Команды, которые умеют выбрать приоритет между разными целями, работают лучше.
Осенняя холодина накрыла центральную Россию, и самое время заварить вкусный чай и не высовывать нос никуда, впадая в легкую осеннюю спячку. А у нас в субботней рубрике #сережазаваспочитал исследование о том, как делать сложный выбор между эффективностью и обучением для команд.
В наше время организации ожидают от команд выполнения всех задач одновременно: безупречной работы в данный момент и постоянного совершенствования на будущее. Но разумно ли требовать от команд всего одновременно? Исследование авторов HBR говорит, что нет. Было изучено 109 команд крупной североамериканской ипотечной компании, чтобы лучше понять,как двойная ориентация на цели — стремление к обучению и стремление к результату — влияет на общую эффективность команд. Результаты могут вас удивить: команды, которые стремились одновременно максимизировать как изучение нового, так и производительность, оказались наименее эффективными. Напротив, команды, которые ориентировались либо на обучение, либо на результат, сообщали о более сильном ощущении смысла своей работы и в конечном итоге добились лучших результатов.
Традиционный performance management стимулирует команды «внедрять инновации и достигать результаты», подталкивая их к высоким стандартам, одновременно требуя гибкости и экспериментов. Но ожидание того, что команды будут одновременно уделять внимание и обучению, и производительности, рассеивает их внимание. Сотрудники могут казаться в замешательстве: мы здесь для того, чтобы расти и пробовать новое или достигать целей и избегать ошибок?
Возьмем, к примеру, команду ИТ-поддержки в ипотечной компании. Руководство поощряло их «раздвигать границы» и свободно экспериментировать с инновациями. Команда периодически начинала изучать перспективные технологии, но на практике они не смогли полностью их внедрить, часто оставляя идеи недоработанными. Это происходило потому, что их эффективность также оценивалась по надежности систем, аптайму и быстрому реагированию на инциденты. Поскольку как инновации (обучение), так и надежность (производительность) формально оценивались, члены команды не были уверены в своих приоритетах. Изо дня в день нерешительность стала обычным явлением: они быстро решали простые проблемы – лёгкие, которые, очевидно, удовлетворяли краткосрочным показателям производительности – но избегали решения более сложных проблем системного уровня.
Так что же помогает?
1. Команды, которые отдавали приоритет одной из целей — обучению или производительности — оставляя другую на втором плане, чувствовали, что их работа стала более осмысленной. Эта ясность приводила к повышению энергии, более сильной вовлеченности и превосходным результатам. Независимо от того, был ли акцент на освоении новых навыков или достижении внутренних контрольных показателей, важно было наличие четкой и последовательной цели. Выбор одного фокуса помогает команде обрести понимание цели, что непосредственно приводит к повышению производительности. Подумайте об этом как об игре в гармонии: нельзя настроить инструменты на две разные тональности.
2. Адаптируйте способы коммуникации, обучения и вознаграждения. После того, как вы определили доминирующую ориентацию, корректируйте свое повседневное поведение. В командах, ориентированных на обучение, отмечайте выводы, сделанные на ошибках, задавайте вопросы для размышления на совещаниях и поощряйте творческое мышление, даже если оно не приводит к немедленным победам.В командах, ориентированных на результат, делайте акцент на отслеживании целей, поощряйте эффективность и давайте регулярную обратную связь на основе показателей.
Попытка гнаться за двумя зайцами одновременно часто приводит к тому, что ни один не пойман. Командам нужна ясность. Когда им даётся чёткое направление они с большей вероятностью найдут смысл в своей работе. Перед следующим стратегическим совещанием или циклом оценки спросите себя: какую команду мы пытаемся создать? Затем выберите направление. От этого может зависеть эффективность вашей команды.
Всем хороших выходных 🤗
Осенняя холодина накрыла центральную Россию, и самое время заварить вкусный чай и не высовывать нос никуда, впадая в легкую осеннюю спячку. А у нас в субботней рубрике #сережазаваспочитал исследование о том, как делать сложный выбор между эффективностью и обучением для команд.
