Почему вокруг все так хреново с целеполаганием?
Вообще, казалось бы в этом нашем с вами бизнесе есть очевидные штуки. Ну типа, что нужно приходить на работу, делать вовремя результат, не бить коллегу по кабинету клавиатурой по зубам. Ну и кажется тоже очевидным, что в современной компании должна быть нормально работающая система целеполагания. Ведь, если мы не самурайский клуб по интересам, то каждому сотруднику компании нужно понимать цель. И тут мы сталкиваемся с действительностью, в которой и правда было бы проще быть самураем, потому что:
1. Целеполагание удел HR. Когда-то где-то решили, что HR проклят, и сказал верхновный некий архидемон - вот теперь все HR-директора будут бегать за своими коллегами и заставлять их цели в таблички вносить. Так и получилось. То есть сюр ситуации заключается в том, что один из главных процессов в компании (а главный он потом, что фокусирует ресурсы) вместо того чтобы думать/тюнить/внедрять топ-менеджментом вместе отдают HRD и он в этой ситуации оказывается всегда в лучшем случае просто виноватым. Целеполагание это задача уровня первого лица компании и его управляющей команды. Я не только про “родить цели на год” я и про ревизию формата и поиск оптимальных вариантов процесса управления целями
2. Цели и задачи у большинства перепутаны. Видимо это что-то из системы образования, но регулярно в целях у людей написано “внедрить Х вовремя”, “запустить проект Y”, или что-нибудь фееричное вроде “обеспечить выполнение 2 части плана, состоящего из 3 частей”. Ребята, не надо так. Задачи это способ достижения цели, они по пути могут и должны меняться. Цель это некое измененное состояние компании/отдела/процессов, описаное максимально циферно-четко. А какими задачами вы к этой цели пришли - решите в процессе
3. OKR головного мозга примерно всюду. Где-то лет 10 назад мимо России ехал грузовик с умными книжками, и он перевернулся. Оттуда выпала книжка Лалу про организации будущего, прямо на стол уважаемого человека упала книжка Рэя Далио ну и мимоходом выпала какая-то литература по теме OKR. И всем так понравились эти три буквы, красивые и уверенные в себе и даже гугл вон по ним работает, что все побежали внедрять. Как и в случае со скрамами внедрить решили только то, что просто и понятно, по итогу получилась полная херня, но раз в квартал и ооооочень амбициозная. Короче, ребят, если вы пытаетсь в OKR (или любую другую методологию) изучите пожалуйста матчасть, там не дебилы писали важные вещи. И как в случае со сборкой холодильника, нет, оставить только красивую дверь, а остальное выкинуть - не получится
Большинству наших клиентов мы проводим диагностики и разбираемся в системе целеполагания и, как правило, начинается приведение организации в порядок именно с этого. Но если вы прямо сейчас думаете о том, как бы так по легкому это целеполагание внедрить - потратьте чуть больше времени, изучите эту историю, тема не просто важная. Это фактически кровеносная система вашей компании, особенно если к ней бонусы привязаны. И значит, если вы не самурай эпохи Мэйдзи - на это точно стоит потратить свое время.
#сережинымысли
Вообще, казалось бы в этом нашем с вами бизнесе есть очевидные штуки. Ну типа, что нужно приходить на работу, делать вовремя результат, не бить коллегу по кабинету клавиатурой по зубам. Ну и кажется тоже очевидным, что в современной компании должна быть нормально работающая система целеполагания. Ведь, если мы не самурайский клуб по интересам, то каждому сотруднику компании нужно понимать цель. И тут мы сталкиваемся с действительностью, в которой и правда было бы проще быть самураем, потому что:
1. Целеполагание удел HR. Когда-то где-то решили, что HR проклят, и сказал верхновный некий архидемон - вот теперь все HR-директора будут бегать за своими коллегами и заставлять их цели в таблички вносить. Так и получилось. То есть сюр ситуации заключается в том, что один из главных процессов в компании (а главный он потом, что фокусирует ресурсы) вместо того чтобы думать/тюнить/внедрять топ-менеджментом вместе отдают HRD и он в этой ситуации оказывается всегда в лучшем случае просто виноватым. Целеполагание это задача уровня первого лица компании и его управляющей команды. Я не только про “родить цели на год” я и про ревизию формата и поиск оптимальных вариантов процесса управления целями
2. Цели и задачи у большинства перепутаны. Видимо это что-то из системы образования, но регулярно в целях у людей написано “внедрить Х вовремя”, “запустить проект Y”, или что-нибудь фееричное вроде “обеспечить выполнение 2 части плана, состоящего из 3 частей”. Ребята, не надо так. Задачи это способ достижения цели, они по пути могут и должны меняться. Цель это некое измененное состояние компании/отдела/процессов, описаное максимально циферно-четко. А какими задачами вы к этой цели пришли - решите в процессе
3. OKR головного мозга примерно всюду. Где-то лет 10 назад мимо России ехал грузовик с умными книжками, и он перевернулся. Оттуда выпала книжка Лалу про организации будущего, прямо на стол уважаемого человека упала книжка Рэя Далио ну и мимоходом выпала какая-то литература по теме OKR. И всем так понравились эти три буквы, красивые и уверенные в себе и даже гугл вон по ним работает, что все побежали внедрять. Как и в случае со скрамами внедрить решили только то, что просто и понятно, по итогу получилась полная херня, но раз в квартал и ооооочень амбициозная. Короче, ребят, если вы пытаетсь в OKR (или любую другую методологию) изучите пожалуйста матчасть, там не дебилы писали важные вещи. И как в случае со сборкой холодильника, нет, оставить только красивую дверь, а остальное выкинуть - не получится
Большинству наших клиентов мы проводим диагностики и разбираемся в системе целеполагания и, как правило, начинается приведение организации в порядок именно с этого. Но если вы прямо сейчас думаете о том, как бы так по легкому это целеполагание внедрить - потратьте чуть больше времени, изучите эту историю, тема не просто важная. Это фактически кровеносная система вашей компании, особенно если к ней бонусы привязаны. И значит, если вы не самурай эпохи Мэйдзи - на это точно стоит потратить свое время.
#сережинымысли
👍32🔥14❤6
Вообще к нам на канал за последний месяц пришло много новых участников и тут, как по волшебству подоспело неплохое интро. Парни из Код9 позвали меня на свой подкаст, в котором мы помучали набор достойных тем, там и про эффективность, которую мы собираемся обсуждать на ближайшей оффлайн встрече и про трансформации, и про то из чего состоит Faust Consulting и вообще про Сережину биографию и всякие истории вроде путешествий с котом на поезде )
Короче здесь видео на удобной платформе:
- Youtube
- Rutube
- Vk видео
Аудио на Яндекс Музыке
А здесь статеечка в которой можно текстолюбам почитать выжимку 😎
Короче здесь видео на удобной платформе:
- Youtube
- Rutube
- Vk видео
Аудио на Яндекс Музыке
А здесь статеечка в которой можно текстолюбам почитать выжимку 😎
👍11🔥9❤7
Как понять, что пора менять работу?
Круто, когда работа приносит удовольствие. Когда каждый день тебя просто плющит во все стороны от того, насколько крутые штуки вы делаете. И периодически, среди знакомых попадаются такие индивидуумы, и мы за них, конечно, всегда радуемся.
Большинство на вопрос “ну как у тебя на работе?” отвечает чем-то в диапазоне “Нуу так себе / норм”. И совершенно нормально, когда работа не похожа на город из My Little Pony, поэтому и оттенки серого так часто проявляются.
Но при этом часто нет нет да и поскребывают кошки на душе, когда в баре ты встречаешься с другом, а он рассказывает что поменял работу на новую, и на ней круто и денег накинули и задачи интересные и офис с видом красивым, не то, что твой бетонный завод за окном. И в этот момент инстинктивно хочется того же, что-то поменять, и хвастаться потом себе и всем. Но как на самом деле понять, что пора менять работу?
Мне кажется, что ответы разные, и они исходят из вашего ресурса и внутренней амбциии, вариантов много, но вот два основных:
1. Самый очевидный, это если вы систематически (ну скажем больше 50% дней в месяце) просыпаетесь с мыслью, что вам скучна и неинтересна ваша работа - это самый понятный звонок. Это что-то вроде нежелания идти, ну скажем на физику в 10м классе (терпеть ее в не мог), вот прям понимаешь что это нужно, но при любой возможности - лучше бы свинтить
2. Вас может бесить (местами очень сильно) текущая работа, но вы понимаете, что еще год-два она работает на вас. На ваше резюме, на ваш опыт. И тут не срабатывает первый паттерн, и вы взвешиваете для себя то время, которое вы еще готовы “потерпеть” происходящее. Главное точно понимать чему вы учитесь (или какие строчки в резюме зарабатываете). И если время вышло - сматываем удочки.
