Пожалейте умных инженеров, не делайте их руководителями.
Жил был Петя. Еще со школы начал кодить на всем, чем попало, потом с первых курсов универа подрабатывал в разных местечках. В 25 лет Петя уже был признанным сеньором, писал на Go в одной уважаемой компании с большими амбициями. Ребята в команде ценили Петино рвение в решении сложных задач, его прям перло от таких “неберучек”, которые временами залетали в команду. И когда все остальные долго и мучительно чесали репу Петя ночью выдавал необычное и креативное решение, которое, все сначала не понимали, а потом такие Аааа, так вот о чем ты.
Короче все у Пети было нормас. Но тут в компанию пришла трансформация, и решили, что не круто, когда в команде нет Engineering Manager’а. И всем командам дали разнарядку - взять и выбрать, кто же этим зверем будет. Не все до конца понимали, в чем суть роли, но вроде инжиниринг, значит по технике, и исходя из этого, единогласно выбрали Петю. Ну и он, справедливости ради сильно не сопротивлялся, хз же в начале о чем это все.
Стали Петю все учить, как не в себя, как же человеками руководить. Перформанс ревью проводить, ИПР рисовать, стратегии писать. Петя быстро понял, что вся эта канитель сильно менее интересна, чем ночное медитирование на балансировщик нагрузки. Но как-то стремно было пацанам сказать, поэтому он как тот ежик, плакал, кололся, но кактус исправно жрал.
Через некоторое время уже команда начала роптать. Ведь, говорят, был раньше Петя, надежный как АК-47, а теперь 5 часов в день на каких-то встречах. То стратегии пишет, то митапы проводит, то еще чем занят. А главное для команды толку от этого движа мало, потому что не смотря на все сверхусилия не научился Петя ни в людей, ни в менеджмент. Да и тот авторитет, который Петя имел как ведущий инженер сильно поблек, когда его сделали менеджером. Потому что команда то шарит, что к Пете с техникой подойти - всегда пожалуйста, а чуть что-то про процессы или, не дай бог, людей - лучше туда не соваться.
И в нашей истории наступит-таки хэппи-энд. Руководство трансформационное вовремя спохватилось, вернуло Петю на свое место, забрав с него управленческую нагрузку. И постепенно Петя вернулся в свой вайб. И команде захорошело опять, с новым, более подходящим менеджером.
Вот только, котаны, в реальной жизни есть куча таких Петь, у которых не хэппи-энд, а издевательства над здравым смыслом. Особенно душевны компании, где топовых инженеров ставят на руководителей, потому что это единственный способ поднять зарплату. И их просто везде и всюду.
Если так случилось, что топовый инженер стал неплохим руководителем - то ура же. Кто такому не порадуется. Но вот только если это действо делать необудманно то можно потерять кучу топовых инженеров и получать не меньшую кучу плохих руководителей. А оно вам зачем?
#сережинымысли
Жил был Петя. Еще со школы начал кодить на всем, чем попало, потом с первых курсов универа подрабатывал в разных местечках. В 25 лет Петя уже был признанным сеньором, писал на Go в одной уважаемой компании с большими амбициями. Ребята в команде ценили Петино рвение в решении сложных задач, его прям перло от таких “неберучек”, которые временами залетали в команду. И когда все остальные долго и мучительно чесали репу Петя ночью выдавал необычное и креативное решение, которое, все сначала не понимали, а потом такие Аааа, так вот о чем ты.
Короче все у Пети было нормас. Но тут в компанию пришла трансформация, и решили, что не круто, когда в команде нет Engineering Manager’а. И всем командам дали разнарядку - взять и выбрать, кто же этим зверем будет. Не все до конца понимали, в чем суть роли, но вроде инжиниринг, значит по технике, и исходя из этого, единогласно выбрали Петю. Ну и он, справедливости ради сильно не сопротивлялся, хз же в начале о чем это все.
Стали Петю все учить, как не в себя, как же человеками руководить. Перформанс ревью проводить, ИПР рисовать, стратегии писать. Петя быстро понял, что вся эта канитель сильно менее интересна, чем ночное медитирование на балансировщик нагрузки. Но как-то стремно было пацанам сказать, поэтому он как тот ежик, плакал, кололся, но кактус исправно жрал.
Через некоторое время уже команда начала роптать. Ведь, говорят, был раньше Петя, надежный как АК-47, а теперь 5 часов в день на каких-то встречах. То стратегии пишет, то митапы проводит, то еще чем занят. А главное для команды толку от этого движа мало, потому что не смотря на все сверхусилия не научился Петя ни в людей, ни в менеджмент. Да и тот авторитет, который Петя имел как ведущий инженер сильно поблек, когда его сделали менеджером. Потому что команда то шарит, что к Пете с техникой подойти - всегда пожалуйста, а чуть что-то про процессы или, не дай бог, людей - лучше туда не соваться.
И в нашей истории наступит-таки хэппи-энд. Руководство трансформационное вовремя спохватилось, вернуло Петю на свое место, забрав с него управленческую нагрузку. И постепенно Петя вернулся в свой вайб. И команде захорошело опять, с новым, более подходящим менеджером.
Вот только, котаны, в реальной жизни есть куча таких Петь, у которых не хэппи-энд, а издевательства над здравым смыслом. Особенно душевны компании, где топовых инженеров ставят на руководителей, потому что это единственный способ поднять зарплату. И их просто везде и всюду.
Если так случилось, что топовый инженер стал неплохим руководителем - то ура же. Кто такому не порадуется. Но вот только если это действо делать необудманно то можно потерять кучу топовых инженеров и получать не меньшую кучу плохих руководителей. А оно вам зачем?
#сережинымысли
🔥37👍23❤9💯3🕊2
Почему ты все еще работаешь с нами?
Вообще многие из нас знают о практике Exit Interview. Это когда вы уже собственно написал заявление уходите и вас догоняют HRBP/Руководитель/некто и по некоему скрипту (но бывает что и без него) допрашивают вас о том, почему вы решили покинуть нашу прекрасную компанию и чего вам для жизни не хватало.
Статистика по экзитам потом (не всегда) используется компанией для того, чтобы нащупать правильные управленческие выводы. Ну типа “30% уходивших говорило, что у нас некуда расти - дава йте сделаем понятное дерево карьерных путей” и тому подобные штуки. И в общем-то экзиты штука полезная, если хотя бы ее большинство компаний будут делать - глядишь будет много хорошего.
Но мне нравится другая практика, называется Stay Interview. Логика похожа на экзит, но чуть иначе. Суть сводится к тому что руководитель (реже hrbp) раз в некий промежуток времени (полгода/квартал) использует свой регулярный F2F с подчиненным, чтобы задать ему вопрос “А почему ты все еще работаешь с нами, что тебя тут держит и создает интерес?”. В отличие от экзита здесь нет эмоциональной заряженности, потому что сотрудник никуда не уходит, но есть возможность покопать в глубинные мотиваторы и ответить себе на вопрос “любовь ли это или привычка”. И конечно, эти самые stay interview невозможны без достаточного уровня доверия, если у ваших сотрудников подобный вопрос вызывает страх - звоночек, что сначала нужно бы базу проработать.
Но главное, что каждый сотрудник всю свою карьеру шлет руководителям сигналы о том, что ему нравится и не нравится. И часто этот процесс слабоструктурирован - ну не умеют, в большинстве своем, по дефолтным настройкам люди через рот свое мнение четко обозначать. А вот эта практика может помочь структурировать этот поток, и кому-то точно поможет увидеть проблему на раннем этапе и скорректировать процесс не дожидаясь увольнения.
Поэтому, если не знаете чем занять ваш следующий F2F - проведите Stay Interview, много ж чего интересного узнаете )
#сережинымысли
Вообще многие из нас знают о практике Exit Interview. Это когда вы уже собственно написал заявление уходите и вас догоняют HRBP/Руководитель/некто и по некоему скрипту (но бывает что и без него) допрашивают вас о том, почему вы решили покинуть нашу прекрасную компанию и чего вам для жизни не хватало.
Статистика по экзитам потом (не всегда) используется компанией для того, чтобы нащупать правильные управленческие выводы. Ну типа “30% уходивших говорило, что у нас некуда расти - дава йте сделаем понятное дерево карьерных путей” и тому подобные штуки. И в общем-то экзиты штука полезная, если хотя бы ее большинство компаний будут делать - глядишь будет много хорошего.
Но мне нравится другая практика, называется Stay Interview. Логика похожа на экзит, но чуть иначе. Суть сводится к тому что руководитель (реже hrbp) раз в некий промежуток времени (полгода/квартал) использует свой регулярный F2F с подчиненным, чтобы задать ему вопрос “А почему ты все еще работаешь с нами, что тебя тут держит и создает интерес?”. В отличие от экзита здесь нет эмоциональной заряженности, потому что сотрудник никуда не уходит, но есть возможность покопать в глубинные мотиваторы и ответить себе на вопрос “любовь ли это или привычка”. И конечно, эти самые stay interview невозможны без достаточного уровня доверия, если у ваших сотрудников подобный вопрос вызывает страх - звоночек, что сначала нужно бы базу проработать.