В наше время организации ожидают от команд выполнения всех задач одновременно: безупречной работы в данный момент и постоянного совершенствования на будущее. Но разумно ли требовать от команд всего одновременно? Исследование авторов HBR говорит, что нет. Было изучено 109 команд крупной североамериканской ипотечной компании, чтобы лучше понять,как двойная ориентация на цели — стремление к обучению и стремление к результату — влияет на общую эффективность команд. Результаты могут вас удивить: команды, которые стремились одновременно максимизировать как изучение нового, так и производительность, оказались наименее эффективными. Напротив, команды, которые ориентировались либо на обучение, либо на результат, сообщали о более сильном ощущении смысла своей работы и в конечном итоге добились лучших результатов.
Традиционный performance management стимулирует команды «внедрять инновации и достигать результаты», подталкивая их к высоким стандартам, одновременно требуя гибкости и экспериментов. Но ожидание того, что команды будут одновременно уделять внимание и обучению, и производительности, рассеивает их внимание. Сотрудники могут казаться в замешательстве: мы здесь для того, чтобы расти и пробовать новое или достигать целей и избегать ошибок?
Возьмем, к примеру, команду ИТ-поддержки в ипотечной компании. Руководство поощряло их «раздвигать границы» и свободно экспериментировать с инновациями. Команда периодически начинала изучать перспективные технологии, но на практике они не смогли полностью их внедрить, часто оставляя идеи недоработанными. Это происходило потому, что их эффективность также оценивалась по надежности систем, аптайму и быстрому реагированию на инциденты. Поскольку как инновации (обучение), так и надежность (производительность) формально оценивались, члены команды не были уверены в своих приоритетах. Изо дня в день нерешительность стала обычным явлением: они быстро решали простые проблемы – лёгкие, которые, очевидно, удовлетворяли краткосрочным показателям производительности – но избегали решения более сложных проблем системного уровня.
Так что же помогает?
1. Команды, которые отдавали приоритет одной из целей — обучению или производительности — оставляя другую на втором плане, чувствовали, что их работа стала более осмысленной. Эта ясность приводила к повышению энергии, более сильной вовлеченности и превосходным результатам. Независимо от того, был ли акцент на освоении новых навыков или достижении внутренних контрольных показателей, важно было наличие четкой и последовательной цели. Выбор одного фокуса помогает команде обрести понимание цели, что непосредственно приводит к повышению производительности. Подумайте об этом как об игре в гармонии: нельзя настроить инструменты на две разные тональности.
2. Адаптируйте способы коммуникации, обучения и вознаграждения. После того, как вы определили доминирующую ориентацию, корректируйте свое повседневное поведение. В командах, ориентированных на обучение, отмечайте выводы, сделанные на ошибках, задавайте вопросы для размышления на совещаниях и поощряйте творческое мышление, даже если оно не приводит к немедленным победам.В командах, ориентированных на результат, делайте акцент на отслеживании целей, поощряйте эффективность и давайте регулярную обратную связь на основе показателей.
