Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
🎙️🎙️🎙️
Это был эфир с Глебом Михеевым из Skillbox на котором мы узнали о том:
⁃ Кто такой CVO и с чем его едят
⁃ Куда идет российский и мировой эдтех
⁃ Как LLM уже сейчас меняет жизнь
⁃ Как Глеб видит историю про команду, людей и лидерство
⁃ И много интересного другого
Огонечек - если вам зашло и до следующих эфиров
#эфир
Это был эфир с Глебом Михеевым из Skillbox на котором мы узнали о том:
⁃ Кто такой CVO и с чем его едят
⁃ Куда идет российский и мировой эдтех
⁃ Как LLM уже сейчас меняет жизнь
⁃ Как Глеб видит историю про команду, людей и лидерство
⁃ И много интересного другого
Огонечек - если вам зашло и до следующих эфиров
#эфир
🔥21
Почему все так плохо с целеполаганием?
Вообще, кажется, ну элементарная же история - придумать и каскадировать цели. И вот со всеми общаешься, от модных бигтехов, до средней модности компаний, и при детальном разборе выясняется что в целеполагание умеют единицы, и вообще-то большинство недовольно той системой координат целеполагания, которую они построили.
При этом все модные аббревиатуры - MBO, OKR - всем известны, но в результате, как и с этими вашими аджайлами, зачастую выходить карго-культ вокруг аббревиатур, а не результат.
Почему так бывает?
1. Перемешанные цели и задачи. Самое, пожалуй болезненное, почему-то в бизнесе мыслить целями умеют единицы, а задачами умеют примерно все. Так и выходит потом что появляется цель “Внедрить процесс Х”, а зачем, чтобы что, какую цель мы выполняем - это в общем уходит на второй план. Очень важно чтобы компания говорила целями, а задачи уходили на уровень реализации, и в целом контроль бы шел не по выполнению задач, а по достижению целей
2. Недоверие всех ко всем. Часто бывает, что в компании появляется “центральный источник истины”. Какой-нибудь отдел стратегического блаблабла который занимается рисованием страшных деревьев кросс-целей и выверкой (!) каждой (!!) цели у всех руководителей (!!!) в компании. Мало того, что понимают они примерно 10% от того, что выверяют, так еще и bottleneck чудовищный создается
3. Отсутствие понятной связи целей и потеря ответственности. Помню был у меня один подчиненный, который пришел и сказал “Слушай, я знаю, что компания не зарабатывает, но это же просто сейлы тупые и продукты говно, я к этому отношения не имею, вот мое предложение по целям и от заработка компании они не зависят”. Пришлось долго объяснять что так не бывает, и что компания на то и есть сложная связанная структура что в ней не может быть так, что “Компания не заработала”, но я красавчик, все свои цели выполнил.
И вот когда говорят, что OKR все лечат, я тут отчасти согласен, а отчасти нет. OKR это вишенка на торте адекватности, когда как минимум вон те три пункта выше проработаны. Тогда действительно будет много толку. Мы с моими командами много лет успешно жили в OKR, а теперь я помогаю своим клиентам с адаптацией этого подхода, Но главное помнить, что любой фреймворк умирает там, где не в почете здравый смысл.
#сережинымысли
Вообще, кажется, ну элементарная же история - придумать и каскадировать цели. И вот со всеми общаешься, от модных бигтехов, до средней модности компаний, и при детальном разборе выясняется что в целеполагание умеют единицы, и вообще-то большинство недовольно той системой координат целеполагания, которую они построили.
При этом все модные аббревиатуры - MBO, OKR - всем известны, но в результате, как и с этими вашими аджайлами, зачастую выходить карго-культ вокруг аббревиатур, а не результат.
Почему так бывает?
1. Перемешанные цели и задачи. Самое, пожалуй болезненное, почему-то в бизнесе мыслить целями умеют единицы, а задачами умеют примерно все. Так и выходит потом что появляется цель “Внедрить процесс Х”, а зачем, чтобы что, какую цель мы выполняем - это в общем уходит на второй план. Очень важно чтобы компания говорила целями, а задачи уходили на уровень реализации, и в целом контроль бы шел не по выполнению задач, а по достижению целей
2. Недоверие всех ко всем. Часто бывает, что в компании появляется “центральный источник истины”. Какой-нибудь отдел стратегического блаблабла который занимается рисованием страшных деревьев кросс-целей и выверкой (!) каждой (!!) цели у всех руководителей (!!!) в компании. Мало того, что понимают они примерно 10% от того, что выверяют, так еще и bottleneck чудовищный создается
3. Отсутствие понятной связи целей и потеря ответственности. Помню был у меня один подчиненный, который пришел и сказал “Слушай, я знаю, что компания не зарабатывает, но это же просто сейлы тупые и продукты говно, я к этому отношения не имею, вот мое предложение по целям и от заработка компании они не зависят”. Пришлось долго объяснять что так не бывает, и что компания на то и есть сложная связанная структура что в ней не может быть так, что “Компания не заработала”, но я красавчик, все свои цели выполнил.
И вот когда говорят, что OKR все лечат, я тут отчасти согласен, а отчасти нет. OKR это вишенка на торте адекватности, когда как минимум вон те три пункта выше проработаны. Тогда действительно будет много толку. Мы с моими командами много лет успешно жили в OKR, а теперь я помогаю своим клиентам с адаптацией этого подхода, Но главное помнить, что любой фреймворк умирает там, где не в почете здравый смысл.
