Норма управляемости - миф из прошлого
Есть в классических учебниках менеджмента эта священная коровушка: «оптимальная норма управляемости - 7 человек». Слышали, да? Не больше семи прямых подчинённых, иначе ты не справишься. И вроде как все это повторяют, не задаваясь вопросом - а почему, собственно? Самое бесючее, когда из этого правила целые оргструктуры отстраиваются, мультиплицирую слои менеджемента как не в себя.
Эта цифра родом из прошлого, где процессы были ручными, коммуникации - медленными, а менеджер действительно был единственной точкой координации. Просто задумайтесь, впервые сию свежую мысль системно описал Линдаль Урвик, во, внимание, 1937 году. Скоро сто лет как оно было придумано, и как-то странно не делать корректировку на реальность. А она, меж тем, изменилась. Мало того что тулинг 2025 отличается от тулинга 1937, так еще и мы с вами научились держать гораздо большее количество контекстов. Даже процессы какие-то работающие (пусть и не везде) придумали. Короче со всех сторон сделали все, чтобы эту самую норму управляемости сильно пошатать.
Я видел примеры, когда руководитель прекрасно справлялся с 20+ подчинёнными - просто потому, что команда была зрелая, процессы работали как часы, а менеджер занимался стратегией, а не микроменеджментом. И наоборот - бывают ситуации, когда даже с 5 человеками всё разваливается к чертовой матери, если всё завязано на «ручное управление» и бесконечные созвоны, ну или, если как в басне Крылова набрали не тех.
Кажется, правильный вопрос сегодня звучит иначе: не «сколько человек я могу потянуть», а «насколько я умею строить систему, которая не требует моего участия каждую секунду».
И если без вашего постоянного участия команда рассыпается - это не про норму управляемости. Это про норму некомпетентности, а вот по ней норматив иметь - дело хорошее.
#сережинымысли
Есть в классических учебниках менеджмента эта священная коровушка: «оптимальная норма управляемости - 7 человек». Слышали, да? Не больше семи прямых подчинённых, иначе ты не справишься. И вроде как все это повторяют, не задаваясь вопросом - а почему, собственно? Самое бесючее, когда из этого правила целые оргструктуры отстраиваются, мультиплицирую слои менеджемента как не в себя.
Эта цифра родом из прошлого, где процессы были ручными, коммуникации - медленными, а менеджер действительно был единственной точкой координации. Просто задумайтесь, впервые сию свежую мысль системно описал Линдаль Урвик, во, внимание, 1937 году. Скоро сто лет как оно было придумано, и как-то странно не делать корректировку на реальность. А она, меж тем, изменилась. Мало того что тулинг 2025 отличается от тулинга 1937, так еще и мы с вами научились держать гораздо большее количество контекстов. Даже процессы какие-то работающие (пусть и не везде) придумали. Короче со всех сторон сделали все, чтобы эту самую норму управляемости сильно пошатать.
Я видел примеры, когда руководитель прекрасно справлялся с 20+ подчинёнными - просто потому, что команда была зрелая, процессы работали как часы, а менеджер занимался стратегией, а не микроменеджментом. И наоборот - бывают ситуации, когда даже с 5 человеками всё разваливается к чертовой матери, если всё завязано на «ручное управление» и бесконечные созвоны, ну или, если как в басне Крылова набрали не тех.
Кажется, правильный вопрос сегодня звучит иначе: не «сколько человек я могу потянуть», а «насколько я умею строить систему, которая не требует моего участия каждую секунду».
И если без вашего постоянного участия команда рассыпается - это не про норму управляемости. Это про норму некомпетентности, а вот по ней норматив иметь - дело хорошее.
#сережинымысли
1❤27🔥21👍18👎1
Оргструктура не высечена в граните. Перестаньте охранять памятник.
Вообще завывания на тему оргструктурных измненений, одна из регулярных историй, встречающаяся у дружочков из разных корпораций. И все с этими структурами вечно не так:
⁃ “Опять пересобрали какие-то ублюдки и все сделали не так, а мы еще по старому работать не научились”
⁃ “Да ты на эту структуру вообще не смотри, она с позапрошлого M&A не актуальная. Тут все как в песне Тараканов давно уже - “Тому сидеть ещё пять лет, а вот его уже на свете нет” - пошли в мой конфлюенс, вот тут трушная версия”
И в целом, на наш вкус, есть две самые ненавидимые в корпорациях темы - компенсации (привет, ребята из comp&ben, ваша нервная система держащаяся на ниточке вызывает уважение) и оргструктура. С ней как не крути - все всегда недовольны. Где-то power shift не в ту сторону произошел, где-то было страшно и наплодили начальников (“не, ну стремно же будет, если вся власть в руках одного CTO, давайте бахнем двух, и если один свалит - у нас будет второй, а между собой они договоряться”).