В общем-то, как обычно, самое главное это осознанность. Очень полезно раз в квартал (даже если у вас нет stay interview, о которых мы тут недавно писали) останавливаться на часик и рисовать на листочке простенький майндмэп, отвечающий на вопрос “пора ли мне менять работу или все ок”. Со временем этот внутренний чек будет занимать минут 15, зато точно поможет избежать состояния неосознанного нахождения в клетке. И еще, если решили менять работу - решайте раз и насовсем. Не нужно игрищ с самим собой в режиме “ой я ухожу / ой нет я остаюсь” по три раза на день, от этого и вам и окружающим только хуже будет.
#сережинымысли
Круто, когда работа приносит удовольствие. Когда каждый день тебя просто плющит во все стороны от того, насколько крутые штуки вы делаете. И периодически, среди знакомых попадаются такие индивидуумы, и мы за них, конечно, всегда радуемся.
Большинство на вопрос “ну как у тебя на работе?” отвечает чем-то в диапазоне “Нуу так себе / норм”. И совершенно нормально, когда работа не похожа на город из My Little Pony, поэтому и оттенки серого так часто проявляются.
Но при этом часто нет нет да и поскребывают кошки на душе, когда в баре ты встречаешься с другом, а он рассказывает что поменял работу на новую, и на ней круто и денег накинули и задачи интересные и офис с видом красивым, не то, что твой бетонный завод за окном. И в этот момент инстинктивно хочется того же, что-то поменять, и хвастаться потом себе и всем. Но как на самом деле понять, что пора менять работу?
Мне кажется, что ответы разные, и они исходят из вашего ресурса и внутренней амбциии, вариантов много, но вот два основных:
1. Самый очевидный, это если вы систематически (ну скажем больше 50% дней в месяце) просыпаетесь с мыслью, что вам скучна и неинтересна ваша работа - это самый понятный звонок. Это что-то вроде нежелания идти, ну скажем на физику в 10м классе (терпеть ее в не мог), вот прям понимаешь что это нужно, но при любой возможности - лучше бы свинтить
2. Вас может бесить (местами очень сильно) текущая работа, но вы понимаете, что еще год-два она работает на вас. На ваше резюме, на ваш опыт. И тут не срабатывает первый паттерн, и вы взвешиваете для себя то время, которое вы еще готовы “потерпеть” происходящее. Главное точно понимать чему вы учитесь (или какие строчки в резюме зарабатываете). И если время вышло - сматываем удочки.
В общем-то, как обычно, самое главное это осознанность. Очень полезно раз в квартал (даже если у вас нет stay interview, о которых мы тут недавно писали) останавливаться на часик и рисовать на листочке простенький майндмэп, отвечающий на вопрос “пора ли мне менять работу или все ок”. Со временем этот внутренний чек будет занимать минут 15, зато точно поможет избежать состояния неосознанного нахождения в клетке. И еще, если решили менять работу - решайте раз и насовсем. Не нужно игрищ с самим собой в режиме “ой я ухожу / ой нет я остаюсь” по три раза на день, от этого и вам и окружающим только хуже будет.
#сережинымысли
❤30👍15🔥10
Почему циники менее склонны к успеху.
На дворе последний день лета, для всех оно прошло по разному, но впереди еще больше интересного. А мы продолжаем с субботней рубрикой #сережазаваспочитал и разбираемся в теме циников.
Пятьсот лет назад в своей книге «Государь» Николо Макиавелли давал советы лидерам, пытающимся укрепить свою власть. «[Государь] должен казаться благочестивым, верным, гуманным, правдивым, религиозным и даже быть таковым, — писал он, — но только при готовности, если возникнет необходимость, действовать противоположным образом».
Спустя столетия этот отрывок по-прежнему идеально передает циничное мировоззрение. Циники верят, что люди по сути своей эгоистичны. Это также означает, что взаимодействие между людьми по своей сути является безжалостной дарвиновской борьбой за выживание, где путь к успеху требует перешагивания через или на окружающих вас людей. Многие из нас следуют этой мрачной логике. Более половины родителей считают, что для достижения успеха их дети должны думать о мире как о суровом и опасном.
По словам легендарного профессора менеджмента Сумантры Гошал, студентов MBA учат, что «компании должны конкурировать не только со своими конкурентами, но и со своими поставщиками, сотрудниками и регулирующими органами». В Кремниевой долине, где я работаю, блестящие, но токсичные лидеры, такие как Стив Джобс, восхваляются и — слишком часто — подражают. Следуя совету Макиавелли, циники жертвуют отношениями и принципами ради победы. Вместо этого исследования показывают, что они проигрывают. Волна новой поведенческой науки обнаружила, что на протяжении карьеры циничное мышление встает на пути к успеху. Родители могут думать, что их дети будут процветать, если будут видеть мир как конкурентный, но люди с таким мышлением зарабатывают меньше денег и сообщают о более низкой удовлетворенности на работе.
При этом по другим исследованиям за десятилетний период зарплата циниеов растет едва ли на треть быстрее, чем у нециников, и они с меньшей вероятностью будут повышены до руководящих должностей. Проще говоря, циники играют не в ту игру. Успех — это не королевская битва, в которой победитель получает все. Чаще всего люди побеждают, создавая доверительные связи и союзы. И даже если отдельному человеку удается пробиться наверх, его команда часто расплачивается за это. Недавно психологи проанализировали уровни нарциссизма в твитах игроков НБА и обнаружили, что команды с более высоким уровнем нарциссизма выиграли меньше игр. Почему? Чтобы соревноваться на самом высоком уровне, товарищи по команде должны сначала перестать пытаться превзойти друг друга. Если они перехватывают мяч, нарциссические игроки лишают свои команды кооперативного преимущества. Как сказал чемпион НБА Билл Брэдли, «успех группы гарантирует успех отдельного человека, но не наоборот».
Автор статьи дает три совета тем, кто хочет попробовать бороться с внутренним цинизмом:
1. Сделайте Доверие вашим дефолтным принципом. Не “заслужите мое доверие”, а “я доверию, пока меня не подвели”.
2. Боритесь с фантомными нормами. Вместо того, чтобы следовать за теми кто “громче всех орет удобную им правду” - анализируйте реальные данные про свою компанию и обсуждайте их с сотрудниками
3. Будьте первым, кому доверяют. Начните с себя и сделайте так, чтобы цинизм в команде не проявлялся в первую очередь вами. Нельзя менять всех вокруг, кроме себя.
Цинизм неуклонно рос за последние 50 лет, заманивая многих из нас в ироническую ментальную ловушку. Когда люди верят, что они должны пробиваться наверх, у них меньше шансов туда попасть. Но у лидеров есть мощная возможность противостоять этой тенденции, создавая условия, в которых люди могут выражать свое стремление к более совместной, позитивной культуре и видеть это стремление в других.
Всем хороших выходных 🤗
На дворе последний день лета, для всех оно прошло по разному, но впереди еще больше интересного. А мы продолжаем с субботней рубрикой #сережазаваспочитал и разбираемся в теме циников.
Пятьсот лет назад в своей книге «Государь» Николо Макиавелли давал советы лидерам, пытающимся укрепить свою власть. «[Государь] должен казаться благочестивым, верным, гуманным, правдивым, религиозным и даже быть таковым, — писал он, — но только при готовности, если возникнет необходимость, действовать противоположным образом».
Спустя столетия этот отрывок по-прежнему идеально передает циничное мировоззрение. Циники верят, что люди по сути своей эгоистичны. Это также означает, что взаимодействие между людьми по своей сути является безжалостной дарвиновской борьбой за выживание, где путь к успеху требует перешагивания через или на окружающих вас людей. Многие из нас следуют этой мрачной логике. Более половины родителей считают, что для достижения успеха их дети должны думать о мире как о суровом и опасном.
По словам легендарного профессора менеджмента Сумантры Гошал, студентов MBA учат, что «компании должны конкурировать не только со своими конкурентами, но и со своими поставщиками, сотрудниками и регулирующими органами». В Кремниевой долине, где я работаю, блестящие, но токсичные лидеры, такие как Стив Джобс, восхваляются и — слишком часто — подражают. Следуя совету Макиавелли, циники жертвуют отношениями и принципами ради победы. Вместо этого исследования показывают, что они проигрывают. Волна новой поведенческой науки обнаружила, что на протяжении карьеры циничное мышление встает на пути к успеху. Родители могут думать, что их дети будут процветать, если будут видеть мир как конкурентный, но люди с таким мышлением зарабатывают меньше денег и сообщают о более низкой удовлетворенности на работе.