#сережинымысли
🔥7👍4❤2
Всем привет,
Еще работая в банке заметил одну интересность собеседуя кандидитов на разные позции. В какой-то момент после стандартного “обнюхивания” друг друга мне задают вопрос типа такого: “Ну вы ж там по канбану работаете да? А чего не скрам? А чего не лесс/сэйф/и т.д.”. И не дай бог дать на этот вопрос открытый ответ - дискуссия о религии может занять примерно все оставшееся на интервью время. А меж тем как мне кажется вопрос уже настолько избит и главное потерял актуальность в последние пару лет.
“Сережа, ну как так? А как же гибкие методологии и прочее ололо?”
Я может и скажу крамолу, но честно уже пофигу как там кто работает. Гораздо важнее замысел, идея и воля тех людей, которые хотят создать что-то новое. Я помню пару лет назад в какой-то дремучей группе фб в очередной раз обсуждали какая компания по какому фреймворку работает. Где-то в середине набежал в комменты Никита Филиппов с ответом типа: “Мы работает по фрейморку “все херачат на результат”” (вот я не помню точно, но суть была такая).
Если за командой стоит посредственная идея, то вы хоть какой фреймворк возьмите, на выходе получится посредственность. А еще есть куча обратных примеров, когда идея была крутой, а на вопрос “не, ну а как же вы работали?” отвечают обычно “днями и ночами”.
“Сережа, и чего ты тут набросил? Делать то чего?”
Делать так, чтобы самым главным стало глубокое понимание своего продукта, клиентских сегментов, каналов, ценообразования, маркетинга, конкурентов (список можно продолжать). А дальше уже можно выбирать подходящий набор отверток.
А еще бы неплохо удостовериться в том, что вы точно знаете что и зачем вы делаете, и если вы тот, кто бежит вперед (а вся команда бежит за вами), то у вас достаточно энергии и сил чтобы тащить это все.
Это я к чему, котаны. Подходы разные нужны, подходы разные важны, просто тут все как у одного современного поэта: “Дело не в количестве рифм, не в качестве панчей, дело в личности что за ними”.
#сережинымысли
Еще работая в банке заметил одну интересность собеседуя кандидитов на разные позции. В какой-то момент после стандартного “обнюхивания” друг друга мне задают вопрос типа такого: “Ну вы ж там по канбану работаете да? А чего не скрам? А чего не лесс/сэйф/и т.д.”. И не дай бог дать на этот вопрос открытый ответ - дискуссия о религии может занять примерно все оставшееся на интервью время. А меж тем как мне кажется вопрос уже настолько избит и главное потерял актуальность в последние пару лет.
“Сережа, ну как так? А как же гибкие методологии и прочее ололо?”
Я может и скажу крамолу, но честно уже пофигу как там кто работает. Гораздо важнее замысел, идея и воля тех людей, которые хотят создать что-то новое. Я помню пару лет назад в какой-то дремучей группе фб в очередной раз обсуждали какая компания по какому фреймворку работает. Где-то в середине набежал в комменты Никита Филиппов с ответом типа: “Мы работает по фрейморку “все херачат на результат”” (вот я не помню точно, но суть была такая).
Если за командой стоит посредственная идея, то вы хоть какой фреймворк возьмите, на выходе получится посредственность. А еще есть куча обратных примеров, когда идея была крутой, а на вопрос “не, ну а как же вы работали?” отвечают обычно “днями и ночами”.
“Сережа, и чего ты тут набросил? Делать то чего?”
Делать так, чтобы самым главным стало глубокое понимание своего продукта, клиентских сегментов, каналов, ценообразования, маркетинга, конкурентов (список можно продолжать). А дальше уже можно выбирать подходящий набор отверток.
А еще бы неплохо удостовериться в том, что вы точно знаете что и зачем вы делаете, и если вы тот, кто бежит вперед (а вся команда бежит за вами), то у вас достаточно энергии и сил чтобы тащить это все.
Это я к чему, котаны. Подходы разные нужны, подходы разные важны, просто тут все как у одного современного поэта: “Дело не в количестве рифм, не в качестве панчей, дело в личности что за ними”.
#сережинымысли
🔥20👍10💯3❤2❤🔥1⚡1👏1
Power Skills vs Soft Skills vs Hard Skills
🤓🤓
Сегодня будет рубрика #сережазаваспочитал но не как обычно по какому-то одному, а по группе материалов (ссылки в комментах) на занятную тему - про навыки и как с ними быть.
Где-то с середины двадцатого века нам вдалбливают в голову что есть Hard Skills - очень важные профессиональные навыки, необходимые для выполнения своей работы. Ну вот ты например токарь - и то, как там чего делать на станке - это твой хард скилл. Береги его, развивай и будешь крутым. А в дополнение к этому есть не такие важные Soft Skills - то, чем тебя наградила природа, родители и прочее окружение, набор навыков, требуемых для работы с другими людьми. И даже само определение - Hard - что-то такое, важное, прочное, сложное. А Soft - мягкое, слабое, неважное.
И в общем-то в этой парадигме несколько десятилетий выстраивался найм, развитие и обучение персонала: “главное Харды - а софты так уж и быть подтянем”.