Попытка гнаться за двумя зайцами одновременно часто приводит к тому, что ни один не пойман. Командам нужна ясность. Когда им даётся чёткое направление они с большей вероятностью найдут смысл в своей работе. Перед следующим стратегическим совещанием или циклом оценки спросите себя: какую команду мы пытаемся создать? Затем выберите направление. От этого может зависеть эффективность вашей команды.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
Teams That Prioritize Either Learning or Performance Perform Better
Performance management practices and systems often encourage teams to “innovate and deliver,” pushing them toward high standards while asking them to be flexible and experimental. But new research finds that expecting teams to emphasize both learning and…
1👍12❤7🔥3
6 мыслей про рынок труда IT в РФ в 2025
Примерно раз в год мы здесь делаем коротенькое, но емкое саммари того, что происходит с рынком труда в нашей любимой айтишечке. Тут как обычно дисклеймер, что все это сугубо мое мнение, не подкрепленное фундаментальными исследованиями. Скорее чуйка и насмотренность в консалтинге и нашем необъятном сообществе. Какие же мысли звучат осенью 2025 года (как обычно весело возвращаться к этому через год-два и ржать над собой):
1. Несмотря на массу сокращений у кучи больших ребят (пруфы легко гуглятся в интернетах) голод на талантливых инженеров только усилился. Годы бездумного найма тысяч обладетелей сертификата “я у мамы инженер за 3 дня закончились”, но проблема с тем, как найти толковых специалистов осталась
2. Рынок труда в ит имеет четкие два контура: бигтех и все остальное. По сути дела идут две параллельные игры, одну ведет Т-Банк, Cбер, Яндекс, Озон, Авито, ВБ и VK, а во вторую пытаются как-то играть все остальные. Разрыв между этими группами во всем уже такой, что скорее всего новым залезть в эту касту будет сложно.
3. При этом за пределами бигтеха тоже есть интересное, особо симпатично, что проросло несколько вполне самобытных компаний, сумевших собрать крепкую команду, например ребята из Магнит Omni, ВсеИнструменты и Золотое яблоко. Конкуренция с бигтехом строится в основном на смысле и влиянии (“у нас ты не маленькая гайка, а вполне себе значимый ферзь”)
4. Если ты топ-менеджер в IT, который ищет работу прямо сейчас - у нас для тебя плохие новости. Количество “блуждающих СТО” увеличилось в несколько раз за последний год. И в целом очевидная же вещь, на всю страну крутых позиций СТО/CIO может быть несколько тысяч. А страждущих мы за эти годы наплодили кратно больше, поэтому идея “я выйду на рынок и буду всем нужен” - сейчас не самая мудрая
5. Дефицит “middle-менеджмента” становится критическим. Парадокс последних лет: инженеров стало больше, синьоров - стабильно мало и каждый на вес золота, а вот крепких тимлидов и руководителей среднего звена - почти нет. Система выращивания лидеров всё ещё не успевает за ростом команд, и в итоге получается сюрная история с ярким СТО, +- собранной командой инженеров и 1,5 тимлидами на всех. Проекты тормозят не потому, что нет разработчиков, а потому что некому организовать их работу. Это создаёт рынок для тех, кто умеет «оркестрировать» команды и процессы, даже если они не самые сильные в коде
6. Хайп вокруг AI-изации всего коснулся и рынка труда, как грибы по осени вылезли отовсюду авторы курсов “AI за 3 дня”, и кажемость вокруг того, что если ты напишешь себе в резюме “знаю, как работает RAG” заставляет людей отчаянно пытаться найти полезные знания. Как это часто бывает на волне любого хайпа, чтобы отделить зерна от плевел - нужно сильно постараться
В общем, дружочки, как вы помните, живем мы в интересное время, поэтому ровно через год вся эта история может взять и вильнуть в какую-то совершенно новую сторону, тем более что внешние факторы и лебедей известного цвета никто не отменял. А пока остаётся только одно - не строить из себя пророков, держать ухо востро и помнить, что на этом рынке выигрывает не тот, кто угадал будущее, а тот, кто умеет быстро к нему подстраиваться.
#сережинымысли
Примерно раз в год мы здесь делаем коротенькое, но емкое саммари того, что происходит с рынком труда в нашей любимой айтишечке. Тут как обычно дисклеймер, что все это сугубо мое мнение, не подкрепленное фундаментальными исследованиями. Скорее чуйка и насмотренность в консалтинге и нашем необъятном сообществе. Какие же мысли звучат осенью 2025 года (как обычно весело возвращаться к этому через год-два и ржать над собой):
1. Несмотря на массу сокращений у кучи больших ребят (пруфы легко гуглятся в интернетах) голод на талантливых инженеров только усилился. Годы бездумного найма тысяч обладетелей сертификата “я у мамы инженер за 3 дня закончились”, но проблема с тем, как найти толковых специалистов осталась
2. Рынок труда в ит имеет четкие два контура: бигтех и все остальное. По сути дела идут две параллельные игры, одну ведет Т-Банк, Cбер, Яндекс, Озон, Авито, ВБ и VK, а во вторую пытаются как-то играть все остальные. Разрыв между этими группами во всем уже такой, что скорее всего новым залезть в эту касту будет сложно.