Но главное, что каждый сотрудник всю свою карьеру шлет руководителям сигналы о том, что ему нравится и не нравится. И часто этот процесс слабоструктурирован - ну не умеют, в большинстве своем, по дефолтным настройкам люди через рот свое мнение четко обозначать. А вот эта практика может помочь структурировать этот поток, и кому-то точно поможет увидеть проблему на раннем этапе и скорректировать процесс не дожидаясь увольнения.
Поэтому, если не знаете чем занять ваш следующий F2F - проведите Stay Interview, много ж чего интересного узнаете )
#сережинымысли
👍27❤19🔥13👏2
Зачем вовлекать сотрудников в изменения?
Я часто общаюсь с собственниками, и абсолютное большинство из них болеют своими компаниями. В том смысле, что они для них очень важны, многие хотят чтобы бизнес жил долго и счастливо и, в этом устремлении, мы их всецело поддерживаем. Одним из очевидных методов улучшения компании являются изменения. Организационные, процессные, технологические. Неуемный собственник обычно хочет много всего менять и это тоже классно. Это не позволяет компании закостеневать, бронзоветь и упускать момент, когда конкуренты подрежут на повороте.
А дальше есть разные подходы в том, как собственник ведет себя с сотрудниками во время этих изменений:
1. Первые говорят примерно так: “Замысел мой грандиозен и велик, а у меня тут бестолочи, часто туповатые, и в целом, они конечно справляются, но не выкупят идею. Поэтому пусть оно само как-то едет, все слушают меня, а я уж допихаю до результата”. Как бы иронично не звучала прямая речь, для многих собственников супернеочевидно, что на коммуникации и вовлечение сотрудников нужно тратить много времени. Типа принцип “два раза сказал и если не поняли, то уже и не поймут”
2. Вторые думают примерно так: “Ну мой замысел в общем-то действительно велик, но нужно как-то этих вот всех, остальных, подсобрать. Они мне все-таки нужны, хоть, конечно, и не большого ума у меня народные массы.” Потом он как правило берет HRD или PR и вместе с ними вырабатывает некий план коммуникаций, который с широкой улыбкой до компании доносят. Туповатые народные массы конечно сразу же выкупают неискренность, но на мероприятия ходят, вдруг там кейтеринг вкусный
3. Третьи рассуждают так: “Окей окей, замысел мой хорош. Но в одну каску никак не вывезти. И те кто у меня есть сейчас - основные на кого нужно ставить ставку, буду пробовать вовлекать”. Разница со вторым пунктом лишь в отношение. В том, что здесь чуть снижен уровень снобизма и есть разумное понимание, что изменения держутся на суперпозиции лидер-массы, и на одном ингриденте их очень сложно вывозить без серьезных потерь
В итоге, бывают успешные компании, использующие каждый из трех сценариев. Важно понимать, что у каждого из них свой жизненный цикл и свой уровень риска. И, если первый будет из режима “лес рубят, щепки летят”, то третий это уже про супер-тонкую, но долгую настройку. Ну а отвечая на вопрос из заголовка, кажется что главное, зачем это нужно делать, так это чтобы не на одних ваших плечах бремя лежало и чтобы креативные идеи рождались. Ведь в итоге от того, сколько шизанутых, кроме вас, поверят в невозможное (а серьезные изменения, часто, именно такие), тем больше вероятности, что магия произойдет.
#сережинымысли
Я часто общаюсь с собственниками, и абсолютное большинство из них болеют своими компаниями. В том смысле, что они для них очень важны, многие хотят чтобы бизнес жил долго и счастливо и, в этом устремлении, мы их всецело поддерживаем. Одним из очевидных методов улучшения компании являются изменения. Организационные, процессные, технологические. Неуемный собственник обычно хочет много всего менять и это тоже классно. Это не позволяет компании закостеневать, бронзоветь и упускать момент, когда конкуренты подрежут на повороте.
А дальше есть разные подходы в том, как собственник ведет себя с сотрудниками во время этих изменений:
1. Первые говорят примерно так: “Замысел мой грандиозен и велик, а у меня тут бестолочи, часто туповатые, и в целом, они конечно справляются, но не выкупят идею. Поэтому пусть оно само как-то едет, все слушают меня, а я уж допихаю до результата”. Как бы иронично не звучала прямая речь, для многих собственников супернеочевидно, что на коммуникации и вовлечение сотрудников нужно тратить много времени. Типа принцип “два раза сказал и если не поняли, то уже и не поймут”
2. Вторые думают примерно так: “Ну мой замысел в общем-то действительно велик, но нужно как-то этих вот всех, остальных, подсобрать. Они мне все-таки нужны, хоть, конечно, и не большого ума у меня народные массы.” Потом он как правило берет HRD или PR и вместе с ними вырабатывает некий план коммуникаций, который с широкой улыбкой до компании доносят. Туповатые народные массы конечно сразу же выкупают неискренность, но на мероприятия ходят, вдруг там кейтеринг вкусный
3. Третьи рассуждают так: “Окей окей, замысел мой хорош. Но в одну каску никак не вывезти. И те кто у меня есть сейчас - основные на кого нужно ставить ставку, буду пробовать вовлекать”. Разница со вторым пунктом лишь в отношение. В том, что здесь чуть снижен уровень снобизма и есть разумное понимание, что изменения держутся на суперпозиции лидер-массы, и на одном ингриденте их очень сложно вывозить без серьезных потерь
В итоге, бывают успешные компании, использующие каждый из трех сценариев. Важно понимать, что у каждого из них свой жизненный цикл и свой уровень риска. И, если первый будет из режима “лес рубят, щепки летят”, то третий это уже про супер-тонкую, но долгую настройку. Ну а отвечая на вопрос из заголовка, кажется что главное, зачем это нужно делать, так это чтобы не на одних ваших плечах бремя лежало и чтобы креативные идеи рождались. Ведь в итоге от того, сколько шизанутых, кроме вас, поверят в невозможное (а серьезные изменения, часто, именно такие), тем больше вероятности, что магия произойдет.
#сережинымысли
❤16🔥8👍7👎1
Между звездочкой и середняком
Вообще часто бывает такая, затейливая история в команде, когда есть у вас два персонажа, давайте на них посмотрим:
⁃ Первая, это Юля, со всех сторон талантливая девушка, которая деливирит просто за семерых. Ей сложные проекты накидывают, а она их щелкает, ну и в целом такая, достигатель. Порвет за результат
⁃ Второй, это Гена. Его вообще хотели уволить, когда вам передали, но вы что-то такое в Гене разглядели и решили оставить. Гена звезд с неба вообще не хватает, но потихонечку старается делать больше. Ключевое слово потихонечку
И дальше есть интересный спецэффект, связанный с мотивацией Юли и Гены. Когда Юля затащила очередной БАМ ей высказывают привычный для нее респект и она бежит к следующему. В это же время Гена сделал, ну скажем, неплохой результат, впервые уложился в ресурсный план на проекте. И вы прям его хвалите, потому что для него это огогого какой результат. В него ж никто не верил, а вы его смогли из состояния 0 в состояние 1 перевести. Для вас это прям победа, может даже большая, чем для самого Гены.
Только в этот момент начинает копытом постукивать Юля, у которой возникает вопрос типа “Э, слышь, босс. Я тут родину спасаю, а Гену мы завтра похвалим, за то, что он в лифте кнопки не перепутал?”. И ее праведный гнев можно понять, достигателям часто суперважно, чтобы меритократия царствовала, ну то есть чтобы самые способные выбивались наверх.
При этом мы все знаем, что команду из звездочек не соберешь, а даже если и соберешь то даже между звездочками случится динамика, аналогичная отношениям Юли и Гены, потому что кому-то будет казаться что он недохвален, когда другой перехвален. И здесь какой-то простой супертактики нет, как же между этими двумя огнями танцевать и не обжечься. Из более менее работающих инструментов - глубокие F2F встречи, на которых что Юле, что Гене проговариваются правила игры и смыслы происходящего. И это нифига не просто, донести до Юли зачем нам вообще Гена. Но если получится хоть на чуть чуть - градус будет снижаться. Ну а наша с вами задача в это время тянуть Гену до границы “уверенного середняка” (либо расстаться вовремя если поняли, что это не получится).
Поэтому руководителям желаем сил, крепких нервов и здорового баланса Юль и Ген )
#сережинымысли
Вообще часто бывает такая, затейливая история в команде, когда есть у вас два персонажа, давайте на них посмотрим:
⁃ Первая, это Юля, со всех сторон талантливая девушка, которая деливирит просто за семерых. Ей сложные проекты накидывают, а она их щелкает, ну и в целом такая, достигатель. Порвет за результат
⁃ Второй, это Гена. Его вообще хотели уволить, когда вам передали, но вы что-то такое в Гене разглядели и решили оставить. Гена звезд с неба вообще не хватает, но потихонечку старается делать больше. Ключевое слово потихонечку
И дальше есть интересный спецэффект, связанный с мотивацией Юли и Гены. Когда Юля затащила очередной БАМ ей высказывают привычный для нее респект и она бежит к следующему. В это же время Гена сделал, ну скажем, неплохой результат, впервые уложился в ресурсный план на проекте. И вы прям его хвалите, потому что для него это огогого какой результат. В него ж никто не верил, а вы его смогли из состояния 0 в состояние 1 перевести. Для вас это прям победа, может даже большая, чем для самого Гены.