Сравнительно недавно, до многих стало доходить, что ситуация-то ровно обратная. Мне понравилось мнение Джоша Бершина (один из наиболее значимых аналитиков в мире по темам HR и около), звучит дословный перевод так:
“Hard Skills это на самом деле софты (постоянно меняются, устаревают, сравнительно легки в изучении), а Soft skills на самом деле Харды (очень сложны в постижении, критичны для бизнеса, требуют кучу усилий для развития)”
И из всего этого родилось определение Power Skills - набора навыков, которые являются критически важными для сотрудников в современном мире, и которые Софтами уже как-то и не назовешь особо, это эмоциональный интеллект, креативность, адаптивность, способность к взаимодействую с другими.
Как по мне, не важно, называем ли мы это Soft или Power, но я точно согласен с тем, что любым Хардам научить кратно проще и дешевле, чем “софтам”. Поэтому говорил и говорю всем коллегам, клиентам, партнерам - нанимайте по софтам и по culture fit. Потому что если окажется что ошиблись с этим - будет непомерно сложнее починить, чем если оказалось что разраб все-таки не сеньор, а мидлл плюс и какие-то паттерны не знает.
🤓🤓
Сегодня будет рубрика #сережазаваспочитал но не как обычно по какому-то одному, а по группе материалов (ссылки в комментах) на занятную тему - про навыки и как с ними быть.
Где-то с середины двадцатого века нам вдалбливают в голову что есть Hard Skills - очень важные профессиональные навыки, необходимые для выполнения своей работы. Ну вот ты например токарь - и то, как там чего делать на станке - это твой хард скилл. Береги его, развивай и будешь крутым. А в дополнение к этому есть не такие важные Soft Skills - то, чем тебя наградила природа, родители и прочее окружение, набор навыков, требуемых для работы с другими людьми. И даже само определение - Hard - что-то такое, важное, прочное, сложное. А Soft - мягкое, слабое, неважное.
И в общем-то в этой парадигме несколько десятилетий выстраивался найм, развитие и обучение персонала: “главное Харды - а софты так уж и быть подтянем”.
Сравнительно недавно, до многих стало доходить, что ситуация-то ровно обратная. Мне понравилось мнение Джоша Бершина (один из наиболее значимых аналитиков в мире по темам HR и около), звучит дословный перевод так:
“Hard Skills это на самом деле софты (постоянно меняются, устаревают, сравнительно легки в изучении), а Soft skills на самом деле Харды (очень сложны в постижении, критичны для бизнеса, требуют кучу усилий для развития)”
И из всего этого родилось определение Power Skills - набора навыков, которые являются критически важными для сотрудников в современном мире, и которые Софтами уже как-то и не назовешь особо, это эмоциональный интеллект, креативность, адаптивность, способность к взаимодействую с другими.
Как по мне, не важно, называем ли мы это Soft или Power, но я точно согласен с тем, что любым Хардам научить кратно проще и дешевле, чем “софтам”. Поэтому говорил и говорю всем коллегам, клиентам, партнерам - нанимайте по софтам и по culture fit. Потому что если окажется что ошиблись с этим - будет непомерно сложнее починить, чем если оказалось что разраб все-таки не сеньор, а мидлл плюс и какие-то паттерны не знает.
🔥15👍8❤1
У нас все плохо с ИТ, помогите.
Вообще, затеивая свой бизнес, я имел в голове несколько гипотез о том, почему кому-то нужны сервисы и опыт от меня и моей команды. И самая простая, лежащая на поверхности это анализ текущей ИТ-организации у клиента, выявление возможностей для роста и узких мест.
И как это часто бывает, ты начинаешь с интервью и погружения в реалии клиента, и да, часто выясняется что ИТ развивалось не идеально, что есть куда расти и вот это вот все.
Но пожалуй ключевая максима, которая становится понятна к 3-5-10 (по настроению) компании звучит так: “У вас не с ИТ все плохо, это просто звено в цепи”.
Зачастую собственникам и первым лицам кажется, что ИТ это какой-то отдельный макроорганизм, живущий по своим законам, правилам и обычаям, и вот уж если в нем навести порядок, то крутящего момента хватит, чтобы подтянуть всю остальную компанию.
Секрет заключается в том, что это не так. Не хватит крутящего момента. Построите (насколько возможно) модное молодежное ИТ и останетесь жить с тысячестрочными согласованиями в СЭДО, бюджетными планированиями по 8 месяцев в году, комитетами по 16 часов, ирерархиями с 8 уровнями вложенности. И в какой-то момент модность с молодежностью тоже закончится, потому что система победит.
И обычно, в таких историях я говорю клиентам примерно следующее: “Да, я могу вам рассказать как и что делать с ИТ-частью вашего бизнеса, но компанию нужно перестраивать целиком, иначе чуда не получится”.
А ведь всем всегда так хочется чудес 🪄
#сережинымысли
Вообще, затеивая свой бизнес, я имел в голове несколько гипотез о том, почему кому-то нужны сервисы и опыт от меня и моей команды. И самая простая, лежащая на поверхности это анализ текущей ИТ-организации у клиента, выявление возможностей для роста и узких мест.
И как это часто бывает, ты начинаешь с интервью и погружения в реалии клиента, и да, часто выясняется что ИТ развивалось не идеально, что есть куда расти и вот это вот все.
Но пожалуй ключевая максима, которая становится понятна к 3-5-10 (по настроению) компании звучит так: “У вас не с ИТ все плохо, это просто звено в цепи”.
Зачастую собственникам и первым лицам кажется, что ИТ это какой-то отдельный макроорганизм, живущий по своим законам, правилам и обычаям, и вот уж если в нем навести порядок, то крутящего момента хватит, чтобы подтянуть всю остальную компанию.
