Как объяснить частую смену работы на интервью?
Как это не удивительно, но до нового года остается чуть больше двух месяцев. Это нас и пугает и радует одновременно, а сегодня, в рубрике #сережазаваспочитал мы исследуем вопрос джоб-хоппинга или частой смены работы.
За последнее десятилетие джобхоппинг только вырос, особенно среди самых молодых поколений. Представители поколения Z планируют сменить роль не менее трех раз в течение своей карьеры, что больше, чем у любого предыдущего поколения. Только 13% намерены оставаться на своем текущем работодателе более четырех лет, а 83% открыто считают себя джобхопперами — в отличие от своих старших коллег, которые, скорее всего, останутся на одной и той же должности на годы. Если мы пристальнее рассмотрим мотиваторы, стоящие за сменой работы, то следует учесть несколько факторов.
С начала пандемии, баланс между работой и личной жизнью, психическое здоровье, гибкость и конкурентоспособные зарплаты стали главными заботами многих работников — особенно тех, кто только начинает работать. Можно сказать, что часто их предполагаемое отсутствие лояльности обусловлено желанием найти рабочее место, которое соответствует нескольким из этих пунктов в сочетании с их готовностью призвать компании к ответственности, когда они обещают — но не делают — это. Мы должны учитывать, что смена работы иногда возникает из-за неспособности компании удовлетворять меняющиеся потребности своих сотрудников, соответствовать их ценностям и целям и поддерживать их долгосрочный рост. В конце концов, мы снова и снова видим, что лояльность к рабочему месту не всегда окупается (вспомните массовые увольнения в Техах). Некоторые люди на самом деле утверждают, что быть чрезмерно лояльным к работодателю вредно.
Как же правильно выстроить риторику вокруг джобхоппинга на интервью? Есть несколько причин, которые помогут отстроить стратегию:
1. Рост стоимости жизни. Одно из самых простых объяснений в том, что стоимости жизни в вашем случае росла сильно быстрее, чем ваш работодатель мог себе позволить, с т.з. повышения вашей зарплаты, не смотря на то, что работа вас в остальном полностью устраивала. Особенно это релевантно историям с переездами из регионов в столицы.
2. Несовпадание по ценностям. Справедливости ради эта история, действительно, не сразу очевидна на входе. Более того, часто бывает, что ты выходишь к одному боссу, но через полгода он уходит, а на его месте оказывается человек, с которым ваши ценности разняться как день и ночь. Для нанимающих менеджеров, с нормальным количеством примеров, это очень внятное объяснение
3. Недостаток свободы или гибкости. Так же, как и в предыдущем пункте, может сложиться ситуация, в которой компания (не факт что сразу) начнет серьезно зажимать как собственную гибкость (выходим все на 5дневку в офис, привет Амазон) или свободу (вот набор из 100500 ограничений, в рамках которых можно и нужно создавать что-то новое). В ситуации, когда есть с чем сравнивать этот опыт может быть важной поворотной точкой для принятия решения о смене работы, даже если “раньше все было хорошо”.
В отчете Oliver Wyman о работе за 2023 год есть мнение: «… если другие поколения считали смену работы позором, то поколение Z носит ее как знак чести». Очень важно четко понимать, что же то самое важное вы ждете от работодателя, будь то зарплата, соответствие ценностям, свобода или что-то еще, но для каждого этот список свой и “золотого стандарта” точно не существует.
Работа — важная часть нашей идентичности, мы проводим на ней треть своей жизни. Независимо от того, назовут ли вас «нелояльным» или нет, знайте, что основные движущие силы вашего выбора важнее стереотипа. Не стыдитесь менять место работы, пока не найдете место, которое будет поддерживать вас в будущем.
Всем хороших выходных 🤗
Как это не удивительно, но до нового года остается чуть больше двух месяцев. Это нас и пугает и радует одновременно, а сегодня, в рубрике #сережазаваспочитал мы исследуем вопрос джоб-хоппинга или частой смены работы.
За последнее десятилетие джобхоппинг только вырос, особенно среди самых молодых поколений. Представители поколения Z планируют сменить роль не менее трех раз в течение своей карьеры, что больше, чем у любого предыдущего поколения. Только 13% намерены оставаться на своем текущем работодателе более четырех лет, а 83% открыто считают себя джобхопперами — в отличие от своих старших коллег, которые, скорее всего, останутся на одной и той же должности на годы. Если мы пристальнее рассмотрим мотиваторы, стоящие за сменой работы, то следует учесть несколько факторов.
