6 тактических приемов, чтобы победить эффект ложной срочности в работе.

Пришла суббота, а это значит с нами традиционная рубрика #сережазаваспочитал и сегодня разбираем полезный материал из HBR, про эффект “ненужной суеты” или, как коллеги его любезно называют “ложной срочности” (false urgency). Многие же заметили, что одним из сайд эффектов пандемии стало то, что мы стали тупо больше заняты. Причем тот, кто скажет, что вот абсолютно все 100% этой занятости оправданные и полезные - пусть первый кинет в меня камень.
Итак, вот они, приемы:

1. Распознавайте сигналы. Никто сознательно не создает эффет ненужной суеты, но при этом, она может незаметно, по капле внедриться к вам в рабочие процессы и стать нормой для команды. Отключение этого режима начинается когда вы замечаете, что вы и ваша команда находитесь в хроническом состоянии подавленности. А еще когда вы ловите себя на том, что опять подняли тревогу из за какой-то ситуации. А еще, например, когда вы и ваша команда можете “по настоящему поработать” только после работы по вечерам или на выходных. А еще, может, когда вас просят больше приоритизировать. Каждый из этих индикаторов точно говорит что у вас много ненужной суеты, с которой нужно бороться.

2. Распознайте источник суеты. Ооочень часто причиной суеты является тревога. О том, что мы кого-то подведем. Что клиент и заказчик будет не рад и нас наругают (прям как в детстве). Что наш внутренний отличник не получит достаточно похвалы.

3. Приоритизируйте безжалостно. Трудность с определением приоритета важного над срочным — это универсальная проблема и главный виновник создания ложной срочности. Исследования показывают, что мы отдаем приоритет задачам с кратчайшими дедлайнами, даже если они не являются самыми важными. А еще мы склонны к тому, чтобы прикладывать финальные (и как нам кажется самые важные) усилия к тому, во что мы уже многое вложили, даже если важность этой истории потеряла первый приоритет (вспомните проекты, которые “ну надо ж доделать, коль мы с ним год мучались”). В общем, максимально жестко и безэмоционально режем все, что теряет важность и срочность, привлекаем третье мнение с незамутненным взглядом, если кажется, что ваш замылился.

4. Используйте стратегическую прокрастинацию. Вообще это слово имеет обычно негативный окрас, но если использовать с умом - может принести пользу. По сути это про то, что если у вас есть какой-то срок к выполнению задачи, не старайтесь сделать все как можно быстрее, срок уже определен. Используйте это время, чтобы команда могла в процессе выдохнуть, посмотреть на задачу с разных сторон, предложить нестандартное решение или идею, и возможно таки перелезть с квадратных колес на круглые

5. Станьте буфером для команды. Внешние запросы это всегда пугающе, но абсолютное большинство из них может подождать. Здесь нужно уметь играть роль щита для своей команды детально проверяя можно ли отложить или перенести внешний запрос. Любому из вне вашей команды кажется, что его запрос самый важный (“или нас регулятор закроет, все клиенты разбегуться и т.д.”), их поле искажения реальности понятно, но ваша задача это фильтровать и этим управлять. Сильно хуже будет соглашаться на все и раз в полгода пересобирать выгорающую команду, чем отказывать, но делать большинство того, что запланировано.

6. Развивайте командную культуру истинной срочности. Это в первую очередь про правила. Определите с командой максимально подробно что вы вместе считает срочным, а что нет. Придумайте механизмы реакции на срочные задачи. Здесь конечно главное балансировать между “мы не реагируем на все что нам прилетает быстрее, чем за сутки” и “мы бросаемся на любой вброс в нашу сторону”

Ненужная суета может вам очень дорого стоить, она может привести сначала к потере производительности, потом мотивации, а потом и все команды. Но если потихоньку, небольшими шагами начать ей управлять, то возможно есть шансы выстроить работу сбалансированным образом.

Всем хороших выходных и поменьше ненужной суеты 🖖

Тут Павлик Дуров придумал раздавать в каналах подписки на премиум случайным образом, давайте и мы с вами поучаствуем ) трем счастливцам дарим подписку на 3 мес на телеграм премиум, кто это узнаем 10 ноября в 21:00 🥳

Как-то раз ко мне пришел мой хороший товарищ - Юра Бочаров (@whooisjohngalt) , старший консультант из прекрасной компании RosExpert и предложил сделать исследование на тему “Как стать СТО”.

Вообще, по большому счету, не смотря на изобилие сообществ сия тема в публичных интернетах не особо раскрыта. Мне идея показалась классной, и сегодня мы впервые публикуем совместное исследование RosExpert & Безвотэтоговотвсего!