Секрет заключается в том, что это не так. Не хватит крутящего момента. Построите (насколько возможно) модное молодежное ИТ и останетесь жить с тысячестрочными согласованиями в СЭДО, бюджетными планированиями по 8 месяцев в году, комитетами по 16 часов, ирерархиями с 8 уровнями вложенности. И в какой-то момент модность с молодежностью тоже закончится, потому что система победит.
И обычно, в таких историях я говорю клиентам примерно следующее: “Да, я могу вам рассказать как и что делать с ИТ-частью вашего бизнеса, но компанию нужно перестраивать целиком, иначе чуда не получится”.
А ведь всем всегда так хочется чудес 🪄
#сережинымысли
🔥17👍8💯6
🎙️🎙️🎙️ в эту среду очередной эфир на #безвотэтоговотвсего к нам в гости идет Александр Титов, сооснователь Экспресс-42 (пожалуй главные ребята на рынке во всем, что касается инженерных практик и их применения в больших и малых компаниях) и управляющий партнер недавно организованной компании Экспресс 42/Флант.
Вообще когда говорят про DevOps вспоминают Экспресс 42 и Сашу, в далекие далекие годы ребята помогали мне и в Райфе, потом уже и в Убрире, а кроме меня еще десяткам компаний.
Ну и в целом, по словам самого Саши “упоминание о DevOps в русскоязычном гугле началось с митапа, который я организовал в 2013 году”, так что ему точно есть что рассказать про то, как поднимали русский девопс с колен )
Будем говорить про инженерку, какие условия для компаний, чтобы было трушно в девопс, как бороться с сопротивлением и много другого интересного
Ждем всех на канале, 9го августа в 19:30 МСК, приходи и друзей позови 👀
Вообще когда говорят про DevOps вспоминают Экспресс 42 и Сашу, в далекие далекие годы ребята помогали мне и в Райфе, потом уже и в Убрире, а кроме меня еще десяткам компаний.
Ну и в целом, по словам самого Саши “упоминание о DevOps в русскоязычном гугле началось с митапа, который я организовал в 2013 году”, так что ему точно есть что рассказать про то, как поднимали русский девопс с колен )
Будем говорить про инженерку, какие условия для компаний, чтобы было трушно в девопс, как бороться с сопротивлением и много другого интересного
Ждем всех на канале, 9го августа в 19:30 МСК, приходи и друзей позови 👀
🔥14👍4❤1
Всем привет, меня тут в комментариях просили поговорить про доверие в команде.
«Мое доверие надо заслужить». Такая формулировка вообще не редкость для огромного количества людей из разны компаний и индустрий. Причем часто это оформляется элегантными оборотами вроде «судить нужно по делам, вот пойдут результаты и придет доверие».
При этом десятки и сотни компаний декларируют в своих ценностях Доверие как чуть ли не основополагающий элемент культуры.
Для таких есть простой тест про новых сотрудников. На вопрос, «доверяете ли вы новичкам» есть одна из двух реакций:
1. «Канеш, пока не налажает неисправимо - будем доверять»
2. «Вот докажет кто он такой, съест с нами пуд соли и начнется доверие»
Вообще, что такое доверие, если разобраться?
Википедия говорит нам: «Доверие - это открытые, положительные взаимоотношения между людьми, содержащие уверенность в порядочности и доброжелательности другого человека, с которым доверяющий находится в тех или иных отношениях.»
Своими словами я бы сказал, что доверие напрямую зависит от открытости. Как прямо вы готовы говорить с командой, все сложные моменты обсуждать вместе, а не зажимать по одному, не боятся говорить команде правду открыто. А еще доверие напрямую зависит от уважения друг к другу, ну не буду я тебе доверять, если ты относишься ко мне как к мелкому и неважному человечку.
В чем я точно уверен, что без доверия (в любой форме) не вырастает ответственность и осознанность, поэтому даже если очень стремно я стараюсь доверять. А еще важно помнить что такое популярное в РФ понятие как «утрата доверия» это конечно бред сивой кобылы, т.к. неисправимых ситуаций не бывает, а не ошибаются только те, кто ничего не делает. Просто над доверием, как и всем остальным, нужно работать.
А как вы работаете с доверием?
#сережинымысли
«Мое доверие надо заслужить». Такая формулировка вообще не редкость для огромного количества людей из разны компаний и индустрий. Причем часто это оформляется элегантными оборотами вроде «судить нужно по делам, вот пойдут результаты и придет доверие».
При этом десятки и сотни компаний декларируют в своих ценностях Доверие как чуть ли не основополагающий элемент культуры.
Для таких есть простой тест про новых сотрудников. На вопрос, «доверяете ли вы новичкам» есть одна из двух реакций:
1. «Канеш, пока не налажает неисправимо - будем доверять»
2. «Вот докажет кто он такой, съест с нами пуд соли и начнется доверие»
Вообще, что такое доверие, если разобраться?
Википедия говорит нам: «Доверие - это открытые, положительные взаимоотношения между людьми, содержащие уверенность в порядочности и доброжелательности другого человека, с которым доверяющий находится в тех или иных отношениях.»
Своими словами я бы сказал, что доверие напрямую зависит от открытости. Как прямо вы готовы говорить с командой, все сложные моменты обсуждать вместе, а не зажимать по одному, не боятся говорить команде правду открыто. А еще доверие напрямую зависит от уважения друг к другу, ну не буду я тебе доверять, если ты относишься ко мне как к мелкому и неважному человечку.
