А вы знаете, кто у вас работает?

Вообще, меня радует полярность восприятия реальности в современном корпоративном мире. Вот с одной стороны все вокруг орут о том, как важна эффективность. Где-то ставят себе большие цели по сокращениям, где-то пытаются увещевать сверху вниз всю вертикаль, чтобы она рачительнее относилась к вверенному ресурсу, а где-то пытаются завесить все дэшбордами разных цветов. А в то же время, в этих же компаниях существует феноменальнейший процесс оценки компетенций сотрудников, который, часто, сводится к следующему flow:

1) Проведи самооценку дружок-разраб

2) Спроси своих корешей разрабов обратку по задачам (они ж не дебилы тебе плохо писать, знают, что ты в ответку напихаешь)

3) Твой руководитель посмотрит на тебя глазом мудрым и поставит какую-то оценку (в основном чтобы уложится в заранее определенный пул оценок ААА-АА-А-Б-С-Д)

4) Руководители проведут “калибровки” и решат чего ты достен (на самом деле будут соревнования по ораторскому искусству и изощренном успылении внимания)

Отвечаем ли мы этим flow на фундаментальные вопросы вроде “А достаточно ли у тебя знаний и навыков? А на своем ли ты месте? А действительно ли ты тащишь за свою зарплату столько, сколько должен?” ? Не отвечаем примерно совсем. При этом раз в полгода во время бюджетного процесса раздается истерический вой о том, что “количество этих кровососов-айтишников опять растет, и стоят они как чугунный мост, доколе мы с этим будем жить?!!”. Но вой - дело терпимое, поорут и перестанут. А меж тем я убежден, что где-то в глубине души собственники компаний (особенно с четкими коммерческими целями, направленными не на рост ради роста, а на доходность) задают себе вопрос о том “а вот тыщи тех, кого мы набрали, они вообще как, норм или нет?”. А ответ на это растворяется в вечных рассуждениях о том, что айтишечка это профессия творческая и вообще нормально проассесить скиллы это дело неподъемное.

Ну, время и история нас рассудят, моя ставочка в том, что управление продуктовыми и технологическими навыками внутри организации и системная их оценка будет медленно, но верно распространяться, потому что дешевые денежки теперь уже вот совсем у всех закончились, а результат нужен без долгих и сладких обещаний.

А если ты не знаешь, кто на самом деле у тебя работает, как ты можешь быть уверен, что система оптимально настроена?

#сережинымысли

Нам не согласовывают этот вопрос уже в 5й раз, ну как так-то?

Примерно такая фраза звучит периодически в кухонных и курилочных разговорах у менеджеров среднего звена. Причем речь идет не только о каких-то фундаментальных внутрикорпоративных процессах, типа ежегодного бюджетирования. Часто речь идет о вполне себе рядовых вещах, которые упорно не хотят согласовываться.

Сразу скажем, что есть как минимум две ветки реальности:

Первая - упоротая, в которой одно и то же не согласовывается по 5 раз, потому что согласующим просто по приколу вести “воспитательные процесс”, или согласующие тупо меняются каждый следующий раунд и это всегда угадайка, или в общем-то вопрос никому не нужен, и не согласуется он именно по этому. Ну то есть этот формат максимально удален от здравого смысла и согласования чего бы то ни было в нем случаются скорее вопреки.

А второй когда и люди вокруг все адекватные, и процесс вроде нормальный, но по какой-то причине процесс превращается в петлю и согласование не случается так быстро, как хотелось бы. Вот мне хотелось бы сфокусироваться на такой ветке, и выделить 3 основных причины, которые на это могут влиять:

1. Непонимание стейкхолдеров. Вот очевидная вещь, что Петр Семенович любит цифры в табличках, а Марья Алексеевна устает с третьего слайда и ей нужно все рассказать за 60 секунд. Как будто бы все об этом догадываются, но продолжают, подобно известным ежикам жрать кактус. Истина предельно простая: форма того как вы пытаетесь согласовать вопрос зачастую более важна, чем суть того, что вы пытаетесь донести. Просто остановитесь на секунду и подумайте, а какие они - ваши стейкхолдеры? Вспомните, на что они реагировали хорошо, а что шло с большим скрипом. Это знание очень сильно поможет докрутить форму

2. Избыточный или недостаточный уровень деталей. Казалось бы это частный случай п.1, но он очень важен. Есть золотое правило: “Деталей никогда не бывает мало, но пусть большинство из них лежит в бэкапе”. Главное, пора уже принять, что сценарии вроде “я сейчас объеду всех на хромой козе с минимумом деталей, но со взглядом горящим” давно вышли из моды. Поэтому каким бы вы суперхаризматичным не были на одних красивых картинках - не уедете.

