Можно ли руководителю управлять шумом?

Помните, лет 15 назад было время, когда мы все писали друг другу емейлы, и это казалось пиком моды цифровых коммуникаций. Потом появились корпоративные мессенджеры, в закрытом периметре, которые ускорили общение, и увеличи объем инфопотока.

А потом настала эра вотсапа и телеграма, которая очень резко раздвинула границы возможного. Я прям помню момент, когда стали появляться первые групповые чаты с коллегами, и оказалось, что обсуждать работу можно и вне работы. Ну и дальше все это закрутилось так, что у каждого менеджера любого звена сейчас стопицот групп в куче месседжеров, а объем корпоративного инфошума часто такой, что под ним можно утонуть.

Честно скажу, я не научился для себя идеальному сценарию и ответу на вопрос из заголовка. Я переписываюсь по работе 24/7, отвечаю очень быстро и вообще мало ставлю себе запретов на коммуникации. У этого есть масса даунсайдов, но пока я это в себе не победил. Но, при этом есть несколько наблюдений за другими людьми, которые в разной комбинации, кажется дают положительный эффект:

1. Короткие сообщения по делу. У некоторых есть правило вокруг того, чтобы в чаты не летели простыни длиной в несколько экранов. Мол если что-то требует длинного контекста - сделай документ, выложи на общий ресурс. Если нужно донести мысль - сделай это суперкоротко и емко

2. Задержка на отправку и отложки. В некоторых компаниях внедряют правило: важное сообщение сначала пишется в черновик → через 10 минут смотришь ещё раз → если актуально, отправляешь. Это убирает импульсивные “залпы” и сокращает шум в разы. Ну и святое дело - отложки. Если пришла идея ночью - сделай отложку на утро, пожалей коллегу.

3. Асинхрон как стандарт. Некоторые считают, что проблема не в чатах, а в ожидании мгновенного ответа. Если лидер демонстративно работает в асинхронном формате (“отвечаю один раз в день, но качественно”), команда перенимает это. //Мне это сложнее всего, сразу скажу, терпеть не могу когда отвечают на следующий день//

4. Задачи в трекер - уточнялки в чат. У некоторых есть гипотеза, что любой вопрос, который требует решения или фиксации стоит сразу тащить в систему задач. Чат - только для уточнялок. Так шум отваливается сам, потому что половина переписки переезжает в структурированные инструменты.

5. Информационные “сводки вместо потока”. Здесь логика в том, что вместо 100 сообщений “по ходу дела” - один человек делает ежедневный или еженедельный дайджест. Все читают раз в день 10 строк, а не в режиме “каждые 3 минуты пинг”. // У нас так начинаются и заканчиваются дни в проектных чатах, сводкой с планами действий и тегами//

6. Личный “шумовой компас” лидера. Это, когда руководитель имеет привычку “разбирать хлам”. Задаем себе раз в неделю вопрос: “Что в моём инфопотоке было действительно важно?” Всё остальное - мусор, который надо отрезать процессами или правилами.

В общем, мне кажется, навык работы с шумом - это суперсила, которая спасает руководителей от дергающихся глаз и раннего свиста кукухи. Я сам много лет учусь это делать, но идеального сценария не нашел, возможно он есть у вас, делитесь )

#сережинымысли

Что делать, если подчинённый выгорел?

У каждого руководителя рано или поздно наступает этот момент: человек в команде внезапно превращается из «горит глазами и тащит всех» в «сидит, смотрит в одну точку и еле двигает задачки». Причем бывает, что вы прощелкали все сигналы, или их не было вовсе. Казалось что еще вчера это аналог кролика из рекламы батареек duracell, а уже сегодня - растекшееся по столу желе. Это не про лень и не про «плохого сотрудника». Это выгорание — то самое слово, которое часто используют в LinkedIn-постах, но редко понимают, что с ним делать на практике.

Скажу честно, большую часть своей управленческой карьеры мне казалось, что выгорание это какой-то обман бирюзовых бусинок, придуманных ими самими, чтобы не работать. И мне казалось, что лучшая таблетка от выгорания это такой качественный поджопник. Но, бывает и такое, что я ошибаюсь и это прямо ровно тот случай. Со временем жизнь научила тому, что выгорание - не блажь и не придурь, это вполне себе существующий медицинский факт.

Обычно ведь как у руководителя, который сталкивается с этим впервые?
Три искушения:
1. «Соберись, тряпка!» – ну да, шикарная стратегия, работает так же, как совет «не грусти» в депрессии, или “не плачь” тем, кто хочет поплакать.

2. «Ща мы тебя развлечём тимбилдингом» – поход в боулинг ещё никого не возвращал к жизни, максимум добавлял головной боли.

3. «Давайте дадим ещё задачек, чтобы отвлёкся» – спойлер: это не лечит, ну вот совем никак.

Ну короче так себе история, что уж там. Что при этом можно сделать?

