🎙️🎙️🎙️
Всем привет,
уже сегодня у нас в гостях Сергей Путятинский, заместитель председателя правления Московского Кредитного Банка. Как по мне - МКБ очень любопытный банк, потому что я (как уверен и вы тоже) не сильно много знаю как там все устроено. Самое время разбираться, с Сергеем будем говорить про:
- что такое МКБ сейчас, как там устроена айтишка и не только
- как менялись российские банки за последние годы и что нужно делать прямо сейчас
- как лавировать в пучине импортозамещения
- есть ли место аджайлам в банках в 2024 году
- про команды, лидерство и многое другое
Ждем вас всех сегодня в 19:30 на нашем прекрасном ютубе.
Приносим с собой вопросы, зовем друзей, и не забываем весеннее настроение )
P.S. А еще Сергей - один из организаторов интересного проекта по образовательной программе для ИТ-менеджмента, в первом комментарии материалы на эту тему, интересующиеся - велкам)
Всем привет,
уже сегодня у нас в гостях Сергей Путятинский, заместитель председателя правления Московского Кредитного Банка. Как по мне - МКБ очень любопытный банк, потому что я (как уверен и вы тоже) не сильно много знаю как там все устроено. Самое время разбираться, с Сергеем будем говорить про:
- что такое МКБ сейчас, как там устроена айтишка и не только
- как менялись российские банки за последние годы и что нужно делать прямо сейчас
- как лавировать в пучине импортозамещения
- есть ли место аджайлам в банках в 2024 году
- про команды, лидерство и многое другое
Ждем вас всех сегодня в 19:30 на нашем прекрасном ютубе.
Приносим с собой вопросы, зовем друзей, и не забываем весеннее настроение )
P.S. А еще Сергей - один из организаторов интересного проекта по образовательной программе для ИТ-менеджмента, в первом комментарии материалы на эту тему, интересующиеся - велкам)
👍16🔥6❤3
А мы начинаем
YouTube
Эфир на #безвотэтоговотвсего c Сергеем Путятинским
🎙️🎙️🎙️
Всем привет,
к нам вовсю приближается апрель, а мы не сбавляем обороты и готовы анонсировать гостя следующего эфира. К нам на разговор идет Сергей Путятинский, заместитель председателя правления Московского Кредитного Банка.
Так-то если вы не знали…
Всем привет,
к нам вовсю приближается апрель, а мы не сбавляем обороты и готовы анонсировать гостя следующего эфира. К нам на разговор идет Сергей Путятинский, заместитель председателя правления Московского Кредитного Банка.
Так-то если вы не знали…
👍14🔥3❤1
Про беды внутренних коммуникаций
На прошлой неделе на конференции мы говорили про способы разваливания крутых команд, и один из них, как уже было сказано, это отсутствие коммуникаций. А потом ко мне прилетел вопрос, примерно такой: “Сергей, а как выдержать грань между достаточным и избыточным объемом внутренних коммуникаций?”.
А потом мне вспомнилась стратсессия, которую мы с командой проводили для одного клиента, пару недель назад, где ребята жаловались на переизбыток каналов и витиеватость системы коммуникаций в компании. В общем что я по этому поводу имею сказать: не бывает много коммуникаций, бывает когда они криво сделаны. И вот почему:
1. Кривые цели. Все как обычно идет от целей, если цель тех, кто строит систему коммуникаций - объем - быть беде. Объемы - вообще плохо обычно всегда (ну может кроме роста клиентской базы), но здесь это превращается в стахановский забег за количеством “постов во внутреннем телеграм-канале, статей в интранетах, митапов (и особо душевно, количеству голов, пришедших на митапы) и т.д.” Не может быть у системы коммуникаций исключительно количественных целей, тогда за деревьями не то, что леса, травы не увидите
2. Творчество победило управляемость. Это когда у нас каждую неделю появляется новый канал донесения информации до сотрудников, потому что “ну прикольно же, давайте в Роблоксе (олды, вам привет) митапы проводить!”. И оно, то, конечно, прикольно (но не точно), но это лишь вопрос времени, пока люди потеряются в этом вашем океане вариантов и забьют. У каждого канала должно быть позиционирование, метрики, ЦА и все остальное. Креатив - супер круто, но только тогда, когда он встраивается в систему, а не вредит ей
3. Потерянная фокусировка. Это когда, вроде и с каналами все выровнено, но при этом контент бьет объективно по площадям. С утра мем про говорящих котов из тиктока, а вечером статья про квантовую запутанность. И вот это желание “зацепить побольше аудитории, потому что каждый найдет свое” - ни к чему хорошему не приводит. У любой системы коммуникаций должны быть краткосрочные и долгосрочные фокусы, которые, как лакмусовая бумажка определяют, подходит ли контент или ну его.
И главное, наверное, что хочется сказать, что коммуникации это не работа девочки-деврела (при всей любви к деврелам, вы вообще котики). Это в первую очередь задача менеджмента компании, потому что это им, а не кому-то другому важно, чтобы информация доходила до сотрудников и чтобы через эту систему работала двухсторонняя обратная связь. А пока они будут скидывать свою работу на кого-то еще и отмораживаться от участия говоря “че я клоун чтоли, на таунхоллах перед ними танцевать” будут оставаться вопросики.
#сережинымысли
На прошлой неделе на конференции мы говорили про способы разваливания крутых команд, и один из них, как уже было сказано, это отсутствие коммуникаций. А потом ко мне прилетел вопрос, примерно такой: “Сергей, а как выдержать грань между достаточным и избыточным объемом внутренних коммуникаций?”.
А потом мне вспомнилась стратсессия, которую мы с командой проводили для одного клиента, пару недель назад, где ребята жаловались на переизбыток каналов и витиеватость системы коммуникаций в компании. В общем что я по этому поводу имею сказать: не бывает много коммуникаций, бывает когда они криво сделаны. И вот почему:
1. Кривые цели. Все как обычно идет от целей, если цель тех, кто строит систему коммуникаций - объем - быть беде. Объемы - вообще плохо обычно всегда (ну может кроме роста клиентской базы), но здесь это превращается в стахановский забег за количеством “постов во внутреннем телеграм-канале, статей в интранетах, митапов (и особо душевно, количеству голов, пришедших на митапы) и т.д.” Не может быть у системы коммуникаций исключительно количественных целей, тогда за деревьями не то, что леса, травы не увидите
2. Творчество победило управляемость. Это когда у нас каждую неделю появляется новый канал донесения информации до сотрудников, потому что “ну прикольно же, давайте в Роблоксе (олды, вам привет) митапы проводить!”. И оно, то, конечно, прикольно (но не точно), но это лишь вопрос времени, пока люди потеряются в этом вашем океане вариантов и забьют. У каждого канала должно быть позиционирование, метрики, ЦА и все остальное. Креатив - супер круто, но только тогда, когда он встраивается в систему, а не вредит ей
3. Потерянная фокусировка. Это когда, вроде и с каналами все выровнено, но при этом контент бьет объективно по площадям. С утра мем про говорящих котов из тиктока, а вечером статья про квантовую запутанность. И вот это желание “зацепить побольше аудитории, потому что каждый найдет свое” - ни к чему хорошему не приводит. У любой системы коммуникаций должны быть краткосрочные и долгосрочные фокусы, которые, как лакмусовая бумажка определяют, подходит ли контент или ну его.
И главное, наверное, что хочется сказать, что коммуникации это не работа девочки-деврела (при всей любви к деврелам, вы вообще котики). Это в первую очередь задача менеджмента компании, потому что это им, а не кому-то другому важно, чтобы информация доходила до сотрудников и чтобы через эту систему работала двухсторонняя обратная связь. А пока они будут скидывать свою работу на кого-то еще и отмораживаться от участия говоря “че я клоун чтоли, на таунхоллах перед ними танцевать” будут оставаться вопросики.
#сережинымысли
🔥18❤6👍6👎1🤝1
🎙️🎙️🎙️
Всем привет,
весенние эфиры разгоняются и продолжают брать новые уровни. Ведь уже во вторник к нам в гости идет прекрасная Анна Орлова, как она сама говорит,директор по человеческому капиталу Тинькофф. У Ани суперинтересная биография, а прямо сейчас она помогает наверное самому движному банку в стране в вопросах, которые мы тут с вами больше всего любим, в вопросах человеков.