При этом по другим исследованиям за десятилетний период зарплата циниеов растет едва ли на треть быстрее, чем у нециников, и они с меньшей вероятностью будут повышены до руководящих должностей. Проще говоря, циники играют не в ту игру. Успех — это не королевская битва, в которой победитель получает все. Чаще всего люди побеждают, создавая доверительные связи и союзы. И даже если отдельному человеку удается пробиться наверх, его команда часто расплачивается за это. Недавно психологи проанализировали уровни нарциссизма в твитах игроков НБА и обнаружили, что команды с более высоким уровнем нарциссизма выиграли меньше игр. Почему? Чтобы соревноваться на самом высоком уровне, товарищи по команде должны сначала перестать пытаться превзойти друг друга. Если они перехватывают мяч, нарциссические игроки лишают свои команды кооперативного преимущества. Как сказал чемпион НБА Билл Брэдли, «успех группы гарантирует успех отдельного человека, но не наоборот».
Автор статьи дает три совета тем, кто хочет попробовать бороться с внутренним цинизмом:
1. Сделайте Доверие вашим дефолтным принципом. Не “заслужите мое доверие”, а “я доверию, пока меня не подвели”.
2. Боритесь с фантомными нормами. Вместо того, чтобы следовать за теми кто “громче всех орет удобную им правду” - анализируйте реальные данные про свою компанию и обсуждайте их с сотрудниками
3. Будьте первым, кому доверяют. Начните с себя и сделайте так, чтобы цинизм в команде не проявлялся в первую очередь вами. Нельзя менять всех вокруг, кроме себя.
Цинизм неуклонно рос за последние 50 лет, заманивая многих из нас в ироническую ментальную ловушку. Когда люди верят, что они должны пробиваться наверх, у них меньше шансов туда попасть. Но у лидеров есть мощная возможность противостоять этой тенденции, создавая условия, в которых люди могут выражать свое стремление к более совместной, позитивной культуре и видеть это стремление в других.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
Why Cynics Are Less Likely to Succeed
New research in behavioral science has revealed that cynical thinking stands in the way of success in the workplace. Cynics, it turns out, earn less money, report lower job satisfaction, and are less likely to be elevated to leadership positions. That’s because…
❤18👍14🔥6❤🔥3🤡1
Почему корпоративное обучение не работает
Вообще сегодня хоть и не настоящее, но первое сентября, а это значит что много кто пошел за новыми знаниями. Всем, кого ждет эта участь мы желаем большой удачи и вдогонку хочется сказать пару слов об обучении в крупных компаниях.
Когда-то в недрах этих самых компаний появился эчар. Был он молод и юн, называли его отделом кадров и он ни о чем таком не помышлял. Но в какой-то момент родилась идея: “У нас много персонала, но не все из них так умны, как нам хотелось бы. Давайте-ка их обучим!”. И на массовых, скриптуемых профессиях эта идея прям сыграла. Срок “ввода в эксплуатацию” сотрудника и вывод его на медианную производительность ускорился и качество сильно подросло.
Но потом, возникло желание идти дальше и учить не только потоковые роли, а еще айтишников, продактов, в общем всех этих knowledge worker’ов. И тут система стала сбоить и вот почему:
1. В большинстве (за исключением прям крохотной горстки) отделы обучения очень плохо понимают контекст своих обучаемых и работают на совсем другие метрики. Кажется маразмом, но до сих пор в куче организаций самое главное это сколько тренингов в год прочитали (или сколько тренингов приходится на одного сотрудника).
2. Единичиные тренинги не схлопываются в систему. Ну вот есть Сережа-разработчик, и его начальник в начале года, почему-то записал Сережу на три тренинга. Ну например про управление конфликтами, что нибудь лидское, про менеджмент и что-то профессиональное. И вот Сережа поучился на всех трех тренингах, а какой итог? В каких компетенциях Сережа стал лучше, насколько? Как это вообще связано с его треком профессионального развития? Или просто бюджет недотрачивался на тренинги и нужно было сходить куда угодно, чтоб в следующем году не порезали?
3. “У нас есть эчар - вот он пусть и учит”. Это конечно самое дикое, но я прям много раз наблюдал такую суперудобную позицию. Мало того, что этот эчар не нанял вовремя, так мы еще один панч сразу зарядим - он же их и не обучил. А соответственно с меня, как с юнита взятки гладки, все вопросы к HRD
В общем есть нюансики с корпоративным обучением, прямо скажем. Во что же верю я, если коротко? В то, что система внутрикорпоративного образования для непотоковых ролей должна быть органичным продолжением связки “Описание роли - перформанс ревью - оценка компетенций - ИПР”. И вырастать обучение должно именно из индивидуальных планов развития и круто, если есть возможность на следующем перформанс ревью увидеть влияние этого обучение. И роль тех, кто вышеописаную систему придумывает и заставляет работать - это роль руководителей конкретной функции, которой важен рост компетенций. Не эчара, который будет без контекста искать вам тренинги в интернетах, а ваша. При этом эчару на этой поляне работы тоже хватит, от удобной инфраструктуры, до обучения массовых ролей.
Ну и главное, дружочки, проверьте, что у вас не обучение ради обучения, а то очень часто эта система работает по инерции. Пусть лучше будет не «каждому сотруднику по 2 тренинга в году», а селективно, но со здравым смыслом в основе.
#сережинымысли
Вообще сегодня хоть и не настоящее, но первое сентября, а это значит что много кто пошел за новыми знаниями. Всем, кого ждет эта участь мы желаем большой удачи и вдогонку хочется сказать пару слов об обучении в крупных компаниях.
Когда-то в недрах этих самых компаний появился эчар. Был он молод и юн, называли его отделом кадров и он ни о чем таком не помышлял. Но в какой-то момент родилась идея: “У нас много персонала, но не все из них так умны, как нам хотелось бы. Давайте-ка их обучим!”. И на массовых, скриптуемых профессиях эта идея прям сыграла. Срок “ввода в эксплуатацию” сотрудника и вывод его на медианную производительность ускорился и качество сильно подросло.
Но потом, возникло желание идти дальше и учить не только потоковые роли, а еще айтишников, продактов, в общем всех этих knowledge worker’ов. И тут система стала сбоить и вот почему:
1. В большинстве (за исключением прям крохотной горстки) отделы обучения очень плохо понимают контекст своих обучаемых и работают на совсем другие метрики. Кажется маразмом, но до сих пор в куче организаций самое главное это сколько тренингов в год прочитали (или сколько тренингов приходится на одного сотрудника).
2. Единичиные тренинги не схлопываются в систему. Ну вот есть Сережа-разработчик, и его начальник в начале года, почему-то записал Сережу на три тренинга. Ну например про управление конфликтами, что нибудь лидское, про менеджмент и что-то профессиональное. И вот Сережа поучился на всех трех тренингах, а какой итог? В каких компетенциях Сережа стал лучше, насколько? Как это вообще связано с его треком профессионального развития? Или просто бюджет недотрачивался на тренинги и нужно было сходить куда угодно, чтоб в следующем году не порезали?
3. “У нас есть эчар - вот он пусть и учит”. Это конечно самое дикое, но я прям много раз наблюдал такую суперудобную позицию. Мало того, что этот эчар не нанял вовремя, так мы еще один панч сразу зарядим - он же их и не обучил. А соответственно с меня, как с юнита взятки гладки, все вопросы к HRD
В общем есть нюансики с корпоративным обучением, прямо скажем. Во что же верю я, если коротко? В то, что система внутрикорпоративного образования для непотоковых ролей должна быть органичным продолжением связки “Описание роли - перформанс ревью - оценка компетенций - ИПР”. И вырастать обучение должно именно из индивидуальных планов развития и круто, если есть возможность на следующем перформанс ревью увидеть влияние этого обучение. И роль тех, кто вышеописаную систему придумывает и заставляет работать - это роль руководителей конкретной функции, которой важен рост компетенций. Не эчара, который будет без контекста искать вам тренинги в интернетах, а ваша. При этом эчару на этой поляне работы тоже хватит, от удобной инфраструктуры, до обучения массовых ролей.
Ну и главное, дружочки, проверьте, что у вас не обучение ради обучения, а то очень часто эта система работает по инерции. Пусть лучше будет не «каждому сотруднику по 2 тренинга в году», а селективно, но со здравым смыслом в основе.
#сережинымысли
👍17🔥10❤6
Внимание внимание, уважаемые!
Остается всего две недели до 9й оффлайн встречи сообщества, в этот раз нас хостят наши классные друзья
из СРО/СТО клуба Авито. Осталось некоторое небольшое количество билетов, ажиотаж на встречу огромный, за первые сутки разлетелось почти 200 мест.
Мы подумали, что сентябрь - начало нового делового сезона и стремительного роста эффективности в попытке догнать конец года. Ну и естественно в таких условиях не могло было быть другой темы кроме “Эффективность в техе и продукте”. Мне кажется, что это одна из самых интересных тем в современном мире крупных и не очень компаний и их разработки.
