Эфиры бывают разные, бывают спонтанные, а бывают долгожданные.

Вот в этот раз именно такой, потому что планировать мы его начали наверное еще зимой. В гости к нам идет Кевин Ханда, CTO & CPO Uzum!

И тут вы все такие, а, что, какой Uzum? А меж тем в Узбекистане вот уже пару лет происходит интереснейший движ. Команда пассионариев успела в чистом поле создать экосистему цифровых сервисов, которая стала официально первым единорого в Узбекистане пробив оценку в 1 млрд USD. Само по себе это событие офигеть какое интересное и мы не могли пройти мимо и не поощатся с человеком, отвечающим за всю технологическую и продуктовую составляющую холдинга.

Прямо сейчас Uzum это маркетплейс, система доставки, цифровой банк, сервис рассрочки и ребят еще громадье планов.

С Кевином обязательно поговорим про:

⁃ Что вообще из себя представляет современный Узбекистан с точки зрения ведения технологического бизнеса?
⁃ Как удалось так быстро построить такой большой бизнес?
⁃ Как подходили к созданию продуктов с учетом того, что рынок был не сильно готов к екомерсу
⁃ Какой подход выбрали в технологиях чтобы было и быстро и не из палок и вотэтоговсего?
⁃ Про команды, людей и лидерство
⁃ и многое другое )

Смотрите нас в VK в эту среду, 14/08 в 19:30 )

Не бросайтесь отвечать на запросы сразу

Вот знаете, часто так бывает, когда вроде и приоритеты есть, но при этом какой-то адский кипиш и задачи заспыают, просто как раджу золотом. И в эти моменты есть еще такая подленькая мысль о том, что вот прилетела новая срочная задача, и ее же сразу хочется решать. Особенно, если тебе кажется, что решение вот оно, на поверхности. И даже если ты весь из себя такой спокойный и рассудительный, то все равно начинаешь хвататься за вот это все залетающее.

Есть одна простая, но золотая мысль, которую лучше бы мне объяснил кто-то лет 10 назад. Есть темы, по которым категорически вредно что либо делать сразу после их возникновения. Тут сразу стоит провести границу между известным в корпоративном мире подходом ПВО (Погоди выполнять, отменят), когда сотрудники просто не начинают ничего делать, пока задачка не провисит месяц в активном статусе (“ну кажись и правда важно, можно и напрячься). Я же про другое, что временами, особенно на сложных вбросах нужно взять и отложить решение буквально на час-два-три.

И оказывается, что эйфория первого взгляда чуть чуть отступает, и тот ответ, который мы хотели мгновенно сгенерить не самый оптимальный. Как и в дискуссии лучший способ дать правильный ответ - сначала выслушать собеседника и отреагировать после небольшой паузы, так и здесь. Первое впечатление (и как следствие решение) очень часто поверхностное, а вот этот час перерыва и смена контекста может магическим образом повлиять на качество решений.

Ну и еще это помогает немного остепенить своего внутреннего отличника, который рвется сделать все побыстрее и лучше всех, а в результате набирает на себя сильно больше, чем может.

#сережинымысли

Топчусь на месте, нет времени на собственное развитие, что делать?


Вот знаете, часто так бывает, что со всех сторон адов завал, а ты смотришь по сторонам - все развиваются как не в себя. Кто-то ходит на лекции, кто-то на митапы, кто-то сообщает что прочел 500 книг за 3 месяца. И в общем в современном мире действует какой-то негласный вайб поглощения знаний, и, естественно, рассказывания об этом друг другу.

И вот ты такой, возвращаешься после дурацкой встречи домой, идешь от метро, думая что тебе еще макет Брянска из шишек с ребенком третьеклассником до ночи лепить. И вообще твое желание в конце позалипать на тупые рилсы и чтобы не трогали. Но в итоге тебе нет нет да и накинет вселенная мысль, что вот мол бро, смотри, все вокруг развиваются, а ты неееет.

Что же собственно мы думаем про такие истории:

1 Постоянное развитие, как и вообще развитие, требует ресурса. Если у вас энергии только на то, чтобы лежать тряпочкой и залипать в рилсы - развиваться не особо получится. А если в таком состоянии даже и заставлять себя через немогу потреблять полезный контент то ни к чему хорошему это не приведет

2 Развитие это всегда про какую-то цель. У взрослых людей и правда мало времени, и роскошь “попробовать все, авось мне что-то понравится” не работает. Нужно очень крепко подумать, прежде чем влезать в обучение, или даже в длинную книжку, ответив себе на вопрос “оно мне прямо сейчас зачем, какой навык я качаю?”

3 Развитие никогда не должно быть “потому что все остальные вокруг развиваются”. Черт бы с ними с остальными, это вообще в целом дело десятое кто и что делает, тем более что 90% образовательного контента в интернетах и около - чушь несусветная, от потребления которой можно развить, максимум, язву желудка

4 Ну и если вы все таки прям готовы и есть цель и чуть чуть ресурса, то начинаем с очень простенького анализа своих рабочих дней. С того, чтобы понять куда уходит время. Отследить все встречи, где вас быть не должно, убрать все решения, которые могли принять без вас. Кропотливый анализ этой истории дает очень много инсайдов

И в итоге, котаны, главное, не чморите себя за то, что вы не прочли еще какую-то книжку или не послушали какой-то подкаст, значит пока еще не время, не созрело оно и вы были заняты чем-то более важным. А как только хватит сил на п.4 тогда потихонечку-полегонечку можно в себя начинать полезный бульон знаний заливать. Главное силы рассчитывать и время, чтобы потом, вместо “потихонечку”, не обнаружить себя на трех новых высших образованиях и в 8ми профессиональных сообществах :)

#сережинымысли

У нас руководитель не делает таунхоллы, там же могут вопросы дебильные быть.