Поэтому конечно же будем говорить про:
⁃ Тинькофф прямо сейчас и что для них такое “человеческий капитал”
⁃ Как ребята решают вопросы обучения и развития огромной орды инженеров
⁃ Каким должен быть в современной большой компании HR, как не стать башней из слоновой кости
⁃ Как удержать крутое ДНК компании при масштабном найме и M&A
⁃ и мноооогое другое
Ждем вас всех во вторник, 2 апреля, в 19:30 на нашем прекрасном ютубе. Несите с собой друзей и вопросы, и апрельское настроение )
Вопросы вопросики!
Всем привет,
весенние эфиры разгоняются и продолжают брать новые уровни. Ведь уже во вторник к нам в гости идет прекрасная Анна Орлова, как она сама говорит,
Поэтому конечно же будем говорить про:
⁃ Тинькофф прямо сейчас и что для них такое “человеческий капитал”
⁃ Как ребята решают вопросы обучения и развития огромной орды инженеров
⁃ Каким должен быть в современной большой компании HR, как не стать башней из слоновой кости
⁃ Как удержать крутое ДНК компании при масштабном найме и M&A
⁃ и мноооогое другое
Ждем вас всех во вторник, 2 апреля, в 19:30 на нашем прекрасном ютубе. Несите с собой друзей и вопросы, и апрельское настроение )
Вопросы вопросики!
👍8🔥7❤5🤝1
Почему действовать осторожно — самый рискованный стратегический выбор
Внезапно подкравшийся апрель намекает на стремительно ускоряющееся время, а меж тем у нас субботняя рубрика #сережазаваспочитал в которой мы, сегодня, разбираемся в не самой очевидной теме вместе со Стивом Деннисом, колумнистом HBR.
Традиционно, корпоративное управление рисками означало большое количество исследований и безупречное выполнение хорошо отточенных планов реализации. Типа 707 раз отмерь, и один (не факт) отрежь. В нынешнюю эпоху темпы изменений резко ускорились, часто становясь скорее экспоненциальными, чем линейными. Во многих секторах совершенно новая конкуренция (например, Airbnb, Netflix, Shein, Temu, OpenAI) использует новые технологии. Многие бренды, которые действовали осторожно или медленно менялись, резко увеличили свой риск потери актуальности или даже встали на путь исчезновения.
Мы живем в мире изобилия выбора. Барьеры к покупке чего бы то ни было сокращаются или уходят вовсе. Компании, которые раньше могли обходиться просто “исправными продуктами”, больше не могут позволить себе такой роскоши.“Достаточно хорошо” теперь совсем недостаточно. И мысль о том, что стратегия предложения “немного лучшей версии того, что мы всегда делали” – и называли «бесконечным инкрементализмом» – перед лицом этих глубоких изменений только подвергает нас большей вероятности неудачи.
Идея о том, что действующие организации недооценивают риск, связанный с прорывными технологиями и растущей конкуренцией, вряд ли нова. Клейтон Кристенсен впервые указал на это в своей книге «Дилемма инноватора» 1997 года. Поскольку темпы ускоряются, сегодняшняя дилемма становится гораздо более неприятной, а неспособность решить ее, зачастую, гораздо более серьезной. Несмотря на то, что большинство преобразований терпят неудачу (McKinsey оценивает этот показатель в 70%), нельзя сказать, что руководители не осознают своих текущих трудностей. Исследование McKinsey, проведенное в 2021 году, показало, что более 80% руководителей считают, что инновации входят в тройку главных приоритетов их организации, однако менее 10% говорят, что они удовлетворены работой своей компании.
В исследовании Disruption Index за 2024 год компания AlixPartners обнаружила, что: 61% руководителей говорят, что их организации не адаптируются достаточно быстро, чтобы оставаться на шаг впереди потрясений. А 78% считают, что становится все труднее понять, чему следует отдать приоритет.
В основе дилеммы этого нового новатора часто лежит большая осведомленность, но недостаточно смелые действия.
Автор статьи часто спрашивает клиентов: «Если мир так изменился, почему вы изменились так мало?» Их ответы зачастую сложны, но во многом они связаны с нежеланием противостоять страхам и полностью оценить растущие риски. Как вид, мы не так уж хороши в понимании нашего страха. Эволюционная биология запрограммировала нас постоянно быть настороже в том, что вы, вероятно, знаете как реакция «бей, беги или замри» — это очень полезно, когда на нас нападает медведь, но не так сильно, когда мы отпускаем вещи, которые больше не служат нам, иначе это может медленно нас убить. Если мы собираемся сократить разрыв между траекторией, по которой в основном идут постепенные изменения, на которых оказались многие из нас, и не попасть в ловушку “робкой трансформации”, мы должны фундаментально переосмыслить наше отношение к риску. Мы должны понять корни страха, который держит нас в тупике. Мы должны принять красоту несовершенства и принять, как напоминает нам Сет Годин, «что если неудача не является вариантом, то и успех невозможен».
Когда мы признаем, что безопасность часто является самой рискованной стратегией из всех, мы видим, что перед лицом ускоряющихся изменений часто единственный выбор, который имеет хоть какой-то шанс на успех, — это стремиться к гораздо более высокой ценности, которую мы доставляем клиентам, двигаться гораздо быстрее, и действовать смело.
А смелых и удача любит.
Всем хороших выходных 🤗
Внезапно подкравшийся апрель намекает на стремительно ускоряющееся время, а меж тем у нас субботняя рубрика #сережазаваспочитал в которой мы, сегодня, разбираемся в не самой очевидной теме вместе со Стивом Деннисом, колумнистом HBR.
Традиционно, корпоративное управление рисками означало большое количество исследований и безупречное выполнение хорошо отточенных планов реализации. Типа 707 раз отмерь, и один (не факт) отрежь. В нынешнюю эпоху темпы изменений резко ускорились, часто становясь скорее экспоненциальными, чем линейными. Во многих секторах совершенно новая конкуренция (например, Airbnb, Netflix, Shein, Temu, OpenAI) использует новые технологии. Многие бренды, которые действовали осторожно или медленно менялись, резко увеличили свой риск потери актуальности или даже встали на путь исчезновения.
Мы живем в мире изобилия выбора. Барьеры к покупке чего бы то ни было сокращаются или уходят вовсе. Компании, которые раньше могли обходиться просто “исправными продуктами”, больше не могут позволить себе такой роскоши.“Достаточно хорошо” теперь совсем недостаточно. И мысль о том, что стратегия предложения “немного лучшей версии того, что мы всегда делали” – и называли «бесконечным инкрементализмом» – перед лицом этих глубоких изменений только подвергает нас большей вероятности неудачи.
Идея о том, что действующие организации недооценивают риск, связанный с прорывными технологиями и растущей конкуренцией, вряд ли нова. Клейтон Кристенсен впервые указал на это в своей книге «Дилемма инноватора» 1997 года. Поскольку темпы ускоряются, сегодняшняя дилемма становится гораздо более неприятной, а неспособность решить ее, зачастую, гораздо более серьезной. Несмотря на то, что большинство преобразований терпят неудачу (McKinsey оценивает этот показатель в 70%), нельзя сказать, что руководители не осознают своих текущих трудностей. Исследование McKinsey, проведенное в 2021 году, показало, что более 80% руководителей считают, что инновации входят в тройку главных приоритетов их организации, однако менее 10% говорят, что они удовлетворены работой своей компании.
В исследовании Disruption Index за 2024 год компания AlixPartners обнаружила, что: 61% руководителей говорят, что их организации не адаптируются достаточно быстро, чтобы оставаться на шаг впереди потрясений. А 78% считают, что становится все труднее понять, чему следует отдать приоритет.
В основе дилеммы этого нового новатора часто лежит большая осведомленность, но недостаточно смелые действия.
Автор статьи часто спрашивает клиентов: «Если мир так изменился, почему вы изменились так мало?» Их ответы зачастую сложны, но во многом они связаны с нежеланием противостоять страхам и полностью оценить растущие риски. Как вид, мы не так уж хороши в понимании нашего страха. Эволюционная биология запрограммировала нас постоянно быть настороже в том, что вы, вероятно, знаете как реакция «бей, беги или замри» — это очень полезно, когда на нас нападает медведь, но не так сильно, когда мы отпускаем вещи, которые больше не служат нам, иначе это может медленно нас убить. Если мы собираемся сократить разрыв между траекторией, по которой в основном идут постепенные изменения, на которых оказались многие из нас, и не попасть в ловушку “робкой трансформации”, мы должны фундаментально переосмыслить наше отношение к риску. Мы должны понять корни страха, который держит нас в тупике. Мы должны принять красоту несовершенства и принять, как напоминает нам Сет Годин, «что если неудача не является вариантом, то и успех невозможен».