В чем я точно уверен, что без доверия (в любой форме) не вырастает ответственность и осознанность, поэтому даже если очень стремно я стараюсь доверять. А еще важно помнить что такое популярное в РФ понятие как «утрата доверия» это конечно бред сивой кобылы, т.к. неисправимых ситуаций не бывает, а не ошибаются только те, кто ничего не делает. Просто над доверием, как и всем остальным, нужно работать.
А как вы работаете с доверием?
#сережинымысли
👍14🔥8❤3
🎙️🎙️🎙️
Иии уже сегодня очередной эфир у нас на канале. С Сашей Титовым будет говорить про:
- что с девопсами происходит на Руси и не только
- Кто тащит индустрию вперед?
- Вообще, что такое крутая инженерная культура и какие есть ее примеры?
- Что с тяжелыми кейсами внедрений и карго-культами
- Что мне поделать в компании чтобы в ней зацвела инженерка и девопсы?
- и конечно про команды, лидерство и за что Саша может уволить )
Ждем всех на канале в 19:30 МСК, вопросики в комменты - лучшие обязательно овзвучим, лайк, шер, друзьям пересыл 👀
#безвотэтоговотвсего
Иии уже сегодня очередной эфир у нас на канале. С Сашей Титовым будет говорить про:
- что с девопсами происходит на Руси и не только
- Кто тащит индустрию вперед?
- Вообще, что такое крутая инженерная культура и какие есть ее примеры?
- Что с тяжелыми кейсами внедрений и карго-культами
- Что мне поделать в компании чтобы в ней зацвела инженерка и девопсы?
- и конечно про команды, лидерство и за что Саша может уволить )
Ждем всех на канале в 19:30 МСК, вопросики в комменты - лучшие обязательно овзвучим, лайк, шер, друзьям пересыл 👀
#безвотэтоговотвсего
🔥12👏2🕊2❤1👍1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Это был эфир с Сашей Титовым, сооснователем Экспресс 42, а вот и запись, тут вы узнаете про:
⁃ Археологию системного администрирования
⁃ Кто же двигает devops в России вперед
- Почему крутая команда это всегда про крутую цель
⁃ Что нужно, чтобы в компании зацвела инженерная культура, и что она, в конце концов такое?
⁃ Про сопротивление при внедрении инженерных практик
И многое другое, до новых эфиров, огонечек если вам зашло 🔥 #эфир
⁃ Археологию системного администрирования
⁃ Кто же двигает devops в России вперед
- Почему крутая команда это всегда про крутую цель
⁃ Что нужно, чтобы в компании зацвела инженерная культура, и что она, в конце концов такое?
⁃ Про сопротивление при внедрении инженерных практик
И многое другое, до новых эфиров, огонечек если вам зашло 🔥 #эфир
🔥13👍3❤2
Почему вы не рассказываете ничего друг другу?
Регулярно слышу примерно такую историю: есть компания Х - большая и в общем-то уважаемая. И в ней даже, чего-то там про продуктовое развитие, какие-то сервисы модные и вот это вот все. Начинаем общаться и выясняем что в целом внутри компании никто не знает чем занят сосед.
При этом выстроен какой-то репортинг в вертикаль, ну типа вот СТО-то наш все про всех знает, руку на пульсе держит, а вот чтобы команда А знала что делает команда Б - ничего подобного.
Окей, в какой-то момент появилась мода на демо-дни, но в 90% случаев они превратились в “театр гордости”. Это когда мы гордо и красиво рассказываем об успехах, а о неудачах в лучше случае знает наш начальник и его начальник.
И потом случаются казусы, когда в разных углах организации изобретают по 100500 раз один и тот же велосипед.
Я всегда говорил и говорю - выстроенная структурированная система корпоративных коммуникаций это вообще топ-1 вещь после внятной стратегии для любой компании. Я прямо верю, что важно давать людям возможность узнать о том, что происходит.
И я верю в треухровневую модель этих самый коммуникаций, которая сводится к очень простой формуле:
1. Раз в квартал - All Hands. Все собрались, обсудили стратегию, показали где находится компания (или подразделение) ответили на вопросы
2. Раз в месяц - смотрим все вместе операционный дэшборд и метрики по всем направлениям, разбираем почему что-то растет, а что-то падает, обсуждаем выводы
3. Раз в неделю делаем командный синк каждой команды независимо от уровня управления
Это базовый, минимально допустимый гигиенический уровень на который потом можно накручивать сложные и интересные сценарии. Это могут быть и функциональные демо, и гембы и любая другая движуха, которая направлена на информирование людей. И я правда верю, что коммуникаций много не бывает.
Ведь когда люди знают цель и понимает что происходит вокруг - это же сразу +5 ловкости и +7 к креативу. Ну и поменьше ненужных велосипедов.
#сережинымысли
Регулярно слышу примерно такую историю: есть компания Х - большая и в общем-то уважаемая. И в ней даже, чего-то там про продуктовое развитие, какие-то сервисы модные и вот это вот все. Начинаем общаться и выясняем что в целом внутри компании никто не знает чем занят сосед.
При этом выстроен какой-то репортинг в вертикаль, ну типа вот СТО-то наш все про всех знает, руку на пульсе держит, а вот чтобы команда А знала что делает команда Б - ничего подобного.