В разговоре с одним знакомым услышал такую прекрасную фразу. Как выяснилось внутренний пиар строго настрого запретил СЕО собирать сотрудников, потому что “они ж тупые, будут всякую ахинею нести, а ты в реалтайме вдруг не сможешь ответить”. И вот этот СЕО, как некое недоступное божество с сотрудниками не общается, ну либо сообщает какие-то важные месседжи через ребят попроще, которым вроде как на “дебильные вопросы” с руки отвечать.

Что хочется сказать по этому поводу:

1. Первое лицо компании это очень много и очень часто про коммуникацию. Те самые смыслы, которые мы регулярно призываем в компаниях заземлять, не могут заземлиться без личного месседжа от СЕО. Это как, знаете, стратегию не придумать без первого лица, так и здесь. Можно хоть всей управленческой командой перед народом плясать, но если СЕО отмораживается - результата не будет
2. Дебильные вопросы это прекрасно. Если люди в вашей компании еще не боятся задавать сложные, неудобные, и местами глупые вопросы - значит не все потеряно. Отвечать на них - особая техника. И да, бывают ситуации, когда отвечать при всех нужно в бок, а не прямо. Но это сильно лучше, чем бегать от этих вопросов
3. Без прямой коммуникации от СЕО очень много в компании превращается в испорченный телефон. Особенно там, где царит культура, в которой главное - удовлетворить начальника. Так и получается, что за закрытыми дверьми СЕО сказал одно, а по компании пошло расползаться совсем другое. А так как он напрямую в народ не выходит, то живет в полном ощущении что все норм

Короче, коммуникации на самом верхнем уровне это не всегда приятно, часто бесит, но важность этого просто за гранью. Особенно если вы хотите в успешный успех или какое-то крупное организационное изменение.

#сережинымысли

Дружочки,

тем кто потерялся в наших эфирах вот свежая подборочка по следам последних пары месяцев. Важная информация: наши эфиры переехали в VK и все новые трансляции нужно и можно смотреть там, так что смело подписываемся )

Итак, кто же с нами был эти пару месяцев и где их слушать смотреть:

1. Влад Плющев (СТО Сбер B2C) - Про технологии, культуру и вызовы Сбера
⁃ VK Video
⁃ Apple Music
⁃ Яндекс Музыка

2. Юрий Мисник (СТО Магнит) - Amazon, Microsoft и Магнит: смешивать, но не взбалтывать
⁃ VK Video
⁃ Apple Music
⁃ Яндекс Музыка

3. Николай Ермаков (СТО Детский мир) - Про non-food retail, радость детей и разработку в детском мире
⁃ VK Video
⁃ Apple Music
⁃ Яндекс Музыка

4. Артем Степанов (сооснователь МИФ) - Как книги меняют людей и как работает бизнес издательств
⁃ Youtube (скоро уедет в VK)
⁃ Apple Music
⁃ Яндекс Музыка

5. Кевин Ханда (СТО&CPO Uzum) - Как рвзвивается первый технологический единорог в Узбекистане
⁃ VK Video
⁃ Apple Music
⁃ Яндекс Музыка

Подписывайтесь на нас на удобной платформе и следите за новыми выпусками, а мы продолжим звать интересных гостей )

P.S. Напишите, кого бы вам интересно было послушать? Вдруг именно его мы и пригласим на следующий #эфир

Чем выше ваша должность, тем чаще вам нужно вести дневник

К нам вовсю подкрадывается осень, самое время вылезти из телефона и провести последние теплые деньки с близкими, но если у вас все же нашлась минутка, то субботняя рубрика  #сережазаваспочитал рада вам дать порцию полезностей (в этот раз перевод статьи от первого лица).


Для лидеров, впервые вступающих в должность генерального директора, время на обучение и размышления приводит к ранним успехам. Но проблема в том, что времени на то и другое мало. Информация поступает к ним быстрее, больше людей, чем когда-либо, требуют их времени, и им говорят, что бесчисленные решения, сваленные перед ними, важны.

Если нанимают извне, приходится привыкать к новой культуре, и неясно, кому доверять. Даже если повышают изнутри, темп может быть резким по сравнению с управлением подразделением в той же компании. В обоих случаях любой новый лидер должен справляться с интенсивным воздействием (поскольку он осознает, что у высших руководителей мало мест, куда можно сбежать) и нереалистичными ожиданиями (как от себя, так и от других). Французский философ Блез Паскаль отметил, что «Все проблемы человечества возникают из-за неспособности человека спокойно сидеть в комнате в одиночестве». Он не имел в виду тихое сидение перед ноутбуком, отвечая на электронные письма. Лучшее мышление приходит из структурированного размышления, и лучший способ сделать это — вести личный дневник.