Когда мы признаем, что безопасность часто является самой рискованной стратегией из всех, мы видим, что перед лицом ускоряющихся изменений часто единственный выбор, который имеет хоть какой-то шанс на успех, — это стремиться к гораздо более высокой ценности, которую мы доставляем клиентам, двигаться гораздо быстрее, и действовать смело.
А смелых и удача любит.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
Why Playing It Safe Is the Riskiest Strategic Choice
In the current era of digital disruption, the pace of change has dramatically accelerated, leaving traditional risk management wisdom lacking. Across a variety of industries, technology-enabled disruptors have changed the rules. Many brands that moved cautiously…
👍14❤4🔥4👎1
Про неработающие матрицы ответственности.
Тут на выходных прислали, что какие-то умные люди переизобрели RACI. И назвали ее AREA. Ну типа прикольно же опять когда 4 буквы (accountability, responsibility, expertise, authorization), только теперь еще из них слово получается. А еще, может, особо искушенные знают про RAPID (вот чувствую тоже сильно радовались люди, когда из 5 букв слово получилось, там Recommend, Agree, Perform, Input, Decide).
И короче, я же, как консультант, должен вам сказать: “Ребятушки, эти матрицы это чудо как эффективно, берите и используйте!”. Но скажу я, как консультант, другое. Интересный феномен я наблюдаю в разных компаниях, примерно в 99% случаев когда доходит до рисования матрицы ответственности (неважно, какой из вышеприведенных) ими не пользуются от слова совсем. Ну то есть сам процесс увлекает вообще всех, часы и дни проходят в совещаниях, на которых люди орут друг на друга в стиле “Нееет, ты тут максимум Informed должен быть, ведь ты тварь дрожащая” или “Да вы чо вообще, я Accountable, я тут решаю, а вы все плебеи”. И этот процесс он портит всем много крови, в итоге бывает даже (сам наблюдал) когда чуть ли не СЕО компании лично буковки расписывает, потому что команда не договорилась. Но по итогу получается простыня, в которой, как будто все учтено, которая…идет на полку.
Не поймите меня неправильно, любая матрица - это просто отвертка. Она сама по себе не может быть сильно плохой или хорошей. Но вот момент, в котором обычно про нее вспоминают - там уже у всех заряд и настрой, особенно боевые. И поэтому зачастую заполнение матрицы проводиться не как процесс осознания зон ответственности, а как распил власти и отжатие себе выгодных позиций. Но и это, в итоге, не отменяет главный паттерн - если компания живет по понятиям, то сколько матриц не рисуй - она по ним же и продолжить жить.
Любой инструмент управленца должен быть к месту и ко времени. Как молоток нам нужен, когда перед нами гвозди, так и матрицы ответственности нужны тогда, когда на них есть явный запрос. А если у вас в почете клановая культура, в которой функции и оргструктура вторичны, а первична, ну например лояльность СЕО - то нафиг вам эти матрицы не сдались.
Поэтому выбирая отвертку подумайте, не стоите ли вы прямо сейчас перед кастрюлей с борщом, может там половник полезнее будет?
#сережинымысли
Тут на выходных прислали, что какие-то умные люди переизобрели RACI. И назвали ее AREA. Ну типа прикольно же опять когда 4 буквы (accountability, responsibility, expertise, authorization), только теперь еще из них слово получается. А еще, может, особо искушенные знают про RAPID (вот чувствую тоже сильно радовались люди, когда из 5 букв слово получилось, там Recommend, Agree, Perform, Input, Decide).
И короче, я же, как консультант, должен вам сказать: “Ребятушки, эти матрицы это чудо как эффективно, берите и используйте!”. Но скажу я, как консультант, другое. Интересный феномен я наблюдаю в разных компаниях, примерно в 99% случаев когда доходит до рисования матрицы ответственности (неважно, какой из вышеприведенных) ими не пользуются от слова совсем. Ну то есть сам процесс увлекает вообще всех, часы и дни проходят в совещаниях, на которых люди орут друг на друга в стиле “Нееет, ты тут максимум Informed должен быть, ведь ты тварь дрожащая” или “Да вы чо вообще, я Accountable, я тут решаю, а вы все плебеи”. И этот процесс он портит всем много крови, в итоге бывает даже (сам наблюдал) когда чуть ли не СЕО компании лично буковки расписывает, потому что команда не договорилась. Но по итогу получается простыня, в которой, как будто все учтено, которая…идет на полку.
Не поймите меня неправильно, любая матрица - это просто отвертка. Она сама по себе не может быть сильно плохой или хорошей. Но вот момент, в котором обычно про нее вспоминают - там уже у всех заряд и настрой, особенно боевые. И поэтому зачастую заполнение матрицы проводиться не как процесс осознания зон ответственности, а как распил власти и отжатие себе выгодных позиций. Но и это, в итоге, не отменяет главный паттерн - если компания живет по понятиям, то сколько матриц не рисуй - она по ним же и продолжить жить.
Любой инструмент управленца должен быть к месту и ко времени. Как молоток нам нужен, когда перед нами гвозди, так и матрицы ответственности нужны тогда, когда на них есть явный запрос. А если у вас в почете клановая культура, в которой функции и оргструктура вторичны, а первична, ну например лояльность СЕО - то нафиг вам эти матрицы не сдались.
Поэтому выбирая отвертку подумайте, не стоите ли вы прямо сейчас перед кастрюлей с борщом, может там половник полезнее будет?
#сережинымысли
👍20🔥8❤4⚡1
География #безвотэтоговотвсего стремительно расширяется и внезапным образом мы рады сообщить о первой выездной оффлайн встрече нашего сообщества, которая пройдет в Баку 31 мая.
Азербайджан - это суперинтересно, те из вас, кто не знает, что происходит на этом рынке прямо сейчас с точки зрения гонки за клиентов и технологий - прямо таки многое упускают. Поэтому мы, совместно с нашими большими друзьями из Pasha Holding и Product Tank Baku решили, что пришло время для чего-то интересного. Ну а что есть, более интересное в сфере нетворкинга и полезного контента, чем наши встречи? Ну вы поняли :)
В этот раз мы хотим поговорить на тему “Как создавать и удерживать крутые команды”, и в этом прекрасном диалоге поучаствуют:
- Андрей Попов, управляющий партнер венчурного фонда Digital Space, ex-CIO Paysend Group, Raiffesenbank Russia
- Александр Канивец, директор бизнес-юнита “Московская область” ГК Самолет
- Глеб Михеев, ex-CVO Skillbox, руководитель программного комитета Frontend conf
- Михаил Хоружик, главный по Сбер ID
- Сергей Щербинин, CEO Faust Consulting, ex-CIO UBRD
Неиссякаема тема создания крутых команд, и конечно же с таким разным опытом и разной насмотренностью нам будет что обсудить. Здесь будет и про то как собирать команды, какая роль лидера, что мешает росту и развитию, что делать с мотивацией и масса других интересных тем.
Самая честная панельная дискуссия и самый полезный нетворкинг - вот то, что будет ждать участников нашей оффлайн встречи вечером 31го мая в Бакинском отеле Four Seasons.
А пока регистрируемся, прилетаем к нам в Баку и пересылаем своим бакинским друзьям, будет самое жаркое окончание весны )
Азербайджан - это суперинтересно, те из вас, кто не знает, что происходит на этом рынке прямо сейчас с точки зрения гонки за клиентов и технологий - прямо таки многое упускают. Поэтому мы, совместно с нашими большими друзьями из Pasha Holding и Product Tank Baku решили, что пришло время для чего-то интересного. Ну а что есть, более интересное в сфере нетворкинга и полезного контента, чем наши встречи? Ну вы поняли :)
В этот раз мы хотим поговорить на тему “Как создавать и удерживать крутые команды”, и в этом прекрасном диалоге поучаствуют:
- Андрей Попов, управляющий партнер венчурного фонда Digital Space, ex-CIO Paysend Group, Raiffesenbank Russia
- Александр Канивец, директор бизнес-юнита “Московская область” ГК Самолет
- Глеб Михеев, ex-CVO Skillbox, руководитель программного комитета Frontend conf
- Михаил Хоружик, главный по Сбер ID
- Сергей Щербинин, CEO Faust Consulting, ex-CIO UBRD
Неиссякаема тема создания крутых команд, и конечно же с таким разным опытом и разной насмотренностью нам будет что обсудить. Здесь будет и про то как собирать команды, какая роль лидера, что мешает росту и развитию, что делать с мотивацией и масса других интересных тем.