Только в этот момент начинает копытом постукивать Юля, у которой возникает вопрос типа “Э, слышь, босс. Я тут родину спасаю, а Гену мы завтра похвалим, за то, что он в лифте кнопки не перепутал?”. И ее праведный гнев можно понять, достигателям часто суперважно, чтобы меритократия царствовала, ну то есть чтобы самые способные выбивались наверх.
При этом мы все знаем, что команду из звездочек не соберешь, а даже если и соберешь то даже между звездочками случится динамика, аналогичная отношениям Юли и Гены, потому что кому-то будет казаться что он недохвален, когда другой перехвален. И здесь какой-то простой супертактики нет, как же между этими двумя огнями танцевать и не обжечься. Из более менее работающих инструментов - глубокие F2F встречи, на которых что Юле, что Гене проговариваются правила игры и смыслы происходящего. И это нифига не просто, донести до Юли зачем нам вообще Гена. Но если получится хоть на чуть чуть - градус будет снижаться. Ну а наша с вами задача в это время тянуть Гену до границы “уверенного середняка” (либо расстаться вовремя если поняли, что это не получится).
Поэтому руководителям желаем сил, крепких нервов и здорового баланса Юль и Ген )
#сережинымысли
👍44🔥17❤9😁3
Ты никогда не будешь для всех хорошим
Знаете, когда ты становишься руководителем, часто бывает, что есть непримиримое желание всем угодить вокруг.
Ну вот если ты, прости господи, СТО, у тебя есть прям пачка групп стейкхолдеров на эту тему:
1. Твоя команда - особенно, если она тебе досталась от кого-то по наследству, и она прям не плоха, даже хороша, а бывший СТО поехал в новое место за мечтой
2. Твой босс - требовательный пингвин, который при этом тоже классный, и тебя поддерживать пытается и он вон какой умный, много чему поучится можно
3. Твои peers - ребята, которые с тобой на одном уровне, кто-то за коммерцию, кто-то за финансы, всем от тебя много чего нужно, у всех большие надежды
4. Акционеры/ Совет директоров- их тебе редко показывают, но на них все почти не дышат, и всем важно че они там подумают на очередном наблюдательном совете
И вот ты такой сидишь вечером в баре с бокальчиком белого и думаешь “Как вообще за этим всем успеть и не порваться?”. И тут, как в сказке про золушку, должна бы залететь фея с маленькими крылышками и непропорционально большой волшебной палочкой и выполнить твои желания. Но хрен-то там. Тактика “быть для всех хорошим” похоронила карьеру многих и многих руководителей. Причин тому масса, главная из которых, часто - здоровое противоречие интересов. Ну например, акционеры говорят: “Сережа, ой вэй, денег не зарабатываем, режем твое ИТ на 25% до жирных времен”, а ты весь такой слушающий команду, которая маленько на другом уровне абстракции и говорит: “Не, Серег, нас резать нельзя, ты им скажи, чтоб просто зарабатывали побольше”. Такие же развилки можно нарисовать между почти любой парой, из 4х, вышеобозначенных групп.
Что же делать молодому и дерзкому СТО? Как и все в жизни эта история заслуживает приоритизации. Но не статичной, типа “я всегда буду ставить интересы моей команды превыше всего”, а динамической. Это к тому, что приоритеты могут менятся и это нормально, главное чтобы они были и давали четкое понимание того, где тебе нужно быть “хорошим” в первую очередь. Для этого попробуйте на входе потратить небольшое время на анализ, поговорите с людьми и взвесьте состояние каждой из групп. В итоге может оказаться, что по банальной карте Срочно/Важно они разойдутся совсем по разным углам.
Но даже если случилось страшное и оказалось что вот всем всем (чего не бывает) в равной степени от вас нужен суперрезультат/внимание/что-то еще что же главное в этой ситуации? Себе не врать, конечно. Потому что и правда, для всех сразу хорошим быть не получится, и абсолютно нормально что кто-то всю дорогу будет считать вас той еще выхухолью. Если это совпадает с вашей картой приоритетов, то значит все в порядке и даже фея с палкой не понадобится.
#сережинымысли
Знаете, когда ты становишься руководителем, часто бывает, что есть непримиримое желание всем угодить вокруг.
Ну вот если ты, прости господи, СТО, у тебя есть прям пачка групп стейкхолдеров на эту тему:
1. Твоя команда - особенно, если она тебе досталась от кого-то по наследству, и она прям не плоха, даже хороша, а бывший СТО поехал в новое место за мечтой
2. Твой босс - требовательный пингвин, который при этом тоже классный, и тебя поддерживать пытается и он вон какой умный, много чему поучится можно
3. Твои peers - ребята, которые с тобой на одном уровне, кто-то за коммерцию, кто-то за финансы, всем от тебя много чего нужно, у всех большие надежды
4. Акционеры/ Совет директоров- их тебе редко показывают, но на них все почти не дышат, и всем важно че они там подумают на очередном наблюдательном совете
И вот ты такой сидишь вечером в баре с бокальчиком белого и думаешь “Как вообще за этим всем успеть и не порваться?”. И тут, как в сказке про золушку, должна бы залететь фея с маленькими крылышками и непропорционально большой волшебной палочкой и выполнить твои желания. Но хрен-то там. Тактика “быть для всех хорошим” похоронила карьеру многих и многих руководителей. Причин тому масса, главная из которых, часто - здоровое противоречие интересов. Ну например, акционеры говорят: “Сережа, ой вэй, денег не зарабатываем, режем твое ИТ на 25% до жирных времен”, а ты весь такой слушающий команду, которая маленько на другом уровне абстракции и говорит: “Не, Серег, нас резать нельзя, ты им скажи, чтоб просто зарабатывали побольше”. Такие же развилки можно нарисовать между почти любой парой, из 4х, вышеобозначенных групп.
Что же делать молодому и дерзкому СТО? Как и все в жизни эта история заслуживает приоритизации. Но не статичной, типа “я всегда буду ставить интересы моей команды превыше всего”, а динамической. Это к тому, что приоритеты могут менятся и это нормально, главное чтобы они были и давали четкое понимание того, где тебе нужно быть “хорошим” в первую очередь. Для этого попробуйте на входе потратить небольшое время на анализ, поговорите с людьми и взвесьте состояние каждой из групп. В итоге может оказаться, что по банальной карте Срочно/Важно они разойдутся совсем по разным углам.
Но даже если случилось страшное и оказалось что вот всем всем (чего не бывает) в равной степени от вас нужен суперрезультат/внимание/что-то еще что же главное в этой ситуации? Себе не врать, конечно. Потому что и правда, для всех сразу хорошим быть не получится, и абсолютно нормально что кто-то всю дорогу будет считать вас той еще выхухолью. Если это совпадает с вашей картой приоритетов, то значит все в порядке и даже фея с палкой не понадобится.
#сережинымысли
🔥36👍15❤7
Как находить радость в роли менеджера даже в плохие дни.
Последние дни уходящего лета радуют нас погодой, а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся как находить радость там, где ее бывает маловато.
Исследования Ассоциации психологических наук показывают, что хронический стресс на рабочем месте не только влияет на эмоциональное благополучие, но и приводит к значительным проблемам со здоровьем и когнитивным нарушениям. Однако активация паттернов, которые способствуют радости, надежде и оптимизму, может смягчить эти эффекты. По данным Института совершенствования здравоохранения, было показано, что сосредоточение внимания на увеличении радости на работе, а не просто на снижении выгорания, повышает удовлетворенность сотрудников, снижает стресс и улучшает общее благополучие, что приводит к снижению уровня выгорания и повышению уровня вовлеченности.
Что, если попробовать проактивно работать на повышение собственного уровня удовлетворенности (чтобы потом не пришлось чинить выгорание)? Вот четыре стратегии, которые лидеры могут использовать, чтобы вызывать радость, надежду и оптимизм в свой рабочий день.
1. Найти свое “зачем”. Для того чтобы соединиться с собой, вам нужно сначала принять движущую силу всего, что вы делаете — ваше «зачем». Икигай — это японская концепция, которая примерно переводится как «причина бытия» или истинная цель вашей жизни, удовлетворение и реализация. Эта концепция предполагает, что вы можете найти смысл и удовлетворение, согласовывая свои страсти, таланты и ценности, а также удовлетворяя потребности мира. В одном из эпизодов подкаста In the Arena автор How to Ikigai Тим Тамаширо описывает это как «врожденные дары, которыми вы обладаете, которыми вы можете естественным образом делиться с другими, тем самым освещая и обогащая их жизнь».
2. Примите образ мышления новичка. Принятие разума новичка, или Шошин из дзен-буддизма, означает подход к миру с открытостью и любопытством новичка. Этот образ мышления, свободный от прошлых знаний и предубеждений, расширяет наши перспективы и потенциал и может помочь нам освободиться от чувства застревания или выгорания, способствуя возникновению чувства удивления, стремления учиться и любопытства. Поощрение вашей команды подходить к задачам и вызовам свежим взглядом может раскрыть скрытые возможности и способствовать успеху. Вы можете моделировать этот образ мышления, активно ища новые перспективы и проявляя любопытство к различным подходам. Погрузитесь в разговор с настроем «расскажите мне об этом больше» и наблюдайте, как вы выстраиваете более глубокие и значимые связи
3. Рассыпайте благодарность вокруг себя. Активное выражение благодарности и признание вклада других может поднять настроение, укрепить отношения и создать поддерживающую командную культуру. Исследования Центра науки Greater Good Science Center Калифорнийского университета в Беркли показывают, что благодарность на рабочем месте приводит к повышению удовлетворенности работой, улучшению психического здоровья и укреплению сплоченности команды.