3. Потеря уверенности в себе. Иерархия конечно - удивительное изобретение природы. Как-то так получается, что эксперт, которому очень важно согласовать свой вопрос, даже понимая своих стейкхолдеров и имея нужный уровень деталей теряется, плывет и потеет как третьеклассник на контрольной при виде лица, наделенного властью. Здесь, конечно, можно насоветовать долгие годы терапии, но вообще можно начать с каких-нибудь простых практик. Например, если вам оооочень страшен согласующий задумайтесь на секунду о том, каким он был в детстве? Как он проказничал и чему радовался? А какое варенье у него самое любимое было? И подсознательно он станет чуть больше человеком и чуть меньше страшным элементом большой машины.

Ну и главное, наверное, философски смотреть на процесс, потому что некоторые, по настоящему важные решения, действительно могут согласовываться долго. Вспомните себя и покупку квартиры, а еще лучше ремонт. И посчитайте в голове количество согласований с самим собой. Тоже же было не просто )

#сережинымысли

Про Менторство 2025

Примерно раз в 6-8 месяцев я вспоминаю про то, что нужно рассказать о менторстве, и вот, январь нам в помощь, вспомнил, рассказываю.

Для тех, кто пропустил прошлые серии этого сериала, раз в 4-5 месяцев я набираю поток из нескольких менти, и прошлые потоки понравились как мне так и тем самым прекрасным менти, поэтому чего бы не продолжить, подумал я.

Ко мне можно в менторство если вы:
- Руководитель, который пытается разобраться в корпоративных перипетиях
- Мечтаете выскочить из корпората в свое дело, но вам капец как страшно
- Очень сильно хотите в руководители, но чет все идет не так и не туда
- Пытаетесь разобраться в том, как и куда расти и как позиционировать себя на рынке
⁃ …и другие вопросы про то, как строить крутые команды, развивать людей, создавать вокруг себя культуру успеха и вот это вот все


Формат работы: вводная бесплатная сессия (30 мин) - проверить химию и обсудить запрос, затем 3 часовых сессии. Стоимость одного часа 30 т.р. После каждой сессии сверяемся, вносим корректировки.

Есть 3 места, на большее времени не хватит. Подумайте два (а лучше три) раза про запрос, и если кажется что нащупали - пишите @ssherbinin, обсудим и постараемся вместе вырулить 🤗

Убеждать/вовлекать/насаждать - взбалтывать, но не смешивать.

Часто у разных клиентов мы сталкиваемся с одной и той же историей. Есть внутри клиента функция, давайте уйдем от айтишно-продуктового и скажем например про финансы. И есть практика, ну например капитализация зарплат. И эта функция эту практику не умеет и не делает. В какой-то точке клиент признает, что в целом, практика-то классная, но вот как ее начать применять ему не всегда очевидно, потому что он боится одной из трех ловушек. Ведь, что можно?

1. Убеждать - самый главный, в нашем случае вообще СЕО берет ключевых ЛПР из финансов и начинает им рассказывать глубоко и с чувством о том, что лучше и важнее капитализации затрат вообще ничего не придумано. Метод действенный, вот только если с вами не играют в Станиславского, до упора твердящего “не верю”, тогда, когда уже даже бетонная стена поверила. Иными словами изменения, внедряемые путем одного убеждения обречены на долгий путь. И чем сложнее компания и больше в ней связей - тем путь длиннее

2. Вовлекать - все как завещали бирюзовые деды. Находим звездочек внутри и делаем так, что их внутренний огонь раздувает пламя изменений. Отличная тема с точки зрения возможности дать людям проявить себя, но в чистом виде часто спотыкается о простую историю, звучит она так: “глаза горят у одних, а власть в руках у других”. Вы увидели вовлеченных мидлл-менеджеров, а при этом вашему CFO вся эта история до фонаря. И вот эти менеджеры бегают, что-то активно пилотируют, правильные штуки пытаются делать, а льдина ни на сантиметр не сдвигается

3. Насаждать - все заткнулись и делаем как я сказал. В лучших традициях одного из больших российских топ-менеджеров собирается встреча департамента, всем говорится о том, что с понедельника живем по другому, затраты капитализируем, а кто против - тот мразь и может встать и выйти прямо сейчас. Вдогонку пишется приказ, не выполнение которого обещает караться страшными мерами. В результате в большой системе всегда находится место итальянской забастовке, а суровость законов, по традиции, компенсируется необязательностью их исполнения.

И в итоге, кажется, что любое изменение это всегда такой, трезубец, в котором нужно в аккуратных пропорциях делают каждую из трех вещей. Обязательно убеждать, донося смыслы. Тех кто вовлекается - вовлекать. Но и не давать всему выглядеть игрищем с бубном, а для этого частично приходится насаждать.