Самая честная панельная дискуссия и самый полезный нетворкинг - вот то, что будет ждать участников нашей оффлайн встречи вечером 31го мая в Бакинском отеле Four Seasons.
А пока регистрируемся, прилетаем к нам в Баку и пересылаем своим бакинским друзьям, будет самое жаркое окончание весны )
🔥15👍7❤5
🎙️🎙️🎙️
Уже сегодня к нам в гости идет прекрасная Анна Орлова, как она сама говорит,директор по человеческому капиталу Тинькофф.
У Ани суперинтересная биография, а прямо сейчас она помогает наверное самому движному банку в стране в вопросах, которые мы тут с вами больше всего любим, в вопросах человеков.
Поэтому конечно же будем говорить про:
⁃ Тинькофф прямо сейчас и что для них такое “человеческий капитал”
⁃ Как ребята решают вопросы обучения и развития огромной орды инженеров
⁃ Каким должен быть в современной большой компании HR, как не стать башней из слоновой кости
⁃ Как удержать крутое ДНК компании при масштабном найме и M&A
⁃ и мноооогое другое
Ждем вас всех во сегодня, в 19:30 на нашем прекрасном ютубе. Несите с собой друзей и вопросы, и апрельское настроение )
Вопросы вопросики!
Уже сегодня к нам в гости идет прекрасная Анна Орлова, как она сама говорит,
У Ани суперинтересная биография, а прямо сейчас она помогает наверное самому движному банку в стране в вопросах, которые мы тут с вами больше всего любим, в вопросах человеков.
Поэтому конечно же будем говорить про:
⁃ Тинькофф прямо сейчас и что для них такое “человеческий капитал”
⁃ Как ребята решают вопросы обучения и развития огромной орды инженеров
⁃ Каким должен быть в современной большой компании HR, как не стать башней из слоновой кости
⁃ Как удержать крутое ДНК компании при масштабном найме и M&A
⁃ и мноооогое другое
Ждем вас всех во сегодня, в 19:30 на нашем прекрасном ютубе. Несите с собой друзей и вопросы, и апрельское настроение )
Вопросы вопросики!
🔥10❤3👍2🤩1
А мы начинаем 👀
YouTube
Эфир на #безвотэтоговотвсего c Анной Орловой
Всем привет,
весенние эфиры разгоняются и продолжают брать новые уровни. Ведь уже во вторник к нам в гости идет прекрасная Анна Орлова, как она сама говорит, директор по человеческому капиталу Тинькофф. У Ани суперинтересная биография, а прямо сейчас она…
весенние эфиры разгоняются и продолжают брать новые уровни. Ведь уже во вторник к нам в гости идет прекрасная Анна Орлова, как она сама говорит, директор по человеческому капиталу Тинькофф. У Ани суперинтересная биография, а прямо сейчас она…
Аттенсионе, мы решили не сбавлять обороты, и уже 25 апреля нас всех ждет не только день казахстанского футбола (а он и правда 25го), но еще и 6я оффлайн встреча сообщества #безвотэтоговотвсего в Москве!
В этот раз мы собираем очень разных и безумно интересных экспертов, чтобы поговорить про подбор. Но не тот, скучный подбор, который всем набил оскомину, а подбор особенный.
Ведь наша тема "Найм 40+: мифы, страхи и реальность".
Кажется, что эта история мягко говоря, недостаточно проговорена, а меж тем, жутко интересна. Среди прочего хотим пошуршать вокруг историй вроде:
- "А как вы встраиваете в команду с ребятами, которым по 19 лет чувака 40+?"
- "А что вы делаете для того, чтобы в найме позиционирование для разных возрастных групп было разным"
- А есть ли разница в производительности и эффективности у разных возрастных групп?
- И как в итоге бороться с этим гребаным эйджизмом в найме, чтобы у всех, кто 40+ была надежда на светлое будущее?
На эту тему с нами будут общаться прекраснейшие наши друзья:
- Екатерина Загуменнова, Head of Executive Search P&T &
Sourcing Avito
- Макс Морозов, CEO Aston
- Кирилл Дремач, СОО Дом.РФ
- Дмитрий Бобылев, вице-президент по технологиям, Сбермаркет
- Михаил Бижан, ex-CIO М-Видео
У ребят очень разный, но суперинтересный опыт, все они много и давно нанимают людей и нам точно будет, о чем тут поговорить.
В этот раз нас принимают у себя наши друзья из Сбермаркета, поэтому встречаемся в бизнес-центре Space1 ( м. Новокузнецкая, ул.Садовническая, 9А) в 18:30 25го апреля. Обязательно регистрируемся, площадка компактная, а нас с вами, желающих, уже много )
До встречи, и готовьте свои вопросы, за лучший в этот раз подарим что-то интересное )
В этот раз мы собираем очень разных и безумно интересных экспертов, чтобы поговорить про подбор. Но не тот, скучный подбор, который всем набил оскомину, а подбор особенный.
Ведь наша тема "Найм 40+: мифы, страхи и реальность".
Кажется, что эта история мягко говоря, недостаточно проговорена, а меж тем, жутко интересна. Среди прочего хотим пошуршать вокруг историй вроде:
- "А как вы встраиваете в команду с ребятами, которым по 19 лет чувака 40+?"
- "А что вы делаете для того, чтобы в найме позиционирование для разных возрастных групп было разным"
- А есть ли разница в производительности и эффективности у разных возрастных групп?
- И как в итоге бороться с этим гребаным эйджизмом в найме, чтобы у всех, кто 40+ была надежда на светлое будущее?
На эту тему с нами будут общаться прекраснейшие наши друзья:
- Екатерина Загуменнова, Head of Executive Search P&T &
Sourcing Avito
- Макс Морозов, CEO Aston
- Кирилл Дремач, СОО Дом.РФ
- Дмитрий Бобылев, вице-президент по технологиям, Сбермаркет
- Михаил Бижан, ex-CIO М-Видео
У ребят очень разный, но суперинтересный опыт, все они много и давно нанимают людей и нам точно будет, о чем тут поговорить.
В этот раз нас принимают у себя наши друзья из Сбермаркета, поэтому встречаемся в бизнес-центре Space1 ( м. Новокузнецкая, ул.Садовническая, 9А) в 18:30 25го апреля. Обязательно регистрируемся, площадка компактная, а нас с вами, желающих, уже много )
До встречи, и готовьте свои вопросы, за лучший в этот раз подарим что-то интересное )
🔥20👍9❤7
Берешь и делаешь
Сразу скажу, я люблю большие компании. Хоть в них и очень много того, что прям бесит до трясучки многих, в т.ч. местами и вашего покорного, но в целом, там много и хорошего.
Но вот если вернуться к списку того, что бесит то есть одна симптоматичная хреновина, которая, конечно есть у всех, но у больших она выражена особенно ярко.
Вот представьте, что в нашем с вами корпоративном мире случилась проблема. Ну и она вполне себе болезненная, ну скажем люди у нас оттекают как не в себя. И нас это всех беспокоит, мы значит на целый зум импортозамещенный собрались, и в процессе обсуждения всем становится понятно, что есть ОХРЕНЕННО ОЧЕВИДНОЕ РЕШЕНИЕ, ну скажем мы совершенно внезапно поняли, что если мы 80% сотрудников платим на 80% ниже рынка, то што-то может пойти не так.
Но оно, как будто, решение это, неудобное, неприятное, и вообще нам (тут обычно кто-то самый важный в комнате говорит Нам, и так, сурово смотрит на всех) не нравится. И начинается аттракцион бурного креатива. Мы начинаем подключать все возможные чакры для того, чтобы придумать, а как же так, ну чтобы не было как в поговорке с рыбкой. Чтобы мы вот как-то так эть, и обхитрили всю систему. Проводим сначала три зума, потом такие, ну нет, нам нужно вырваться за пределы разума, погнали на куда-нибудь на оффсайт, лучше куда-нибудь подальше. Уж там то мы нагенерим. При этом все все понимают, и про то самое ОХРЕНЕННО ОЧЕВИДНОЕ РЕШЕНИЕ помнят, но о нем не говорят. Так проходит месяц, два, три. И все при деле и результата нет.