4. Подпитывайте свою радость. Трудные дни неизбежны. Когда работа кажется невыносимой, поддержание «Счастливой папки» на рабочем столе, заполненной положительными отзывами и памятными моментами, может поднять вам настроение и напомнить о вашей ценности. А когда вы в последний раз говорили себе: «хорошая работа», «ты достоин» или «все в порядке»? Умерьте самокритику и дайте себе ту же доброту и признание, которые вы даете другим
Забота лидера о команде - важная штука, но забота лидера о самом себе еще важнее. Интеграция этих 4х стратегий может помочь поддержать себя в трудный период и удержаться в пучине неопределенности.
Всем хороших выходных 🤗
Последние дни уходящего лета радуют нас погодой, а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся как находить радость там, где ее бывает маловато.
Исследования Ассоциации психологических наук показывают, что хронический стресс на рабочем месте не только влияет на эмоциональное благополучие, но и приводит к значительным проблемам со здоровьем и когнитивным нарушениям. Однако активация паттернов, которые способствуют радости, надежде и оптимизму, может смягчить эти эффекты. По данным Института совершенствования здравоохранения, было показано, что сосредоточение внимания на увеличении радости на работе, а не просто на снижении выгорания, повышает удовлетворенность сотрудников, снижает стресс и улучшает общее благополучие, что приводит к снижению уровня выгорания и повышению уровня вовлеченности.
Что, если попробовать проактивно работать на повышение собственного уровня удовлетворенности (чтобы потом не пришлось чинить выгорание)? Вот четыре стратегии, которые лидеры могут использовать, чтобы вызывать радость, надежду и оптимизм в свой рабочий день.
1. Найти свое “зачем”. Для того чтобы соединиться с собой, вам нужно сначала принять движущую силу всего, что вы делаете — ваше «зачем». Икигай — это японская концепция, которая примерно переводится как «причина бытия» или истинная цель вашей жизни, удовлетворение и реализация. Эта концепция предполагает, что вы можете найти смысл и удовлетворение, согласовывая свои страсти, таланты и ценности, а также удовлетворяя потребности мира. В одном из эпизодов подкаста In the Arena автор How to Ikigai Тим Тамаширо описывает это как «врожденные дары, которыми вы обладаете, которыми вы можете естественным образом делиться с другими, тем самым освещая и обогащая их жизнь».
2. Примите образ мышления новичка. Принятие разума новичка, или Шошин из дзен-буддизма, означает подход к миру с открытостью и любопытством новичка. Этот образ мышления, свободный от прошлых знаний и предубеждений, расширяет наши перспективы и потенциал и может помочь нам освободиться от чувства застревания или выгорания, способствуя возникновению чувства удивления, стремления учиться и любопытства. Поощрение вашей команды подходить к задачам и вызовам свежим взглядом может раскрыть скрытые возможности и способствовать успеху. Вы можете моделировать этот образ мышления, активно ища новые перспективы и проявляя любопытство к различным подходам. Погрузитесь в разговор с настроем «расскажите мне об этом больше» и наблюдайте, как вы выстраиваете более глубокие и значимые связи
3. Рассыпайте благодарность вокруг себя. Активное выражение благодарности и признание вклада других может поднять настроение, укрепить отношения и создать поддерживающую командную культуру. Исследования Центра науки Greater Good Science Center Калифорнийского университета в Беркли показывают, что благодарность на рабочем месте приводит к повышению удовлетворенности работой, улучшению психического здоровья и укреплению сплоченности команды.
4. Подпитывайте свою радость. Трудные дни неизбежны. Когда работа кажется невыносимой, поддержание «Счастливой папки» на рабочем столе, заполненной положительными отзывами и памятными моментами, может поднять вам настроение и напомнить о вашей ценности. А когда вы в последний раз говорили себе: «хорошая работа», «ты достоин» или «все в порядке»? Умерьте самокритику и дайте себе ту же доброту и признание, которые вы даете другим
Забота лидера о команде - важная штука, но забота лидера о самом себе еще важнее. Интеграция этих 4х стратегий может помочь поддержать себя в трудный период и удержаться в пучине неопределенности.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
Finding Joy as a Manager — Even on Bad Days
When work and life are overwhelming, it can be difficult to reclaim a sense of joy at work. Research has shown the benefits of incorporating joy, hope, and optimism into the workplace to combat burnout and improve well-being. The author recommends four strategies…
❤24👍10🔥8👎1
Остается всего неделя до нашей второй оффлайн встречи в Баку на которой мы соберемся с суперэкспертами поговорить на тему “Agile в Enteprise: Мифы и реальность”
С нами будут интереснейшие эксперты с очень разным опытом, а именно:
⁃ Макс Евдокимов, CPO Kapital Bank
⁃ Наталья Воеводина, ex-CEO Росбанк
⁃ Асхат Уразбаев, Основатель Scrumtrek и отец российских аджайлов :)
⁃ Михаил Бижан, ex-CEO М.Тех/ CIO М-Видео
Обязательно поговорим про то, какие есть рецепты о том, как строить гибкую продуктовую разработку в неповоротливом интерпрайзе, почему большинство трансформаций оказываются неуспешными и с чего начать, если очень хочется в Agile, но не понимаешь как.
Как и обещали ранее у нас есть сюрприз, перед панельной дискуссией у нас будет выступление не кого-нибудь, а СЕО Pasha Ecosystem - Фарида Мамедова (эфир с которым можно посмотреть здесь). Фарид будет говорить на тему Payments as a business и обещает, что это будет увлекательно :)
В общем, если вы, прямо сейчас работаете в ролях, так или иначе связанных с продуктовой разработкой, то вам точно будет полезна наша дискуссия и, особенно, нетворкинг, который мы устроим после нее. Регистрируемся вот здесь, берем с собой хорошее настроение и интересные вопросы, будет круто )
Ждем вас 4/09 в 18-30 в Yarat Contemporary Art Space, до встречи)
С нами будут интереснейшие эксперты с очень разным опытом, а именно:
⁃ Макс Евдокимов, CPO Kapital Bank
⁃ Наталья Воеводина, ex-CEO Росбанк
⁃ Асхат Уразбаев, Основатель Scrumtrek и отец российских аджайлов :)
⁃ Михаил Бижан, ex-CEO М.Тех/ CIO М-Видео
Обязательно поговорим про то, какие есть рецепты о том, как строить гибкую продуктовую разработку в неповоротливом интерпрайзе, почему большинство трансформаций оказываются неуспешными и с чего начать, если очень хочется в Agile, но не понимаешь как.
Как и обещали ранее у нас есть сюрприз, перед панельной дискуссией у нас будет выступление не кого-нибудь, а СЕО Pasha Ecosystem - Фарида Мамедова (эфир с которым можно посмотреть здесь). Фарид будет говорить на тему Payments as a business и обещает, что это будет увлекательно :)
В общем, если вы, прямо сейчас работаете в ролях, так или иначе связанных с продуктовой разработкой, то вам точно будет полезна наша дискуссия и, особенно, нетворкинг, который мы устроим после нее. Регистрируемся вот здесь, берем с собой хорошее настроение и интересные вопросы, будет круто )
Ждем вас 4/09 в 18-30 в Yarat Contemporary Art Space, до встречи)
👍7❤3🔥3
Оффлайн встречи в Москве возвращаются!
Сентябрь - лучшее время для того чтобы снова встретиться сообществом, да не абы где и не абы на какую тему! В этот раз команда #безвотэтоговотвсего вместе с нашими друзьями из СРО/СТО клуба Авито собирается поговорить на великую и ужасную тему: “Эффективность в техе и продукте”. Мне кажется, что это одна из самых интересных тем в современном мире крупных и не очень компаний и их разработки.
Ведь до сих пор не найдены ответы на вечные вопросы:
⁃ Как управлять эффективностью команд разработки?
⁃ Что вообще блин такое эта самая эффективность в разработке?
⁃ Какими метриками должны быть обложены Discovery и Delivery, чтобы легче дышалось лидерам?
⁃ Как все это масштабировать на десятки и сотни команд?
Короче слишком много вопросов без ответов. И по этому поводу мы собираем достойнейшую панельную дискуссию из следующих донов:
⁃ Александр Поломодов, техдир Т-Банка
⁃ Влад Плющев, СТО B2C Сбера
⁃ Ярослав Тулупов, Директор по разработке Avito Pro
⁃ Илья Лосев, СТО Яндекс Crowd
Ну в общем, вы сами знаете, что нужно делать - бежать и срочно регистрироваться! Встречаемся 17 сентября, в 18:30 в офисе Авито (Лесная 7), обещаем огненную дискуссию и интереснейший нетворкинг )
До встречи!
Сентябрь - лучшее время для того чтобы снова встретиться сообществом, да не абы где и не абы на какую тему! В этот раз команда #безвотэтоговотвсего вместе с нашими друзьями из СРО/СТО клуба Авито собирается поговорить на великую и ужасную тему: “Эффективность в техе и продукте”. Мне кажется, что это одна из самых интересных тем в современном мире крупных и не очень компаний и их разработки.