Я начал вести дневник, когда взял на себя управление производственной исследовательской, программной и консалтинговой фирмой. Я был очень молод, мы переживали кризис, сталкиваясь с трудным рынком, и я не был уверен, на кого я могу положиться. Я вел дневник в течение 12 лет в качестве председателя и генерального директора и с тех пор рекомендую его людям, впервые занимающим любую руководящую должность.
Существуют веские доказательства того, что воспроизведение событий в нашем мозгу необходимо для обучения. В то время как мозг записывает и удерживает то, что происходит в данный момент, обучение на основе того, что человек пережил — то есть определение того, что важно и какие уроки следует извлечь — происходит постфактум, в периоды спокойного размышления.

Записи в дневнике должны не только фиксировать то, что произошло, но и то, как мы отреагировали эмоционально; запись этого вносит определенную ясность, которая ставит вещи в перспективу. В других случаях это форма мысленной репетиции, чтобы подготовиться к особенно деликатным вопросам, когда не с кем поговорить, кроме себя. Дневники также могут быть лучшим способом обдумать решения, требующие больших ставок, и проверить свою логику. Хотя личность, стиль и ситуация обуславливают разные подходы, некоторые рекомендации оказались полезными для достижения наилучших результатов. Заметки следует делать как можно скорее после события, из которого вы хотите извлечь уроки, — в идеале в тот же день. Ожидание более 24 часов, похоже, приносит в жертву конкретность деталей, которые имели наибольшее значение, и причину, по которой они произошли.

Многие предпочитают вести дневник на компьютере или iPad. Хотя это может быть более эффективно, смысл ведения дневника не в эффективности, а в том, чтобы отражать и замедлять события, чтобы обучение было максимальным. Для этой цели лучше подойдет рукописный текст. Романист Пол Теру сказал, что он пишет от руки, потому что «скорость, с которой я пишу ручкой, кажется, является скоростью, с которой мое воображение находит лучшие... слова».

В общем, как обычно, всем подходит разное, но рассмотреть вариант с личным дневником, для многих, может быть точно не худшим сценарием.

Всем хороших выходных 🤗

Пожалейте умных инженеров, не делайте их руководителями.

Жил был Петя. Еще со школы начал кодить на всем, чем попало, потом с первых курсов универа подрабатывал в разных местечках. В 25 лет Петя уже был признанным сеньором, писал на Go в одной уважаемой компании с большими амбициями. Ребята в команде ценили Петино рвение в решении сложных задач, его прям перло от таких “неберучек”, которые временами залетали в команду. И когда все остальные долго и мучительно чесали репу Петя ночью выдавал необычное и креативное решение, которое, все сначала не понимали, а потом такие Аааа, так вот о чем ты.

Короче все у Пети было нормас. Но тут в компанию пришла трансформация, и решили, что не круто, когда в команде нет Engineering Manager’а. И всем командам дали разнарядку - взять и выбрать, кто же этим зверем будет. Не все до конца понимали, в чем суть роли, но вроде инжиниринг, значит по технике, и исходя из этого, единогласно выбрали Петю. Ну и он, справедливости ради сильно не сопротивлялся, хз же в начале о чем это все.

Стали Петю все учить, как не в себя, как же человеками руководить. Перформанс ревью проводить, ИПР рисовать, стратегии писать. Петя быстро понял, что вся эта канитель сильно менее интересна, чем ночное медитирование на балансировщик нагрузки. Но как-то стремно было пацанам сказать, поэтому он как тот ежик, плакал, кололся, но кактус исправно жрал.

Через некоторое время уже команда начала роптать. Ведь, говорят, был раньше Петя, надежный как АК-47, а теперь 5 часов в день на каких-то встречах. То стратегии пишет, то митапы проводит, то еще чем занят. А главное для команды толку от этого движа мало, потому что не смотря на все сверхусилия не научился Петя ни в людей, ни в менеджмент. Да и тот авторитет, который Петя имел как ведущий инженер сильно поблек, когда его сделали менеджером. Потому что команда то шарит, что к Пете с техникой подойти - всегда пожалуйста, а чуть что-то про процессы или, не дай бог, людей - лучше туда не соваться.

И в нашей истории наступит-таки хэппи-энд. Руководство трансформационное вовремя спохватилось, вернуло Петю на свое место, забрав с него управленческую нагрузку. И постепенно Петя вернулся в свой вайб. И команде захорошело опять, с новым, более подходящим менеджером.
Вот только, котаны, в реальной жизни есть куча таких Петь, у которых не хэппи-энд, а издевательства над здравым смыслом. Особенно душевны компании, где топовых инженеров ставят на руководителей, потому что это единственный способ поднять зарплату. И их просто везде и всюду.

Если так случилось, что топовый инженер стал неплохим руководителем - то ура же. Кто такому не порадуется. Но вот только если это действо делать необудманно то можно потерять кучу топовых инженеров и получать не меньшую кучу плохих руководителей. А оно вам зачем?

#сережинымысли

Почему ты все еще работаешь с нами?

Вообще многие из нас знают о практике Exit Interview. Это когда вы уже собственно написал заявление уходите и вас догоняют HRBP/Руководитель/некто и по некоему скрипту (но бывает что и без него) допрашивают вас о том, почему вы решили покинуть нашу прекрасную компанию и чего вам для жизни не хватало.