3. При этом за пределами бигтеха тоже есть интересное, особо симпатично, что проросло несколько вполне самобытных компаний, сумевших собрать крепкую команду, например ребята из Магнит Omni, ВсеИнструменты и Золотое яблоко. Конкуренция с бигтехом строится в основном на смысле и влиянии (“у нас ты не маленькая гайка, а вполне себе значимый ферзь”)
4. Если ты топ-менеджер в IT, который ищет работу прямо сейчас - у нас для тебя плохие новости. Количество “блуждающих СТО” увеличилось в несколько раз за последний год. И в целом очевидная же вещь, на всю страну крутых позиций СТО/CIO может быть несколько тысяч. А страждущих мы за эти годы наплодили кратно больше, поэтому идея “я выйду на рынок и буду всем нужен” - сейчас не самая мудрая
5. Дефицит “middle-менеджмента” становится критическим. Парадокс последних лет: инженеров стало больше, синьоров - стабильно мало и каждый на вес золота, а вот крепких тимлидов и руководителей среднего звена - почти нет. Система выращивания лидеров всё ещё не успевает за ростом команд, и в итоге получается сюрная история с ярким СТО, +- собранной командой инженеров и 1,5 тимлидами на всех. Проекты тормозят не потому, что нет разработчиков, а потому что некому организовать их работу. Это создаёт рынок для тех, кто умеет «оркестрировать» команды и процессы, даже если они не самые сильные в коде
6. Хайп вокруг AI-изации всего коснулся и рынка труда, как грибы по осени вылезли отовсюду авторы курсов “AI за 3 дня”, и кажемость вокруг того, что если ты напишешь себе в резюме “знаю, как работает RAG” заставляет людей отчаянно пытаться найти полезные знания. Как это часто бывает на волне любого хайпа, чтобы отделить зерна от плевел - нужно сильно постараться
В общем, дружочки, как вы помните, живем мы в интересное время, поэтому ровно через год вся эта история может взять и вильнуть в какую-то совершенно новую сторону, тем более что внешние факторы и лебедей известного цвета никто не отменял. А пока остаётся только одно - не строить из себя пророков, держать ухо востро и помнить, что на этом рынке выигрывает не тот, кто угадал будущее, а тот, кто умеет быстро к нему подстраиваться.
#сережинымысли
1👍55🔥26❤21💯3⚡1👏1
Норма управляемости - миф из прошлого
Есть в классических учебниках менеджмента эта священная коровушка: «оптимальная норма управляемости - 7 человек». Слышали, да? Не больше семи прямых подчинённых, иначе ты не справишься. И вроде как все это повторяют, не задаваясь вопросом - а почему, собственно? Самое бесючее, когда из этого правила целые оргструктуры отстраиваются, мультиплицирую слои менеджемента как не в себя.
Эта цифра родом из прошлого, где процессы были ручными, коммуникации - медленными, а менеджер действительно был единственной точкой координации. Просто задумайтесь, впервые сию свежую мысль системно описал Линдаль Урвик, во, внимание, 1937 году. Скоро сто лет как оно было придумано, и как-то странно не делать корректировку на реальность. А она, меж тем, изменилась. Мало того что тулинг 2025 отличается от тулинга 1937, так еще и мы с вами научились держать гораздо большее количество контекстов. Даже процессы какие-то работающие (пусть и не везде) придумали. Короче со всех сторон сделали все, чтобы эту самую норму управляемости сильно пошатать.