И вот, что хочется сказать котаны. Временами, принцип Берешь и делаешь - главный залог успеха. Мне как-то понравилась байка про Тиграна Худавердяна из Яндекса, о том, что когда он шел по коридору офиса и видел толи выдернутый провод, толи еще какую-то такую мелкосломанную фигню, то он просто брал и исправлял это. Не эскалировал через 8 ступеней, чтобы сделали кросс-функциональный проект (прошедший 7 комитетов) по включению вилки в розетку, а просто брал и делал.
И вот чем больше будет движения в корпорациях в стиле Берешь и Делаешь, тем больше мы все будем про результат, а не про всеми нами любимый процесс.
А там, глядишь, и на оффсайтах что-то полезное будем обсуждать.
#сережинымысли
Сразу скажу, я люблю большие компании. Хоть в них и очень много того, что прям бесит до трясучки многих, в т.ч. местами и вашего покорного, но в целом, там много и хорошего.
Но вот если вернуться к списку того, что бесит то есть одна симптоматичная хреновина, которая, конечно есть у всех, но у больших она выражена особенно ярко.
Вот представьте, что в нашем с вами корпоративном мире случилась проблема. Ну и она вполне себе болезненная, ну скажем люди у нас оттекают как не в себя. И нас это всех беспокоит, мы значит на целый зум импортозамещенный собрались, и в процессе обсуждения всем становится понятно, что есть ОХРЕНЕННО ОЧЕВИДНОЕ РЕШЕНИЕ, ну скажем мы совершенно внезапно поняли, что если мы 80% сотрудников платим на 80% ниже рынка, то што-то может пойти не так.
Но оно, как будто, решение это, неудобное, неприятное, и вообще нам (тут обычно кто-то самый важный в комнате говорит Нам, и так, сурово смотрит на всех) не нравится. И начинается аттракцион бурного креатива. Мы начинаем подключать все возможные чакры для того, чтобы придумать, а как же так, ну чтобы не было как в поговорке с рыбкой. Чтобы мы вот как-то так эть, и обхитрили всю систему. Проводим сначала три зума, потом такие, ну нет, нам нужно вырваться за пределы разума, погнали на куда-нибудь на оффсайт, лучше куда-нибудь подальше. Уж там то мы нагенерим. При этом все все понимают, и про то самое ОХРЕНЕННО ОЧЕВИДНОЕ РЕШЕНИЕ помнят, но о нем не говорят. Так проходит месяц, два, три. И все при деле и результата нет.
И вот, что хочется сказать котаны. Временами, принцип Берешь и делаешь - главный залог успеха. Мне как-то понравилась байка про Тиграна Худавердяна из Яндекса, о том, что когда он шел по коридору офиса и видел толи выдернутый провод, толи еще какую-то такую мелкосломанную фигню, то он просто брал и исправлял это. Не эскалировал через 8 ступеней, чтобы сделали кросс-функциональный проект (прошедший 7 комитетов) по включению вилки в розетку, а просто брал и делал.
И вот чем больше будет движения в корпорациях в стиле Берешь и Делаешь, тем больше мы все будем про результат, а не про всеми нами любимый процесс.
А там, глядишь, и на оффсайтах что-то полезное будем обсуждать.
#сережинымысли
👍34🔥11❤6
🎙️🎙️
Бывает ли много эфиров? Конечно же нет, думаем мы и поэтому уже в следующий вторник к нам в гости идет заместитель председателя правления банка Уралсиб - Станислав Тывес.
У Стаса интересная биография, там очень много про банковские риски во всем их многообразии, а с другой стороны есть и про розничный бизнес (который он сейчас курирует в Уралсибе) и про технологиии и про управление людьми. Уралсиб прямо сейчас это один из крупнейших частных банков в стране, в котором, как это часто бывает в банках, много движа.
Со Стасом будет суперинтересно поговорить про:
⁃ управление рисками в банках, что же это в конце концов такое и почему времена, когда тетушки решали дать ли вам кредит давным давно канули в лету
⁃ про банки в целом, их бизнес-модель, вечный вопрос “умрут ли банки и победят ли их финтехи”
⁃ про айтишников, бизнес и как вместе быть шустрыми
⁃ про управление людьми, смыслы и мотивацию
Ждем вас всех 9го апреля в 19:30 на нашем уютном ютубе. Приносите вопросики, а хорошее настроение мы вам обеспечим )
Бывает ли много эфиров? Конечно же нет, думаем мы и поэтому уже в следующий вторник к нам в гости идет заместитель председателя правления банка Уралсиб - Станислав Тывес.
У Стаса интересная биография, там очень много про банковские риски во всем их многообразии, а с другой стороны есть и про розничный бизнес (который он сейчас курирует в Уралсибе) и про технологиии и про управление людьми. Уралсиб прямо сейчас это один из крупнейших частных банков в стране, в котором, как это часто бывает в банках, много движа.
Со Стасом будет суперинтересно поговорить про:
⁃ управление рисками в банках, что же это в конце концов такое и почему времена, когда тетушки решали дать ли вам кредит давным давно канули в лету
⁃ про банки в целом, их бизнес-модель, вечный вопрос “умрут ли банки и победят ли их финтехи”
⁃ про айтишников, бизнес и как вместе быть шустрыми
⁃ про управление людьми, смыслы и мотивацию
Ждем вас всех 9го апреля в 19:30 на нашем уютном ютубе. Приносите вопросики, а хорошее настроение мы вам обеспечим )
🔥20❤4🤩3
Индекс СРО 2024 - Ключевые тренды развития роли Директора по продукту в ведущих компаниях
У нас есть компании-партнеры, и одни из наших самых любимых партнеров - наши друзья из КФР (ex Korn Ferry). Ребята заморочились и собрали аналитическое исследование по СРО и сегодня мы подглядываем на него в рубрике #сережазаваспочитал
На выборке в 75 СРО (тут во внимание принимался разный нейминг в разных компаниях, смотрели в суть) есть какое-то количество затейливых выводов:
1. СРО все еще самая молодая С-lvl профессия в России, средний возраст 37 лет, причем эта динамика сохраняется на протяжении последних 4 лет
2. Все так же это в абсолютном большинстве “мужская профессия”, только 13% женщин в выборке
3. Более чем логично, что большинство СРО (61%) вырастают из продакт-менеджмента, интересно что 18% до назначения на роль СРО уже имели опыт создания и развития стартапа в качестве фаундера
4. Нанимают СРО почти одинаково из вне (56%) и промоутят изнутри (44%), при этом 50% внешних назначенцев при переходе на роль СРО меняют индустрию (типа из финтеха в маркетплейсы и около того)
5. Ну и СРО без опыта работы в корпорации это прямо редкость, 90% респондентов имели корпоративный опыт
Такие занятные выводы получились, а помимо них там еще в исследовании блок где на примере трех больших компаний (Самолет, х5 и Pasha Holding) рассказывают про построение систем лояльности. Рассказывают собственно те, кто их строит. Про цели, задачи, этапы внедрения и даже подходящую оргструктуру.
В общем будущим и нынешним СРО рекомендуем к прочтению, ну и всем хороших выходных 🤗
P.s. pdf с исследованием а первом комменте
У нас есть компании-партнеры, и одни из наших самых любимых партнеров - наши друзья из КФР (ex Korn Ferry). Ребята заморочились и собрали аналитическое исследование по СРО и сегодня мы подглядываем на него в рубрике #сережазаваспочитал
На выборке в 75 СРО (тут во внимание принимался разный нейминг в разных компаниях, смотрели в суть) есть какое-то количество затейливых выводов:
1. СРО все еще самая молодая С-lvl профессия в России, средний возраст 37 лет, причем эта динамика сохраняется на протяжении последних 4 лет
2. Все так же это в абсолютном большинстве “мужская профессия”, только 13% женщин в выборке
3. Более чем логично, что большинство СРО (61%) вырастают из продакт-менеджмента, интересно что 18% до назначения на роль СРО уже имели опыт создания и развития стартапа в качестве фаундера
4. Нанимают СРО почти одинаково из вне (56%) и промоутят изнутри (44%), при этом 50% внешних назначенцев при переходе на роль СРО меняют индустрию (типа из финтеха в маркетплейсы и около того)
5. Ну и СРО без опыта работы в корпорации это прямо редкость, 90% респондентов имели корпоративный опыт
Такие занятные выводы получились, а помимо них там еще в исследовании блок где на примере трех больших компаний (Самолет, х5 и Pasha Holding) рассказывают про построение систем лояльности. Рассказывают собственно те, кто их строит. Про цели, задачи, этапы внедрения и даже подходящую оргструктуру.