Потому что, только в книжках (и то не во всех) добрые феи на розовых пони, блюющих радугой осозннанно и вовлеченно бегут внедрять любое изменение. А на самом деле, корпоративная жизнь, она всегда сильно сложнее любой схемы.

#сережинымысли

Почему вы хронически перегружены

Пока за окном, вместо лютых январских морозов, почти весна мы как обычно по субботам в рубрике #сережазаваспочитал разбираемся с вопросом, которые волнует абсолютное большинство руководителей.

«Вы можете взяться за этот проект?» Да. «Вы можете возглавить эту новую инициативу?» Безусловно.

Да. Да. Да.

Примерно так звучали диалоги автора статьи, когда он перешел от карьеры терапевта к клиническим операциям в стартапе цифрового здравоохранения. Желая доказать свою ценность, он чувствовал, что у него нет другого выбора, кроме как говорить «да» на каждую просьбу, которая к нему приходила. В то время он не осознавал, что чрезмерные обязательства влекут за собой две основные издержки: качество работы и здоровье. Это осознание пришло к нему после того, как он поспешно закончил отчет (потому что нужно было сделать так много), и его менеджер сказал: «Это мог бы быть гораздо лучший отчет, если бы вы потратили на него немного больше времени».

Профессионалы в начале карьеры часто впадают в это заблуждение: веря, что чрезмерные обязательства — принятие на себя большего количества задач или обязанностей, чем они реально могут выполнить — сделают их более компетентными и незаменимыми. Одним из факторов, способствующих чрезмерной приверженности, являются наши эмоции, которые работают за кулисами, чтобы влиять на наши решения и поведение. Выявление и понимание своих эмоций может помочь разорвать цикл принятия на себя слишком многого.

Существуют три вида эмоциональной динамики, которые могут привести к тому, что вы возьмете на себя чрезмерные обязательства на работе и это повлияет на то, как вы себя чувствуете или ведете:

1. Желание подтверждения: вы можете брать на себя больше, чем можете сделать, поскольку у вас может быть сильная потребность в признании и оценке, и вы зависите от внешнего подтверждения, чтобы увидеть ценность своей работы. Но эта зависимость от мнения других людей может помешать вам развить важные навыки.

2. Страх неудачи: вы можете бояться потенциально разочаровать коллег или показаться неспособным. Этот страх может заставить вас принимать задачи, которые выходят за рамки ваших возможностей или способностей, полагая, что отказ навредит вашей репутации или карьерной траектории.

3. Сравнение с другими: наблюдение за тем, как коллеги справляются с большой нагрузкой, может привести к несправедливому сравнению и внутреннему давлению, заставляющему их не отставать, даже если их обстоятельства различаются.

Что же можно делать, чтобы не попадать в эти ловушки?

1. Регулярно оценивайте свою рабочую нагрузку. Создайте намеренную привычку смотреть вперед. Раз в неделю просматривайте все свои текущие обязанности и временные обязательства на неделю (или даже на пару месяцев) вперед.

2. Используйте упреждающую коммуникацию. Заранее запланируйте постоянные контрольные точки общения — еженедельное электронное письмо или встречу с вашим руководителем. За это время вы можете заранее сообщить своему руководителю о своих возможностях и обсудить приоритеты и возможности.

3. Создайте «буфер задержки принятия решения». Приучите себя никогда не брать на себя обязательств немедленно. Вместо этого используйте фразы вроде «Позвольте мне проверить мое текущее расписание и перезвонить вам?» или «Я бы с удовольствием, но можно ли будет дать вам знать завтра?», чтобы выиграть время.

Мы часто чувствуем давление, заставляющее нас говорить «да» каждой возможности, полагая, что упущение чего-либо может отбросить нас назад. Когда вы чувствуете себя подавленным, полезно напомнить себе, что, упуская возможность и не беря на себя слишком много обязательств, вы не терпите неудачу, а обдумываете свой выбор. Это позволяет вам защитить свое время и энергию, чтобы сохранить их для вещей, которые действительно важны — вашего эмоционального благополучия и профессионального роста.

Правда в том, что не каждая возможность предназначена для вас, и иногда упущенные шансы могут освободить место для правильных шансов.

Всем хороших выходных 🤗

С моей командой все плохо, что делать?

Вообще, кажется, что самокопание, и, как следствие самобичевание - одна из главных болевых точек поколения менеджеров среднего звена, выросших где-то в районе 90х. Конечно, эта история замечена не только в этой демографической когорте, но тут она, зачастую как-то особо ярко проявляется. В причинах мы разбираться не будем, пусть это делают социологи. И тем не менее вопрос остается острым. Как часто ваш, достаточно талантливый подчиненный тимлид/мидлл-менеджер заходит к вам на F2F с настроением и повесткой в духе “шеф, полная жопа, пора увольняться, ибо так дальше нельзя”.