Я видел примеры, когда руководитель прекрасно справлялся с 20+ подчинёнными - просто потому, что команда была зрелая, процессы работали как часы, а менеджер занимался стратегией, а не микроменеджментом. И наоборот - бывают ситуации, когда даже с 5 человеками всё разваливается к чертовой матери, если всё завязано на «ручное управление» и бесконечные созвоны, ну или, если как в басне Крылова набрали не тех.
Кажется, правильный вопрос сегодня звучит иначе: не «сколько человек я могу потянуть», а «насколько я умею строить систему, которая не требует моего участия каждую секунду».
И если без вашего постоянного участия команда рассыпается - это не про норму управляемости. Это про норму некомпетентности, а вот по ней норматив иметь - дело хорошее.
#сережинымысли
Есть в классических учебниках менеджмента эта священная коровушка: «оптимальная норма управляемости - 7 человек». Слышали, да? Не больше семи прямых подчинённых, иначе ты не справишься. И вроде как все это повторяют, не задаваясь вопросом - а почему, собственно? Самое бесючее, когда из этого правила целые оргструктуры отстраиваются, мультиплицирую слои менеджемента как не в себя.
Эта цифра родом из прошлого, где процессы были ручными, коммуникации - медленными, а менеджер действительно был единственной точкой координации. Просто задумайтесь, впервые сию свежую мысль системно описал Линдаль Урвик, во, внимание, 1937 году. Скоро сто лет как оно было придумано, и как-то странно не делать корректировку на реальность. А она, меж тем, изменилась. Мало того что тулинг 2025 отличается от тулинга 1937, так еще и мы с вами научились держать гораздо большее количество контекстов. Даже процессы какие-то работающие (пусть и не везде) придумали. Короче со всех сторон сделали все, чтобы эту самую норму управляемости сильно пошатать.
Я видел примеры, когда руководитель прекрасно справлялся с 20+ подчинёнными - просто потому, что команда была зрелая, процессы работали как часы, а менеджер занимался стратегией, а не микроменеджментом. И наоборот - бывают ситуации, когда даже с 5 человеками всё разваливается к чертовой матери, если всё завязано на «ручное управление» и бесконечные созвоны, ну или, если как в басне Крылова набрали не тех.
Кажется, правильный вопрос сегодня звучит иначе: не «сколько человек я могу потянуть», а «насколько я умею строить систему, которая не требует моего участия каждую секунду».
И если без вашего постоянного участия команда рассыпается - это не про норму управляемости. Это про норму некомпетентности, а вот по ней норматив иметь - дело хорошее.
#сережинымысли
1❤29🔥22👍19👎1
Оргструктура не высечена в граните. Перестаньте охранять памятник.
Вообще завывания на тему оргструктурных измненений, одна из регулярных историй, встречающаяся у дружочков из разных корпораций. И все с этими структурами вечно не так:
⁃ “Опять пересобрали какие-то ублюдки и все сделали не так, а мы еще по старому работать не научились”
⁃ “Да ты на эту структуру вообще не смотри, она с позапрошлого M&A не актуальная. Тут все как в песне Тараканов давно уже - “Тому сидеть ещё пять лет, а вот его уже на свете нет” - пошли в мой конфлюенс, вот тут трушная версия”
И в целом, на наш вкус, есть две самые ненавидимые в корпорациях темы - компенсации (привет, ребята из comp&ben, ваша нервная система держащаяся на ниточке вызывает уважение) и оргструктура. С ней как не крути - все всегда недовольны. Где-то power shift не в ту сторону произошел, где-то было страшно и наплодили начальников (“не, ну стремно же будет, если вся власть в руках одного CTO, давайте бахнем двух, и если один свалит - у нас будет второй, а между собой они договоряться”).