Окей, в какой-то момент появилась мода на демо-дни, но в 90% случаев они превратились в “театр гордости”. Это когда мы гордо и красиво рассказываем об успехах, а о неудачах в лучше случае знает наш начальник и его начальник.
И потом случаются казусы, когда в разных углах организации изобретают по 100500 раз один и тот же велосипед.
Я всегда говорил и говорю - выстроенная структурированная система корпоративных коммуникаций это вообще топ-1 вещь после внятной стратегии для любой компании. Я прямо верю, что важно давать людям возможность узнать о том, что происходит.
И я верю в треухровневую модель этих самый коммуникаций, которая сводится к очень простой формуле:
1. Раз в квартал - All Hands. Все собрались, обсудили стратегию, показали где находится компания (или подразделение) ответили на вопросы
2. Раз в месяц - смотрим все вместе операционный дэшборд и метрики по всем направлениям, разбираем почему что-то растет, а что-то падает, обсуждаем выводы
3. Раз в неделю делаем командный синк каждой команды независимо от уровня управления
Это базовый, минимально допустимый гигиенический уровень на который потом можно накручивать сложные и интересные сценарии. Это могут быть и функциональные демо, и гембы и любая другая движуха, которая направлена на информирование людей. И я правда верю, что коммуникаций много не бывает.
Ведь когда люди знают цель и понимает что происходит вокруг - это же сразу +5 ловкости и +7 к креативу. Ну и поменьше ненужных велосипедов.
#сережинымысли
🔥10⚡5❤2👌2💯2👍1
Хватит уже бояться.
Одна из родовых болезней крупных компаний - тотальный страх принятия решений и ответственности за них.
Каждый день где-то не принимаются решения. Днями, месяцами, годами. Мои самые любимые причины и как они переводятся на русский язык я собрал здесь:
1. “Нам нужна дополнительная аналитика, недостаточно данных для принятия решения” - мы на самом деле хз как эти данные интерпретировать, поэтому давайте еще боооольше зальем, глядишь за какую-нибудь циферку зацепимся чтобы до нас потом не докопались
2. “Это решение лежит не в моих полномочиях” - мне ссыкотно, а вон там есть чувак у которого кажись хватает слабоумия и отваги вписаться в тему. Если я налажаю - по голове прилетит ему
3. “Данное решение мы можем принять только коллегиально, нужно 6 вице-президентов и 5 директоров” - чо я дебил чтоли в одиночку вписываться в эту тему? Я вас всех с собой на дно утяну в случае чего
4. “Нам нужно больше времени для принятия этого решения” - слушай, какой ты занудный, мы не хотим вообще ничего решать, но так как в лицо тебе это сказать стремно - давай тебя промурыжим еще пару недель. А там глядишь ты запал потеряешь и пропадаешь с радаров
Одна из метрик успешной компании - способность принимать решения в моменте. А для этого нужно научится не боятся, перестать одному человеку принимать решение за всех остальных (давая им право на непринятие), избегать избыточной коллективности в принятиие решений и недопускать возможность замыливать решения.
Как еще у вас парафинятся решения, делитесь дичью 😈
P.S. И да, да, мы все знаем что в маленьких мимимишных компаниях все легче, быстрее и вообще эгегейно. Мы тут за больших и страшных )
#сережинымысли
Одна из родовых болезней крупных компаний - тотальный страх принятия решений и ответственности за них.
Каждый день где-то не принимаются решения. Днями, месяцами, годами. Мои самые любимые причины и как они переводятся на русский язык я собрал здесь:
1. “Нам нужна дополнительная аналитика, недостаточно данных для принятия решения” - мы на самом деле хз как эти данные интерпретировать, поэтому давайте еще боооольше зальем, глядишь за какую-нибудь циферку зацепимся чтобы до нас потом не докопались
2. “Это решение лежит не в моих полномочиях” - мне ссыкотно, а вон там есть чувак у которого кажись хватает слабоумия и отваги вписаться в тему. Если я налажаю - по голове прилетит ему
3. “Данное решение мы можем принять только коллегиально, нужно 6 вице-президентов и 5 директоров” - чо я дебил чтоли в одиночку вписываться в эту тему? Я вас всех с собой на дно утяну в случае чего
4. “Нам нужно больше времени для принятия этого решения” - слушай, какой ты занудный, мы не хотим вообще ничего решать, но так как в лицо тебе это сказать стремно - давай тебя промурыжим еще пару недель. А там глядишь ты запал потеряешь и пропадаешь с радаров
Одна из метрик успешной компании - способность принимать решения в моменте. А для этого нужно научится не боятся, перестать одному человеку принимать решение за всех остальных (давая им право на непринятие), избегать избыточной коллективности в принятиие решений и недопускать возможность замыливать решения.
Как еще у вас парафинятся решения, делитесь дичью 😈
P.S. И да, да, мы все знаем что в маленьких мимимишных компаниях все легче, быстрее и вообще эгегейно. Мы тут за больших и страшных )
#сережинымысли
❤9🔥6👍2
Всем привет,
сегодня рубрика #сережазаваспочитал и читаем мы сегодня краткое понимание книги от корпоративного психолога по имени Tomas Chamorro-Premuzic - книга называется “Почему так много некомпетентных людей становятся лидерами?”