Статистика по экзитам потом (не всегда) используется компанией для того, чтобы нащупать правильные управленческие выводы. Ну типа “30% уходивших говорило, что у нас некуда расти - дава йте сделаем понятное дерево карьерных путей” и тому подобные штуки. И в общем-то экзиты штука полезная, если хотя бы ее большинство компаний будут делать - глядишь будет много хорошего.

Но мне нравится другая практика, называется Stay Interview. Логика похожа на экзит, но чуть иначе. Суть сводится к тому что руководитель (реже hrbp) раз в некий промежуток времени (полгода/квартал) использует свой регулярный F2F с подчиненным, чтобы задать ему вопрос “А почему ты все еще работаешь с нами, что тебя тут держит и создает интерес?”. В отличие от экзита здесь нет эмоциональной заряженности, потому что сотрудник никуда не уходит, но есть возможность покопать в глубинные мотиваторы и ответить себе на вопрос “любовь ли это или привычка”. И конечно, эти самые stay interview невозможны без достаточного уровня доверия, если у ваших сотрудников подобный вопрос вызывает страх - звоночек, что сначала нужно бы базу проработать.

Но главное, что каждый сотрудник всю свою карьеру шлет руководителям сигналы о том, что ему нравится и не нравится. И часто этот процесс слабоструктурирован - ну не умеют, в большинстве своем, по дефолтным настройкам люди через рот свое мнение четко обозначать. А вот эта практика может помочь структурировать этот поток, и кому-то точно поможет увидеть проблему на раннем этапе и скорректировать процесс не дожидаясь увольнения.

Поэтому, если не знаете чем занять ваш следующий F2F - проведите Stay Interview, много ж чего интересного узнаете )

#сережинымысли

Зачем вовлекать сотрудников в изменения?

Я часто общаюсь с собственниками, и абсолютное большинство из них болеют своими компаниями. В том смысле, что они для них очень важны, многие хотят чтобы бизнес жил долго и счастливо и, в этом устремлении, мы их всецело поддерживаем. Одним из очевидных методов улучшения компании являются изменения. Организационные, процессные, технологические. Неуемный собственник обычно хочет много всего менять и это тоже классно. Это не позволяет компании закостеневать, бронзоветь и упускать момент, когда конкуренты подрежут на повороте.

А дальше есть разные подходы в том, как собственник ведет себя с сотрудниками во время этих изменений:

1. Первые говорят примерно так: “Замысел мой грандиозен и велик, а у меня тут бестолочи, часто туповатые, и в целом, они конечно справляются, но не выкупят идею. Поэтому пусть оно само как-то едет, все слушают меня, а я уж допихаю до результата”. Как бы иронично не звучала прямая речь, для многих собственников супернеочевидно, что на коммуникации и вовлечение сотрудников нужно тратить много времени. Типа принцип “два раза сказал и если не поняли, то уже и не поймут”
2. Вторые думают примерно так: “Ну мой замысел в общем-то действительно велик, но нужно как-то этих вот всех, остальных, подсобрать. Они мне все-таки нужны, хоть, конечно, и не большого ума у меня народные массы.” Потом он как правило берет HRD или PR и вместе с ними вырабатывает некий план коммуникаций, который с широкой улыбкой до компании доносят. Туповатые народные массы конечно сразу же выкупают неискренность, но на мероприятия ходят, вдруг там кейтеринг вкусный
3. Третьи рассуждают так: “Окей окей, замысел мой хорош. Но в одну каску никак не вывезти. И те кто у меня есть сейчас - основные на кого нужно ставить ставку, буду пробовать вовлекать”. Разница со вторым пунктом лишь в отношение. В том, что здесь чуть снижен уровень снобизма и есть разумное понимание, что изменения держутся на суперпозиции лидер-массы, и на одном ингриденте их очень сложно вывозить без серьезных потерь

В итоге, бывают успешные компании, использующие каждый из трех сценариев. Важно понимать, что у каждого из них свой жизненный цикл и свой уровень риска. И, если первый будет из режима “лес рубят, щепки летят”, то третий это уже про супер-тонкую, но долгую настройку. Ну а отвечая на вопрос из заголовка, кажется что главное, зачем это нужно делать, так это чтобы не на одних ваших плечах бремя лежало и чтобы креативные идеи рождались. Ведь в итоге от того, сколько шизанутых, кроме вас, поверят в невозможное (а серьезные изменения, часто, именно такие), тем больше вероятности, что магия произойдет.

#сережинымысли

Между звездочкой и середняком

Вообще часто бывает такая, затейливая история в команде, когда есть у вас два персонажа, давайте на них посмотрим:

⁃ Первая, это Юля, со всех сторон талантливая девушка, которая деливирит просто за семерых. Ей сложные проекты накидывают, а она их щелкает, ну и в целом такая, достигатель. Порвет за результат

⁃ Второй, это Гена. Его вообще хотели уволить, когда вам передали, но вы что-то такое в Гене разглядели и решили оставить. Гена звезд с неба вообще не хватает, но потихонечку старается делать больше. Ключевое слово потихонечку

И дальше есть интересный спецэффект, связанный с мотивацией Юли и Гены. Когда Юля затащила очередной БАМ ей высказывают привычный для нее респект и она бежит к следующему. В это же время Гена сделал, ну скажем, неплохой результат, впервые уложился в ресурсный план на проекте. И вы прям его хвалите, потому что для него это огогого какой результат. В него ж никто не верил, а вы его смогли из состояния 0 в состояние 1 перевести. Для вас это прям победа, может даже большая, чем для самого Гены.