Нашими собеседниками стали более 30 СТО из ведущих российских и международных компаний, таких как Avito, Tinkoff, «Яндекс», Lamoda, VK, «М.Видео», DoDo, Райффайзенбанк, BelkaCar, Paysend, Nebius.ai, Hepsiburada, Leroy Merlin, ATOM и другие. Мы поговорили про образование, лучшие точки старта для СТО, поиск “правильного руководителя”, компетенции и конечно лидерство. Получилась достаточно интересная картина, которая дает интересную пищу для мозгов, а возможно и некоторые инсайты для тех, кто по настоящему хочет стать этим самым СТО.

Отдельное спасибо всем ребятам, кто согласился поучаствовать, ваш вклад неоценим. Кто знает, вдруг это не последнее наше совместное исследование :)

P.s. У ребят из RosExpert есть классный канал про найм, развитие и управление - в комментариях ссылка ⬇️ #сережинымысли

А мы начинаем 👀

🎙️🎙️🎙️
Это был эфир с с прекрасной Анной Фединой ex-CPO Дом.РФ, CarMoney и Bank Blanc и не менее прекрасным Тарасом Сорокой, СТО УБРиР, ex-CIO МТС Ритейл, Связной, а вот и запись, из которой вы узнаете:

⁃ про то, как живется вместе ИТ и Бизнесу в крупных компаниях и почему не всегда все супер-легко
⁃ Как выглядят профессии СТО и СРО с точки зрения друг друга, и почему не могут друг без друга как бы не хотелось
⁃ Почему крутой лидер это в том числе про любопытство как у энтомолога
⁃ Что делать когда бренд не суперраскачен, а крутую команду строить нужно
⁃ Как поженить проектный и продуктовый подходы
⁃ и многое другое

Это был уже 20й (прикиньте!) эфир на #безвотэтоговотвсего , огонечек если вам зашло и до новых встреч

Ютуб
Apple Music
Google Podcasts
Яндекс Музыка
#эфир

UPD: Горшочек, не вари! Все слоты на менторство разошлись, следующую партию анонсирую ближе к январю )

Всем привет!

Меня все спрашивали спрашивали, ну и кажется пришло время легализовать миру еще одну практику, которой я занимаюсь.

Помимо консалтинга, который развивается семимильными шагами, мне как-то стало нравиться менторство, тем более кажется есть запрос и мне это, зачастую приносит удовольствие и пользы не меньше, чем менти.

Посему, аттракцион неслыханной щедрости, готов взять сейчас 4 человека в менторство, приходите.

Умею и люблю помогать начинающим (и не только) руководителям в ИТ (и не только) с задачками про построение команд, изменение культуры, поиск мотивации и смыслов. Отдельно могу помочь вам с публичными выступлениями, это особо дорогая сердцу отдушина.

По условиям приходите в личку, обсудим, буду рад помочь)

И чтобы два раза не вставать, ко мне часто приходят клиенты, партнеры и друзья с просьбой помочь найти какого-нибудь супергероя, а временами супергерои просят найти хорошую компанию, подумываю раз в пару недель делать пост на тему постинга интересных вакансий и крутых кандидатов. Что скажете?

P.s. По менторству налетело вопросов - обещаю ко всем до вечера вернуться 🖖

Не замалчивайте конфликты

Вообще, где бы и когда я не работал, никогда не получалось построить систему, где любой конфликт бы прямо проговаривался сразу. Обычно для этого требовался набор манипуляций. Ведь конфликты, это же хитрые твари, они не возникают на пустом месте. У них есть прям целый цикл вызревания, когда сначала это просто сомнения, потом это напряженность, потом конфликт, но скрытый, и только потом уже явный. При этом в нашей с вами этой чертовой советской психологии забито «не выноси сор из избы».

Причем изба, в данном случае это вроде как наша голова. И часто так бывает, что вот есть например вредный Петя, который как нам кажется, ведет себя как тварь конченная, и в нашей голове у нас с Петей конфликт. А у Пети все хорошо, он этого и близко не замечает. А у нас это все копится, мы начинаем сильнее обращать внимание на каждое действие и замечание Пети, мы прям вот в борьбе находимся (нас то он бесит!), а то что он об этом не знает - да пофиг.

Когда-то, одни из моих учителей научили меня, что любая команда похожа на систему сообщающихся сосудов. Ну или, если хотите, водопровод. Где есть много смыкающихся труб по которым течет вода. Скорость течения = качество взаимодействия. А нерешенные конфликты создают засоры, вода начинает течь медленнее и в какой-то момент может совсем остановиться.