Ведь до сих пор не найдены ответы на вечные вопросы:
⁃ Как управлять эффективностью команд разработки?
⁃ Что вообще блин такое эта самая эффективность в разработке?
⁃ Какими метриками должны быть обложены Discovery и Delivery, чтобы легче дышалось лидерам?
⁃ Как все это масштабировать на десятки и сотни команд?
Короче слишком много вопросов без ответов. И по этому поводу мы собираем достойнейшую панельную дискуссию из следующих донов:
⁃ Александр Поломодов, техдир Т-Банка
⁃ Влад Плющев, СТО B2C Сбера
⁃ Ярослав Тулупов, Директор по разработке Avito Pro
⁃ Илья Лосев, СТО Яндекс Crowd
Ну в общем, вы сами знаете, что нужно делать - бежать и срочно регистрироваться! Встречаемся 17 сентября, в 18:30 в офисе Авито (Лесная 7), обещаем огненную дискуссию и интереснейший нетворкинг )
До встречи!
🔥19👍10❤7
Команда канала #безвотэтоговотвсего больше всего ценит здравый смысл. А в работе тимлидов без него никак. И кажется, что если вы тимлид или руководитель (почти не важно) какого уровня, то опора на здравый смысл может очень сильно помочь.
И у меня для вас есть целая папка таких опор, которую мы с дружочками собрали. Там разный взгляд на вечные проблемы, но вот именно на пересечении этих взглядов многие смогут сформировать свою точку зрения.
В общем подписываемся на папку - оно того точно стоит 👀
И у меня для вас есть целая папка таких опор, которую мы с дружочками собрали. Там разный взгляд на вечные проблемы, но вот именно на пересечении этих взглядов многие смогут сформировать свою точку зрения.
В общем подписываемся на папку - оно того точно стоит 👀
Telegram
Тимлидство
Egor Tolstoy invites you to add the folder “Тимлидство”, which includes 19 chats.
❤3👍3🔥3🤮1
Почему вокруг все так хреново с целеполаганием?
Вообще, казалось бы в этом нашем с вами бизнесе есть очевидные штуки. Ну типа, что нужно приходить на работу, делать вовремя результат, не бить коллегу по кабинету клавиатурой по зубам. Ну и кажется тоже очевидным, что в современной компании должна быть нормально работающая система целеполагания. Ведь, если мы не самурайский клуб по интересам, то каждому сотруднику компании нужно понимать цель. И тут мы сталкиваемся с действительностью, в которой и правда было бы проще быть самураем, потому что:
1. Целеполагание удел HR. Когда-то где-то решили, что HR проклят, и сказал верхновный некий архидемон - вот теперь все HR-директора будут бегать за своими коллегами и заставлять их цели в таблички вносить. Так и получилось. То есть сюр ситуации заключается в том, что один из главных процессов в компании (а главный он потом, что фокусирует ресурсы) вместо того чтобы думать/тюнить/внедрять топ-менеджментом вместе отдают HRD и он в этой ситуации оказывается всегда в лучшем случае просто виноватым. Целеполагание это задача уровня первого лица компании и его управляющей команды. Я не только про “родить цели на год” я и про ревизию формата и поиск оптимальных вариантов процесса управления целями
2. Цели и задачи у большинства перепутаны. Видимо это что-то из системы образования, но регулярно в целях у людей написано “внедрить Х вовремя”, “запустить проект Y”, или что-нибудь фееричное вроде “обеспечить выполнение 2 части плана, состоящего из 3 частей”. Ребята, не надо так. Задачи это способ достижения цели, они по пути могут и должны меняться. Цель это некое измененное состояние компании/отдела/процессов, описаное максимально циферно-четко. А какими задачами вы к этой цели пришли - решите в процессе
3. OKR головного мозга примерно всюду. Где-то лет 10 назад мимо России ехал грузовик с умными книжками, и он перевернулся. Оттуда выпала книжка Лалу про организации будущего, прямо на стол уважаемого человека упала книжка Рэя Далио ну и мимоходом выпала какая-то литература по теме OKR. И всем так понравились эти три буквы, красивые и уверенные в себе и даже гугл вон по ним работает, что все побежали внедрять. Как и в случае со скрамами внедрить решили только то, что просто и понятно, по итогу получилась полная херня, но раз в квартал и ооооочень амбициозная. Короче, ребят, если вы пытаетсь в OKR (или любую другую методологию) изучите пожалуйста матчасть, там не дебилы писали важные вещи. И как в случае со сборкой холодильника, нет, оставить только красивую дверь, а остальное выкинуть - не получится
Большинству наших клиентов мы проводим диагностики и разбираемся в системе целеполагания и, как правило, начинается приведение организации в порядок именно с этого. Но если вы прямо сейчас думаете о том, как бы так по легкому это целеполагание внедрить - потратьте чуть больше времени, изучите эту историю, тема не просто важная. Это фактически кровеносная система вашей компании, особенно если к ней бонусы привязаны. И значит, если вы не самурай эпохи Мэйдзи - на это точно стоит потратить свое время.
#сережинымысли
Вообще, казалось бы в этом нашем с вами бизнесе есть очевидные штуки. Ну типа, что нужно приходить на работу, делать вовремя результат, не бить коллегу по кабинету клавиатурой по зубам. Ну и кажется тоже очевидным, что в современной компании должна быть нормально работающая система целеполагания. Ведь, если мы не самурайский клуб по интересам, то каждому сотруднику компании нужно понимать цель. И тут мы сталкиваемся с действительностью, в которой и правда было бы проще быть самураем, потому что:
1. Целеполагание удел HR. Когда-то где-то решили, что HR проклят, и сказал верхновный некий архидемон - вот теперь все HR-директора будут бегать за своими коллегами и заставлять их цели в таблички вносить. Так и получилось. То есть сюр ситуации заключается в том, что один из главных процессов в компании (а главный он потом, что фокусирует ресурсы) вместо того чтобы думать/тюнить/внедрять топ-менеджментом вместе отдают HRD и он в этой ситуации оказывается всегда в лучшем случае просто виноватым. Целеполагание это задача уровня первого лица компании и его управляющей команды. Я не только про “родить цели на год” я и про ревизию формата и поиск оптимальных вариантов процесса управления целями
2. Цели и задачи у большинства перепутаны. Видимо это что-то из системы образования, но регулярно в целях у людей написано “внедрить Х вовремя”, “запустить проект Y”, или что-нибудь фееричное вроде “обеспечить выполнение 2 части плана, состоящего из 3 частей”. Ребята, не надо так. Задачи это способ достижения цели, они по пути могут и должны меняться. Цель это некое измененное состояние компании/отдела/процессов, описаное максимально циферно-четко. А какими задачами вы к этой цели пришли - решите в процессе
3. OKR головного мозга примерно всюду. Где-то лет 10 назад мимо России ехал грузовик с умными книжками, и он перевернулся. Оттуда выпала книжка Лалу про организации будущего, прямо на стол уважаемого человека упала книжка Рэя Далио ну и мимоходом выпала какая-то литература по теме OKR. И всем так понравились эти три буквы, красивые и уверенные в себе и даже гугл вон по ним работает, что все побежали внедрять. Как и в случае со скрамами внедрить решили только то, что просто и понятно, по итогу получилась полная херня, но раз в квартал и ооооочень амбициозная. Короче, ребят, если вы пытаетсь в OKR (или любую другую методологию) изучите пожалуйста матчасть, там не дебилы писали важные вещи. И как в случае со сборкой холодильника, нет, оставить только красивую дверь, а остальное выкинуть - не получится
Большинству наших клиентов мы проводим диагностики и разбираемся в системе целеполагания и, как правило, начинается приведение организации в порядок именно с этого. Но если вы прямо сейчас думаете о том, как бы так по легкому это целеполагание внедрить - потратьте чуть больше времени, изучите эту историю, тема не просто важная. Это фактически кровеносная система вашей компании, особенно если к ней бонусы привязаны. И значит, если вы не самурай эпохи Мэйдзи - на это точно стоит потратить свое время.
#сережинымысли
👍32🔥14❤6
Вообще к нам на канал за последний месяц пришло много новых участников и тут, как по волшебству подоспело неплохое интро. Парни из Код9 позвали меня на свой подкаст, в котором мы помучали набор достойных тем, там и про эффективность, которую мы собираемся обсуждать на ближайшей оффлайн встрече и про трансформации, и про то из чего состоит Faust Consulting и вообще про Сережину биографию и всякие истории вроде путешествий с котом на поезде )
Короче здесь видео на удобной платформе:
- Youtube
- Rutube
- Vk видео
Аудио на Яндекс Музыке
А здесь статеечка в которой можно текстолюбам почитать выжимку 😎
Короче здесь видео на удобной платформе:
- Youtube
- Rutube
- Vk видео
Аудио на Яндекс Музыке
А здесь статеечка в которой можно текстолюбам почитать выжимку 😎
👍11🔥9❤7
Как понять, что пора менять работу?
Круто, когда работа приносит удовольствие. Когда каждый день тебя просто плющит во все стороны от того, насколько крутые штуки вы делаете. И периодически, среди знакомых попадаются такие индивидуумы, и мы за них, конечно, всегда радуемся.