В целом идея того, что большинство современных лидеров некомпетентны (или компетентны в чем-то, отличном от лидерства) мне мила и я о ней талдычу вот последние как десять лет. Томас попытался систематизировать ответ на вопрос “Почему?” и вот что у него получается:
1. Неспособность распознать разницу между Уверенностью и Компетентностью. Тут важно пояснить что Уверенность это наше восприятие того, насколько мы в чем-то хороши, а Компетентность - то насколько мы на самом деле в этом хороши. Несмотря на тыщи ассессментов большинство лидеров очень искаженно воспринимают себя против реальности
2. Любовь общества к харизматичным лидерам. Особенно с 1960х у нас есть прямо запрос на лидеров, которые одновременно и очаровывают и могут увлечь своей харизмой. Но есть большущая разница между эффективным лидером и стендапером. Тут пойнт Томаса о том, что в основном крутые лидеры со стороны кажутся очень скучными. Он даже приводит пример в виде Меркель, вот представьте фильм о ее жизни: “Проснулась, позавтракала с мужем, пришла на встречу подготовленная, приняла правильное решение, все тихо и спокойно”. А общественный запрос на бурные биографии с большим количеством “темной стороны”.
3. Раскачивание и раскармливание Нарциссической части лидеров. Нарциссы это пожалуй 3/4 современных лидеров, и при этом вся повестка вокруг выстроена вокруг раскачивания их Я - “Полюби себя таким какой ты есть, остальное не важно”, “Не переживай о том, что люди думают о тебе”, “Если ты думаешь что ты крутой - так и есть”. Эта история создает огромный переизбыток лидеров, которые не особо в курсе о своих ограничениях, и которым в целом по кайфу с самими собой
После этого Томас делает предложение о том, что же со всем этим делать, где логика сводится по сути к тому, чтобы не поддерживать развитие трех вышеописанных пунктов, и сильно меньше доверять своей интуции при оценке лидеров и лидерского потенциала, а больше смотреть на некие объективные показатели и результаты работы.
Про интуицию мне до конца согласится сложно, я очень верю в ее силу. Но вот то, что сейчас стать лидером очень просто если ты громко, достаточно агрессивно и главное уверенно говоришь о чем либо - это непреложный факт. И наверное, когда нибудь, при выборе своих лидеров мы научимся ставить во главу угла компетентность (напоминаю, у лидеров главная компетенция, не поверите, лидерство) а не что-то другое.
P.S. В комментах ссылка на книгу и выступление Томаса на TED
сегодня рубрика #сережазаваспочитал и читаем мы сегодня краткое понимание книги от корпоративного психолога по имени Tomas Chamorro-Premuzic - книга называется “Почему так много некомпетентных людей становятся лидерами?”
В целом идея того, что большинство современных лидеров некомпетентны (или компетентны в чем-то, отличном от лидерства) мне мила и я о ней талдычу вот последние как десять лет. Томас попытался систематизировать ответ на вопрос “Почему?” и вот что у него получается:
1. Неспособность распознать разницу между Уверенностью и Компетентностью. Тут важно пояснить что Уверенность это наше восприятие того, насколько мы в чем-то хороши, а Компетентность - то насколько мы на самом деле в этом хороши. Несмотря на тыщи ассессментов большинство лидеров очень искаженно воспринимают себя против реальности
2. Любовь общества к харизматичным лидерам. Особенно с 1960х у нас есть прямо запрос на лидеров, которые одновременно и очаровывают и могут увлечь своей харизмой. Но есть большущая разница между эффективным лидером и стендапером. Тут пойнт Томаса о том, что в основном крутые лидеры со стороны кажутся очень скучными. Он даже приводит пример в виде Меркель, вот представьте фильм о ее жизни: “Проснулась, позавтракала с мужем, пришла на встречу подготовленная, приняла правильное решение, все тихо и спокойно”. А общественный запрос на бурные биографии с большим количеством “темной стороны”.
3. Раскачивание и раскармливание Нарциссической части лидеров. Нарциссы это пожалуй 3/4 современных лидеров, и при этом вся повестка вокруг выстроена вокруг раскачивания их Я - “Полюби себя таким какой ты есть, остальное не важно”, “Не переживай о том, что люди думают о тебе”, “Если ты думаешь что ты крутой - так и есть”. Эта история создает огромный переизбыток лидеров, которые не особо в курсе о своих ограничениях, и которым в целом по кайфу с самими собой
После этого Томас делает предложение о том, что же со всем этим делать, где логика сводится по сути к тому, чтобы не поддерживать развитие трех вышеописанных пунктов, и сильно меньше доверять своей интуции при оценке лидеров и лидерского потенциала, а больше смотреть на некие объективные показатели и результаты работы.
Про интуицию мне до конца согласится сложно, я очень верю в ее силу. Но вот то, что сейчас стать лидером очень просто если ты громко, достаточно агрессивно и главное уверенно говоришь о чем либо - это непреложный факт. И наверное, когда нибудь, при выборе своих лидеров мы научимся ставить во главу угла компетентность (напоминаю, у лидеров главная компетенция, не поверите, лидерство) а не что-то другое.
P.S. В комментах ссылка на книгу и выступление Томаса на TED
❤13👍8🔥8👏1🤔1
Всем привет,
тут в субботу наш прекрасный товарищ Глеб Михеев задался вопросом, “Что отличает харизматиченого мудака от компетентного лидера?” и что вообще такое лидерская компетенция.
Мне кажется это какие-то суперважные вопросы, на которые я попробую дать свою точку зрения, но вопросов два и они оба глубокие, поэтому ответ, я, пожалуй, тоже разделю на две части. Давайте начнем со второго, что такое лидерство?