Только в этот момент начинает копытом постукивать Юля, у которой возникает вопрос типа “Э, слышь, босс. Я тут родину спасаю, а Гену мы завтра похвалим, за то, что он в лифте кнопки не перепутал?”. И ее праведный гнев можно понять, достигателям часто суперважно, чтобы меритократия царствовала, ну то есть чтобы самые способные выбивались наверх.

При этом мы все знаем, что команду из звездочек не соберешь, а даже если и соберешь то даже между звездочками случится динамика, аналогичная отношениям Юли и Гены, потому что кому-то будет казаться что он недохвален, когда другой перехвален. И здесь какой-то простой супертактики нет, как же между этими двумя огнями танцевать и не обжечься. Из более менее работающих инструментов - глубокие F2F встречи, на которых что Юле, что Гене проговариваются правила игры и смыслы происходящего. И это нифига не просто, донести до Юли зачем нам вообще Гена. Но если получится хоть на чуть чуть - градус будет снижаться. Ну а наша с вами задача в это время тянуть Гену до границы “уверенного середняка” (либо расстаться вовремя если поняли, что это не получится).

Поэтому руководителям желаем сил, крепких нервов и здорового баланса Юль и Ген )

#сережинымысли

Ты никогда не будешь для всех хорошим

Знаете, когда ты становишься руководителем, часто бывает, что есть непримиримое желание всем угодить вокруг.

Ну вот если ты, прости господи, СТО, у тебя есть прям пачка групп стейкхолдеров на эту тему:

1. Твоя команда - особенно, если она тебе досталась от кого-то по наследству, и она прям не плоха, даже хороша, а бывший СТО поехал в новое место за мечтой
2. Твой босс - требовательный пингвин, который при этом тоже классный, и тебя поддерживать пытается и он вон какой умный, много чему поучится можно
3. Твои peers - ребята, которые с тобой на одном уровне, кто-то за коммерцию, кто-то за финансы, всем от тебя много чего нужно, у всех большие надежды
4. Акционеры/ Совет директоров- их тебе редко показывают, но на них все почти не дышат, и всем важно че они там подумают на очередном наблюдательном совете

И вот ты такой сидишь вечером в баре с бокальчиком белого и думаешь “Как вообще за этим всем успеть и не порваться?”. И тут, как в сказке про золушку, должна бы залететь фея с маленькими крылышками и непропорционально большой волшебной палочкой и выполнить твои желания. Но хрен-то там. Тактика “быть для всех хорошим” похоронила карьеру многих и многих руководителей. Причин тому масса, главная из которых, часто - здоровое противоречие интересов. Ну например, акционеры говорят: “Сережа, ой вэй, денег не зарабатываем, режем твое ИТ на 25% до жирных времен”, а ты весь такой слушающий команду, которая маленько на другом уровне абстракции и говорит: “Не, Серег, нас резать нельзя, ты им скажи, чтоб просто зарабатывали побольше”. Такие же развилки можно нарисовать между почти любой парой, из 4х, вышеобозначенных групп.

Что же делать молодому и дерзкому СТО? Как и все в жизни эта история заслуживает приоритизации. Но не статичной, типа “я всегда буду ставить интересы моей команды превыше всего”, а динамической. Это к тому, что приоритеты могут менятся и это нормально, главное чтобы они были и давали четкое понимание того, где тебе нужно быть “хорошим” в первую очередь. Для этого попробуйте на входе потратить небольшое время на анализ, поговорите с людьми и взвесьте состояние каждой из групп. В итоге может оказаться, что по банальной карте Срочно/Важно они разойдутся совсем по разным углам.

Но даже если случилось страшное и оказалось что вот всем всем (чего не бывает) в равной степени от вас нужен суперрезультат/внимание/что-то еще что же главное в этой ситуации? Себе не врать, конечно. Потому что и правда, для всех сразу хорошим быть не получится, и абсолютно нормально что кто-то всю дорогу будет считать вас той еще выхухолью. Если это совпадает с вашей картой приоритетов, то значит все в порядке и даже фея с палкой не понадобится.

#сережинымысли

Как находить радость в роли менеджера даже в плохие дни.

Последние дни уходящего лета радуют нас погодой, а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся как находить радость там, где ее бывает маловато.

Исследования Ассоциации психологических наук показывают, что хронический стресс на рабочем месте не только влияет на эмоциональное благополучие, но и приводит к значительным проблемам со здоровьем и когнитивным нарушениям. Однако активация паттернов, которые способствуют радости, надежде и оптимизму, может смягчить эти эффекты. По данным Института совершенствования здравоохранения, было показано, что сосредоточение внимания на увеличении радости на работе, а не просто на снижении выгорания, повышает удовлетворенность сотрудников, снижает стресс и улучшает общее благополучие, что приводит к снижению уровня выгорания и повышению уровня вовлеченности.

Что, если попробовать проактивно работать на повышение собственного уровня удовлетворенности (чтобы потом не пришлось чинить выгорание)? Вот четыре стратегии, которые лидеры могут использовать, чтобы вызывать радость, надежду и оптимизм в свой рабочий день.