Отдельная головная боль это проектирование разного рода матричных структур с командами разработки. Тут мало того, что скводо-чаптерно-трайбовый идиотизм продолжает бодро шагать по планете, так еще и рисуется все с полной уверенностью, что гуманитарная логика - самое важное при проектировании структуры. А то, что эти команды сидять на общих компонентнах, и будут бегать друг к другу раз в полчаса - ну это же уже дело такое, сложное, пусть договорятся. Чо нам в архитектуре еще разбираться, чтобы структуру проектировать? Не смешите мои эксели!
Но я это к чему, дружочки, оргструктура - на самом деле важнейшая вещь для работоспособности крупной компании. Может быть вторая по важности вещь после бизнес-модели, потому что по сути, это основные рельсы, по которым вся компания должна ехать. И коль скоро это ТАК ВАЖНО, то заниматься ее развитием и адаптацией нужен не малюсенький сектор, третьего отдела, второго зама вице-президента по HR, иначе и отношение всей компании к вопросу будет соответствующее.
И тут есть два простых совета о том, что можно делать по другому:
1. Перестаньте думать про оргструктуру как про “один раз и навсегда”.
Оргструктура должна жить в режиме непрерывной адаптации. Проверяйте её на соответствие бизнес-целям так же регулярно, как вы смотрите на продуктовые метрики. Изменился рынок - значит, должны измениться и “рельсы”, по которым вы едете.
2. Проектируйте структуру от реальных процессов, а не от красивых квадратиков.Если команды сидят на общих компонентах — это не “их проблема договориться”, это ваш факап на этапе проектирования. Оргструктура обязана отражать реальные потоки работы, зависимости и точки соприкосновения, а не быть гуманитарной фантазией в Miro
Потому что, если продукт - это то, что вы делаете, то оргструктура - это то, как вы это делаете. И никакой продукт не поедет далеко, если рельсы под ним кривые, ржавые и проложены в позапрошлом веке.
#сережинымысли
Вообще завывания на тему оргструктурных измненений, одна из регулярных историй, встречающаяся у дружочков из разных корпораций. И все с этими структурами вечно не так:
⁃ “Опять пересобрали какие-то ублюдки и все сделали не так, а мы еще по старому работать не научились”
⁃ “Да ты на эту структуру вообще не смотри, она с позапрошлого M&A не актуальная. Тут все как в песне Тараканов давно уже - “Тому сидеть ещё пять лет, а вот его уже на свете нет” - пошли в мой конфлюенс, вот тут трушная версия”
И в целом, на наш вкус, есть две самые ненавидимые в корпорациях темы - компенсации (привет, ребята из comp&ben, ваша нервная система держащаяся на ниточке вызывает уважение) и оргструктура. С ней как не крути - все всегда недовольны. Где-то power shift не в ту сторону произошел, где-то было страшно и наплодили начальников (“не, ну стремно же будет, если вся власть в руках одного CTO, давайте бахнем двух, и если один свалит - у нас будет второй, а между собой они договоряться”).
Отдельная головная боль это проектирование разного рода матричных структур с командами разработки. Тут мало того, что скводо-чаптерно-трайбовый идиотизм продолжает бодро шагать по планете, так еще и рисуется все с полной уверенностью, что гуманитарная логика - самое важное при проектировании структуры. А то, что эти команды сидять на общих компонентнах, и будут бегать друг к другу раз в полчаса - ну это же уже дело такое, сложное, пусть договорятся. Чо нам в архитектуре еще разбираться, чтобы структуру проектировать? Не смешите мои эксели!
Но я это к чему, дружочки, оргструктура - на самом деле важнейшая вещь для работоспособности крупной компании. Может быть вторая по важности вещь после бизнес-модели, потому что по сути, это основные рельсы, по которым вся компания должна ехать. И коль скоро это ТАК ВАЖНО, то заниматься ее развитием и адаптацией нужен не малюсенький сектор, третьего отдела, второго зама вице-президента по HR, иначе и отношение всей компании к вопросу будет соответствующее.
И тут есть два простых совета о том, что можно делать по другому:
1. Перестаньте думать про оргструктуру как про “один раз и навсегда”.
