Как онбордить новичков в гибридной рабочей среде?

Лето настойчиво не хочет уходить и бьет все возможные температурные рекорды, а мы разбираемся в исследовании на любопытную тему.

Во время пандемии компании исследовали новые способы работы, которые бросали вызов устоявшимся убеждениям. Многие компании, включая Microsoft, увидели преимущества гибкой работы и хотели предоставить сотрудникам возможность продолжать работать гибридно, при этом соблюдая баланс с потребностями организации.

Одним из аспектов работы, который изменился в эпоху удаленки и продолжает развиваться, является адаптация: ключевой момент для новичков, чтобы наладить связи со своим руководителем и командой. Многие компании адаптировались к удаленной адаптации и продолжают онбордить новых сотрудников таким образом, в то время как другие возвращаются к очным программам. В исследовании задались вопросом: какой идеальный способ адаптации новых сотрудников сегодня? Есть три ключевых инсайда:

1. Несколько дней личного общения сильно бустят онбординг. Данные показывают, что по сравнению с новичками, которые никогда не видели своего менеджера или команду лично, те, кто проводят один или два дня в месяц со своим менеджером и командой в течение первых 90 дней:
◦ Говорят, что их менеджеры играют более активную роль (+ 6%);
◦ Больше выполняют значимую работу (+ 4%);
◦ Более удовлетворены своим опытом адаптации (+ 5%)
Эти результаты показывают, что личное время во время адаптации полезно. Предоставление возможности новичку встретиться со своим менеджером и командой может помочь наладить отношения, улучшить коммуникацию, развить чувство компетентности в выполнении задач, получить более сильную поддержку от членов команды и повысить ценность общего опыта адаптации. Однако нахождение в офисе большую часть времени (более 60% рабочих дней) не приносит никакой дополнительной ценности для краткосрочных (первые 90 дней) или долгосрочных результатов адаптации. Новички, которые часто видели свои команды (более 30% дней), сообщили о значительно более низких баллах по двум 90-дневным маркерам адаптации — соответствие ожиданиям работы (-5% баллов) и вклад в успех команды (-6%).

2. Однако, для некоторых групп нужно больше личного общения. Результаты исследования показывают, что новым сотрудникам, которые только начинают свою карьеру, может потребоваться больше личного взаимодействия в рамках адаптации, чтобы узнать, чего от них ожидают, прочувствовать культуру и понять, как добиться успеха в новой среде. Напротив, новые сотрудники, которые имеют больше опыта в отрасли, не видят тех же преимуществ от частого посещения офиса.

3. Наибольшую ценность представляет системный подход к адаптации. Хотя индивидуальные подходы к разным группам новых сотрудников полезны, для максимизации возврата инвестиций в онбординг важно предоставить некоторые элементы, которые будут полезны всем группам. Главные факторы, которые имеют наибольшее значение, — это ясность в отношении обязанностей, обратная связь, и ресурсы, которые помогут им ответить на вопросы. Новички, у которых эти факторы сыграли будут:
◦ В три-четыре раза чаще способствовать успеху своей команды в течение первых 90 дней;
◦ В пять-семь раз чаще удовлетворены своим опытом адаптации.
Менеджерам необходимо обеспечивать структуру, согласовывать ожидания от работы, назначать новому сотруднику помощника по адаптации, устанавливать контрольные точки адаптации, часто давать действенную обратную связь. Новички, менеджеры которых играют активную роль в их адаптации, в 3,5 раза чаще будут удовлетворены своим опытом адаптации и в 1,5 раза чаще будут чувствовать, что вносят вклад в успех своей команды. В гибридном мире роль менеджера в адаптации является ключевым фактором удовлетворенности новых сотрудников своим опытом адаптации.

И в итоге, сотрудники получают выгоду от обоих вариантов: гибкого графика работы и личного общения. Важен баланс и внимание к процессу адаптации в целом, и конечно же включенность руководителей.

Всем хороших выходных 🤗

Про голых королей

Как это часто бывает, смотришь ты на компанию, в которой есть некое количество департаментов. Компания, ну предположим большая, в ней постоянно много какой-то движухи происходит. Делаются проекты и проектики, а временами, страшно сказать, трансформации. И сотрудники, в большинстве своем существуют в некоей дихотомии выживания. С одной стороны, на всех общих встречах с руководителями департаментов, при придумывании очередной (часто бредовой идеи) все кивают головой, а некоторые даже поддерживают. С другой, на любом безопасном расстоянии от этих встреч (в курилке, в баре, в коридоре) идет ядовитое обсуждение того, что “У нашего-то, совсем кукуха свистит, я такой дурю давно не видел”.