1. Найти свое “зачем”. Для того чтобы соединиться с собой, вам нужно сначала принять движущую силу всего, что вы делаете — ваше «зачем». Икигай — это японская концепция, которая примерно переводится как «причина бытия» или истинная цель вашей жизни, удовлетворение и реализация. Эта концепция предполагает, что вы можете найти смысл и удовлетворение, согласовывая свои страсти, таланты и ценности, а также удовлетворяя потребности мира. В одном из эпизодов подкаста In the Arena автор How to Ikigai Тим Тамаширо описывает это как «врожденные дары, которыми вы обладаете, которыми вы можете естественным образом делиться с другими, тем самым освещая и обогащая их жизнь».

2. Примите образ мышления новичка. Принятие разума новичка, или Шошин из дзен-буддизма, означает подход к миру с открытостью и любопытством новичка. Этот образ мышления, свободный от прошлых знаний и предубеждений, расширяет наши перспективы и потенциал и может помочь нам освободиться от чувства застревания или выгорания, способствуя возникновению чувства удивления, стремления учиться и любопытства. Поощрение вашей команды подходить к задачам и вызовам свежим взглядом может раскрыть скрытые возможности и способствовать успеху. Вы можете моделировать этот образ мышления, активно ища новые перспективы и проявляя любопытство к различным подходам. Погрузитесь в разговор с настроем «расскажите мне об этом больше» и наблюдайте, как вы выстраиваете более глубокие и значимые связи

3. Рассыпайте благодарность вокруг себя. Активное выражение благодарности и признание вклада других может поднять настроение, укрепить отношения и создать поддерживающую командную культуру. Исследования Центра науки Greater Good Science Center Калифорнийского университета в Беркли показывают, что благодарность на рабочем месте приводит к повышению удовлетворенности работой, улучшению психического здоровья и укреплению сплоченности команды.

4. Подпитывайте свою радость. Трудные дни неизбежны. Когда работа кажется невыносимой, поддержание «Счастливой папки» на рабочем столе, заполненной положительными отзывами и памятными моментами, может поднять вам настроение и напомнить о вашей ценности. А когда вы в последний раз говорили себе: «хорошая работа», «ты достоин» или «все в порядке»? Умерьте самокритику и дайте себе ту же доброту и признание, которые вы даете другим

Забота лидера о команде - важная штука, но забота лидера о самом себе еще важнее. Интеграция этих 4х стратегий может помочь поддержать себя в трудный период и удержаться в пучине неопределенности.

Всем хороших выходных 🤗

Остается всего неделя до нашей второй оффлайн встречи в Баку на которой мы соберемся с суперэкспертами поговорить на тему “Agile в Enteprise: Мифы и реальность”

С нами будут интереснейшие эксперты с очень разным опытом, а именно:

⁃ Макс Евдокимов, CPO Kapital Bank
⁃ Наталья Воеводина, ex-CEO Росбанк
⁃ Асхат Уразбаев, Основатель Scrumtrek и отец российских аджайлов :)
⁃ Михаил Бижан, ex-CEO М.Тех/ CIO М-Видео

Обязательно поговорим про то, какие есть рецепты о том, как строить гибкую продуктовую разработку в неповоротливом интерпрайзе, почему большинство трансформаций оказываются неуспешными и с чего начать, если очень хочется в Agile, но не понимаешь как.


Как и обещали ранее у нас есть сюрприз, перед панельной дискуссией у нас будет выступление не кого-нибудь, а СЕО Pasha Ecosystem - Фарида Мамедова (эфир с которым можно посмотреть здесь). Фарид будет говорить на тему Payments as a business и обещает, что это будет увлекательно :)

В общем, если вы, прямо сейчас работаете в ролях, так или иначе связанных с продуктовой разработкой, то вам точно будет полезна наша дискуссия и, особенно, нетворкинг, который мы устроим после нее. Регистрируемся вот здесь, берем с собой хорошее настроение и интересные вопросы, будет круто )

Ждем вас 4/09 в 18-30 в Yarat Contemporary Art Space, до встречи)

Оффлайн встречи в Москве возвращаются!

Сентябрь - лучшее время для того чтобы снова встретиться сообществом, да не абы где и не абы на какую тему! В этот раз команда #безвотэтоговотвсего вместе с нашими друзьями из СРО/СТО клуба Авито собирается поговорить на великую и ужасную тему: “Эффективность в техе и продукте”. Мне кажется, что это одна из самых интересных тем в современном мире крупных и не очень компаний и их разработки.

Ведь до сих пор не найдены ответы на вечные вопросы:

⁃ Как управлять эффективностью команд разработки?
⁃ Что вообще блин такое эта самая эффективность в разработке?
⁃ Какими метриками должны быть обложены Discovery и Delivery, чтобы легче дышалось лидерам?
⁃ Как все это масштабировать на десятки и сотни команд?

Короче слишком много вопросов без ответов. И по этому поводу мы собираем достойнейшую панельную дискуссию из следующих донов:

⁃ Александр Поломодов, техдир Т-Банка
⁃ Влад Плющев, СТО B2C Сбера
⁃ Ярослав Тулупов, Директор по разработке Avito Pro
⁃ Илья Лосев, СТО Яндекс Crowd

Ну в общем, вы сами знаете, что нужно делать - бежать и срочно регистрироваться! Встречаемся 17 сентября, в 18:30 в офисе Авито (Лесная 7), обещаем огненную дискуссию и интереснейший нетворкинг )

До встречи!