Ведь до сих пор не найдены ответы на вечные вопросы:
⁃ Как управлять эффективностью команд разработки?
⁃ Что вообще блин такое эта самая эффективность в разработке?
⁃ Какими метриками должны быть обложены Discovery и Delivery, чтобы легче дышалось лидерам?
⁃ Как все это масштабировать на десятки и сотни команд?
⁃ А может вообще ничего нельзя измерить? Это же творческие профессии
Короче слишком много вопросов без ответов. И по этому поводу мы собираем достойнейшую панельную дискуссию из следующих донов:
⁃ Александр Поломодов, техдир Т-Банка
⁃ Влад Плющев, СТО B2C Сбера
⁃ Ярослав Тулупов, Директор по разработке Avito Pro
⁃ Илья Лосев, СТО Яндекс Crowd
Ну в общем, вы сами знаете, что нужно делать - бежать и срочно регистрироваться пока еще есть места! Встречаемся 17 сентября, в 18:30 в офисе Авито (Лесная 7), обещаем огненную дискуссию и интереснейший нетворкинг )
До встречи!
Остается всего две недели до 9й оффлайн встречи сообщества, в этот раз нас хостят наши классные друзья
из СРО/СТО клуба Авито. Осталось некоторое небольшое количество билетов, ажиотаж на встречу огромный, за первые сутки разлетелось почти 200 мест.
Мы подумали, что сентябрь - начало нового делового сезона и стремительного роста эффективности в попытке догнать конец года. Ну и естественно в таких условиях не могло было быть другой темы кроме “Эффективность в техе и продукте”. Мне кажется, что это одна из самых интересных тем в современном мире крупных и не очень компаний и их разработки.
Ведь до сих пор не найдены ответы на вечные вопросы:
⁃ Как управлять эффективностью команд разработки?
⁃ Что вообще блин такое эта самая эффективность в разработке?
⁃ Какими метриками должны быть обложены Discovery и Delivery, чтобы легче дышалось лидерам?
⁃ Как все это масштабировать на десятки и сотни команд?
⁃ А может вообще ничего нельзя измерить? Это же творческие профессии
Короче слишком много вопросов без ответов. И по этому поводу мы собираем достойнейшую панельную дискуссию из следующих донов:
⁃ Александр Поломодов, техдир Т-Банка
⁃ Влад Плющев, СТО B2C Сбера
⁃ Ярослав Тулупов, Директор по разработке Avito Pro
⁃ Илья Лосев, СТО Яндекс Crowd
Ну в общем, вы сами знаете, что нужно делать - бежать и срочно регистрироваться пока еще есть места! Встречаемся 17 сентября, в 18:30 в офисе Авито (Лесная 7), обещаем огненную дискуссию и интереснейший нетворкинг )
До встречи!
👍11🔥9❤3
Что делать, если ты вышел на новую работу?
Вообще вокруг много людей меняет работу, прям вот каждый день кто-то находит себе новое место (не сразу, после долгих месяцев). И дальше этот первый период, ну скажем вот эти знаменитые 100 дней Наполеона, они всеми воспринимаются очень по разному. Кому-то капец как тяжело от синдрома самозванца, кто-то хочет добиться всего и вся в эти первые 100 дней, в общем это прям такая, киношно-сериальная тема, достойная внимания.
И, кажется, есть несколько мыслей, которые на эту тему можно зафиксировать и которые помогут новичкам, особенно если вы руководитель:
1. Зафиксируйте ожидания от себя. Понятно, что лучше бы сделать это до выхода на работу, но не всегда так бывает. Но коль не получилось - потратьте время, договоритесь о том, что блин от вас хотят в этой компании. Лучше запишите это на бумажке и повесьте у себя и босса на стене (и регулярно черкайте на ней, когда вместе понимаете, что ожидания нужно корректировать). Но ради бога, не гадайте в слепую.
2. Не стремитесь сразу все починить. Когда ты выходишь на новую работу сразу куча таких, очевидностей. Ну вот этого придурка, очевидно, нужно выгнать. А вот этот процесс, очевидно, сделан через жопу. Я вас прекрасно понимаю, но наукой и опытом доказано, что таким выводам нужно, хоть не много, но дать полежать. Потому что придурок, на поверку, может оказаться суперталантливым преемником. А процесс, сделанный через жопу, иметь непреодолимые регуляторные ограничения.
3. Не тащите всех за собой. Я вас понимаю, вам одному, в этой чуждой среде стремно. И вам хочется затащить побыстрее тех, кому вы доверяете. Ну или хотя бы тех, с кем вам комфортно. Это желание очень естественно, но как и в предыдушем пункте, сперва осмотритесь и все взвесьте. Те звездочки, которые сияли на вашем предыдущем месте могут здесь вообще даже и не бликнуть ни разу. Потому что контекст и культура очень важны, и людей нужно подбирать под них, а не только под себя
4. Ну и главное. Не нужно стрематься налажать. Вы как гребаный Христофор Колумб, приплыли на новый континент, и разбираетесь в обычаях индейцев. Вам страшно и непонятно, а индейцы вообще в шоке. И тут не налажать - не получится. И лучше по быстрее допустить ошибку и передоговориться с индейцами, чем пытаться все сделать идеально с первого раза.
Короче, котаны, которые только вышли на новую работу. Вам не просто, но у вас все получится, вы только верьте в себя и периодически оглядывайтесь по сторонам. И все будет хорошо )
#сережинымысли
Вообще вокруг много людей меняет работу, прям вот каждый день кто-то находит себе новое место (не сразу, после долгих месяцев). И дальше этот первый период, ну скажем вот эти знаменитые 100 дней Наполеона, они всеми воспринимаются очень по разному. Кому-то капец как тяжело от синдрома самозванца, кто-то хочет добиться всего и вся в эти первые 100 дней, в общем это прям такая, киношно-сериальная тема, достойная внимания.
И, кажется, есть несколько мыслей, которые на эту тему можно зафиксировать и которые помогут новичкам, особенно если вы руководитель:
1. Зафиксируйте ожидания от себя. Понятно, что лучше бы сделать это до выхода на работу, но не всегда так бывает. Но коль не получилось - потратьте время, договоритесь о том, что блин от вас хотят в этой компании. Лучше запишите это на бумажке и повесьте у себя и босса на стене (и регулярно черкайте на ней, когда вместе понимаете, что ожидания нужно корректировать). Но ради бога, не гадайте в слепую.
2. Не стремитесь сразу все починить. Когда ты выходишь на новую работу сразу куча таких, очевидностей. Ну вот этого придурка, очевидно, нужно выгнать. А вот этот процесс, очевидно, сделан через жопу. Я вас прекрасно понимаю, но наукой и опытом доказано, что таким выводам нужно, хоть не много, но дать полежать. Потому что придурок, на поверку, может оказаться суперталантливым преемником. А процесс, сделанный через жопу, иметь непреодолимые регуляторные ограничения.
3. Не тащите всех за собой. Я вас понимаю, вам одному, в этой чуждой среде стремно. И вам хочется затащить побыстрее тех, кому вы доверяете. Ну или хотя бы тех, с кем вам комфортно. Это желание очень естественно, но как и в предыдушем пункте, сперва осмотритесь и все взвесьте. Те звездочки, которые сияли на вашем предыдущем месте могут здесь вообще даже и не бликнуть ни разу. Потому что контекст и культура очень важны, и людей нужно подбирать под них, а не только под себя
4. Ну и главное. Не нужно стрематься налажать. Вы как гребаный Христофор Колумб, приплыли на новый континент, и разбираетесь в обычаях индейцев. Вам страшно и непонятно, а индейцы вообще в шоке. И тут не налажать - не получится. И лучше по быстрее допустить ошибку и передоговориться с индейцами, чем пытаться все сделать идеально с первого раза.
Короче, котаны, которые только вышли на новую работу. Вам не просто, но у вас все получится, вы только верьте в себя и периодически оглядывайтесь по сторонам. И все будет хорошо )
#сережинымысли
👍52🔥25❤23🆒3⚡2
Друзья, уже сегодня в 18:30 по Баку (17:30Мск) пройдет наша вторая оффлайн встреча в Баку про Agile в интерпрайзах и мифы вокруг него, ждем всех оффлайн, а те, кто не сможет, для вас две платформы со стримом на выбор:
Смотреть нас на Youtube
Смотреть нас в VK
P.s. Стрим запустится в 19:00 Баку (18Мск)
Будет огненно 😎
Смотреть нас на Youtube
Смотреть нас в VK
P.s. Стрим запустится в 19:00 Баку (18Мск)
Будет огненно 😎
👍4🔥4❤2
Это была 2я оффлайн встреча #безвотэтоговотвсего в Баку. 200+ человек послушали про аджайлы, трансформации, енотов и здравый смысл.