Причем вам кажется, что ну вот все же тип топ, вот только на днях обсуждали, как все неплохо, какие планы просматриваются обширные. И что время нынешнее наполнено возможностями и вообще, вот еще пара лет и будет зашибись. И тут, буквально как снег на голову ваш подчиненный вываливает свою токсичную повестку и ломает ваше уютное представление о настоящем и грядущем.

Давайте на секунду уберем повестку в стиле “ой, эти бусинки, им бы лишь бы страдать, а вот я работал всегда и вопросов тупорылых не задавал, просто делал свое дело и вон каким стал”. Предлагаю посмотреть на вопрос маленько с другой стороны, как будто бусинки все-таки имеют некое право и в их словах есть что-то, кроме врожденного инфантилизма.

Меж тем, скорее всего вы просто проглядели ранние сигналы, коих, вероятно, было предостаточно.

Сделайте три простые проверки:

1. Когда в последний раз вы хвалили своего тимлида? Не в режиме “ну ты норм, кросаучег”, а в режиме близком к S-B-I формату (situation - behaviour - impact, сценарий при котором вы даете обратную связь по конкретной ситуации, отмечая поведение, имевшее на вас/компанию позитивное влиения)

2. Когда в последний раз вы разговаривали с лидом о том, что ему важно в среднесрочной перспективе? Не вам, с вашими гениальными затеями, а именно ему. И не в режиме удовлетворения ваших амбиций через его бурную деятельность, а лично для него

3. Когда он у вас последний раз отдыхал? Не в режиме “вон, были выходные, и я всего-то ему 7 раз в телегу написал, считай что не трогал”, а полноценный отпуск, с полным переключением.

Если по любым двум пунктам ответ “не помню/не в последние 6 месяцев” - то кажется ваша уважаемая бусинка вполне себе имеет право на то, чтобы уйти в негатив (а если по честном, то немного поехать кукухой). И в таком случае вся “внезапность” такого поведения внезапна только для вас. Ведь здесь все как со стоматологом, делай регулярные процедуры и не будет тебе удивлений о том, что современная медицина стоит, как первоначальный взнос по ипотеке. И если, так случилось, что у вас в этот понедельник есть 15 минут, возьмите ручку с бумажкой и сделайте простую табличку с подчиненными и этими тремя вопросами, и крестики расставьте на пересечениях. Возможно, выводы помогут превентивно решить проблему, которая уже есть, просто вы о ней еще не в курсе )

#сережинымысли

Эфиры на #безвотэтоговотвсего возвращаются и сегодня мы публикуем наш разговор с Асей Кучай, вице-президентом по персоналу и образовательным проектам VK!

Вообще разговор с Асей получился интереснейшим с разных сторон. Тут много и про VK (не путайте в ВКонтакте, пирожочки), и про HR и про людей с командами. Ну а если собеседник еще и с Сахалина (прикиньте, Сережа не единственный оттуда), так разговор льется рекой (как-то не подумали, нужно было краба с икрой на центр стола поставить).

В общем, с Асей поговорили про:

⁃ Как попадают в HR из сурового нефтегаза в не менее суровый диджитал
⁃ Что из себя представляет VK, почему оно не равно ВКонтакте и что входит в его периметр
⁃ Где граница между автономностью развития продуктов/бизнес групп и стандартизацией HR-процессов и практик
⁃ Можно ли (и нужно ли) пытаться построить Zero-HR подход или это бред и фантазии?
⁃ и многое другое )

Смотрите и слушайте нас на удобных платформах:

VK VIdeo
Youtube
Apple Music
Yandex Музыка

С вас лайки, шэры и огонечки, с нас новые огненные эфиры, не переключайтесь ❤️

Дружочки!

Всего неделя остается до нашей оффлайн встречи в Екатеринбурге, первой в этом году и уже 13й по счету в России.

Коль скоро мы уехали из Москвы, то и тема нашлась сама собой: “Как управлять удаленными и распределенными командами”? И тут, кажется, все еще есть о чем поговорить:
⁃ как со времен ковида изменилось отношение к удаленке
⁃ где все-таки выше продуктивность - в офисе или нет или это чушь?
⁃ как выстроить управляемые процессы, если в команде 5 часовых поясов
⁃ и многое другое

Об этом всем мы будем говорить с нашими прекрасными спикерами, коими в этот раз станут:

⁃ Евгений Кобзев, сооснователь Кнопки
⁃ Елена Козлова, директор центра разработки Т-Банка
⁃ Александр Мезенцев, CIO “Свой банк”
⁃ Николай Адеев, борт №1 Artsofte

