Почему вопросы дороже ответов

Вокруг нас культ ответов. Начиная с младшей школы где “самый молодец тот, кто выше всех тянет руку и отвечает первым” и заканчивая корпорациями, где все ждут от руководителя, что он знает “как правильно”, выдаёт готовые решения и мгновенно закрывает любые пробелы в знании команды. А вот умение задавать вопросы часто воспринимается как слабость: “Ну как же, он же начальник, а сам спрашивает”. Или “ну че он до нас доколебался, знает же сам как правильно, чего мы в эту угадайку играем?”.

Но парадокс в том, что именно вопросы двигают команду дальше.
⁃ “Зачем мы это делаем?”
⁃ “Что изменится, если мы сделаем иначе?”
⁃ “А какие у нас альтернативы?”

Эти простые вещи заставляют людей думать, спорить, искать, а не исполнять. И в итоге рождается что-то умнее, чем в голове одного самого умного начальника.Ответы быстро стареют - сегодня они правильные, завтра в новых обстоятельствах выглядят нелепо. Вопросы же остаются живыми: они снова и снова помогают проверить реальность и найти лучший путь.

Можно сказать, что ответы - это скрепки для вчерашнего. Вопросы - топливо для завтра. И если к вам постоянно приходят за ответами - не торопитесь. Иногда больше пользы будет не в том, чтобы блеснуть готовым решением, а в том, чтобы задать правильный вопрос.

#сережинымысли

Демотивируй с умом

Руководителю очень важно уметь работать с мотивацией своей команды. Факт предельно известный (хоть многими и игнорируемый), действительно того, насколько твоя команда заряжена, напрямую зависит результат. Однако, есть и другая часть работы руководителя, которая не менее важна, но говорить о которой как-то не принято. И это, как бы жутковато не звучало, умение демотивировать.

Не в смысле «сломать человека» или «отбить желание работать», а в смысле вовремя сбить опасный разгон, пока команда не влетела в бетонную стену. Есть оооочень тонкая грань между “дать подчиненному обосраться, чтобы научился” и “вовремя уберечь от критического идиотизма, который может его сломать”.

- Когда инженер рвётся «переделать всё с нуля», а ты знаешь, что этот перфекционизм похоронит продукт на годы.

- Когда продуктолог приходит с идеей «давайте скопируем TikTok, это будет ракета», а ты понимаешь, что ресурсов и компетенций на это нет, и результатом будет только громкий провал.

- Когда команда горит идеей «сделаем ночами, зато успеем», а ты понимаешь: через месяц это закончится выгоранием и увольнениями.

В такие моменты лидер обязан притормозить. Да, кому-то покажется, что он «гасит энтузиазм». Но на самом деле он сохраняет команду и продукт живыми. И да, придется быть “неприятным чуваком с грустным лицом, который всем мешает на празднике”, но тут игра стоит свеч. Главное поймать вот эту грань, которая находится ровно между сценариями “курица-наседка” и “делайте что хотите, все - опыт”. Но как в этот баланс научиться?

Секрет тут не в магии и не в «лидерских чакрах». Несколько простых маркеров помогают отлавливать грань:

• Если ошибка обратима и её цена - лишь время или самолюбиe, можно дать обосраться и вынести урок.

• Если ошибка необратима и её цена - команда, продукт или люди, нужно жёстко тормозить.

Мотивация толкает вперёд. Демотивация удерживает от падения в пропасть. И в этом смысле она не слабость, а одна из самых сильных функций лидера.

#сережинымысли

Можно ли руководителю управлять шумом?

Помните, лет 15 назад было время, когда мы все писали друг другу емейлы, и это казалось пиком моды цифровых коммуникаций. Потом появились корпоративные мессенджеры, в закрытом периметре, которые ускорили общение, и увеличи объем инфопотока.

А потом настала эра вотсапа и телеграма, которая очень резко раздвинула границы возможного. Я прям помню момент, когда стали появляться первые групповые чаты с коллегами, и оказалось, что обсуждать работу можно и вне работы. Ну и дальше все это закрутилось так, что у каждого менеджера любого звена сейчас стопицот групп в куче месседжеров, а объем корпоративного инфошума часто такой, что под ним можно утонуть.

Честно скажу, я не научился для себя идеальному сценарию и ответу на вопрос из заголовка. Я переписываюсь по работе 24/7, отвечаю очень быстро и вообще мало ставлю себе запретов на коммуникации. У этого есть масса даунсайдов, но пока я это в себе не победил. Но, при этом есть несколько наблюдений за другими людьми, которые в разной комбинации, кажется дают положительный эффект:

1. Короткие сообщения по делу. У некоторых есть правило вокруг того, чтобы в чаты не летели простыни длиной в несколько экранов. Мол если что-то требует длинного контекста - сделай документ, выложи на общий ресурс. Если нужно донести мысль - сделай это суперкоротко и емко

2. Задержка на отправку и отложки. В некоторых компаниях внедряют правило: важное сообщение сначала пишется в черновик → через 10 минут смотришь ещё раз → если актуально, отправляешь. Это убирает импульсивные “залпы” и сокращает шум в разы. Ну и святое дело - отложки. Если пришла идея ночью - сделай отложку на утро, пожалей коллегу.

3. Асинхрон как стандарт. Некоторые считают, что проблема не в чатах, а в ожидании мгновенного ответа. Если лидер демонстративно работает в асинхронном формате (“отвечаю один раз в день, но качественно”), команда перенимает это. //Мне это сложнее всего, сразу скажу, терпеть не могу когда отвечают на следующий день//

4. Задачи в трекер - уточнялки в чат. У некоторых есть гипотеза, что любой вопрос, который требует решения или фиксации стоит сразу тащить в систему задач. Чат - только для уточнялок. Так шум отваливается сам, потому что половина переписки переезжает в структурированные инструменты.

5. Информационные “сводки вместо потока”. Здесь логика в том, что вместо 100 сообщений “по ходу дела” - один человек делает ежедневный или еженедельный дайджест. Все читают раз в день 10 строк, а не в режиме “каждые 3 минуты пинг”. // У нас так начинаются и заканчиваются дни в проектных чатах, сводкой с планами действий и тегами//

6. Личный “шумовой компас” лидера. Это, когда руководитель имеет привычку “разбирать хлам”. Задаем себе раз в неделю вопрос: “Что в моём инфопотоке было действительно важно?” Всё остальное - мусор, который надо отрезать процессами или правилами.

В общем, мне кажется, навык работы с шумом - это суперсила, которая спасает руководителей от дергающихся глаз и раннего свиста кукухи. Я сам много лет учусь это делать, но идеального сценария не нашел, возможно он есть у вас, делитесь )

#сережинымысли