Не переключайтесь, мы вернемся в Баку и скоро будут новые географии)
🤗
Не переключайтесь, мы вернемся в Баку и скоро будут новые географии)
🤗
❤23👍11🔥8🎉2
Давайте я все-таки попробую
В прошлой корпоративной жизни был такой один случай, показательный, которым хочется поделится. Выхожу я значит в первый день на работу в роли новоиспеченного ИТ директора большого банка. И меня со всеми знакомят, чет рассказывают и каждый второй говорит: “Слушай, Серег, мы в тебя вообще верим, но первым делом уволь вот этого своего подчиненного, ну прям он нам все не нравится, лентяй, балбес и вообще злодей”. И прям за первые пару дней мне так мощно накидывают, что там уже прям набралось на увольнение с позором и расстрелом. При этом у меня на входе была себе установка, как раз из вчерашнего поста, что я не буду тащить за собой свою предыдущую команду.
И я, себе говорю, ну с одной стороны, вроде по правилу миллиона мух - вероятность ошибки низкая, а с другой, какого черта слушать всех, дай ка я сам попробую. И я стал разбираться и доковыриываться до сути того, что же там всем так не нравилось, а там все по Шекспиру с его любимыми интригами. Одним было неудобно, другие хотели продвинуть своих людей. Да и вообще конкретики и деталей о том, что же было не так - не было. Но образ товарищу искусно сформировали максимально негативный. Следующие три месяца мы, вместе с ним, прямо проговорив эту диспозицию, потратили на выравнивание этого самого образа через прозрачность процессов и действий, коммуникации и четкую связку “ожидания - результат” у стейкхолдеров. И к концу третьего месяца весь “негатив” сошел на нет. Те, кто плел интриги отошли в сторону, из за сильной позиции, а те, у кто набрасывал поверхностно и не разбираясь успокоился из за обилия деталей, с которыми сложно было спорить.
А через четыре года этот товарищ сам стал большим ИТ директором в уважаемом банке. И мораль тут проста, даже если вам все вокруг говорят, что на твоем подчиненном/команде нужно ставить крест и что они вообще конченые - никогда не спешите всех разгонять, не попробовав хотя бы 2 разных тактики. Потому что люди, которых вам передали и правда могли быть неэффективны в других условиях и под другим руководством, либо, как в нашем случае, сильно больше половины этих вводных на поверку не имеют под собой никакой почвы. Поэтому мы конечно всех послушаем, ваше мнение нам важно, но пока я сам не удостоверюсь, что подчиненный/команда и правда неоперабельны - не торопите меня никого выгонять )
#сережинымысли
В прошлой корпоративной жизни был такой один случай, показательный, которым хочется поделится. Выхожу я значит в первый день на работу в роли новоиспеченного ИТ директора большого банка. И меня со всеми знакомят, чет рассказывают и каждый второй говорит: “Слушай, Серег, мы в тебя вообще верим, но первым делом уволь вот этого своего подчиненного, ну прям он нам все не нравится, лентяй, балбес и вообще злодей”. И прям за первые пару дней мне так мощно накидывают, что там уже прям набралось на увольнение с позором и расстрелом. При этом у меня на входе была себе установка, как раз из вчерашнего поста, что я не буду тащить за собой свою предыдущую команду.
И я, себе говорю, ну с одной стороны, вроде по правилу миллиона мух - вероятность ошибки низкая, а с другой, какого черта слушать всех, дай ка я сам попробую. И я стал разбираться и доковыриываться до сути того, что же там всем так не нравилось, а там все по Шекспиру с его любимыми интригами. Одним было неудобно, другие хотели продвинуть своих людей. Да и вообще конкретики и деталей о том, что же было не так - не было. Но образ товарищу искусно сформировали максимально негативный. Следующие три месяца мы, вместе с ним, прямо проговорив эту диспозицию, потратили на выравнивание этого самого образа через прозрачность процессов и действий, коммуникации и четкую связку “ожидания - результат” у стейкхолдеров. И к концу третьего месяца весь “негатив” сошел на нет. Те, кто плел интриги отошли в сторону, из за сильной позиции, а те, у кто набрасывал поверхностно и не разбираясь успокоился из за обилия деталей, с которыми сложно было спорить.
А через четыре года этот товарищ сам стал большим ИТ директором в уважаемом банке. И мораль тут проста, даже если вам все вокруг говорят, что на твоем подчиненном/команде нужно ставить крест и что они вообще конченые - никогда не спешите всех разгонять, не попробовав хотя бы 2 разных тактики. Потому что люди, которых вам передали и правда могли быть неэффективны в других условиях и под другим руководством, либо, как в нашем случае, сильно больше половины этих вводных на поверку не имеют под собой никакой почвы. Поэтому мы конечно всех послушаем, ваше мнение нам важно, но пока я сам не удостоверюсь, что подчиненный/команда и правда неоперабельны - не торопите меня никого выгонять )
#сережинымысли
🔥41❤21👍14
У нас сокращения, что делать?
Вообще, большинство компаний живут циклами, очень редко бывает, когда успешный успех сопровождает компанию десятилетиями и у нее не случается кризисных периодов. В основном бывает так, что сидите вы, как менеджер среднего звена, в ус не дуете, все выглядит норм, KPI/OKR вашей команды выполняются. И вот, значит, потягиваете вы лавандовый раф, читаете тележеньку с утра, а тут собирают срочный зум с руководством. Вы конечно прибегаете в первых рядах и тут говорят: “Коллеги, в общем без долгих разъяснений, у нас сокращения на 15%”, просим каждого подготовить план оптимизации по своему отделу до понедельника”.
В этот момент сначала на зуме звучат возмущения, мол “у нас так не принято и вообще наш лавандовый вайб не примет такого, сократим 15%, а остальные разбегутся”. Но, как и в любой похожей истории, решение уже принято и постепенно возмущение захлебывается и все уходят думать, что же им делать.
И тут есть четыре простые мысли, которыми хочется поделится:
1. Не суетитесь. Даже если дедлайн жесткий, отложите в сторону все остальное, возьмите свою команду и вместе покрутите все возможные варианты действий. Главное не сидите, как Граф Монте-Кристо в одиночестве. Эту тему нужно обстукивать об коллег. И да, коллеги прекрасно понимают, что они сами могут стать объектом сокращений, но даже с учетом этого я рекомендую не думать в одну голову
2. Ищите изящные решения. Обычно к сокращениям подходят так: записывают всех сотрудников в столбик, красят в желтый, красный и зеленый, в зависимости от перформанса, потом красных заносят в список на сокращение. Изи. Но кажется есть более интересные сценарии. Узнайте обо всех условиях задачи (что вы сокращаете, только ли ФОТ или можете играть с операционными расходами), это даст больший угол зрения при решении задачи.
3. Как бы это жутко и цинично не звучало, но сокращения часто благое дело. Есть такая управленческая гипотеза о том, что в компании больше определенного размера (ну скажем 1000 чел) если провести сокращение от 10 до 15%, то статистически никто даже не заметит потери в качестве, скорости, и прочем. Поэтому поверьте, сокращения в таком объеме никогда не должны завалить ваш операционный процесс.
4. И главное, раф конечно рафом, но легче всего проживать сокращения, если ты к ним готов, если у тебя всегда в голове (а лучше на бумаге) есть простая развилка, отвечающая на вопрос “что мы будем делать, если завтра нас соберут на срочный зум”. И это сразу из непонятного и страшного становится чем-то очевидным.
Ну и главное, особенно для руководителей начинающих, не пытайтесь всех спасти и переживать за то, как там сокращенные потом найдут себя в жизни. Во первых отключите свой режим бога, есть вещи на которые вы не в силах повлиять, а во вторых, часто, тех, кого сократили в компании А, ждет очень классная карьера в компании Б, и они вас еще за это добрым словом вспомнят )
#сережинымысли
Вообще, большинство компаний живут циклами, очень редко бывает, когда успешный успех сопровождает компанию десятилетиями и у нее не случается кризисных периодов. В основном бывает так, что сидите вы, как менеджер среднего звена, в ус не дуете, все выглядит норм, KPI/OKR вашей команды выполняются. И вот, значит, потягиваете вы лавандовый раф, читаете тележеньку с утра, а тут собирают срочный зум с руководством. Вы конечно прибегаете в первых рядах и тут говорят: “Коллеги, в общем без долгих разъяснений, у нас сокращения на 15%”, просим каждого подготовить план оптимизации по своему отделу до понедельника”.
В этот момент сначала на зуме звучат возмущения, мол “у нас так не принято и вообще наш лавандовый вайб не примет такого, сократим 15%, а остальные разбегутся”. Но, как и в любой похожей истории, решение уже принято и постепенно возмущение захлебывается и все уходят думать, что же им делать.