А не уходят люди из этого места, потому что STI/LTI и прочие радости жизни крепенько держут на привязи. Ну и получается как в известном анекдоте про крестик и трусы. При этом директора департаментов почти всегда пребывают в своем пузыре искажения реальности, в котором им кажется, что все что они делают - тотальное благо, ведь подчиненные то - вон как довольны, кивают, чета делают. Мы вон даже опросы вовлеченности проводим, и она у нас зашкаливает (еще б ей не зашкаливать, цифра по вовлеченности в целях стоит, а за выполнение годового бонуса можно треть ипотеки закрыть).

И получается такое королевство кривых зеркал, где одни знают неудобную правду, но ни за что ее не расскажут, а вторые и о правде не догадываются, потому что живут иллюзией. Корпоративная такая матрица, где синих таблеток не подвезли.

И это я все к чему, дружочки, если с вами все и всегда соглашаются, а вы при этом большой руководитель, то в 99% случаев это говорит не о том, что вы гениальны, а о том, что вокруг вас та же самая матрица. Правда, вот штука вся в том, что ни одни колоссы, на глиняных ногах, стоят уверенно ровно до первого серьезного землетрясения, а потом становятся достоянием истории, а это, не совсем похоже на бизнес-план.

#сережинымысли

Уже сегодня мы собираемся на 9ю оффлайн встречу канала #безвотэтоговотвсего в прекрасном офисе Авито с нашими друзьями-экспертами. Перед нами бомбическая тема - как же все-таки управлять эффективностью в продукте и техе? Что же с ней делать, если не понятно с какой стороны подойти и нужно ли вообще там все измерять?

Всем кто зарегистрировался очно - мы ждем вас в 18:30 на Лесной 7(вход А, 15 этаж), не забудьте с собой документы.

Всем, кто не смог или не успел - смотрите нас в ВК и на Ютубе (трансляция включится в 19-00)

Будет огненно, до встречи )

Работайте головой, а не 8 часов

Не, ну право слово, на дворе был 2024 год. Маск активно собирался чото там колонизировать, Open AI представил очередную версию ChatGPT, а вокруг все еще была орда руководителей, которым было важно, сколько часов на работе проводит их сотрудник.

То есть еще раз. Не результат работы, не качество, не объем, не уровень креативности. Важно, что тело погрузилось в кресло в 9 и выгрузилось не раньше, чем в 18. И ребятушки, вот даже для джуновых ролей в креативной сфере (ИТ, продукт и около) нет важности в количестве часов, есть важность в результате.

Особенной дичью в 2024 году считаю отслеживание по СКУДу времени прихода/выхода сотрудников и отправки репорта на эту тему руководителю. И ладно бы это была редкость, так нифига подобного, множество компаний усердно отслеживают эту историю и, морща лоб, делают выводы.

Если вы хотите, чтобы люди больше работали, то стимулом к этому должно быть не требование о пребывании в офисе/зумах по 8 часов, а интересные задачи, сложные вызовы, вменяемая команда и здравый смысл. Тогда будете сами их выгонять по воскресеньям из офиса домой, потому что будут хотеть еще и еще проводить время в работе (что плохо, но в другую сторону).

Ну и ради бога, если вот прямо сейчас вы задаетесь вопросом, почему, скажем Петров, пришел на работу на час позже, и ушел на час раньше, то отложите эту хрень в сторону и вспомните, что возможно, именно Петров и вытащил у вас прошлый неберущийся проект. А если нет, и его результаты всегда были плохими, то в общем-то пофигу сколько он времени в офисе проводит, нужно расставаться.

В мире бизнеса настолько много интересных менеджерских штук, займитесь лучше ими, а там, может и интерес для сотрудников на овердостижения придумается.

#сережинымысли

Без долгих предисловий, #безвотэтоговотвсего едет в Питер!