Большинство на вопрос “ну как у тебя на работе?” отвечает чем-то в диапазоне “Нуу так себе / норм”. И совершенно нормально, когда работа не похожа на город из My Little Pony, поэтому и оттенки серого так часто проявляются.
Но при этом часто нет нет да и поскребывают кошки на душе, когда в баре ты встречаешься с другом, а он рассказывает что поменял работу на новую, и на ней круто и денег накинули и задачи интересные и офис с видом красивым, не то, что твой бетонный завод за окном. И в этот момент инстинктивно хочется того же, что-то поменять, и хвастаться потом себе и всем. Но как на самом деле понять, что пора менять работу?
Мне кажется, что ответы разные, и они исходят из вашего ресурса и внутренней амбциии, вариантов много, но вот два основных:
1. Самый очевидный, это если вы систематически (ну скажем больше 50% дней в месяце) просыпаетесь с мыслью, что вам скучна и неинтересна ваша работа - это самый понятный звонок. Это что-то вроде нежелания идти, ну скажем на физику в 10м классе (терпеть ее в не мог), вот прям понимаешь что это нужно, но при любой возможности - лучше бы свинтить
2. Вас может бесить (местами очень сильно) текущая работа, но вы понимаете, что еще год-два она работает на вас. На ваше резюме, на ваш опыт. И тут не срабатывает первый паттерн, и вы взвешиваете для себя то время, которое вы еще готовы “потерпеть” происходящее. Главное точно понимать чему вы учитесь (или какие строчки в резюме зарабатываете). И если время вышло - сматываем удочки.
В общем-то, как обычно, самое главное это осознанность. Очень полезно раз в квартал (даже если у вас нет stay interview, о которых мы тут недавно писали) останавливаться на часик и рисовать на листочке простенький майндмэп, отвечающий на вопрос “пора ли мне менять работу или все ок”. Со временем этот внутренний чек будет занимать минут 15, зато точно поможет избежать состояния неосознанного нахождения в клетке. И еще, если решили менять работу - решайте раз и насовсем. Не нужно игрищ с самим собой в режиме “ой я ухожу / ой нет я остаюсь” по три раза на день, от этого и вам и окружающим только хуже будет.
#сережинымысли
Круто, когда работа приносит удовольствие. Когда каждый день тебя просто плющит во все стороны от того, насколько крутые штуки вы делаете. И периодически, среди знакомых попадаются такие индивидуумы, и мы за них, конечно, всегда радуемся.
Большинство на вопрос “ну как у тебя на работе?” отвечает чем-то в диапазоне “Нуу так себе / норм”. И совершенно нормально, когда работа не похожа на город из My Little Pony, поэтому и оттенки серого так часто проявляются.
Но при этом часто нет нет да и поскребывают кошки на душе, когда в баре ты встречаешься с другом, а он рассказывает что поменял работу на новую, и на ней круто и денег накинули и задачи интересные и офис с видом красивым, не то, что твой бетонный завод за окном. И в этот момент инстинктивно хочется того же, что-то поменять, и хвастаться потом себе и всем. Но как на самом деле понять, что пора менять работу?
Мне кажется, что ответы разные, и они исходят из вашего ресурса и внутренней амбциии, вариантов много, но вот два основных:
1. Самый очевидный, это если вы систематически (ну скажем больше 50% дней в месяце) просыпаетесь с мыслью, что вам скучна и неинтересна ваша работа - это самый понятный звонок. Это что-то вроде нежелания идти, ну скажем на физику в 10м классе (терпеть ее в не мог), вот прям понимаешь что это нужно, но при любой возможности - лучше бы свинтить
2. Вас может бесить (местами очень сильно) текущая работа, но вы понимаете, что еще год-два она работает на вас. На ваше резюме, на ваш опыт. И тут не срабатывает первый паттерн, и вы взвешиваете для себя то время, которое вы еще готовы “потерпеть” происходящее. Главное точно понимать чему вы учитесь (или какие строчки в резюме зарабатываете). И если время вышло - сматываем удочки.
В общем-то, как обычно, самое главное это осознанность. Очень полезно раз в квартал (даже если у вас нет stay interview, о которых мы тут недавно писали) останавливаться на часик и рисовать на листочке простенький майндмэп, отвечающий на вопрос “пора ли мне менять работу или все ок”. Со временем этот внутренний чек будет занимать минут 15, зато точно поможет избежать состояния неосознанного нахождения в клетке. И еще, если решили менять работу - решайте раз и насовсем. Не нужно игрищ с самим собой в режиме “ой я ухожу / ой нет я остаюсь” по три раза на день, от этого и вам и окружающим только хуже будет.
#сережинымысли
❤30👍15🔥10
Почему циники менее склонны к успеху.
На дворе последний день лета, для всех оно прошло по разному, но впереди еще больше интересного. А мы продолжаем с субботней рубрикой #сережазаваспочитал и разбираемся в теме циников.
Пятьсот лет назад в своей книге «Государь» Николо Макиавелли давал советы лидерам, пытающимся укрепить свою власть. «[Государь] должен казаться благочестивым, верным, гуманным, правдивым, религиозным и даже быть таковым, — писал он, — но только при готовности, если возникнет необходимость, действовать противоположным образом».
Спустя столетия этот отрывок по-прежнему идеально передает циничное мировоззрение. Циники верят, что люди по сути своей эгоистичны. Это также означает, что взаимодействие между людьми по своей сути является безжалостной дарвиновской борьбой за выживание, где путь к успеху требует перешагивания через или на окружающих вас людей. Многие из нас следуют этой мрачной логике. Более половины родителей считают, что для достижения успеха их дети должны думать о мире как о суровом и опасном.
По словам легендарного профессора менеджмента Сумантры Гошал, студентов MBA учат, что «компании должны конкурировать не только со своими конкурентами, но и со своими поставщиками, сотрудниками и регулирующими органами». В Кремниевой долине, где я работаю, блестящие, но токсичные лидеры, такие как Стив Джобс, восхваляются и — слишком часто — подражают. Следуя совету Макиавелли, циники жертвуют отношениями и принципами ради победы. Вместо этого исследования показывают, что они проигрывают. Волна новой поведенческой науки обнаружила, что на протяжении карьеры циничное мышление встает на пути к успеху. Родители могут думать, что их дети будут процветать, если будут видеть мир как конкурентный, но люди с таким мышлением зарабатывают меньше денег и сообщают о более низкой удовлетворенности на работе.
При этом по другим исследованиям за десятилетний период зарплата циниеов растет едва ли на треть быстрее, чем у нециников, и они с меньшей вероятностью будут повышены до руководящих должностей. Проще говоря, циники играют не в ту игру. Успех — это не королевская битва, в которой победитель получает все. Чаще всего люди побеждают, создавая доверительные связи и союзы. И даже если отдельному человеку удается пробиться наверх, его команда часто расплачивается за это. Недавно психологи проанализировали уровни нарциссизма в твитах игроков НБА и обнаружили, что команды с более высоким уровнем нарциссизма выиграли меньше игр. Почему? Чтобы соревноваться на самом высоком уровне, товарищи по команде должны сначала перестать пытаться превзойти друг друга. Если они перехватывают мяч, нарциссические игроки лишают свои команды кооперативного преимущества. Как сказал чемпион НБА Билл Брэдли, «успех группы гарантирует успех отдельного человека, но не наоборот».
Автор статьи дает три совета тем, кто хочет попробовать бороться с внутренним цинизмом:
1. Сделайте Доверие вашим дефолтным принципом. Не “заслужите мое доверие”, а “я доверию, пока меня не подвели”.
2. Боритесь с фантомными нормами. Вместо того, чтобы следовать за теми кто “громче всех орет удобную им правду” - анализируйте реальные данные про свою компанию и обсуждайте их с сотрудниками
3. Будьте первым, кому доверяют. Начните с себя и сделайте так, чтобы цинизм в команде не проявлялся в первую очередь вами. Нельзя менять всех вокруг, кроме себя.
Цинизм неуклонно рос за последние 50 лет, заманивая многих из нас в ироническую ментальную ловушку. Когда люди верят, что они должны пробиваться наверх, у них меньше шансов туда попасть. Но у лидеров есть мощная возможность противостоять этой тенденции, создавая условия, в которых люди могут выражать свое стремление к более совместной, позитивной культуре и видеть это стремление в других.
Всем хороших выходных 🤗
На дворе последний день лета, для всех оно прошло по разному, но впереди еще больше интересного. А мы продолжаем с субботней рубрикой #сережазаваспочитал и разбираемся в теме циников.
Пятьсот лет назад в своей книге «Государь» Николо Макиавелли давал советы лидерам, пытающимся укрепить свою власть. «[Государь] должен казаться благочестивым, верным, гуманным, правдивым, религиозным и даже быть таковым, — писал он, — но только при готовности, если возникнет необходимость, действовать противоположным образом».
Спустя столетия этот отрывок по-прежнему идеально передает циничное мировоззрение. Циники верят, что люди по сути своей эгоистичны. Это также означает, что взаимодействие между людьми по своей сути является безжалостной дарвиновской борьбой за выживание, где путь к успеху требует перешагивания через или на окружающих вас людей. Многие из нас следуют этой мрачной логике. Более половины родителей считают, что для достижения успеха их дети должны думать о мире как о суровом и опасном.