В общем будущим и нынешним СРО рекомендуем к прочтению, ну и всем хороших выходных 🤗
P.s. pdf с исследованием а первом комменте
🔥16👍8🤩3🤝2
Про корпоративных не(?)предпринимателей
Почитав про индекс СРО и измышления на эту тему я понял, что есть одна история, которая, кажется, окончательно улеглась в моей голове за последний год.
Всю свою жизнь в корпорациях я топил за свободу, автономность и предпринимательский подход. И если говорить про первое и второе, то тут ничего не поменялось, как верю в то, что это основа основ, так и продолжу верить. А вот с третьим есть вопросик. Ведь начиная года так с 2010 мы что всем говорили?
⁃ Будь предпринимателем в корпорации, будь мини СЕО
⁃ Береги свой P&L смолоду, считай копеечку
⁃ Мысли нестандартно, ставь гипотезы рискуй и вообще твори
И на этом все пытались воспитывать просто орды РО/СРО/ССССРО и прочих жутко уважаемых людей. И временами, чего уж там, даже что-то получалось. Не у всех, конечно, карго культ и здесь, как обычно в большинстве своем победил, так уж мы устроены, примерно всегда цепляемся за форму, не понимая содержания.
Ну и в результате, если принять тот факт что на рынке 95% “продуктовых гипотез” сейчас рождаются путем копипастинга уважаемых 2-3 компаний на рынке, то как будто и бурный креатив не такой уж и бурный. Достаточно будь “великим художником” и не совсем ленивой улиткой. Но во всем этом есть главное, что мешает рождаться предпринимательству в корпорациях. И это даже не бюрократия, не бессмысленность бытия десятков отделов и департаментов, не орды ничего не понимающих директоров.
Мне кажется трабл в другом, почти всегда корпоративная рамка создает иллюзию “всемогуторства”. Ну вот деньги, то есть бюджет, это же какая-то эфемрная хреновина в корпорации? Раз в год поунижали тебя на бюджетном комитете и хоп, деньги появились. Ну а если мы их спалили на гипотезы и ничего не подтвердилось, ну пожурят раз-два, ну и заново пойдем. И это я к тому, что по большому счету налажать по крупному в большой корпорации сейчас очень сложно. Ну и конечно ощущение «стоимости денег» в корпорации совсем отличается от того, если скажем вы как предприниматель кредит на свой бизнес взяли.
В общем, не поймите меня не правильно, рассказывать в корпорациях про предпринимательство нужно, особенно в свете того, что у большинства спектр принятия решений смещен ровно в обратную, брократично-бездумную плоскость. Но вот на полном серьезе верить в то, что большая компания будет настоящих предпринимателей не единицами, а даже хотя бы десятками выращивать - не верю я в это. Хороших и талантливых менеджеров - да, предпринимателей - нет. А так, глядишь, через несколько лет, одним карго-культом станет меньше
#сережинымысли
Почитав про индекс СРО и измышления на эту тему я понял, что есть одна история, которая, кажется, окончательно улеглась в моей голове за последний год.
Всю свою жизнь в корпорациях я топил за свободу, автономность и предпринимательский подход. И если говорить про первое и второе, то тут ничего не поменялось, как верю в то, что это основа основ, так и продолжу верить. А вот с третьим есть вопросик. Ведь начиная года так с 2010 мы что всем говорили?
⁃ Будь предпринимателем в корпорации, будь мини СЕО
⁃ Береги свой P&L смолоду, считай копеечку
⁃ Мысли нестандартно, ставь гипотезы рискуй и вообще твори
И на этом все пытались воспитывать просто орды РО/СРО/ССССРО и прочих жутко уважаемых людей. И временами, чего уж там, даже что-то получалось. Не у всех, конечно, карго культ и здесь, как обычно в большинстве своем победил, так уж мы устроены, примерно всегда цепляемся за форму, не понимая содержания.
Ну и в результате, если принять тот факт что на рынке 95% “продуктовых гипотез” сейчас рождаются путем копипастинга уважаемых 2-3 компаний на рынке, то как будто и бурный креатив не такой уж и бурный. Достаточно будь “великим художником” и не совсем ленивой улиткой. Но во всем этом есть главное, что мешает рождаться предпринимательству в корпорациях. И это даже не бюрократия, не бессмысленность бытия десятков отделов и департаментов, не орды ничего не понимающих директоров.
Мне кажется трабл в другом, почти всегда корпоративная рамка создает иллюзию “всемогуторства”. Ну вот деньги, то есть бюджет, это же какая-то эфемрная хреновина в корпорации? Раз в год поунижали тебя на бюджетном комитете и хоп, деньги появились. Ну а если мы их спалили на гипотезы и ничего не подтвердилось, ну пожурят раз-два, ну и заново пойдем. И это я к тому, что по большому счету налажать по крупному в большой корпорации сейчас очень сложно. Ну и конечно ощущение «стоимости денег» в корпорации совсем отличается от того, если скажем вы как предприниматель кредит на свой бизнес взяли.
В общем, не поймите меня не правильно, рассказывать в корпорациях про предпринимательство нужно, особенно в свете того, что у большинства спектр принятия решений смещен ровно в обратную, брократично-бездумную плоскость. Но вот на полном серьезе верить в то, что большая компания будет настоящих предпринимателей не единицами, а даже хотя бы десятками выращивать - не верю я в это. Хороших и талантливых менеджеров - да, предпринимателей - нет. А так, глядишь, через несколько лет, одним карго-культом станет меньше
#сережинымысли
🔥15❤10👍3🤩3
🎙️🎙️
Уже сегодня у нас в гостях заместитель председателя правления банка Уралсиб - Станислав Тывес.
У Стаса интересная биография, там очень много про банковские риски во всем их многообразии, а с другой стороны есть и про розничный бизнес (который он сейчас курирует в Уралсибе) и про технологиии и про управление людьми. Уралсиб прямо сейчас это один из крупнейших частных банков в стране, в котором, как это часто бывает в банках, много движа.
Со Стасом будет суперинтересно поговорить про:
⁃ управление рисками в банках, что же это в конце концов такое и почему времена, когда тетушки решали дать ли вам кредит давным давно канули в лету
⁃ про банки в целом, их бизнес-модель, вечный вопрос “умрут ли банки и победят ли их финтехи”
⁃ про айтишников, бизнес и как вместе быть шустрыми
⁃ про управление людьми, смыслы и мотивацию
Ждем вас всех сегодня в 19:30 на нашем прекрасном ютубе 🤗
Уже сегодня у нас в гостях заместитель председателя правления банка Уралсиб - Станислав Тывес.
У Стаса интересная биография, там очень много про банковские риски во всем их многообразии, а с другой стороны есть и про розничный бизнес (который он сейчас курирует в Уралсибе) и про технологиии и про управление людьми. Уралсиб прямо сейчас это один из крупнейших частных банков в стране, в котором, как это часто бывает в банках, много движа.
Со Стасом будет суперинтересно поговорить про:
⁃ управление рисками в банках, что же это в конце концов такое и почему времена, когда тетушки решали дать ли вам кредит давным давно канули в лету
⁃ про банки в целом, их бизнес-модель, вечный вопрос “умрут ли банки и победят ли их финтехи”
⁃ про айтишников, бизнес и как вместе быть шустрыми
⁃ про управление людьми, смыслы и мотивацию
Ждем вас всех сегодня в 19:30 на нашем прекрасном ютубе 🤗
👍6❤5🔥4👏2
Про бесполезных королев
Вообще у каждого был опыт общения с таким архетипом. Когда ну вот есть компания, скажем среднего размера. И есть в ней Светлана Семеновна, которая отвечает за какой-то кусочек в каком-нибудь процессе. Ну например в контрактном отделе. Светлана Семеновна - человек заслуженный, 20 лет сидит в контрактном отделе и занимается этими самыми контрактами.