Отдельная головная боль это проектирование разного рода матричных структур с командами разработки. Тут мало того, что скводо-чаптерно-трайбовый идиотизм продолжает бодро шагать по планете, так еще и рисуется все с полной уверенностью, что гуманитарная логика - самое важное при проектировании структуры. А то, что эти команды сидять на общих компонентнах, и будут бегать друг к другу раз в полчаса - ну это же уже дело такое, сложное, пусть договорятся. Чо нам в архитектуре еще разбираться, чтобы структуру проектировать? Не смешите мои эксели!
Но я это к чему, дружочки, оргструктура - на самом деле важнейшая вещь для работоспособности крупной компании. Может быть вторая по важности вещь после бизнес-модели, потому что по сути, это основные рельсы, по которым вся компания должна ехать. И коль скоро это ТАК ВАЖНО, то заниматься ее развитием и адаптацией нужен не малюсенький сектор, третьего отдела, второго зама вице-президента по HR, иначе и отношение всей компании к вопросу будет соответствующее.
И тут есть два простых совета о том, что можно делать по другому:
1. Перестаньте думать про оргструктуру как про “один раз и навсегда”.
Оргструктура должна жить в режиме непрерывной адаптации. Проверяйте её на соответствие бизнес-целям так же регулярно, как вы смотрите на продуктовые метрики. Изменился рынок - значит, должны измениться и “рельсы”, по которым вы едете.
2. Проектируйте структуру от реальных процессов, а не от красивых квадратиков.Если команды сидят на общих компонентах — это не “их проблема договориться”, это ваш факап на этапе проектирования. Оргструктура обязана отражать реальные потоки работы, зависимости и точки соприкосновения, а не быть гуманитарной фантазией в Miro
Потому что, если продукт - это то, что вы делаете, то оргструктура - это то, как вы это делаете. И никакой продукт не поедет далеко, если рельсы под ним кривые, ржавые и проложены в позапрошлом веке.
#сережинымысли
Вообще завывания на тему оргструктурных измненений, одна из регулярных историй, встречающаяся у дружочков из разных корпораций. И все с этими структурами вечно не так:
⁃ “Опять пересобрали какие-то ублюдки и все сделали не так, а мы еще по старому работать не научились”
⁃ “Да ты на эту структуру вообще не смотри, она с позапрошлого M&A не актуальная. Тут все как в песне Тараканов давно уже - “Тому сидеть ещё пять лет, а вот его уже на свете нет” - пошли в мой конфлюенс, вот тут трушная версия”
И в целом, на наш вкус, есть две самые ненавидимые в корпорациях темы - компенсации (привет, ребята из comp&ben, ваша нервная система держащаяся на ниточке вызывает уважение) и оргструктура. С ней как не крути - все всегда недовольны. Где-то power shift не в ту сторону произошел, где-то было страшно и наплодили начальников (“не, ну стремно же будет, если вся власть в руках одного CTO, давайте бахнем двух, и если один свалит - у нас будет второй, а между собой они договоряться”).
Отдельная головная боль это проектирование разного рода матричных структур с командами разработки. Тут мало того, что скводо-чаптерно-трайбовый идиотизм продолжает бодро шагать по планете, так еще и рисуется все с полной уверенностью, что гуманитарная логика - самое важное при проектировании структуры. А то, что эти команды сидять на общих компонентнах, и будут бегать друг к другу раз в полчаса - ну это же уже дело такое, сложное, пусть договорятся. Чо нам в архитектуре еще разбираться, чтобы структуру проектировать? Не смешите мои эксели!
Но я это к чему, дружочки, оргструктура - на самом деле важнейшая вещь для работоспособности крупной компании. Может быть вторая по важности вещь после бизнес-модели, потому что по сути, это основные рельсы, по которым вся компания должна ехать. И коль скоро это ТАК ВАЖНО, то заниматься ее развитием и адаптацией нужен не малюсенький сектор, третьего отдела, второго зама вице-президента по HR, иначе и отношение всей компании к вопросу будет соответствующее.
И тут есть два простых совета о том, что можно делать по другому:
1. Перестаньте думать про оргструктуру как про “один раз и навсегда”.
Оргструктура должна жить в режиме непрерывной адаптации. Проверяйте её на соответствие бизнес-целям так же регулярно, как вы смотрите на продуктовые метрики. Изменился рынок - значит, должны измениться и “рельсы”, по которым вы едете.
2. Проектируйте структуру от реальных процессов, а не от красивых квадратиков.Если команды сидят на общих компонентах — это не “их проблема договориться”, это ваш факап на этапе проектирования. Оргструктура обязана отражать реальные потоки работы, зависимости и точки соприкосновения, а не быть гуманитарной фантазией в Miro
Потому что, если продукт - это то, что вы делаете, то оргструктура - это то, как вы это делаете. И никакой продукт не поедет далеко, если рельсы под ним кривые, ржавые и проложены в позапрошлом веке.
#сережинымысли
🔥24❤10👍6🥴1🤝1