- Убрать давление. Иногда лучший вклад руководителя – разрешить человеку выдохнуть, отдать часть задач, дать паузу.

- Разобраться в корне. Выгорание всегда про систему: перегруз, отсутствие смысла, бардак в приоритетах. Один человек «сгорел» – завтра сгорит второй. Это не случайность, это сигнал.

- Показать, что не один. Выгоревшему кажется, что «только я не справляюсь». Когда руководитель рядом и не обесценивает, это уже терапия.

- Не геройствовать самому. Частая ошибка – тянуть за двоих и молчать. Так сгорают уже оба.

Важно понимать, что в сложных случая сотруднику нужна профессиональная помощь. И это не про профессию руководителя, речь идет о медицинской помощи. И поэтому если у вас рядом с дипломом программиста не завалялся диплом по психологии и медицине - не советую оголтело лезть в чужую голову обеими руками. Лучше помочь найти правильного эксперта, который аккуратно сможет распутать клубок.

И да, тут должен быть совет, что регулярные ф2ф и прочие хэлсчеки помогают увидеть ранние признаки выгорания, но это, к сожалению не всегда так, хотя без них вы точно все прощелкаете.

#сережинымысли

Что будет с карьерой, если всегда говорить «Да, я помогу»?

За окном прекрасная теплая осень, есть время много всего успеть за последний квартал 2025, а мы с вами сегодня подглядываем в международный Forbes и вместе с его колумнистом размышляем про вечных помощников.

Помощь другим - один из самых быстрых способов укрепить доверие на работе. Коллега, который всегда говорит «да», становится надёжным партнёром, надёжным решателем проблем, тем человеком, к которому все обращаются, когда поджимают сроки. Однако то, что изначально казалось преимуществом, может быстро обернуться обузой. Профессионалы, которые слишком щедро делятся своим временем, рискуют остаться без работы, остаться без продвижения и тихо возмущаться той самой корпоративной культурой, которую они помогли создать.

Правда в том, что говорить «да» не всегда означает преданность делу. Иногда это признак страха. Страха разочаровать других, страха упустить возможности или страха быть сочтённым менее преданным своему делу. В конце концов, мало кто из сотрудников хочет прослыть бесполезным. Но привычка постоянно говорить «да» влечет за собой скрытые издержки, которые могут повлиять на карьеру сильнее, чем думает большинство людей.

Почему радушие оборачивается перенапряжением? Поначалу ответ «да» кажется приятным. Коллеги выражают благодарность. Руководители считают вас надёжным человеком. Команды работают слаженнее, потому что вы помогаете другим заполнять пробелы. Однако со временем нагрузка распределяется неравномерно. Работа, которую следовало бы разделить, ложится на плечи одних и тех же людей. Этот дисбаланс редко бывает преднамеренным. Большинство коллег не пытаются этим воспользоваться. Они просто знают, кто это сделает. В результате самые надёжные сотрудники несут на себе основную нагрузку. То, что начиналось как щедрость, превращается в ожидание. В конечном итоге страдает производительность. Сроки сдвигаются, потому что на одного человека ложится слишком много дел. Креативность снижается, потому что нет места для глубоких размышлений. Выгорание нарастает незаметно, подпитываемое разочарованием от того, что ты всегда готов помочь, но никогда не продвигаешься вперёд.

Как это влияет на репутацию? По иронии судьбы, постоянное «да» не просто приводит к истощению. Это может негативно сказаться на восприятии вас окружающими. Коллеги начинают видеть в вас помощника, а не лидера. Руководители могут полагаться на вас в плане исполнения, но не обращать внимания на стратегию. В конце концов, люди склонны вознаграждать тех, кто защищает свои границы, а не тех, кто бесконечно взваливает на себя лишние задачи. Это то, что психологи называют ловушкой компетентности. Будучи слишком хорошим помощником, вы становитесь её частью. Вместо признания за проницательность или креативность вас воспринимают как человека, который поддерживает работу. Это ценная работа, но она редко приводит к повышению по службе.

Почему отказ другим способствует росту влияния? Это может показаться нелогичным, но одна из самых эффективных карьерных стратегий — научиться отклонять запросы. Отказывать — не значит быть эгоистом. Это значит сохранять способность работать максимально эффективно. Когда вы проводите чёткие границы, коллеги начинают уважать и ваше время, и ваши суждения. В конце концов, выборочное «да» имеет больший вес, чем постоянное «да». Если вы соглашаетесь помочь только тогда, когда это действительно важно, ваш вклад заметен. Люди видят в вас человека, который хорошо расставляет приоритеты, а не того, кто просто принимает всё подряд.

В итоге, вечное “да” может сыграть с вами не одну злую шутку, а регулярные “нет” не сделают вас плохим человеком, а просто помогут лучше приоритизировать и фокусироваться.

Всем хороших выходных 🤗