И при этом зачастую толку от Светланы Семеновны ну вот ровным счетом ноль. Ей все давно наскучило, в офис она приходит выгулять фиолэтовые тени и новую блузку. Ну может выпить 18 кружек чаю еще с коллегами из бухгалтэрии. Понятия “внутренний клиент” для Светланы Семеновны не существует. Есть в ее глазах какие-то бесполезные кретины (все остальные, включая коллег из бухгалтерии), которые пришли к ней на поклон, и которым она, может быть, что-то да сделает. Ну и если будут милы, улыбаться и пахнуть приятно.;
И есть у Светланы Семеновны руководитель, ну скажем Эдуард Викторович. И он в общем-то знает, что от нее вся польза закончилась еще во времена второго срока Ельцина, и что сейчас в основном вред. И что ее выгнать надо бы известной тряпкой и метлой, но с этим ничего не делает. Потому что во первых “ну как же можно, она же так давно работает”, а во вторых боится ее и Эдуард и даже Эдуардов начальник.
И при этом все остальные вокруг воют, у каждого, кто сталкивался с контрактным отделом на входе есть просьба/мольба/требование “работать с кем угодно, кроме нее”. Но система продолжает терпеть и ничего с этим не делать.
И это я все к чему, если вы сейчас поймали себя на том, что вы тот самый Эдуард - наберитесь сил и отправьте свою Светлану Семеновну на заслуженный отдых. Ведь “нормальная компания” начинается с малых дел. Это как про историю с уборкой придворовой территории. Если каждый будет поднимать мусор и выбрасывать его - рано или поздно станет чище. Так и в компаниях, вовремя убирая подобных Светлан мы делаем мир вокруг себя чуточку лучше и потихоньку создаем эффект домино.
#сережинымысли
Вообще у каждого был опыт общения с таким архетипом. Когда ну вот есть компания, скажем среднего размера. И есть в ней Светлана Семеновна, которая отвечает за какой-то кусочек в каком-нибудь процессе. Ну например в контрактном отделе. Светлана Семеновна - человек заслуженный, 20 лет сидит в контрактном отделе и занимается этими самыми контрактами.
И при этом зачастую толку от Светланы Семеновны ну вот ровным счетом ноль. Ей все давно наскучило, в офис она приходит выгулять фиолэтовые тени и новую блузку. Ну может выпить 18 кружек чаю еще с коллегами из бухгалтэрии. Понятия “внутренний клиент” для Светланы Семеновны не существует. Есть в ее глазах какие-то бесполезные кретины (все остальные, включая коллег из бухгалтерии), которые пришли к ней на поклон, и которым она, может быть, что-то да сделает. Ну и если будут милы, улыбаться и пахнуть приятно.;
И есть у Светланы Семеновны руководитель, ну скажем Эдуард Викторович. И он в общем-то знает, что от нее вся польза закончилась еще во времена второго срока Ельцина, и что сейчас в основном вред. И что ее выгнать надо бы известной тряпкой и метлой, но с этим ничего не делает. Потому что во первых “ну как же можно, она же так давно работает”, а во вторых боится ее и Эдуард и даже Эдуардов начальник.
И при этом все остальные вокруг воют, у каждого, кто сталкивался с контрактным отделом на входе есть просьба/мольба/требование “работать с кем угодно, кроме нее”. Но система продолжает терпеть и ничего с этим не делать.
И это я все к чему, если вы сейчас поймали себя на том, что вы тот самый Эдуард - наберитесь сил и отправьте свою Светлану Семеновну на заслуженный отдых. Ведь “нормальная компания” начинается с малых дел. Это как про историю с уборкой придворовой территории. Если каждый будет поднимать мусор и выбрасывать его - рано или поздно станет чище. Так и в компаниях, вовремя убирая подобных Светлан мы делаем мир вокруг себя чуточку лучше и потихоньку создаем эффект домино.
#сережинымысли
🔥31❤9👍6😁2👎1
Приветики всем любителям наших оффлайн встреч. Остается чуть больше двух недель и совсем мало мест на нашу 6ю оффлайн встречу, на которой мы, вместе с нашими друзьями-экспертами будем разбирать мегаинтересную тему про Найм сотрудников 40+
Вообще, если вы не вы курсе, то согласно исследованиям того же Росстата, к 2030 году число занятых в возрасте до 40 лет значительно сократится и на рынке труда будут преобладать сотрудники в возрасте 40-59 лет и старше. И в итоге выбор, кажется будет не в том, нанимать ли 40+, а как бы сделать так, чтобы мы успели своих 40+ нанять.
Меж тем, а есть ли у вашей компании эта история в стратегии? Или там все крутится вокруг того, как же заставить поколение родившихся в 2000е заглянуть к вам на огонек (хотя все давно поняли, что вы им в целом нафиг не сдались).
Об этом и многом другом разговариваем с нашими экспертами, с широченным опытом в найме и построении команд, с нами будут:
- Екатерина Загуменнова, Head of Executive Search P&T &
Sourcing Avito
- Макс Морозов, CEO Aston
- Кирилл Дремач, СОО Дом. РФ
- Дмитрий Бобылев, вице-президент по технологиям, Сбермаркет
- Михаил Бижан, ex-CIO М-Видео
Площадку в этот раз нам дают наши друзья из Сбермаркета , за что им большущее спасибо, ну а вы успевайте зарегистрироваться и приходите к нам в бизнес-центр Space1 ( м. Новокузнецкая, ул.Садовническая, 9А) 25го апреля в 18:30
Будет ярко, интересно, искренне и #безвотэтоговотвсего
Вообще, если вы не вы курсе, то согласно исследованиям того же Росстата, к 2030 году число занятых в возрасте до 40 лет значительно сократится и на рынке труда будут преобладать сотрудники в возрасте 40-59 лет и старше. И в итоге выбор, кажется будет не в том, нанимать ли 40+, а как бы сделать так, чтобы мы успели своих 40+ нанять.
Меж тем, а есть ли у вашей компании эта история в стратегии? Или там все крутится вокруг того, как же заставить поколение родившихся в 2000е заглянуть к вам на огонек (хотя все давно поняли, что вы им в целом нафиг не сдались).
Об этом и многом другом разговариваем с нашими экспертами, с широченным опытом в найме и построении команд, с нами будут:
- Екатерина Загуменнова, Head of Executive Search P&T &
Sourcing Avito
- Макс Морозов, CEO Aston
- Кирилл Дремач, СОО Дом. РФ
- Дмитрий Бобылев, вице-президент по технологиям, Сбермаркет
- Михаил Бижан, ex-CIO М-Видео
Площадку в этот раз нам дают наши друзья из Сбермаркета , за что им большущее спасибо, ну а вы успевайте зарегистрироваться и приходите к нам в бизнес-центр Space1 ( м. Новокузнецкая, ул.Садовническая, 9А) 25го апреля в 18:30
Будет ярко, интересно, искренне и #безвотэтоговотвсего
❤8🔥2🤩2
Всем привет,
прекрасные ребята делающие South Hub возвращаются и сегодня я хотел бы рассказать вам про это событие. Вообще Саус Хаб это такая конференция, которая не конференция. С одной стороны там будут прекрасные выступающие, типа Саши Ложечкина, умеющие на любую тему поговорить свежо и интересно, с другой стороны это вайб гор, те самые кальяны в Берлоге, шарады до 5 утра, пробежки со спикерами и лучшие вечеринки.
Короче как любят говорить сами ребята, это про баланс. Между знаниями и отдыхом, работой и весельем. Короче между всем, что нам так важно.
В этом году кэмп пройдет все там же, в Красной поляне, с 8 по 12 июня. Кэмп помогают создавать наши дружбаны из Альфы, МТС, Самолета, Сбера, Яндекс Go, Avito.Tech и VK.
Я приеду сам и с удовольствием встречусь со всеми, ну а чтобы вам было еще интереснее, держите мой промокод SH24SHCHERBININFRIENDS дающий 5% к цене и бегите за билетами )
Ну и давайте уже обниматься на SouthHub 🤗
прекрасные ребята делающие South Hub возвращаются и сегодня я хотел бы рассказать вам про это событие. Вообще Саус Хаб это такая конференция, которая не конференция. С одной стороны там будут прекрасные выступающие, типа Саши Ложечкина, умеющие на любую тему поговорить свежо и интересно, с другой стороны это вайб гор, те самые кальяны в Берлоге, шарады до 5 утра, пробежки со спикерами и лучшие вечеринки.
Короче как любят говорить сами ребята, это про баланс. Между знаниями и отдыхом, работой и весельем. Короче между всем, что нам так важно.