Мы решили, что грешно оставлять нашу любимую аудиторию из города на Неве без оффлайн встреч, поэтому собрались вместе с нашими дружочками из ВКонтакте и вуаля - мы уже в пути )

Тема, которую мы выбрали в этот раз глубока, как та самая Нева - “Как научить айтишку думать про клиента?”.

Кто из нас не хочет, чтобы разработчики парились о клиентском опыте? Чтобы решения рождались не потому-что “так технически прикольно”, а потому что это обеспечит рост клиентской базы? А как вообще научить думать о клиенте, если такой привычки нет?

Об этом всем поговорят наши прекрасные спикеры:

- Василий Гигаури, СТО Честного знака
- Сергей Федотов, СТО ГИД (Gazprom ID)
- Михаил Гаврилов, VP Банка Санкт-Петербург
- Александр Швец, Директор по ИТ ВКонтакте

Обещаем интереснейшую панельную дискуссию и классный нетворкинг после нее, бегите регистрироваться и пересылайте своим Питерским дружочкам.
Встречаемся 23 октября, в 18:30 на набережной реки Мойки, 73 (офис ВКонтакте у Красного Моста). Будет огненно )

4 мысли про увольнения

Вообще каждый руководитель сталкивается на каком-то этапе своей карьеры с увольнениями. Временами это сценарий про сокращения, когда история массовая и в целом там руководитель немного в другой роли играет. Там часто истории про “ну ты пойми, тяжелые времена, вот тебе твои два оклада, спасибо-пожалуйста”.

Но когда-то случается тот самый момент, когда вы в первый раз решаете уволить кого-то самостоятельно. Причин тому может быть великое множество, давайте возьмем самые непростую. Итак, вы решили уволить сотрудника из за низкой производительности. Что же делать и чего избежать?

1. Продумайте аргументы и “тот самый разговор” заранее. Скорее всего, если вы до этого людей не увольняли, для вас это будет адский стресс. Особенно если здесь ситуация “человек хороший - а результаты плохие”. И последние чего вы хотите в стрессе это фристайлить. Поэтому заранее думаем как построить рассказ

2. Не выдумывайте “версии правды”. В первое увольнение часто очень сложно говорить правду лоу-перформерам. Вроде как в этом ничего противоестественного нет, но люди начинают сочинять сложные истории выворачивая факты наизнанку. В результате наш увольняемый бесится (резонно, он лоу перформер, но не идиот) и вы все только усложняете. Если у вас есть факты про производительность - оперируйте фактами. Если это субъективно и вам “кажется” - скажите так прямо, будет неказисто, зато честно.

3. Начинайте сразу с сути. В прекрасном Moneyball Билли Бин учил своего коллегу как сообщать что игроки его бейсбольной команды были проданы в другой клуб. Основная мысль была ровно в том, что нужно начинать с факта :”мы тебя обменяли”, а уже потом коротко причины и смысл. Точно нет смысла здесь лепить “бутерброд” похожий на то, как все еще учат давать фидбек. Не нужно полчаса рассказывать “какой сотрудник был хороший”, чтобы в конце подвести к “но нам нужно расстаться”. И себя и сотрудника мучать будете.

4. Не вините себя сверх меры. Часто бывает, что для молодого руководителя первое увольнение превращается в парад самобичевания. “Я не смог его воспитать, я не был хорош как руководитель, я вообще никуда не гожусь”. Чтобы не попадать в ловушку из Головоломки-2 (я все еще ее рекомендую примерно всем) помните о том, что вы не всесильны, и бывают случаи, в которых вы и правда ничего сделать не могли.

Увольнения - неприятный процесс, который, однако, для большинства руководителей дает очень серьезный буст в развитии. В своей карьере мне приходилось много увольнять своими руками, и часто это было не супер элегантно, а с ошибками. И если бы меня кто-то в самом начале хоть немного этому научил - дров было бы наломано сильно меньше. Поэтому если прямо сейчас вы мозжечком чувствуете, что кого-то из команды нужно уволить, но вам страшно и вы не понимаете как - начните со структурирования, посоветуйтесь с руководителем (а если нужно с кем-нибудь смышленым со стороны) и действуйте. И вам и сотруднику в итоге точно это пойдет на пользу.

#сережинымысли

Главные вопросы, которые следует задать обдумывая оффер

Субботнее утро 21 сентября упорно притворяется летом, мы радуемся этому факту и изучаем вопросик, актуальный для всех, кто решил, что осень - самое время менять работу.