Екб для нас - это максимальная любовь и место силы, поэтому эта встреча носит какой-то особенно уютный характер. Встречаемся на площадке наших друзей из Екбшной Точки Кипения в Ельцин центре (ул. Бориса Ельцина 3) в 18:30 30 января. Регистрация в этот раз на платформе Leader ID - обязательно регистрируйтесь (там нужно немного усилий на регистрацию, потерпите), мест не очень много, если что-то не получается - смело пишите @hi_im_lena - Лена проведет вас за руку по процессу )

А мы обещаем сделать классную панель, живой нетворкинг и максимум пользы, до встречи в Екатеринбурге )

P.S. И чтобы два раза не вставать, всех, кому пришло подтверждение - ждем завтра на нашем первом завтраке. Кому пришел отказ - не расстраивайтесь, завтраков еще будет много )

Про королевства кривых зеркал

Жил был менеджер проекта Валера. И работал он в большой и, с виду, уважаемой корпорации. Все у него было неплохо, но в какой-то момент Валере страшно захотелось сильно побольше денег, его работодатель не смог его в этом желании поддержать и в итоге Валера вышел аж целым директором проектов в еще бОльшую и не менее значимую организацию.

Проект, который доверили вести Валере, с самого начала вызывал вопросики и немного попахивал, но вариков не было, Валера как раз себе взял новый LiXiang в кредит, а он, как известно, сам себя возвращать не умел. И в какой-то момент в проекте, как это часто бывает у больших компаний все стало подгорать. Валера, не будь дураком созвал целый управляющий комитет, на котором показал красивый слайд, над которым корпел пару часов, суть которого сводилась к тому, что в проекте, как из нужных букв слово счастье ни складывай, все равно получается жопа.

А дальше все уважаемые члены комитета сказали, Валерий, ну что вы такое говорите, не принято у нас тут так. И вообще, если посмотреть под неким другим углом, то это вполне себе не жопа, а даже и вовсе счастье. Валера сначала думал, что его троллят и это такой корпоративный юморок, но быстро стало понятно, что коллеги на самом деле называют черное белым и дружно соглашаются друг с другом.

Валера говорил: “ну как же мы можем работать с подрядчиком Х без тендера, ведь у него даже опыта в этой теме нет”, а ему отвечали “Валерий, зато это перспективная молодая компания, у нас с ней большое будущее”. Валера вопрошал: “Но смотрите, требований в этот проект мы собрать не можем, мы в общем-то как компания даже не понимаем, что внедрять хотим”, а ему говорили: “Валерий, ну что вы как из колхоза, у нас аджайлы, разберемся по ходу пьесы короткими итерациями”.

Валера еще потрепыхался какое-то время, пару месяцев пытаясь доказывать всем вокруг, что белое - это белое. Но потом система (и кредит за LiXiang) победили, и он свыкся, поняв, что главное в этой системе координать это не правда, а это консенсус. А уж вокруг чего он будет дело десятое. Когда через год пришел аудит из головной компании и выяснил, что в результате проекта особо ничего не сделано, а денег много потрачено, Валера в целом был уже морально готов и просто тихо ждал. А уже после расставания, поняв, что схема рабочая, взял очередной кредит и перешел работать директором проектов в соседнюю башню.

И если кому-то кажется, что в этой истории Валера - жертва, а компания злодеи, то вовсе нет. Просто это такая зарисовка из королевства кривых зеркал, где можно все описать прекрасной фразой из Дня Радио: “А я вижу вы здесь все мо-ло-дцы”.

Ну а если серьезно, то возможность называть белое белым, а черное черным это и есть то, что отличает крутые компании от всех остальных, и наверное это и является самой важной частью их EVP.

#сережинымысли

Это был первый завтрак #безвотэтоговотвсего , новый формат опробован, ура )

Вместе с Женей Селиверстовым из МТС и Андреем Плужниковым из HOFF Tech с разных сторон обкашляли тему метрик, зарядившись утренним кофе и завтраком, разной степени ЗОЖности.

Из тезисов с завтрака:

- Жить без метрик если и можно, то не долго

- Одной DORA сыт не будешь, когда спрашивают как меньшим количеством людей делать больше

-Строить продуктовую аналитику не имея нормальной инфраструктуры сбора данных - бред и распыление ресурса

- Если и ставить метрики в KPI, то минимум, ключевые и те, которые подходят к фазе жизненного цикла вашего продукта

- Очень много метрик еще хуже, чем их отсутствие


В общем пробу пера считаем успешной, спасибо всем кто был с нами. Следите за анонсами, и да здравствуют завтраки ❤️

И отдельное спасибо нашим дружочкам из Яндекс.Практикума, с которыми мы это сделали 🤗

Про интенсивность работы

Знаете, есть что-то, в последнее время, в воздухе такое, соревновательное, в диалогах между сотрудниками больших и малых компаний. Когда они начинают друг другу жаловаться (хотя выглядит это, скорее, как хвастовство) о том, сколько времени они тратят на работу.