Оргструктура должна жить в режиме непрерывной адаптации. Проверяйте её на соответствие бизнес-целям так же регулярно, как вы смотрите на продуктовые метрики. Изменился рынок - значит, должны измениться и “рельсы”, по которым вы едете.
2. Проектируйте структуру от реальных процессов, а не от красивых квадратиков.Если команды сидят на общих компонентах — это не “их проблема договориться”, это ваш факап на этапе проектирования. Оргструктура обязана отражать реальные потоки работы, зависимости и точки соприкосновения, а не быть гуманитарной фантазией в Miro
Потому что, если продукт - это то, что вы делаете, то оргструктура - это то, как вы это делаете. И никакой продукт не поедет далеко, если рельсы под ним кривые, ржавые и проложены в позапрошлом веке.
#сережинымысли
🔥26❤10👍6🥴1🤝1
Дружочки,
завтраки #безвотэтоговотвсего возвращаются! В шестой раз мы соберёмся на площадке наших друзей из VK Tech, чтобы обсудить болезненную для всех руководителей тему. В этот раз под утренний кофе поговорим про «Синдром самозванца: почему он не уходит даже на вершине».
Ведь самое стрёмное в этом синдроме — то, что, как бы нам ни казалось, что он про руководителей-новичков, это совсем не так. То же самое испытывают и свеженазначенные СТО, и СЕО, и прочие уважаемые люди) Тема и правда широка, как Волга под Ульяновском:
- Почему ощущение «я тут случайно» не исчезает даже у тех, кто достиг вершины?
- Как отличить здоровую самокритику от разрушительного самозванства?
- Зачем мозг обесценивает собственные достижения — и можно ли его перехитрить?
- Помогает ли синдром самозванца расти или только мешает двигаться дальше?
- Почему признание извне не лечит внутреннее «я недостаточно хорош»?
Разбираться в вопросе будут наши прекрасные эксперты:
- Алексей Тотмаков, технический директор VK Tech
- Юлия Тертышная, Executive-коуч, супервизор коучей, основатель Института Человека
Собираемся 17 октября в 9:00 в офисе VK Tech. Мест, как обычно, супермало — регистрируйтесь и ждите от нас подтверждения заявки. Если не попадёте на этот завтрак, обязательно пригласим на один из следующих.
В общем, будет тепло, уютно и суперинтересно. До встречи, и да здравствуют завтраки ❤️
завтраки #безвотэтоговотвсего возвращаются! В шестой раз мы соберёмся на площадке наших друзей из VK Tech, чтобы обсудить болезненную для всех руководителей тему. В этот раз под утренний кофе поговорим про «Синдром самозванца: почему он не уходит даже на вершине».
Ведь самое стрёмное в этом синдроме — то, что, как бы нам ни казалось, что он про руководителей-новичков, это совсем не так. То же самое испытывают и свеженазначенные СТО, и СЕО, и прочие уважаемые люди) Тема и правда широка, как Волга под Ульяновском:
- Почему ощущение «я тут случайно» не исчезает даже у тех, кто достиг вершины?
- Как отличить здоровую самокритику от разрушительного самозванства?
- Зачем мозг обесценивает собственные достижения — и можно ли его перехитрить?
- Помогает ли синдром самозванца расти или только мешает двигаться дальше?
- Почему признание извне не лечит внутреннее «я недостаточно хорош»?
Разбираться в вопросе будут наши прекрасные эксперты:
- Алексей Тотмаков, технический директор VK Tech
- Юлия Тертышная, Executive-коуч, супервизор коучей, основатель Института Человека
Собираемся 17 октября в 9:00 в офисе VK Tech. Мест, как обычно, супермало — регистрируйтесь и ждите от нас подтверждения заявки. Если не попадёте на этот завтрак, обязательно пригласим на один из следующих.
В общем, будет тепло, уютно и суперинтересно. До встречи, и да здравствуют завтраки ❤️
❤15🔥7👍4