Вы ждали этого, надеялись на это, мечтали об этом, и вот, наконец, это здесь: оффер ваш. Поздравляем! Принятие серьезных решений начинается только тогда, когда оффер у вас в руках, до этого могут быть лишь фантазии. Теперь вы должны взвесить не только зарплату и льготы, но и потенциал роли, баланс между работой и личной жизнью, который она предлагает, и соответствуют ли атмосфера компании вашим собственным. «Когда вы проходите собеседование, работодатель имеет власть», — говорят авторы статьи. «Но когда вы получаете предложение, все меняется».
Использование этого рычага может показаться пугающим, но это возможность, которую вы не должны упускать. Есть несколько важных вопросов, которые могут помочь в процессе:

1. Что я упускаю из виду? Во время собеседования вы были сосредоточены на получении работы. Однако эта целеустремленность могла привести к тому, что вы сделали предположения или упустили из виду важные детали о должности или компании. Например, вы можете быть настолько захвачены престижем компании или перспективой большей зарплаты, что проигнорируете рассеянную личность вашего менеджера или то, что жесткие требования компании к посещаемости могут испортить вашу семейную жизнь. Устраните свои сомнения, выявите слепые пятна и пройдитесь по всем частям работы или организации, которые кажутся немного неуверенными.

2. Какова на самом деле культура компании? Получить реалистичное представление о культуре компании со стороны может быть сложно, поэтому будьте внимательны к тонким сигналам. Начните с размышлений о своем опыте собеседования. Обратите внимание на любые признаки нездорового баланса между работой и личной жизнью, например, компания назначает собеседования поздно вечером или часто отправляет электронные письма в выходные. В идеале пораспрашивайте текущих сотрудников компании про их мотивацию.

3. Какой на самом деле мой потенциальный начальник и сможем ли мы найти общий язык? Эксперты рекомендуют открыто поговорить с вашим потенциальным начальником о его подходе к управлению и о том, как он соотносится с вашим стилем работы и предпочтениями. «Вы должны чувствовать себя комфортно во время этого разговора, потому что вам в любом случае придется обсуждать эти вещи, если вы решите устроиться на эту работу», — говорит она. «Если вам некомфортно выражать себя и свои потребности, это может быть не лучшее место для работы». Поговорите со своим потенциальным начальником о том, как он видит успех в команде и чего он ожидает от людей, работающих под его началом.

4. Каков мой потенциал роста в организации? Еще одним важным фактором является то, «поможет ли работа вам добраться туда, куда вы хотите пойти». Постарайтесь сначала подумать о долгосрочных карьерных целях, включая то, где вы видите себя через пять-десять лет. Затем подумайте, может ли эта роль предоставить необходимые навыки, образование или наставничество для поддержки вашего роста. Помните, что возможности роста иногда могут быть приукрашены, когда компания пытается вас переманить, поэтому важно выполнить собственную домашнюю работу и провести расследование в LinkedIn. Посмотрите на карьерные пути нынешних сотрудников, чтобы получить представление о внутренних повышениях, среднем сроке пребывания в должности и показателях текучести кадров.

Невозможно предсказать, как сложится работа, но задавая себе и другим правильные вопросы, вы можете получить более четкое представление о том, чего ожидать. Ваша цель, простая и понятная, — принять обоснованное решение и помочь предотвратить сожаления. В конце концов, «жизнь слишком коротка, чтобы попадать в ситуацию, когда вы думаете: «Ого, жаль, что я не знал этого раньше»».

Всем хороших выходных 🤗

Меня хотят уволить, что делать?

Жизненные ситуации бывают разными, например вот работали вы долго и счастливо в своей большой и красивой компании с логототипом нарядных цветов. И ничего не предвещало беды, но ее продали в один день новым акционерам. А те решили, что смена декораций еще ни одному театру не мешала, и пошли массово менять менеджмент. И так получилось, что вы оказались среди тех, кого, кажется хотят уволить. Причем в этом сценарии есть четкая зависимость и логика, но часто бывает когда вас начинают “хотеть уволить” с гораздо менее прозрачной логикой.