И задача лидера, выстроить такую систему, в которой был бы постоянный импульс к прочищению этих каналов, и к тому, чтобы непроговоренных конфликтов не было. Это про нормальную и честную обратную связь, про способность слушать друг друга, про объединяющие цели.

Но главное, если прямо сейчас у вас в команде есть конфликт, о котором все знают, но всем, как будто «неловко» его решать - знайте, рано или поздно эта опухоль разрастется и сожрет вас. Помните Денискины рассказы и то, что тайное всегда становится явным? Вот чем быстрее вы его явным сделаете, тем полезнее будет для команды.

#сережинымысли

Поздравляем трех счастливчиков, которым случайным образом досталась премиум телега на три месяца )
Скоро будем делать еще розыгрыши, не переключайтесь 🤗

Вообще этот сезон у HBR явно успешный, вот и сегодня в рубрике #сережазаваспочитал отличная статья под названием “Сильная эволюционная цель может сделать вашу компанию магнитом для талантов”.

Историю рассказывает Claudio Fernández-Aráoz, проработавший 34 года в одной из лучших Executive Search компаний мира - Egon Zehnder. В статье автор исследует вопрос того, почему у некоторых компаний этот самый Purpose настолько сильный, что умудряется удерживать сотрудников на настолько длинных горизонтах. Сразу же вспоминается Patagonia, известная в узких кругах компания по производству снаряги и одежды для активного спорта. Как-то раз ее основатель Ивон Шуинар попросил одного из экспертом по психологии зассесить свою управленческую команду, в итоге вывод был такой, что “Эти люди нигде, кроме как здесь работать не могут”. Настолько они были объединены общим смыслом и идеально подходили друг к другу.

Безусловно, компании должны предлагать гибкость, автономность, возможности для роста, отличный менеджмент и достойную оплату. Но большой смысл, эволюционная цель или этот самый Purpose является наиболее мощным магнитом для затягивания талантов. Ко всему этому автор добавляет 5 очень конкретных дисциплин, которые должны быть в такой компании выстроены, и вот они:

1. Стратегический найм. Исследования, на которые ссылается автор, показывают, что разница в производительности между лучшими сотрудниками и середняками достигает удивительны размеров. Например у сейлов в страховании до 240%, а у партнеров в консалтинговой фирме до 1200%! Ровно по этому важно инвестировать кучу времени в стратегический подбор. Например поэтому сам Egon Zehnder при найме консультантов проводил жесточайший отбор, одного кандидата смотрели за неделю до 35 человек, а каждого финалиста лично аппрувил СЕО компании. Звучит совсем не просто и как будто бы страшным оверхедом, но вспомните, в результате эта компания существует десятки лет и продолжает удерживаться на вершине. //Здесь сразу вспоминается Авито с десятком этапов интервью по пути, кажется что схожая идея лежит, ребята ищут тех кто прямо look alike и разделяет с ними их идеи//

2. Нулевая толерантность к неприемлемому поведению. Здесь как будто даже объяснений не нужно, даже мы здесь на канале не раз писали, что от токсичных людей и мудаков нужно быстро избавляться, не смотря на все регалии и, возможно, даже высокую результативность. Одно гнилое яблоко может отравить всю команду

3. Фокус на человеческом потенциале. Как только осуществлен найм и решен вопрос с гнилыми яблоками - фокусируемся на определении индивидуальных потенциальных профайлов развития для тех, кто попадает в ваши ценности, но не является на текущий момент топ-перформером. Это всегда не про общие “программы управленческого развития”, а бутиковый подход, определяющий индивидуальную траекторию для каждого с учетом его предыдущего опыта, мотивации, любопытства и т.д.

4. Выстраивание ключевых HR процессов. Здесь отмечается два самых ключевых процесса: компенсации и оценка персонала. Сложно спорить, что львиная доля проблем в компаниях ровно от того, что эти два процесса криво построены.

5. Преемственность на основе ценностей в топ-менеджменте. Если мы хотим, чтоб компания десятки лет разделяла одни и те же ценности и была настроена на тот же purpose, то одна из ключевых задач - обеспечить процесс преемничества руководства выстроенный на базе этих же ценностей, чтобы не рухнуло все как карточный домик из за неверного перемещения.

В современном, не самом простом мире, очень важно иметь хотя бы где-то смысл в том, что и зачем мы делаем. И те компании и лидеры, у которых получится этот смысл транслировать и не просто казаться, а таковыми быть - всегда будут привлекать лучшие таланты.

Хороших, наполненных смыслом выходных 🤗