И тут есть четыре простые мысли, которыми хочется поделится:
1. Не суетитесь. Даже если дедлайн жесткий, отложите в сторону все остальное, возьмите свою команду и вместе покрутите все возможные варианты действий. Главное не сидите, как Граф Монте-Кристо в одиночестве. Эту тему нужно обстукивать об коллег. И да, коллеги прекрасно понимают, что они сами могут стать объектом сокращений, но даже с учетом этого я рекомендую не думать в одну голову
2. Ищите изящные решения. Обычно к сокращениям подходят так: записывают всех сотрудников в столбик, красят в желтый, красный и зеленый, в зависимости от перформанса, потом красных заносят в список на сокращение. Изи. Но кажется есть более интересные сценарии. Узнайте обо всех условиях задачи (что вы сокращаете, только ли ФОТ или можете играть с операционными расходами), это даст больший угол зрения при решении задачи.
3. Как бы это жутко и цинично не звучало, но сокращения часто благое дело. Есть такая управленческая гипотеза о том, что в компании больше определенного размера (ну скажем 1000 чел) если провести сокращение от 10 до 15%, то статистически никто даже не заметит потери в качестве, скорости, и прочем. Поэтому поверьте, сокращения в таком объеме никогда не должны завалить ваш операционный процесс.
4. И главное, раф конечно рафом, но легче всего проживать сокращения, если ты к ним готов, если у тебя всегда в голове (а лучше на бумаге) есть простая развилка, отвечающая на вопрос “что мы будем делать, если завтра нас соберут на срочный зум”. И это сразу из непонятного и страшного становится чем-то очевидным.
Ну и главное, особенно для руководителей начинающих, не пытайтесь всех спасти и переживать за то, как там сокращенные потом найдут себя в жизни. Во первых отключите свой режим бога, есть вещи на которые вы не в силах повлиять, а во вторых, часто, тех, кого сократили в компании А, ждет очень классная карьера в компании Б, и они вас еще за это добрым словом вспомнят )
#сережинымысли
👍22🔥12❤10
Когда коллега, который вам не нравится, становится вашим боссом
Наконец-то к нам пришла календарная осень, бурное время возвращения в бизнес/учебный движ. И сегодня, в рубрике #сережазаваспочитал мы размышляем на тему, с которой, точно, многие сталкивались.
Когда Аника, директор по маркетингу кадровой организации, узнала, что ее начальник неожиданно ушел в отставку, а ее коллега Чарльз был повышен с должности СОО до СЕО, она была встревожена. У них с Чарльзом была давняя история разногласий по ключевым вопросам на работе, поэтому она беспокоилась, что ей придется столкнуться с напряженными отношениями, микроменеджментом или, что еще хуже, понижением в должности или увольнением.
Реакция Аники была понятна. Когда коллега, который вам не нравится или которому не нравитесь вы, становится вашим новым руководителем, естественно испытывать беспокойство или отчаяние, беспокоиться о последствиях и думать об уходе. В конце концов, исследования показывают, что хорошие отношения и репутация у вашего менеджера имеют решающее значение для удовлетворенности работой и вовлеченности.
Но важно не опускать руки слишком быстро, особенно если вы искренне любите свою организацию и свою работу. Вместо этого вам нужно использовать переход как катализатор для перезагрузки проблемных отношений и поиска лучшего способа совместной работы. Вот как:
1. Разделяем чувства и факты. Когда Аника услышала новость о назначении Чарльза, ее эмоции взяли верх, что привело ее к беспокойству, не имеющему под собой реальной основы. Чтобы вырвать ее из этой модели, наставник посоветовал ей перечислить свои чувства или восприятие на одной стороне листа бумаги, а фактические факты — на другой. Например, «Чарльз мне не доверяет» и «Чарльз сказал, что моя презентация может включать больше результатов кампании и данных о рентабельности инвестиций». Это упражнение помогло Анике осознать, что у нее нет фактических данных, указывающих на то, что Чарльз активно ее не любит или хочет саботировать ее карьеру, просто он не боится бросать ей вызов или предлагать предложения по улучшению.
2. Признаем и сглаживаем ключевые различия в характерах. Межличностные конфликты часто возникают из-за различий в скорости работы, стиле общения, процессах принятия решений или уровнях экстраверсии и интроверсии. В разговоре с наставником Аника признала, что она более концептуально мыслит и любит делиться общими идеями, в то время как Чарльз любит вникать в детали и часто просит ее рассказать о конкретных деталях процесса, результатах и отчетах на встречах. Следующий шаг — составить план преодоления этих различий. Не думайте, что ваш новый начальник изменится. Теперь, когда расстановка сил изменилась, на вас лежит ответственность адаптировать свое поведение к ним. Спросите себя: какие новые модели поведения потребуются от меня при взаимодействии с этим человеком?
3. Перестаем не замечать слона в комнате. Если после использования этих стратегий отношения все еще не улучшились, возможно, пришло время заняться проблемой напрямую. Вы можете выбрать два подхода в зависимости от характера отношений. Если вы считаете, что ваш коллега, ставший менеджером, открыт и осознает себя, найдите время для честного и уязвимого разговора. Начните с того, чтобы взять на себя ответственность за конкретные ситуации, в которых вы имели спор, а затем с подлинной искренностью и любопытством объясните, что вы стремитесь помочь команде добиться успеха, и спросите, как вы можете поддержать эти усилия. Если вы подозреваете, что ваш начальник не будет восприимчив к обратной связи, может отреагировать негативно или даже не осознает проблему, попробуйте менее прямой подход. Вы можете спросить, что, по его мнению, будет ключом к успешному сотрудничеству, что он ценит в отношениях с подчиненными?
Взятые вместе, эти стратегии могут просто помочь вам превратить сложную ситуацию в карьерный рост. Всем хороших выходных 🤗
Наконец-то к нам пришла календарная осень, бурное время возвращения в бизнес/учебный движ. И сегодня, в рубрике #сережазаваспочитал мы размышляем на тему, с которой, точно, многие сталкивались.
Когда Аника, директор по маркетингу кадровой организации, узнала, что ее начальник неожиданно ушел в отставку, а ее коллега Чарльз был повышен с должности СОО до СЕО, она была встревожена. У них с Чарльзом была давняя история разногласий по ключевым вопросам на работе, поэтому она беспокоилась, что ей придется столкнуться с напряженными отношениями, микроменеджментом или, что еще хуже, понижением в должности или увольнением.
Реакция Аники была понятна. Когда коллега, который вам не нравится или которому не нравитесь вы, становится вашим новым руководителем, естественно испытывать беспокойство или отчаяние, беспокоиться о последствиях и думать об уходе. В конце концов, исследования показывают, что хорошие отношения и репутация у вашего менеджера имеют решающее значение для удовлетворенности работой и вовлеченности.
Но важно не опускать руки слишком быстро, особенно если вы искренне любите свою организацию и свою работу. Вместо этого вам нужно использовать переход как катализатор для перезагрузки проблемных отношений и поиска лучшего способа совместной работы. Вот как:
1. Разделяем чувства и факты. Когда Аника услышала новость о назначении Чарльза, ее эмоции взяли верх, что привело ее к беспокойству, не имеющему под собой реальной основы. Чтобы вырвать ее из этой модели, наставник посоветовал ей перечислить свои чувства или восприятие на одной стороне листа бумаги, а фактические факты — на другой. Например, «Чарльз мне не доверяет» и «Чарльз сказал, что моя презентация может включать больше результатов кампании и данных о рентабельности инвестиций». Это упражнение помогло Анике осознать, что у нее нет фактических данных, указывающих на то, что Чарльз активно ее не любит или хочет саботировать ее карьеру, просто он не боится бросать ей вызов или предлагать предложения по улучшению.
2. Признаем и сглаживаем ключевые различия в характерах. Межличностные конфликты часто возникают из-за различий в скорости работы, стиле общения, процессах принятия решений или уровнях экстраверсии и интроверсии. В разговоре с наставником Аника признала, что она более концептуально мыслит и любит делиться общими идеями, в то время как Чарльз любит вникать в детали и часто просит ее рассказать о конкретных деталях процесса, результатах и отчетах на встречах. Следующий шаг — составить план преодоления этих различий. Не думайте, что ваш новый начальник изменится. Теперь, когда расстановка сил изменилась, на вас лежит ответственность адаптировать свое поведение к ним. Спросите себя: какие новые модели поведения потребуются от меня при взаимодействии с этим человеком?