⁃ “Вот, мол, у нас вообще жесть, мы начинаем в 7 утра и заканчиваем в 22.”
⁃ “Да это то ладно, а я вот в отпуске не был с 2014 года”
⁃ “Да и это фигня, у нас в 3 утра бывает переписки рабочие, очень важные”

Примерно такой вайб у этих разговоров. И рассказчики, часто, не смотря на общий жалостливый посыл, незаметно для себя, раздуваются от гордости, как жаба из сказки про дюймовочку. Меж тем, кажется, что один из маркеров сомнительной эффективности, это как раз объем времени, который среднестатический сотрудник тратит на работу в течение астрономических суток. Интернеты уже много лет пестрят кучей исследований (не поленитесь погуглить) о том, что “большее количество часов никогда не пропорционально большим результатам”. Бюро статистики труда США вообще говорит о том, что реальная продуктивность у среднестатического сотрудника (за вычетом выхлестов) ограничивается тремя часами в день.

А уж устраивать из этого аттракцион неслыханного трудоголизма просто вредно. Да, есть фанатики - им по приколу жить одной лишь работой (к черту рассуждения об их продуктивности, это их осознанный выбор). Но вот когда это становится “теневой ценностью” и молчаливо поощряется, то вся остальная компания (у которой так-то есть жизнь за пределами работы) волей неволей старается ей соответствовать. А дальше мы задаемся вопросом, какого черта у нас каждый второй выгорел?

Короче, котаны, как обычно - руководствуемся здравым смыслом ценим результат работы, но не возводим трудоголизм в общепринятый культ. А для фанатиков просто имеем их, фанатский, загончик. Пусть им в нем будет уютно )

#сережинымысли

Ошибки менеджеров, дающих отрицательную обратную связь

Незаметно январь подходит к концу, елки уже точно убраны, а весна еще не близко. Время для рубрики #сережазаваспочитал и возможности поковыряться в проблеме, с которой сталкивался каждый менеджер в своей карьере

Одна из самых сложных обязанностей, которую берут на себя лидеры, — это противостоять своим подчиненным по вопросам их производительности. У каждого точно была история, когда выдать негативную обратную связь было очень сложно или это шло из рук вон плохо. Хотя разговоры о производительности редко бывают легкими, со временем ваши навыки и комфорт предоставления критической обратной связи улучшатся. Однако есть некоторые ошибки, которые люди совершают, когда только начинают. Давайте взглянем на них.

Ошибка 1: Слишком долгое ожидание начала разговора. Избегать сложного разговора о производительности нехорошо ни для кого. Для члена вашей команды это может быть очень разрушительно, особенно если это означает, что он потеряет возможность загладить свою вину. Проблемы с производительностью обычно не улучшаются со временем — их нужно решать вдумчиво, чтобы работать над решением. Лучший подход — это давать критический отзыв в момент или как можно ближе к моменту возникновения проблемы. Не ждите, пока серия мелких проблем превратится в снежный ком, прежде чем дать кому-то отзыв, даже если это означает решение за пределами формального ревью.

Ошибка 2: Недостаточная подготовка. Многие новые менеджеры не готовятся должным образом перед ревью. Но подготовка имеет решающее значение для продуктивного разговора. Это еще более верно, если вы планируете поделиться критической обратной связью. Вы должны уметь называть как его сильные стороны, так и области развития. Если есть задачи, проекты или навыки, в которых ваш сотрудник не справляется, вы также должны быть в состоянии дать ему четкое объяснение того, почему или где он не оправдал ваших ожиданий. Предоставление членам вашей команды примеров того, где ожидания не оправдываются и как это влияет на цели команды, поможет им понять, почему вы поднимаете эту проблему.

Ошибка 3: Неправильные вопросы. Чтобы предоставить вашему сотруднику полезные рекомендации, вам нужно раскрыть, что является причиной его плохой производительности. Задавая правильные вопросы, вы сможете это сделать. Вместо того чтобы начинать разговор с заключительных утверждений, таких как «Вы не полностью сосредоточены на своей работе в эти дни», задавайте открытые вопросы, такие как «Как вы относитесь к работе?» или «Как идут дела в вашей роли?» Такие вопросы могут помочь вам понять точку зрения другого человека, включая любые опасения или проблемы, с которыми он может бороться. Знание того, откуда они исходят, позволит вам дать совет, который решает реальную проблему, а не то, что вы думаете о проблеме.