В этом году кэмп пройдет все там же, в Красной поляне, с 8 по 12 июня. Кэмп помогают создавать наши дружбаны из Альфы, МТС, Самолета, Сбера, Яндекс Go, Avito.Tech и VK.
Я приеду сам и с удовольствием встречусь со всеми, ну а чтобы вам было еще интереснее, держите мой промокод SH24SHCHERBININFRIENDS дающий 5% к цене и бегите за билетами )
Ну и давайте уже обниматься на SouthHub 🤗
🔥14❤13👍5😁1🤩1
5 благих намерений, которые могут навредить вашей команде
Как обычно по субботам мы вместе с вами изучаем мысли умных товарищей, вот и сегодня в рубрике #сережазаваспочитал вместе разбираемся в статье Nihar Chaya на тему, которая может быть полезна как начинающим, так и весьма опытным руководителям.
В момент, когда вы становитесь руководителем (не сильно принципиально какого звена) есть один очень важный ментальный шифт о которого вам не говорят, но он является ключевым требованием: переход от эгоцентричного мышления к мышлению “служащему”, помогающему повышать потенциал тех, кто попал под ваше руководство.
Тем не менее, не всегда “желание помочь” однозначно играет в плюс вам и вашей команде. Вообще, большинство сотрудников могут легко определить “токсичного руководителя” и его поведение, негативно влияющее на команду. Но гораздо труднее распознать, когда лидеры с благими намерениями на самом деле причиняют вред своим командам, потому что они не осознают их негативного воздействия, а членам команды не всегда комфортно сопротивляться.
Есть пять очень понятных историй, на который стоит обратить внимание:
1. Стремление к постоянному согласию. Уж сколько раз твердили миру (начиная от Ленсиони) что крутой команде необходим конфликт. Тем не менее, многие менеджеры считают, что это подрывает сплоченность команды и угрожает их способности руководить. Эти лидеры справляются с разногласиями, либо подавляя их, либо игнорируя их. Но в своем, казалось бы, полезном желании, чтобы все «просто ладили», они могут в конечном итоге подорвать моральный дух своей команды. Различия и противоречия это топливо команды, на нем она, собственно и едет.
2. Чрезмерная защита команды. Помимо того что лидеры гасят конфликты внутри, они, очень часто, надев плащ супермена, защищают свою команду от всех внутрикомпанейских проблем. И одно дело, если это, ну например защита от излишней бюрократии. Но часто бывает, что лидеры “защищают” свою команду от негативной обратной связи, создавая у нее иллюзию того, что “все хорошо”. Но для роста вашим людям нужна честная и прозрачная обратная связь, а не ваше спасение.
3. Получение результатов без изучения и осознания. В современном мире все хотят супербыстрых результатов. И лидеры от своих команд и команды от своих лидеров. Но в стремлении сохранить высокий темп и постоянно добиваться большего лидеры могут оставлять мало времени для размышлений, понимания и согласования целей. А когда менеджеры отказываются от этих действий во имя победы, они рискуют в конечном итоге развалить команду. Помимо выделения времени на “что” (достижение результата) нужно всегда выделять его на “как” (понимание причин и следствий того, почему мы до этого результата дошли/не дошли).
4. Быть слишком вовлеченным (или не быть вообще). Есть две крайности: одна это микроменеджмент, когда вы лезете в каждую бочку со своей затычкой, делая себя “важным для любого действия или решения”, а вторая это когда вы “делегировали все команде” и вас в целом нет нигде в процессе. Ни в сложных ни в простых ситуациях. Обе крайности, как обычно плохи, и как всегда важен баланс между ними.
5. Желание быть каждому другом. Многие менеджеры считают, что относиться к своей команде как к семье или друзьям — лучший способ оказать им помощь и поддержку. Но это редко имеет прямую связь с эффективной командной работой. Наоборот часто это про обиды, ощущение фаворитизма и неспособности добиваться результатов “с друзьями”. Что действительно повышает вовлеченность сотрудников, так это возможности для развития и наличие внятной цели. Менеджерам стоит меньше сосредотачиваться на том, чтобы быть веселым человеком, с которым можно тусоваться, и больше на том, чтобы быть источником вдохновения, предлагать идеи и устранять препятствия.
Лидеры, которые хотят помогать своим командам - суперценное сокровище для организаций. Но, важно чтобы эта помощь была не во вред, и чтобы вы не попали в эти самые пять ловушек.
Всем хороших выходных 🤗
Как обычно по субботам мы вместе с вами изучаем мысли умных товарищей, вот и сегодня в рубрике #сережазаваспочитал вместе разбираемся в статье Nihar Chaya на тему, которая может быть полезна как начинающим, так и весьма опытным руководителям.
В момент, когда вы становитесь руководителем (не сильно принципиально какого звена) есть один очень важный ментальный шифт о которого вам не говорят, но он является ключевым требованием: переход от эгоцентричного мышления к мышлению “служащему”, помогающему повышать потенциал тех, кто попал под ваше руководство.
Тем не менее, не всегда “желание помочь” однозначно играет в плюс вам и вашей команде. Вообще, большинство сотрудников могут легко определить “токсичного руководителя” и его поведение, негативно влияющее на команду. Но гораздо труднее распознать, когда лидеры с благими намерениями на самом деле причиняют вред своим командам, потому что они не осознают их негативного воздействия, а членам команды не всегда комфортно сопротивляться.
Есть пять очень понятных историй, на который стоит обратить внимание:
1. Стремление к постоянному согласию. Уж сколько раз твердили миру (начиная от Ленсиони) что крутой команде необходим конфликт. Тем не менее, многие менеджеры считают, что это подрывает сплоченность команды и угрожает их способности руководить. Эти лидеры справляются с разногласиями, либо подавляя их, либо игнорируя их. Но в своем, казалось бы, полезном желании, чтобы все «просто ладили», они могут в конечном итоге подорвать моральный дух своей команды. Различия и противоречия это топливо команды, на нем она, собственно и едет.
2. Чрезмерная защита команды. Помимо того что лидеры гасят конфликты внутри, они, очень часто, надев плащ супермена, защищают свою команду от всех внутрикомпанейских проблем. И одно дело, если это, ну например защита от излишней бюрократии. Но часто бывает, что лидеры “защищают” свою команду от негативной обратной связи, создавая у нее иллюзию того, что “все хорошо”. Но для роста вашим людям нужна честная и прозрачная обратная связь, а не ваше спасение.
3. Получение результатов без изучения и осознания. В современном мире все хотят супербыстрых результатов. И лидеры от своих команд и команды от своих лидеров. Но в стремлении сохранить высокий темп и постоянно добиваться большего лидеры могут оставлять мало времени для размышлений, понимания и согласования целей. А когда менеджеры отказываются от этих действий во имя победы, они рискуют в конечном итоге развалить команду. Помимо выделения времени на “что” (достижение результата) нужно всегда выделять его на “как” (понимание причин и следствий того, почему мы до этого результата дошли/не дошли).
4. Быть слишком вовлеченным (или не быть вообще). Есть две крайности: одна это микроменеджмент, когда вы лезете в каждую бочку со своей затычкой, делая себя “важным для любого действия или решения”, а вторая это когда вы “делегировали все команде” и вас в целом нет нигде в процессе. Ни в сложных ни в простых ситуациях. Обе крайности, как обычно плохи, и как всегда важен баланс между ними.
5. Желание быть каждому другом. Многие менеджеры считают, что относиться к своей команде как к семье или друзьям — лучший способ оказать им помощь и поддержку. Но это редко имеет прямую связь с эффективной командной работой. Наоборот часто это про обиды, ощущение фаворитизма и неспособности добиваться результатов “с друзьями”. Что действительно повышает вовлеченность сотрудников, так это возможности для развития и наличие внятной цели. Менеджерам стоит меньше сосредотачиваться на том, чтобы быть веселым человеком, с которым можно тусоваться, и больше на том, чтобы быть источником вдохновения, предлагать идеи и устранять препятствия.
Лидеры, которые хотят помогать своим командам - суперценное сокровище для организаций. Но, важно чтобы эта помощь была не во вред, и чтобы вы не попали в эти самые пять ловушек.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
5 Well-Intentioned Behaviors That Can Hurt Your Team
Most people can spot a toxic leader and connect the dots on why and how they are causing damage. But it’s much harder to recognize when well-intentioned leaders are actually hurting their teams because they aren’t aware of their negative impact, and team…
👍23❤8🔥7💯2