Команда канала #безвотэтоговотвсего больше всего ценит здравый смысл. А в работе тимлидов без него никак. И кажется, что если вы тимлид или руководитель (почти не важно) какого уровня, то опора на здравый смысл может очень сильно помочь.

И у меня для вас есть целая папка таких опор, которую мы с дружочками собрали. Там разный взгляд на вечные проблемы, но вот именно на пересечении этих взглядов многие смогут сформировать свою точку зрения.

В общем подписываемся на папку - оно того точно стоит 👀

Почему вокруг все так хреново с целеполаганием?

Вообще, казалось бы в этом нашем с вами бизнесе есть очевидные штуки. Ну типа, что нужно приходить на работу, делать вовремя результат, не бить коллегу по кабинету клавиатурой по зубам. Ну и кажется тоже очевидным, что в современной компании должна быть нормально работающая система целеполагания. Ведь, если мы не самурайский клуб по интересам, то каждому сотруднику компании нужно понимать цель. И тут мы сталкиваемся с действительностью, в которой и правда было бы проще быть самураем, потому что:


1. Целеполагание удел HR. Когда-то где-то решили, что HR проклят, и сказал верхновный некий архидемон - вот теперь все HR-директора будут бегать за своими коллегами и заставлять их цели в таблички вносить. Так и получилось. То есть сюр ситуации заключается в том, что один из главных процессов в компании (а главный он потом, что фокусирует ресурсы) вместо того чтобы думать/тюнить/внедрять топ-менеджментом вместе отдают HRD и он в этой ситуации оказывается всегда в лучшем случае просто виноватым. Целеполагание это задача уровня первого лица компании и его управляющей команды. Я не только про “родить цели на год” я и про ревизию формата и поиск оптимальных вариантов процесса управления целями

2. Цели и задачи у большинства перепутаны. Видимо это что-то из системы образования, но регулярно в целях у людей написано “внедрить Х вовремя”, “запустить проект Y”, или что-нибудь фееричное вроде “обеспечить выполнение 2 части плана, состоящего из 3 частей”. Ребята, не надо так. Задачи это способ достижения цели, они по пути могут и должны меняться. Цель это некое измененное состояние компании/отдела/процессов, описаное максимально циферно-четко. А какими задачами вы к этой цели пришли - решите в процессе

3. OKR головного мозга примерно всюду. Где-то лет 10 назад мимо России ехал грузовик с умными книжками, и он перевернулся. Оттуда выпала книжка Лалу про организации будущего, прямо на стол уважаемого человека упала книжка Рэя Далио ну и мимоходом выпала какая-то литература по теме OKR. И всем так понравились эти три буквы, красивые и уверенные в себе и даже гугл вон по ним работает, что все побежали внедрять. Как и в случае со скрамами внедрить решили только то, что просто и понятно, по итогу получилась полная херня, но раз в квартал и ооооочень амбициозная. Короче, ребят, если вы пытаетсь в OKR (или любую другую методологию) изучите пожалуйста матчасть, там не дебилы писали важные вещи. И как в случае со сборкой холодильника, нет, оставить только красивую дверь, а остальное выкинуть - не получится

Большинству наших клиентов мы проводим диагностики и разбираемся в системе целеполагания и, как правило, начинается приведение организации в порядок именно с этого. Но если вы прямо сейчас думаете о том, как бы так по легкому это целеполагание внедрить - потратьте чуть больше времени, изучите эту историю, тема не просто важная. Это фактически кровеносная система вашей компании, особенно если к ней бонусы привязаны. И значит, если вы не самурай эпохи Мэйдзи - на это точно стоит потратить свое время.

#сережинымысли

Вообще к нам на канал за последний месяц пришло много новых участников и тут, как по волшебству подоспело неплохое интро. Парни из Код9 позвали меня на свой подкаст, в котором мы помучали набор достойных тем, там и про эффективность, которую мы собираемся обсуждать на ближайшей оффлайн встрече и про трансформации, и про то из чего состоит Faust Consulting и вообще про Сережину биографию и всякие истории вроде путешествий с котом на поезде )

Короче здесь видео на удобной платформе:

- Youtube
- Rutube
- Vk видео

Аудио на Яндекс Музыке

А здесь статеечка в которой можно текстолюбам почитать выжимку 😎

Как понять, что пора менять работу?

Круто, когда работа приносит удовольствие. Когда каждый день тебя просто плющит во все стороны от того, насколько крутые штуки вы делаете. И периодически, среди знакомых попадаются такие индивидуумы, и мы за них, конечно, всегда радуемся.

Большинство на вопрос “ну как у тебя на работе?” отвечает чем-то в диапазоне “Нуу так себе / норм”. И совершенно нормально, когда работа не похожа на город из My Little Pony, поэтому и оттенки серого так часто проявляются.

Но при этом часто нет нет да и поскребывают кошки на душе, когда в баре ты встречаешься с другом, а он рассказывает что поменял работу на новую, и на ней круто и денег накинули и задачи интересные и офис с видом красивым, не то, что твой бетонный завод за окном. И в этот момент инстинктивно хочется того же, что-то поменять, и хвастаться потом себе и всем. Но как на самом деле понять, что пора менять работу?