3. Перестаем не замечать слона в комнате. Если после использования этих стратегий отношения все еще не улучшились, возможно, пришло время заняться проблемой напрямую. Вы можете выбрать два подхода в зависимости от характера отношений. Если вы считаете, что ваш коллега, ставший менеджером, открыт и осознает себя, найдите время для честного и уязвимого разговора. Начните с того, чтобы взять на себя ответственность за конкретные ситуации, в которых вы имели спор, а затем с подлинной искренностью и любопытством объясните, что вы стремитесь помочь команде добиться успеха, и спросите, как вы можете поддержать эти усилия. Если вы подозреваете, что ваш начальник не будет восприимчив к обратной связи, может отреагировать негативно или даже не осознает проблему, попробуйте менее прямой подход. Вы можете спросить, что, по его мнению, будет ключом к успешному сотрудничеству, что он ценит в отношениях с подчиненными?
Взятые вместе, эти стратегии могут просто помочь вам превратить сложную ситуацию в карьерный рост. Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
When a Coworker You Don’t Like Becomes Your Boss
When a colleague you dislike or who dislikes you becomes your new leader, it’s natural to feel anxiety or despair, worry about the fallout, and think about leaving. But five strategies can help you transform this challenging situation into career growth:…
👍16❤8🔥4
Диеты, карго-культ и поиск волшебной таблетки
Очень многим известна история с похудением, ну типа каждый второй вокруг когда-то в жизни был недоволен своим весом. Даже у меня была история, лет так 15 назад когда я похудел на 38кг. И обычно у худеющих есть желание найти какую-то эдакую диету или чудо метод, который их спасет от лишнего веса. И вот набегает он со взглядом горящим и говорит, все, теперь я верю в интервальное голодание. Начинает голодать интервально, потом что-то идет не так, срывается и ищет новую диету, и вот уже кето, потом сбалансированная тарелка, короче много всякого он перебирает, но чет чуда не получается. Может ли это потому, что он жрет ночами конфеты? Может. А может почему-то другому.
Но вот этот паттерн, искать чудо-таблетку, он характерен и для корпораций. Собственно говоря, как ответ на это желание родилось 100500 управленческих фреймворков, которые, по большому счету так даже и не позиционировались, но все хочется верить, что “вот щас мы внедрим Less/SAFe/Kanban/TPS/нужное подчернктуь и заживем”. И очень часто чудо не происходит. Неизвестно, жрут ли менеджеры ночами конфеты, но тут скорее срабатывает другая история. Вместо того, чтобы закопаться вглубь себя и разобраться в контексте своей компании и реальных причинах проблем нашим менеджерам хочется взять и починить их разом, и они особо даже консультантов не слушают, которые робко говорят, что если продукт полное говно, и в прод вы катить не умеете вообще, то кажется вам не во фреймворки нужно упарываться, а порядок в консерваториях наводить. Хочется же магии, чтобы вжух, Экспелиармус, и везде захорошело.
Но как и в случае с похудением волшебства не бывает, серьезные структурные изменения компаний требуют глубокого закапывания в контекст и подбор (а часто и подгонка) такого набора инструментов, который именно ваш контекст отработает. А еще это все нифига не быстро, если хотите устойчивых результатов будьте готовы ждать.
И это все к чему, дружочки, если на одном из ваших совещаний сейчас, в 2024 году, все еще идет дискурс о том, в какую корпоративную религию верить и какими фреймворками обложится, то проверьте, что перед этим решены базовые гигиенические вопросы (мы знаем что мы продаем, кто наш клиент и тд). И уж если вы, не дай бог, мутите всю трансформацию компании исходя из того, что вам нравится какой-то инструмент/фрейм/или вы прочитали клевую книжку, то может все закончится как с кето-диетой, на середине пути психанете и скажете, что диета (в вашем случае фрейм) отстойная, будем искать новую. И конфетку тихонько заточите.
#сережинымысли
Очень многим известна история с похудением, ну типа каждый второй вокруг когда-то в жизни был недоволен своим весом. Даже у меня была история, лет так 15 назад когда я похудел на 38кг. И обычно у худеющих есть желание найти какую-то эдакую диету или чудо метод, который их спасет от лишнего веса. И вот набегает он со взглядом горящим и говорит, все, теперь я верю в интервальное голодание. Начинает голодать интервально, потом что-то идет не так, срывается и ищет новую диету, и вот уже кето, потом сбалансированная тарелка, короче много всякого он перебирает, но чет чуда не получается. Может ли это потому, что он жрет ночами конфеты? Может. А может почему-то другому.
Но вот этот паттерн, искать чудо-таблетку, он характерен и для корпораций. Собственно говоря, как ответ на это желание родилось 100500 управленческих фреймворков, которые, по большому счету так даже и не позиционировались, но все хочется верить, что “вот щас мы внедрим Less/SAFe/Kanban/TPS/нужное подчернктуь и заживем”. И очень часто чудо не происходит. Неизвестно, жрут ли менеджеры ночами конфеты, но тут скорее срабатывает другая история. Вместо того, чтобы закопаться вглубь себя и разобраться в контексте своей компании и реальных причинах проблем нашим менеджерам хочется взять и починить их разом, и они особо даже консультантов не слушают, которые робко говорят, что если продукт полное говно, и в прод вы катить не умеете вообще, то кажется вам не во фреймворки нужно упарываться, а порядок в консерваториях наводить. Хочется же магии, чтобы вжух, Экспелиармус, и везде захорошело.
Но как и в случае с похудением волшебства не бывает, серьезные структурные изменения компаний требуют глубокого закапывания в контекст и подбор (а часто и подгонка) такого набора инструментов, который именно ваш контекст отработает. А еще это все нифига не быстро, если хотите устойчивых результатов будьте готовы ждать.
И это все к чему, дружочки, если на одном из ваших совещаний сейчас, в 2024 году, все еще идет дискурс о том, в какую корпоративную религию верить и какими фреймворками обложится, то проверьте, что перед этим решены базовые гигиенические вопросы (мы знаем что мы продаем, кто наш клиент и тд). И уж если вы, не дай бог, мутите всю трансформацию компании исходя из того, что вам нравится какой-то инструмент/фрейм/или вы прочитали клевую книжку, то может все закончится как с кето-диетой, на середине пути психанете и скажете, что диета (в вашем случае фрейм) отстойная, будем искать новую. И конфетку тихонько заточите.
#сережинымысли
🔥28👍15❤9😁2🆒2👌1
Про этику ответа
Вот в школе всех нас учили каким-то разным вещам средней степени полезности. Про то, что столетняя война шла 116 лет, про то, что квадрат гипотенузы равен сумме квадратов сами знаете чего, и даже про то, что материки вполне себе двигаются. Но почему-то не учат одной суперпростой и важной вещи - отвечать на сообщения.
В эру, когда Паша Дуров изобрел реакции для ленивых, когда в мессенджерах заключаются сделки на миллионы долларов все еще нормально тупо не отвечать на сообщения. И тут мне скажут, Серееееж, но у меня столько чатов, в них сыпется всякая лажа и я прям вот не вижу правда и не успеваю и бывает, что пропускаю чужие сообщения. И тут есть три простых мысли:
1. Если вы думаете, что не отвечать это ок, вспомните себя в поиске работы. Когда рекрутеры (я все еще вас люблю и хорошо к вам отношусь), бывало не отвечали днями и неделями. И вы, как кретин сидели и думали, ой, а может не прочитал. А может ему позвонить? А может еще что-то? Вот и с другими так же. А если вы еще и своей команде не отвечаете (или делаете это творчески, типа раз в два дня), то реакция окружающих будет точно такая же
2. В мессенджерах нужно наводить порядок, примерно как у себя в квартире. Как минимум (в отношение телеги) комбо из структуры папок, регулярной чистки и мьюта бесполезных каналов, закреп для прям важного важного, что нужно не забыть, ну и дедовский метод - оставь непрочитанным то, на что не успел ответить в моменте. Вроде элементарные штуки - но очень сильно помогают
3. Не забываем про здравый смысл. Не нужно бросаться отвечать спамерам, городским сумасщедшим и ботам. Но своей команде, партнерам и коллегам нужно отвечать всегда, коль вы в эту корпоративную игру ввязались. И да, они могут казаться тупыми и задавать одни и те же вопросы по двадцатому разу, но это не повод для игнорирования. Лучше их уволить в конце концов, чем игнорировать, всем полезнее будет.
В эру, когда личное общение - роскошь и привелегия своевременные ответы становятся супер важными в большинстве рабочих коммуникаций и если на эту тему хоть чуток начать заморачиваться, то можно получить неплохой буст в производительности и существенно улучшить качество отношений.
#сережинымысли
Вот в школе всех нас учили каким-то разным вещам средней степени полезности. Про то, что столетняя война шла 116 лет, про то, что квадрат гипотенузы равен сумме квадратов сами знаете чего, и даже про то, что материки вполне себе двигаются. Но почему-то не учат одной суперпростой и важной вещи - отвечать на сообщения.