По словам легендарного профессора менеджмента Сумантры Гошал, студентов MBA учат, что «компании должны конкурировать не только со своими конкурентами, но и со своими поставщиками, сотрудниками и регулирующими органами». В Кремниевой долине, где я работаю, блестящие, но токсичные лидеры, такие как Стив Джобс, восхваляются и — слишком часто — подражают. Следуя совету Макиавелли, циники жертвуют отношениями и принципами ради победы. Вместо этого исследования показывают, что они проигрывают. Волна новой поведенческой науки обнаружила, что на протяжении карьеры циничное мышление встает на пути к успеху. Родители могут думать, что их дети будут процветать, если будут видеть мир как конкурентный, но люди с таким мышлением зарабатывают меньше денег и сообщают о более низкой удовлетворенности на работе.
При этом по другим исследованиям за десятилетний период зарплата циниеов растет едва ли на треть быстрее, чем у нециников, и они с меньшей вероятностью будут повышены до руководящих должностей. Проще говоря, циники играют не в ту игру. Успех — это не королевская битва, в которой победитель получает все. Чаще всего люди побеждают, создавая доверительные связи и союзы. И даже если отдельному человеку удается пробиться наверх, его команда часто расплачивается за это. Недавно психологи проанализировали уровни нарциссизма в твитах игроков НБА и обнаружили, что команды с более высоким уровнем нарциссизма выиграли меньше игр. Почему? Чтобы соревноваться на самом высоком уровне, товарищи по команде должны сначала перестать пытаться превзойти друг друга. Если они перехватывают мяч, нарциссические игроки лишают свои команды кооперативного преимущества. Как сказал чемпион НБА Билл Брэдли, «успех группы гарантирует успех отдельного человека, но не наоборот».
Автор статьи дает три совета тем, кто хочет попробовать бороться с внутренним цинизмом:
1. Сделайте Доверие вашим дефолтным принципом. Не “заслужите мое доверие”, а “я доверию, пока меня не подвели”.
2. Боритесь с фантомными нормами. Вместо того, чтобы следовать за теми кто “громче всех орет удобную им правду” - анализируйте реальные данные про свою компанию и обсуждайте их с сотрудниками
3. Будьте первым, кому доверяют. Начните с себя и сделайте так, чтобы цинизм в команде не проявлялся в первую очередь вами. Нельзя менять всех вокруг, кроме себя.
Цинизм неуклонно рос за последние 50 лет, заманивая многих из нас в ироническую ментальную ловушку. Когда люди верят, что они должны пробиваться наверх, у них меньше шансов туда попасть. Но у лидеров есть мощная возможность противостоять этой тенденции, создавая условия, в которых люди могут выражать свое стремление к более совместной, позитивной культуре и видеть это стремление в других.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
Why Cynics Are Less Likely to Succeed
New research in behavioral science has revealed that cynical thinking stands in the way of success in the workplace. Cynics, it turns out, earn less money, report lower job satisfaction, and are less likely to be elevated to leadership positions. That’s because…
❤18👍14🔥6❤🔥3🤡1
Почему корпоративное обучение не работает
Вообще сегодня хоть и не настоящее, но первое сентября, а это значит что много кто пошел за новыми знаниями. Всем, кого ждет эта участь мы желаем большой удачи и вдогонку хочется сказать пару слов об обучении в крупных компаниях.
Когда-то в недрах этих самых компаний появился эчар. Был он молод и юн, называли его отделом кадров и он ни о чем таком не помышлял. Но в какой-то момент родилась идея: “У нас много персонала, но не все из них так умны, как нам хотелось бы. Давайте-ка их обучим!”. И на массовых, скриптуемых профессиях эта идея прям сыграла. Срок “ввода в эксплуатацию” сотрудника и вывод его на медианную производительность ускорился и качество сильно подросло.
Но потом, возникло желание идти дальше и учить не только потоковые роли, а еще айтишников, продактов, в общем всех этих knowledge worker’ов. И тут система стала сбоить и вот почему:
1. В большинстве (за исключением прям крохотной горстки) отделы обучения очень плохо понимают контекст своих обучаемых и работают на совсем другие метрики. Кажется маразмом, но до сих пор в куче организаций самое главное это сколько тренингов в год прочитали (или сколько тренингов приходится на одного сотрудника).
2. Единичиные тренинги не схлопываются в систему. Ну вот есть Сережа-разработчик, и его начальник в начале года, почему-то записал Сережу на три тренинга. Ну например про управление конфликтами, что нибудь лидское, про менеджмент и что-то профессиональное. И вот Сережа поучился на всех трех тренингах, а какой итог? В каких компетенциях Сережа стал лучше, насколько? Как это вообще связано с его треком профессионального развития? Или просто бюджет недотрачивался на тренинги и нужно было сходить куда угодно, чтоб в следующем году не порезали?
3. “У нас есть эчар - вот он пусть и учит”. Это конечно самое дикое, но я прям много раз наблюдал такую суперудобную позицию. Мало того, что этот эчар не нанял вовремя, так мы еще один панч сразу зарядим - он же их и не обучил. А соответственно с меня, как с юнита взятки гладки, все вопросы к HRD
В общем есть нюансики с корпоративным обучением, прямо скажем. Во что же верю я, если коротко? В то, что система внутрикорпоративного образования для непотоковых ролей должна быть органичным продолжением связки “Описание роли - перформанс ревью - оценка компетенций - ИПР”. И вырастать обучение должно именно из индивидуальных планов развития и круто, если есть возможность на следующем перформанс ревью увидеть влияние этого обучение. И роль тех, кто вышеописаную систему придумывает и заставляет работать - это роль руководителей конкретной функции, которой важен рост компетенций. Не эчара, который будет без контекста искать вам тренинги в интернетах, а ваша. При этом эчару на этой поляне работы тоже хватит, от удобной инфраструктуры, до обучения массовых ролей.
Ну и главное, дружочки, проверьте, что у вас не обучение ради обучения, а то очень часто эта система работает по инерции. Пусть лучше будет не «каждому сотруднику по 2 тренинга в году», а селективно, но со здравым смыслом в основе.
#сережинымысли
Вообще сегодня хоть и не настоящее, но первое сентября, а это значит что много кто пошел за новыми знаниями. Всем, кого ждет эта участь мы желаем большой удачи и вдогонку хочется сказать пару слов об обучении в крупных компаниях.
Когда-то в недрах этих самых компаний появился эчар. Был он молод и юн, называли его отделом кадров и он ни о чем таком не помышлял. Но в какой-то момент родилась идея: “У нас много персонала, но не все из них так умны, как нам хотелось бы. Давайте-ка их обучим!”. И на массовых, скриптуемых профессиях эта идея прям сыграла. Срок “ввода в эксплуатацию” сотрудника и вывод его на медианную производительность ускорился и качество сильно подросло.
Но потом, возникло желание идти дальше и учить не только потоковые роли, а еще айтишников, продактов, в общем всех этих knowledge worker’ов. И тут система стала сбоить и вот почему:
1. В большинстве (за исключением прям крохотной горстки) отделы обучения очень плохо понимают контекст своих обучаемых и работают на совсем другие метрики. Кажется маразмом, но до сих пор в куче организаций самое главное это сколько тренингов в год прочитали (или сколько тренингов приходится на одного сотрудника).
2. Единичиные тренинги не схлопываются в систему. Ну вот есть Сережа-разработчик, и его начальник в начале года, почему-то записал Сережу на три тренинга. Ну например про управление конфликтами, что нибудь лидское, про менеджмент и что-то профессиональное. И вот Сережа поучился на всех трех тренингах, а какой итог? В каких компетенциях Сережа стал лучше, насколько? Как это вообще связано с его треком профессионального развития? Или просто бюджет недотрачивался на тренинги и нужно было сходить куда угодно, чтоб в следующем году не порезали?
3. “У нас есть эчар - вот он пусть и учит”. Это конечно самое дикое, но я прям много раз наблюдал такую суперудобную позицию. Мало того, что этот эчар не нанял вовремя, так мы еще один панч сразу зарядим - он же их и не обучил. А соответственно с меня, как с юнита взятки гладки, все вопросы к HRD
В общем есть нюансики с корпоративным обучением, прямо скажем. Во что же верю я, если коротко? В то, что система внутрикорпоративного образования для непотоковых ролей должна быть органичным продолжением связки “Описание роли - перформанс ревью - оценка компетенций - ИПР”. И вырастать обучение должно именно из индивидуальных планов развития и круто, если есть возможность на следующем перформанс ревью увидеть влияние этого обучение. И роль тех, кто вышеописаную систему придумывает и заставляет работать - это роль руководителей конкретной функции, которой важен рост компетенций. Не эчара, который будет без контекста искать вам тренинги в интернетах, а ваша. При этом эчару на этой поляне работы тоже хватит, от удобной инфраструктуры, до обучения массовых ролей.
Ну и главное, дружочки, проверьте, что у вас не обучение ради обучения, а то очень часто эта система работает по инерции. Пусть лучше будет не «каждому сотруднику по 2 тренинга в году», а селективно, но со здравым смыслом в основе.
#сережинымысли
👍17🔥10❤6
Внимание внимание, уважаемые!
Остается всего две недели до 9й оффлайн встречи сообщества, в этот раз нас хостят наши классные друзья
из СРО/СТО клуба Авито. Осталось некоторое небольшое количество билетов, ажиотаж на встречу огромный, за первые сутки разлетелось почти 200 мест.