Мне кажется, что ответы разные, и они исходят из вашего ресурса и внутренней амбциии, вариантов много, но вот два основных:

1. Самый очевидный, это если вы систематически (ну скажем больше 50% дней в месяце) просыпаетесь с мыслью, что вам скучна и неинтересна ваша работа - это самый понятный звонок. Это что-то вроде нежелания идти, ну скажем на физику в 10м классе (терпеть ее в не мог), вот прям понимаешь что это нужно, но при любой возможности - лучше бы свинтить

2. Вас может бесить (местами очень сильно) текущая работа, но вы понимаете, что еще год-два она работает на вас. На ваше резюме, на ваш опыт. И тут не срабатывает первый паттерн, и вы взвешиваете для себя то время, которое вы еще готовы “потерпеть” происходящее. Главное точно понимать чему вы учитесь (или какие строчки в резюме зарабатываете). И если время вышло - сматываем удочки.

В общем-то, как обычно, самое главное это осознанность. Очень полезно раз в квартал (даже если у вас нет stay interview, о которых мы тут недавно писали) останавливаться на часик и рисовать на листочке простенький майндмэп, отвечающий на вопрос “пора ли мне менять работу или все ок”. Со временем этот внутренний чек будет занимать минут 15, зато точно поможет избежать состояния неосознанного нахождения в клетке. И еще, если решили менять работу - решайте раз и насовсем. Не нужно игрищ с самим собой в режиме “ой я ухожу / ой нет я остаюсь” по три раза на день, от этого и вам и окружающим только хуже будет.

#сережинымысли

Почему циники менее склонны к успеху.

На дворе последний день лета, для всех оно прошло по разному, но впереди еще больше интересного. А мы продолжаем с субботней рубрикой #сережазаваспочитал и разбираемся в теме циников.

Пятьсот лет назад в своей книге «Государь» Николо Макиавелли давал советы лидерам, пытающимся укрепить свою власть. «[Государь] должен казаться благочестивым, верным, гуманным, правдивым, религиозным и даже быть таковым, — писал он, — но только при готовности, если возникнет необходимость, действовать противоположным образом».

Спустя столетия этот отрывок по-прежнему идеально передает циничное мировоззрение. Циники верят, что люди по сути своей эгоистичны. Это также означает, что взаимодействие между людьми по своей сути является безжалостной дарвиновской борьбой за выживание, где путь к успеху требует перешагивания через или на окружающих вас людей. Многие из нас следуют этой мрачной логике. Более половины родителей считают, что для достижения успеха их дети должны думать о мире как о суровом и опасном.

По словам легендарного профессора менеджмента Сумантры Гошал, студентов MBA учат, что «компании должны конкурировать не только со своими конкурентами, но и со своими поставщиками, сотрудниками и регулирующими органами». В Кремниевой долине, где я работаю, блестящие, но токсичные лидеры, такие как Стив Джобс, восхваляются и — слишком часто — подражают. Следуя совету Макиавелли, циники жертвуют отношениями и принципами ради победы. Вместо этого исследования показывают, что они проигрывают. Волна новой поведенческой науки обнаружила, что на протяжении карьеры циничное мышление встает на пути к успеху. Родители могут думать, что их дети будут процветать, если будут видеть мир как конкурентный, но люди с таким мышлением зарабатывают меньше денег и сообщают о более низкой удовлетворенности на работе.

При этом по другим исследованиям за десятилетний период зарплата циниеов растет едва ли на треть быстрее, чем у нециников, и они с меньшей вероятностью будут повышены до руководящих должностей. Проще говоря, циники играют не в ту игру. Успех — это не королевская битва, в которой победитель получает все. Чаще всего люди побеждают, создавая доверительные связи и союзы. И даже если отдельному человеку удается пробиться наверх, его команда часто расплачивается за это. Недавно психологи проанализировали уровни нарциссизма в твитах игроков НБА и обнаружили, что команды с более высоким уровнем нарциссизма выиграли меньше игр. Почему? Чтобы соревноваться на самом высоком уровне, товарищи по команде должны сначала перестать пытаться превзойти друг друга. Если они перехватывают мяч, нарциссические игроки лишают свои команды кооперативного преимущества. Как сказал чемпион НБА Билл Брэдли, «успех группы гарантирует успех отдельного человека, но не наоборот».

Автор статьи дает три совета тем, кто хочет попробовать бороться с внутренним цинизмом:
1. Сделайте Доверие вашим дефолтным принципом. Не “заслужите мое доверие”, а “я доверию, пока меня не подвели”.
2. Боритесь с фантомными нормами. Вместо того, чтобы следовать за теми кто “громче всех орет удобную им правду” - анализируйте реальные данные про свою компанию и обсуждайте их с сотрудниками
3. Будьте первым, кому доверяют. Начните с себя и сделайте так, чтобы цинизм в команде не проявлялся в первую очередь вами. Нельзя менять всех вокруг, кроме себя.

Цинизм неуклонно рос за последние 50 лет, заманивая многих из нас в ироническую ментальную ловушку. Когда люди верят, что они должны пробиваться наверх, у них меньше шансов туда попасть. Но у лидеров есть мощная возможность противостоять этой тенденции, создавая условия, в которых люди могут выражать свое стремление к более совместной, позитивной культуре и видеть это стремление в других.

Всем хороших выходных 🤗