И вот, зовут вас в темную темную переговорку и предлагают вам покинуть дивный корпоративный мир. Давайте сразу возьмем плохой сценарий, когда вам не могут привести фактов/аргументов о причинах увольнения, а просто предлагают закончить отношения. Что же можно делать и чего лучше не делать?

1. Никто вас не уволит в один момент. Так устроена вся эта история с увольнениями в нашем законодательстве, что сценарий из американского фильма в виде “Босс, привет - Ты уволен - собираю коробку и ухожу” у нас невозможен, если только у вас нет самостоятельного желания собрать коробку, написав заявление по собственному желанию. Во всех иных случая увольнение это переговорный процесс

2. Переговорный процесс таковым называют, потому что стороны пытаются поговорить и, в идеале, договориться. И важно помнить о том, что в подобных процессах вы в сильной позиции. Коль скоро компания решила с вами расстаться - это ее геморрой. Да, вам чертовски неприятно, но что было, то было, а теперь ваша задача правильно уйти

3. Правильно уйти это вообще тонкое искусство выбора и искушения. Всем известны легендарные выходы с 100500 окладами, когда сотрудники на белом коне выскакивали из зловредной организации в новую, дивную жизнь. Но, как и в любом примере с ошибкой выжившего, не все знают об обратной стороне получения этих окладов, которая может выглядеть как месяцы сложнейших переговоров, психологических издевательств друг над другом, попыткой подловить сотрудника и компанию с обоих сторон и прочие радости. И, кажется, этот выбор для себя делает каждый: хочу уйти быстро и безболезненно, но с небольшими деньгами или без них или я готов долго гнать этот велосипед

4. Важная часть предыдущего пункта: рынок маленький и все всех знают. И вот эта история про “я буду увольняться полгода, они там все кровью умоются, но я свое заберу” очень быстро станет известна за пределами вашей компании, особенно если вы руководитель среднего-высокого уровня. Ну и не могу сказать, что она будет работать на вашу карму в плюс, скорее потенциальные работодатели поймут, что в случае чего и с ними будет так же. В общем история про репутацию точно существует, как бы многие не надеялись на обратное.

И короче говоря, увольнение, это постоянный процесс взвешивания плюсов и минусов и внутреннего диалога с собой. Главное пожалуй, как бы сложно не было, оставаться в этой истории с холодной головой. Потому что самым важным при вашем увольнении, в итоге, будет не мешок с деньгами, а ваше душевное равновесие. Ну чтобы мешок с деньгами не пришлось на его восстановление тратить.

#сережинымысли

Чтобычто vs берешь и делаешь

Просто представьте, командир вам кричит: “Вперед, в атаку!”, а вы ему:
- Чтобы что?
- Какую проблему мы решаем?
- Какие метрики улучшаем?
- Как мы поймем, что атака прошла успешно?

Казалось бы забавно, но за последние лет 10 мы все сильно постарались, чтобы раскачать “чтобычтошное” мышление решая проблему бездумного делания чего бы то ни было ради делания. И вот вопрос, где же грань между тем, чтобы до упора умирать в “чтобышто” vs “не выпендриваться и просто уже сделать”?

Вопрос не самый очевидный, но мне кажется интересным попробовать развести эту историю по разным углам:

1. Для чего компаниям нужна культура “чтобышто”? В первую очередь, для того, чтобы правильным образом рационально использовать ресурсы на изменения. Ну то есть вот есть у вас ограниченное количество разработчиков, и их нужно прям рационально использовать. И вот культура “чтобышто” в этом случае лучший друг. То же самое в отношении принятия стратегии (которая по сути дела является все той же фокусировкой ресурсов) - “чтобыштошность” помогает когда мы хотим доковыряться до того куда и главное зачем мы собираемся тратить ресурсы

2. Зачем компаниям нужен режим “берешь и делаешь”. На мой вкус есть две истории: первая - это операционные процессы. То, что годами отработано, очевидно и работает как часы не требует постоянного сомнения. Условно если в футболе нужно забивать мяч в ворота то нападающий не задает вопросов “почему”, он старается придумать лучшее “как”. Так и в компаниях, есть очень ограниченный ряд функционирующи операционных процессов в которых нужно брать и делать потому что это подтверждено метриками и временем. Вторая тема это кризис. Часто в кризисы нужна смена лидерского стиля и вместо “чтобычтошного” режима нужно перейти в сугубо практичный режим “берешь и делаешь”. Да, не всем приятно, но когда время ограничено а решения нужно принимать быстро - модель работает

И получается так, что главное не заиграться в ту или иную сторону и уметь работать в двух режимах. Причем на всех уровнях. И это вот джедайство верхнего уровня, с которым лидеры часто не справляются, и чиня очередной кризис не выходят из режима “заткнулись и делаем”. Как здесь балансировать - вопрос не простой. Но кажется, что в этом балансе и кроется успех.