В эру, когда Паша Дуров изобрел реакции для ленивых, когда в мессенджерах заключаются сделки на миллионы долларов все еще нормально тупо не отвечать на сообщения. И тут мне скажут, Серееееж, но у меня столько чатов, в них сыпется всякая лажа и я прям вот не вижу правда и не успеваю и бывает, что пропускаю чужие сообщения. И тут есть три простых мысли:
1. Если вы думаете, что не отвечать это ок, вспомните себя в поиске работы. Когда рекрутеры (я все еще вас люблю и хорошо к вам отношусь), бывало не отвечали днями и неделями. И вы, как кретин сидели и думали, ой, а может не прочитал. А может ему позвонить? А может еще что-то? Вот и с другими так же. А если вы еще и своей команде не отвечаете (или делаете это творчески, типа раз в два дня), то реакция окружающих будет точно такая же
2. В мессенджерах нужно наводить порядок, примерно как у себя в квартире. Как минимум (в отношение телеги) комбо из структуры папок, регулярной чистки и мьюта бесполезных каналов, закреп для прям важного важного, что нужно не забыть, ну и дедовский метод - оставь непрочитанным то, на что не успел ответить в моменте. Вроде элементарные штуки - но очень сильно помогают
3. Не забываем про здравый смысл. Не нужно бросаться отвечать спамерам, городским сумасщедшим и ботам. Но своей команде, партнерам и коллегам нужно отвечать всегда, коль вы в эту корпоративную игру ввязались. И да, они могут казаться тупыми и задавать одни и те же вопросы по двадцатому разу, но это не повод для игнорирования. Лучше их уволить в конце концов, чем игнорировать, всем полезнее будет.
В эру, когда личное общение - роскошь и привелегия своевременные ответы становятся супер важными в большинстве рабочих коммуникаций и если на эту тему хоть чуток начать заморачиваться, то можно получить неплохой буст в производительности и существенно улучшить качество отношений.
#сережинымысли
👍37❤20🔥16👎1
Всем приветики,
меньше недели осталось до нашей 9й оффлайн встречи. В этот раз мы взяли тему, которая мучает умы большинства современных компаний, от мала до велика, говорить будем про эффективность в продукте и техе.
Конечно же помучаем вопросы читинга подходов к оценке эффективности, вечную тему “а как меньшим количеством разрабов делать больше” и то, каким образом эту самую эффективность отслеживают в крупнейших российских компаниях.
А рассуждать на эту тему будут:
⁃ Александр Поломодов, техдир Т-Банка
⁃ Влад Плющев, СТО B2C Сбера
⁃ Ярослав Тулупов, Директор по разработке Avito Pro
⁃ Илья Лосев, СТО Яндекс Crowd
Остались последние несколько мест, после чего мы закроем регистрацию, успевайте. Ждем всех в офисе Авито, на Лесной 7, в 18:30 17 сентября.
Будет наикрутейшая дискуссия и огненный нетворкинг, в общем как всегда будет хорошо )
меньше недели осталось до нашей 9й оффлайн встречи. В этот раз мы взяли тему, которая мучает умы большинства современных компаний, от мала до велика, говорить будем про эффективность в продукте и техе.
Конечно же помучаем вопросы читинга подходов к оценке эффективности, вечную тему “а как меньшим количеством разрабов делать больше” и то, каким образом эту самую эффективность отслеживают в крупнейших российских компаниях.
А рассуждать на эту тему будут:
⁃ Александр Поломодов, техдир Т-Банка
⁃ Влад Плющев, СТО B2C Сбера
⁃ Ярослав Тулупов, Директор по разработке Avito Pro
⁃ Илья Лосев, СТО Яндекс Crowd
Остались последние несколько мест, после чего мы закроем регистрацию, успевайте. Ждем всех в офисе Авито, на Лесной 7, в 18:30 17 сентября.
Будет наикрутейшая дискуссия и огненный нетворкинг, в общем как всегда будет хорошо )
🔥9❤7👍7
Про чужие стулья
Когда-то давным давно, лет 10 назад я работал на благо большого австрийского банка и мы, с компанией пассионариев, занимались перестройкой ИТ команды. Время отличалось от текущего, изменения шли медленнее и были очень похожи на плавание в бассейне с клеем. Медленно и тягуче в общем все двигалось. Одна из историй, которой мы занимались была про то, чтобы управленческой команде научиться чуть лучше друг друга понимать. Команда из двух внешних консультантов вместе с нами придумала целую программу (которая к слову длилась несколько лет) на тему того, как можно заставить взрослых людей думать иначе. И там по пути была куча разных затейливых упражнений, но запомнилось мне одно.
На очередной оффсайте мы вернулись после перерыва и увидели замкнутый круг стульев. У каждого на спинке висела табличка с названием роли/функции (СТО, CIO, HR BP, Разработчик и тд). Мы конечно же поржали о том, что сейчас будем бегать как в детстве, а стулья будут по одному убирать, но нет, история была в другом. Суть упражнения сводилась к диалогу, который группа должна была вести из чужих ролей. То есть вбрасывается какая-то тема, ну например сокращения. И кто-то очень хочет высказаться по ней, но чтобы говорить он должен выбрать стул, встать за ним и говорить из той роли, которую этот стул представляет. При этом из своей роли говорить нельзя, только от других. Из этого упражнения есть пачка ценных мыслей. Например то, что через короткий промежуток времени оказалось, что из чужих ролей неудобную правду, часто, говорить проще, чем из своей. А еще, что в большинстве случаев мы не понимали ни проблем, ни ожиданий друг друга.
Было особенно эпично когда люди менялись ролями (я вставал за стул коллеги, а он за мой) и вели жаркую беседу друг с другом. Это очень быстро помогало посмотреть на себя со стороны, особенно когда кто-то, стоящий за твоим стулом “попадал” своими высказываниями в самую суть. В паре моментов стулья чуть не полетели друг в друга, но в итоге договорится получилось.
И вот прошло почти 10 лет, но со мной осталась мысль о том, что временами, даже если очень сильно не хочется, нужно делать над собой усилие и смотреть на корпоративный мир через разные линзы. Особенно, в команде топ-менеджеров, где у всех уже очень большое эго. Упражнений, подобных стульям, великое множество, главное чтобы у команды и ее лидера было желание идти на сближение.
А команда, которая умеет слышать друг друга даже чуть лучше среднего может творить чудеса.
#сережинымысли
Когда-то давным давно, лет 10 назад я работал на благо большого австрийского банка и мы, с компанией пассионариев, занимались перестройкой ИТ команды. Время отличалось от текущего, изменения шли медленнее и были очень похожи на плавание в бассейне с клеем. Медленно и тягуче в общем все двигалось. Одна из историй, которой мы занимались была про то, чтобы управленческой команде научиться чуть лучше друг друга понимать. Команда из двух внешних консультантов вместе с нами придумала целую программу (которая к слову длилась несколько лет) на тему того, как можно заставить взрослых людей думать иначе. И там по пути была куча разных затейливых упражнений, но запомнилось мне одно.
На очередной оффсайте мы вернулись после перерыва и увидели замкнутый круг стульев. У каждого на спинке висела табличка с названием роли/функции (СТО, CIO, HR BP, Разработчик и тд). Мы конечно же поржали о том, что сейчас будем бегать как в детстве, а стулья будут по одному убирать, но нет, история была в другом. Суть упражнения сводилась к диалогу, который группа должна была вести из чужих ролей. То есть вбрасывается какая-то тема, ну например сокращения. И кто-то очень хочет высказаться по ней, но чтобы говорить он должен выбрать стул, встать за ним и говорить из той роли, которую этот стул представляет. При этом из своей роли говорить нельзя, только от других. Из этого упражнения есть пачка ценных мыслей. Например то, что через короткий промежуток времени оказалось, что из чужих ролей неудобную правду, часто, говорить проще, чем из своей. А еще, что в большинстве случаев мы не понимали ни проблем, ни ожиданий друг друга.
Было особенно эпично когда люди менялись ролями (я вставал за стул коллеги, а он за мой) и вели жаркую беседу друг с другом. Это очень быстро помогало посмотреть на себя со стороны, особенно когда кто-то, стоящий за твоим стулом “попадал” своими высказываниями в самую суть. В паре моментов стулья чуть не полетели друг в друга, но в итоге договорится получилось.
И вот прошло почти 10 лет, но со мной осталась мысль о том, что временами, даже если очень сильно не хочется, нужно делать над собой усилие и смотреть на корпоративный мир через разные линзы. Особенно, в команде топ-менеджеров, где у всех уже очень большое эго. Упражнений, подобных стульям, великое множество, главное чтобы у команды и ее лидера было желание идти на сближение.
А команда, которая умеет слышать друг друга даже чуть лучше среднего может творить чудеса.
#сережинымысли
🔥54👍25❤12🥰1