Ошибка 4: Фокус на личности, а не на работе. Когда вы даете обратную связь, вы играете как враг или союзник? Менеджер, который вступает в обсуждение с враждебным тоном — например, говоря: «Вы не оправдываете моих ожиданий» или «Вы все испортили, и теперь проект пострадает» — настраивает себя против сотрудника. Вместо этого сосредоточьтесь на самой работе, а не на человеке. Позиционируйте себя как посредника между потребностями компании и потребностями, возможностями и производительностью вашего сотрудника. Взяв на себя роль посредника, вы значительно снижаете эмоциональное давление, которое вы можете испытывать во время сложных разговоров. Это также снижает вероятность того, что ваш сотрудник почувствует себя атакованным вашей обратной связью.

Наконец, помните, что то, как вы что-то говорите, и слова, которые вы используете для выражения своей обратной связи и намерений, имеют решающее значение. Вы можете предоставить самую сложную или резкую обратную связь гуманным и заботливым образом, тем не менее, будут люди, которые не признают, что у них есть проблемы с производительностью, и не будут довольны тем, что вы с ними сталкиваетесь. Это нормально. Быть отличным менеджером не значит быть другом или нравиться всем все время.

Всем хороших выходных 🤗

Дружочки!

Офлайн встречи #безвотэтоговотвсего возвращаются в Москву. Мы решили, что 26 февраля - лучшая дата, для того, чтобы поговорить на прекрасную тему: "Команда от бумеров до зумеров: как управлять”. Вообще вопрос поколений, кажется был актуален всегда, но вот в последнее время он муссируется особенно активно.

Тут же прям наболевшее:

- Правда ли, что зумеры вообще не про работу, а только про личное пространство и фиалковый раф?

-Можно ли в одной команде замешать 4 разных поколения?

-Как оставаться актуальным для своей команды, если между вами разрыв в 30 лет?

- Какие лайфхаки помогают нивелировать специфику поколений в рабочих процессах?
и многое другое

В этот раз мы собрали просто уникально-разный состав спикеров, говорить с нами будут:

Алена Яковлева - Руководитель HR, Яндекс Недвижимость

Михаил Новиков - экс-капитан Барка Крузенштерн (дада, настоящий капитан дальнего плавания)

Тарас Сорока - Сhief Delivery Officer, Aston

Гусейн Римиханов - Директор по IT в центре разработки и компетенций Метрополитена


Площадка в этот раз тоже необычная, нас хостят наши друзья из Центра перспективных разработок Московского транспорта (ул. Ивана Франко 14). Поэтому бегом регистрироваться, встречаемся 26 февраля в 18:30, будет огненно )

Как же быть, когда наверху нет стратегии?

Вообще, часто бывает так. Работаешь ты менеджером среднего звена, вполне себе таким лидом в большой и красивой компании. И в какой-то момент ты дорастаешь до мысли, что неплохо бы для команды сочинить стратегию ну или там видение хотя бы. Приходишь ты такой красивый к своему корешу ChatGPT и спрашиваешь: как написать стратегию для небольшой команды в рамках большой корпорации. Твой электронный дружочек недолго думает и выдает последовательность действий, где первым в списке стоит “Ознакомьтесь со стратегией компании, она станет отправной точкой, на которую вы сможете ориентироваться”.

Ну и вы же ответственный юный менеджер, идете к своим боссами и говорите: “Коллеги, а где бы посмотреть нашу большую и красивую, как утренний рассвет, стратегию?”. В этот момент коллеги тихонько хыхыкают и говорят, что “вообще наша стратегия это рост, а все остальное не важно”, и рекомендуют вам закончить заниматься херней, и лучше бы дедлайны сдвинуть на таймлайне влево. И вот вы, грустный, уходите и думаете, а что же делать. Ведь даже умный GPT сказал, что стратегию юнита нужно отпочковывать от большой корпоративной стратегии. И тут, наш искушенный читатель, возможно думает что мы насоветуем бросать к чертовой матери эту компанию без стратегии и искать себе счастье в другом месте, но нет.

Во первых, будем честны, компаний, которые умеют в стратегию не для того, чтобы отстали, а потому что это реально важно - очень мало. Наш рынок еще молодой и он в это все учится, долгосрочными горизонтами думать сложно (особенно в последние лет 5) и поэтому не так чтобы у вас перед глазами будет список из сотни великолепных компаний, с сияющими стратегиями.

А во вторых, я верю, что если вы небольшой тимлид или руководитель среднего размера, то отлично может помочь “теория малых дел”. Да, бывает так, что сверху нет стратегии, но еще есть ваш здравый смысл. Никто не отменял простейших конфигураций вроде “Люди-Процесс-Технологии” по которым вы можете придумать, а что именно вы хотите построить. Не знаете как придумать? Посмотрите на то, что в этих разрезах вас сейчас бесит больше всего и на что из этого вы самостоятельно можете повлиять. Оцените приоритеты и ресурс и вуаля, ваша “стратегия малых дел” у вас в руках.