#сережинымысли

Мы с дружочками из Neogenda еще весной много поговорили про то, как строить команды, внедрять изменения, работать с сопротивлением и всякими этими вашими трансформациями. А вот собственно и результат.

Внутри про:
- стратегию и консалтинг
- механизмы донесения информации
- как быть, если люди не хотят расти
- с чего начать перестройку команды

И всякое другое интересное)

Как не творить дичь при создании продуктов?

В понедельник у меня были съемки с Амитом Пурохитом, экс-топ менеджером Amazon, который по праву считается одним из самых экспертных экспертов в теме продукта. И среди прочего мне понравилась одна простая, но как мне кажется суперполезная мысль.

Мы рассуждали о том, что часто компании бросаются сразу разрабатывать "продукт", не понимая собственно что и для кого они делают. Плюс минус рынок научился в delivery и часто это такая история про "нас никому не сбить с пути, нам все равно куда-идти". Есть разработчики - будут разрабатывать.

Реже крупный бизнес вспоминает, что вообще в основе всего этого добра стоит клиент. И неплохо бы подумать для кого и что мы делаем. Но и здесь часто случается "паралич discovery" когда нам сам процесс бесконечных касдевов, А/Б тестов и коридорных опросов делать прикольнее, чем остановиться и подумать.

И вот ровно о последнем Амит и дал совет: прежде чем начинать дискавери и уж тем более деливери сядьте и напишите пресс-релиз. Прям вот настоящий пресс-релиз, в котором сказано что ваш продукт успешно вышел на рынок, что у него есть ряд преимуществ и уникальностей и что он со всех сторон хорош. Приведите там пару цитат пользователей, которые рассуждают про ваш продукт, а может и цитату вашего большого босса, который рассказывает о его важности и значимости. В общем попробуйте это описать на 1 странице. Дада, прям выдумать все нужно, т.к. в этой точке у нас нет ровным счетом ничегошеньки. Результат очень сильно удивит, потому что главное, зачем мы делаем это упражнение это фокус, замедление и думание в самом широком смысле этого слова. Сама задачка заставляет нас очень сильно думать. И часто может оказаться, что в результате размышлений мы понимаем, что здесь в общем-то ни сегмента нужного, ни клиентов довольных и, как следствие, нет нужды этот продукт даже запускать.

А в системе координат, когда ресурс ограничен способность делать правильные вещи vs делать вещи правильно, на мой вкус, одна из ключевых.

А эфир с Амитом скоро выйдет, там еще много ценных мыслей, не переключайтесь )

#сережинымысли

Аттенсионе, дружочки!

Напоминаем, что уже 23 октября пройдет наша выездная оффлайн встреча в Питере. И в этот раз мы взяли тему, которая сама по себе огого. Будем говорить о том, как же научить айтишку думать про клиента.

Вообще это какой-то ящик пандоры, но нам его немного приоткрыть интересно, обязательно поговорим про:

⁃ как крупные и не очень компании вовлекают всю команду в создание продукта
⁃ как побеждать пофигизм разработчика, который просто пишет код от забора до обеда
⁃ как перестроится в клиентоцентричность, если раньше никто в нее не умел
⁃ и многое другое

Про эти прекрасные темы будут рассуждать наши супер-спикеры:

⁃ Василий Гигаури, СТО Честного знака
⁃ Сергей Федотов, СТО ГИД (Gazprom ID)
⁃ Михаил Гаврилов, VP Банка Санкт-Петербург
⁃ Александр Швец, Директор по ИТ ВКонтакте


Как видите, компания собралась достойнейшая, поэтому самое время успевать регистрироваться. Ну и площадка для встречи, прямо скажем, будет крутейшая.
Встречаемся 23 октября, в 18:30 на набережной реки Мойки, 73 (офис ВКонтакте у Красного Моста). Будет огненно )