Пожалуй самая эксплуатируемая тема инфоцыганами всех мастей. Из каждого утюга вас обещают научить быть трушным лидером, вести за собой людей и вообще сиять аки боженька.
Часто в таких историях используются пошлые картинки сравнения босса и лидера, рассказывается про разные стили лидерства, приводится очередная псевдонаучная база, являющаяся кривым прочтением примерно двух абзацев учебника по социальной психологии. И потом, сотни и тысячи обученых лидеров идут вдохновенно лидировать.
К категории со звездочкой относится прорва тренингов на тему служащего лидерства (servant leadership), в какой-то момент ставшего настолько популярным , что, потеряв саму идею, он обрел тысячи поклонников.
При этом, понимая, что сама по себе эта тема неисчерпаемой глубины и неоднозначности, ее активно продают в формате «научу быть лидером за три дня».
В голове рисуются аналоги, вроде вечерних курсов на тему «как построить большой адронный коллайдер за три дня», «международное право за денек» или скажем «вся микрохирургия глаза за 48 часов». И тут как бы все понятно, смешно, невозможно и вообще из области фантастики. И ответ понятный «да ты че, Серег, этому по 10 лет учат». Дак кто б спорил, только с лидерством тоже самое.
Официально заявляю, нельзя научить человека скрипту, который быстро и просто сделает из него лидера. Можно лишь делиться своими трактовками этой большущей темы. Поэтому делюсь своей.
Что такое лидерство и кто такой лидер для меня?
1. Ты можешь конвертировать свою жизненную энергию в результат твоей команды
2. У тебя есть воля, способная устранять большинство препятствий
3. Ты точно можешь максимально просто рассказать любому члену команды куда и накой мы идем
4. Тебе часто страшновато, но ты находишь в себе силы работать с этими страхами
5. Ты умеешь отпускать процесс, наблюдая за ним со стороны (пусть даже оооочень хочется влезть)
6. В три часа ночи к тебе приходят сверхидеи, которыми ты тут же можешь очаровать свою команду
7. Когда все совсем хреново - ты будешь тем, кому придется выбирать как быть дальше
Ну и главное, пожалуй, что ты не тот, кто всегда во всем уверен, и не сомневаясь ни в чем принимает решения. Ты тот, кто часто сомневаясь и не зная что лучше, может поверить и рискнуть.
И тогда всё точно будет, не факт что как ты и хотел, но точно интересно и по новому #сережинымысли
тут в субботу наш прекрасный товарищ Глеб Михеев задался вопросом, “Что отличает харизматиченого мудака от компетентного лидера?” и что вообще такое лидерская компетенция.
Мне кажется это какие-то суперважные вопросы, на которые я попробую дать свою точку зрения, но вопросов два и они оба глубокие, поэтому ответ, я, пожалуй, тоже разделю на две части. Давайте начнем со второго, что такое лидерство?
Пожалуй самая эксплуатируемая тема инфоцыганами всех мастей. Из каждого утюга вас обещают научить быть трушным лидером, вести за собой людей и вообще сиять аки боженька.
Часто в таких историях используются пошлые картинки сравнения босса и лидера, рассказывается про разные стили лидерства, приводится очередная псевдонаучная база, являющаяся кривым прочтением примерно двух абзацев учебника по социальной психологии. И потом, сотни и тысячи обученых лидеров идут вдохновенно лидировать.
К категории со звездочкой относится прорва тренингов на тему служащего лидерства (servant leadership), в какой-то момент ставшего настолько популярным , что, потеряв саму идею, он обрел тысячи поклонников.
При этом, понимая, что сама по себе эта тема неисчерпаемой глубины и неоднозначности, ее активно продают в формате «научу быть лидером за три дня».
В голове рисуются аналоги, вроде вечерних курсов на тему «как построить большой адронный коллайдер за три дня», «международное право за денек» или скажем «вся микрохирургия глаза за 48 часов». И тут как бы все понятно, смешно, невозможно и вообще из области фантастики. И ответ понятный «да ты че, Серег, этому по 10 лет учат». Дак кто б спорил, только с лидерством тоже самое.
Официально заявляю, нельзя научить человека скрипту, который быстро и просто сделает из него лидера. Можно лишь делиться своими трактовками этой большущей темы. Поэтому делюсь своей.
Что такое лидерство и кто такой лидер для меня?
1. Ты можешь конвертировать свою жизненную энергию в результат твоей команды
2. У тебя есть воля, способная устранять большинство препятствий
3. Ты точно можешь максимально просто рассказать любому члену команды куда и накой мы идем
4. Тебе часто страшновато, но ты находишь в себе силы работать с этими страхами
5. Ты умеешь отпускать процесс, наблюдая за ним со стороны (пусть даже оооочень хочется влезть)
6. В три часа ночи к тебе приходят сверхидеи, которыми ты тут же можешь очаровать свою команду
7. Когда все совсем хреново - ты будешь тем, кому придется выбирать как быть дальше
Ну и главное, пожалуй, что ты не тот, кто всегда во всем уверен, и не сомневаясь ни в чем принимает решения. Ты тот, кто часто сомневаясь и не зная что лучше, может поверить и рискнуть.
И тогда всё точно будет, не факт что как ты и хотел, но точно интересно и по новому #сережинымысли
🔥16👍9❤3💯2