А если в какой-то момент компания таки разродится на что-то большое и светлое - будете адаптироваться. Есть ли риск сделать все невпопад, а потом переделывать? Небольшой есть, но здравый смысл и трезвый взгляд на свою команду помогают не улететь совсем в космос. И уж это все точно лучше, чем ходить и ныть ждать, пока не появится стратегия сверху.

#сережинымысли

Когда вся надежда на A-Player’а

Вообще, есть такой вайб в компаниях среднего размера. Что вот мы такие махонькие и не максимально роскошные не потому, что так сложились обстоятельства. Или не потому, что бизнес, в котором мы играем низкомаржинальный и высококонкурентный. Часто, почесав лоб, руководители такого бизнеса приходят к мысли, что: “Это мы почему злые такие? Потому что у нас A-Player не работает”. И дальше, с напористостью все того же Печкина, начинается поиск этого самого A-Player’a.

Тут должна быть минутка разъяснения для домохозяйки. A-Player’ом в индустрии назвают такого матерого специалиста, у которого опыта за плечами как у дурака фантиков. Причем из логотипов его бывших работодателей можно собрать иконостас, который натуральным образом будет светиться, даже если это ч/б распечатека. Ну и вообще, желательно чтобы он при этом был как Тони Старк - гений, плейбой, филантроп (лучше миллиардера убрать, а то чеж он к нам работать-то пойдет).

Сразу дисклеймер: я оооочень уважаю и люблю этих самых A-Player’ов. Вообще считаю их видом краснокнижным, который нужно беречь, но есть две мысли, которые нужно зафиксировать:

1. Очень часто собственники в итоге разочаровываются в мотивации таких ребят. “Не, ну мы его позвали, лям долларов ему положили, а вот у него глаза не горяяят. И вообще мы ожидали, что за такую возможность он будет летать, как ураган Катрина”. Во первых великая фраза Аршаваина здесь будет лучшим ответом, а во вторых, ну вы же правда не так чтобы суперинтересны? Ну вот он вчера с Маском ракеты в космос запускал, а у вас цифровизация производства макарон. Он конечно постарается выдать из себя максимум, но реальность то никто не отменял

2. Владельцы и топ-менеджеры часто грезят о том, что купив вот такого игрока они получат “слепок его великого прошлого”. Мол, вот дружочек в Яндексе создал некое огого. Щас мы его у этого вредного Яндекса перекупим, и он у нас тут свой Яндекс, с фреймворками и куртизанками сделает. К счастью или к сожалению - не сделает. Любая попытка разобьется о то, что те обстоятельства, благодаря которым сложился успешный успех на предыдущем месте воспроизводимы у вас лишь частично. А потом обиды в стиле “не, ну мы то думали ты ферзь и щас как починишь нам тут все”.

В итоге, мне вспоминается случай, когда я лет в 16 шел по Южно-Сахалинску и встретил на максимально убитой дороге (ям было больше, чем асфальта) фантастической красоты Chevrolet Corvette C3 (это такой зверь с 7 литровым двигателем на v8). И было видно, как водитель страдальчески переползает каааааждую яму, но очень сильно гордится тем фактом, что он за рулем корвета. Думаю на этом участке дороги он провел час, прежде чем куда-то уехал, но я быстро обошел его пешком и направился в свое интересное будущее. И в общем, если покупаете корвет - подумайте сперва, сможет ли он в целом ездить по вашим дорогам и чего же вы от него хотите.

#сережинымысли

Дружочки!


Уже сегодня мы встречаемся в 18:30 нашем любимом Екатеринбурге (Точка Кипения, Ельцин-центр (5 этаж), ул. Бориса Ельцина 3) на 13й оффлайн встрече #безвотэтоговотвсего !

С “чисто уральской панелью” будем говорить на тему “Как управлять удаленными и распределенными командами”, в морозные -16 в ЕКБ тема удаленки как никогда актуальна.

С нами лучшие спикеры:

⁃ Евгений Кобзев, сооснователь Кнопки
⁃ Елена Козлова, директор центра разработки Т-Банка
⁃ Александр Мезенцев, CIO “Свой банк”
⁃ Николай Адеев, борт №1 Artsofte

ВСЕМ КТО ЗАРЕГИСТРИРОВАЛСЯ - в комментах видео как в Ельцин-центре попасть в точку кипения и информация о парковке. Если вы не успели/не смогли зарегаться - все равно ждем вас, зарегистрируем на входе. НЕ ЗАБУДЬТЕ С СОБОЙ ЛЮБОЙ ДОКУМЕНТ.

ВСЕМ КТО ИНТЕРЕСУЕТСЯ - Трансляцию можно смотреть на VK Video и в Youtube начиная с 19-00 ЕКБ (17-00 МСК)

До встречи, будет огненно )