Мы подумали, что сентябрь - начало нового делового сезона и стремительного роста эффективности в попытке догнать конец года. Ну и естественно в таких условиях не могло было быть другой темы кроме “Эффективность в техе и продукте”. Мне кажется, что это одна из самых интересных тем в современном мире крупных и не очень компаний и их разработки.
Ведь до сих пор не найдены ответы на вечные вопросы:
⁃ Как управлять эффективностью команд разработки?
⁃ Что вообще блин такое эта самая эффективность в разработке?
⁃ Какими метриками должны быть обложены Discovery и Delivery, чтобы легче дышалось лидерам?
⁃ Как все это масштабировать на десятки и сотни команд?
⁃ А может вообще ничего нельзя измерить? Это же творческие профессии
Короче слишком много вопросов без ответов. И по этому поводу мы собираем достойнейшую панельную дискуссию из следующих донов:
⁃ Александр Поломодов, техдир Т-Банка
⁃ Влад Плющев, СТО B2C Сбера
⁃ Ярослав Тулупов, Директор по разработке Avito Pro
⁃ Илья Лосев, СТО Яндекс Crowd
Ну в общем, вы сами знаете, что нужно делать - бежать и срочно регистрироваться пока еще есть места! Встречаемся 17 сентября, в 18:30 в офисе Авито (Лесная 7), обещаем огненную дискуссию и интереснейший нетворкинг )
До встречи!
Остается всего две недели до 9й оффлайн встречи сообщества, в этот раз нас хостят наши классные друзья
из СРО/СТО клуба Авито. Осталось некоторое небольшое количество билетов, ажиотаж на встречу огромный, за первые сутки разлетелось почти 200 мест.
Мы подумали, что сентябрь - начало нового делового сезона и стремительного роста эффективности в попытке догнать конец года. Ну и естественно в таких условиях не могло было быть другой темы кроме “Эффективность в техе и продукте”. Мне кажется, что это одна из самых интересных тем в современном мире крупных и не очень компаний и их разработки.
Ведь до сих пор не найдены ответы на вечные вопросы:
⁃ Как управлять эффективностью команд разработки?
⁃ Что вообще блин такое эта самая эффективность в разработке?
⁃ Какими метриками должны быть обложены Discovery и Delivery, чтобы легче дышалось лидерам?
⁃ Как все это масштабировать на десятки и сотни команд?
⁃ А может вообще ничего нельзя измерить? Это же творческие профессии
Короче слишком много вопросов без ответов. И по этому поводу мы собираем достойнейшую панельную дискуссию из следующих донов:
⁃ Александр Поломодов, техдир Т-Банка
⁃ Влад Плющев, СТО B2C Сбера
⁃ Ярослав Тулупов, Директор по разработке Avito Pro
⁃ Илья Лосев, СТО Яндекс Crowd
Ну в общем, вы сами знаете, что нужно делать - бежать и срочно регистрироваться пока еще есть места! Встречаемся 17 сентября, в 18:30 в офисе Авито (Лесная 7), обещаем огненную дискуссию и интереснейший нетворкинг )
До встречи!
👍11🔥9❤3
Что делать, если ты вышел на новую работу?
Вообще вокруг много людей меняет работу, прям вот каждый день кто-то находит себе новое место (не сразу, после долгих месяцев). И дальше этот первый период, ну скажем вот эти знаменитые 100 дней Наполеона, они всеми воспринимаются очень по разному. Кому-то капец как тяжело от синдрома самозванца, кто-то хочет добиться всего и вся в эти первые 100 дней, в общем это прям такая, киношно-сериальная тема, достойная внимания.
И, кажется, есть несколько мыслей, которые на эту тему можно зафиксировать и которые помогут новичкам, особенно если вы руководитель:
1. Зафиксируйте ожидания от себя. Понятно, что лучше бы сделать это до выхода на работу, но не всегда так бывает. Но коль не получилось - потратьте время, договоритесь о том, что блин от вас хотят в этой компании. Лучше запишите это на бумажке и повесьте у себя и босса на стене (и регулярно черкайте на ней, когда вместе понимаете, что ожидания нужно корректировать). Но ради бога, не гадайте в слепую.
2. Не стремитесь сразу все починить. Когда ты выходишь на новую работу сразу куча таких, очевидностей. Ну вот этого придурка, очевидно, нужно выгнать. А вот этот процесс, очевидно, сделан через жопу. Я вас прекрасно понимаю, но наукой и опытом доказано, что таким выводам нужно, хоть не много, но дать полежать. Потому что придурок, на поверку, может оказаться суперталантливым преемником. А процесс, сделанный через жопу, иметь непреодолимые регуляторные ограничения.
3. Не тащите всех за собой. Я вас понимаю, вам одному, в этой чуждой среде стремно. И вам хочется затащить побыстрее тех, кому вы доверяете. Ну или хотя бы тех, с кем вам комфортно. Это желание очень естественно, но как и в предыдушем пункте, сперва осмотритесь и все взвесьте. Те звездочки, которые сияли на вашем предыдущем месте могут здесь вообще даже и не бликнуть ни разу. Потому что контекст и культура очень важны, и людей нужно подбирать под них, а не только под себя
4. Ну и главное. Не нужно стрематься налажать. Вы как гребаный Христофор Колумб, приплыли на новый континент, и разбираетесь в обычаях индейцев. Вам страшно и непонятно, а индейцы вообще в шоке. И тут не налажать - не получится. И лучше по быстрее допустить ошибку и передоговориться с индейцами, чем пытаться все сделать идеально с первого раза.
Короче, котаны, которые только вышли на новую работу. Вам не просто, но у вас все получится, вы только верьте в себя и периодически оглядывайтесь по сторонам. И все будет хорошо )
#сережинымысли
Вообще вокруг много людей меняет работу, прям вот каждый день кто-то находит себе новое место (не сразу, после долгих месяцев). И дальше этот первый период, ну скажем вот эти знаменитые 100 дней Наполеона, они всеми воспринимаются очень по разному. Кому-то капец как тяжело от синдрома самозванца, кто-то хочет добиться всего и вся в эти первые 100 дней, в общем это прям такая, киношно-сериальная тема, достойная внимания.
И, кажется, есть несколько мыслей, которые на эту тему можно зафиксировать и которые помогут новичкам, особенно если вы руководитель:
1. Зафиксируйте ожидания от себя. Понятно, что лучше бы сделать это до выхода на работу, но не всегда так бывает. Но коль не получилось - потратьте время, договоритесь о том, что блин от вас хотят в этой компании. Лучше запишите это на бумажке и повесьте у себя и босса на стене (и регулярно черкайте на ней, когда вместе понимаете, что ожидания нужно корректировать). Но ради бога, не гадайте в слепую.
2. Не стремитесь сразу все починить. Когда ты выходишь на новую работу сразу куча таких, очевидностей. Ну вот этого придурка, очевидно, нужно выгнать. А вот этот процесс, очевидно, сделан через жопу. Я вас прекрасно понимаю, но наукой и опытом доказано, что таким выводам нужно, хоть не много, но дать полежать. Потому что придурок, на поверку, может оказаться суперталантливым преемником. А процесс, сделанный через жопу, иметь непреодолимые регуляторные ограничения.
3. Не тащите всех за собой. Я вас понимаю, вам одному, в этой чуждой среде стремно. И вам хочется затащить побыстрее тех, кому вы доверяете. Ну или хотя бы тех, с кем вам комфортно. Это желание очень естественно, но как и в предыдушем пункте, сперва осмотритесь и все взвесьте. Те звездочки, которые сияли на вашем предыдущем месте могут здесь вообще даже и не бликнуть ни разу. Потому что контекст и культура очень важны, и людей нужно подбирать под них, а не только под себя
4. Ну и главное. Не нужно стрематься налажать. Вы как гребаный Христофор Колумб, приплыли на новый континент, и разбираетесь в обычаях индейцев. Вам страшно и непонятно, а индейцы вообще в шоке. И тут не налажать - не получится. И лучше по быстрее допустить ошибку и передоговориться с индейцами, чем пытаться все сделать идеально с первого раза.
Короче, котаны, которые только вышли на новую работу. Вам не просто, но у вас все получится, вы только верьте в себя и периодически оглядывайтесь по сторонам. И все будет хорошо )
#сережинымысли
👍52🔥25❤23🆒3⚡2
Друзья, уже сегодня в 18:30 по Баку (17:30Мск) пройдет наша вторая оффлайн встреча в Баку про Agile в интерпрайзах и мифы вокруг него, ждем всех оффлайн, а те, кто не сможет, для вас две платформы со стримом на выбор:
Смотреть нас на Youtube
Смотреть нас в VK
P.s. Стрим запустится в 19:00 Баку (18Мск)
Будет огненно 😎
Смотреть нас на Youtube
Смотреть нас в VK
P.s. Стрим запустится в 19:00 Баку (18Мск)
Будет огненно 😎
👍4🔥4❤2
Это была 2я оффлайн встреча #безвотэтоговотвсего в Баку. 200+ человек послушали про аджайлы, трансформации, енотов и здравый смысл.
Не переключайтесь, мы вернемся в Баку и скоро будут новые географии)
🤗
Не переключайтесь, мы вернемся в Баку и скоро будут новые географии)
🤗
❤23👍11🔥8🎉2