С начала пандемии, баланс между работой и личной жизнью, психическое здоровье, гибкость и конкурентоспособные зарплаты стали главными заботами многих работников — особенно тех, кто только начинает работать. Можно сказать, что часто их предполагаемое отсутствие лояльности обусловлено желанием найти рабочее место, которое соответствует нескольким из этих пунктов в сочетании с их готовностью призвать компании к ответственности, когда они обещают — но не делают — это. Мы должны учитывать, что смена работы иногда возникает из-за неспособности компании удовлетворять меняющиеся потребности своих сотрудников, соответствовать их ценностям и целям и поддерживать их долгосрочный рост. В конце концов, мы снова и снова видим, что лояльность к рабочему месту не всегда окупается (вспомните массовые увольнения в Техах). Некоторые люди на самом деле утверждают, что быть чрезмерно лояльным к работодателю вредно.
Как же правильно выстроить риторику вокруг джобхоппинга на интервью? Есть несколько причин, которые помогут отстроить стратегию:
1. Рост стоимости жизни. Одно из самых простых объяснений в том, что стоимости жизни в вашем случае росла сильно быстрее, чем ваш работодатель мог себе позволить, с т.з. повышения вашей зарплаты, не смотря на то, что работа вас в остальном полностью устраивала. Особенно это релевантно историям с переездами из регионов в столицы.
2. Несовпадание по ценностям. Справедливости ради эта история, действительно, не сразу очевидна на входе. Более того, часто бывает, что ты выходишь к одному боссу, но через полгода он уходит, а на его месте оказывается человек, с которым ваши ценности разняться как день и ночь. Для нанимающих менеджеров, с нормальным количеством примеров, это очень внятное объяснение
3. Недостаток свободы или гибкости. Так же, как и в предыдущем пункте, может сложиться ситуация, в которой компания (не факт что сразу) начнет серьезно зажимать как собственную гибкость (выходим все на 5дневку в офис, привет Амазон) или свободу (вот набор из 100500 ограничений, в рамках которых можно и нужно создавать что-то новое). В ситуации, когда есть с чем сравнивать этот опыт может быть важной поворотной точкой для принятия решения о смене работы, даже если “раньше все было хорошо”.
В отчете Oliver Wyman о работе за 2023 год есть мнение: «… если другие поколения считали смену работы позором, то поколение Z носит ее как знак чести». Очень важно четко понимать, что же то самое важное вы ждете от работодателя, будь то зарплата, соответствие ценностям, свобода или что-то еще, но для каждого этот список свой и “золотого стандарта” точно не существует.
Работа — важная часть нашей идентичности, мы проводим на ней треть своей жизни. Независимо от того, назовут ли вас «нелояльным» или нет, знайте, что основные движущие силы вашего выбора важнее стереотипа. Не стыдитесь менять место работы, пока не найдете место, которое будет поддерживать вас в будущем.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
How to Explain Job Hopping in an Interview
As job hopping becomes more common and less stigmatized, why do some hiring managers (and media outlets) still perpetuate the stereotype that millennial and Gen Z workers are disloyal to their organizations? When we look closely at the motivators behind job…
👍21❤17🔥7💘1
Про самообладание, его вред и пользу
В детстве часто на детей шикают и говорят “Тише ты, тут нельзя так громко разговаривать”, “Не важно, что тебе не нравится, тебя никто не спрашивал”, “Вырастешь - тогда поговорим”. Дети растут, но дальше кривая корпоративной мечты опять настаивает на том, что умение сдерживать себя это прямо залог успеха и движения по корпоративной лестнице.
В свое время, лет примерно 15 назад у меня была одна классная руководитель, которая при обсуждении компетенций рассказала мне и моим тогдашним коллегам про замечательное английское слово Composure (то самое самообладание) и то, что его отсутствие это прямо таки плохо. Мы тогда (в 2010 году на секундочку) делали performance review и калибровки по нему, и в процессе как раз сыпали тем, у кого компожур длиннее.
И знаете, тут бы сказать, что самообладание важно и успокоится, но нет. К сожалению в корпоративной культуре часто самообладание эквивалент покорности. Типа, знаете, “Ну да, начальник идиот, орет на тебя круглыми сутками и швыряется пепельницей, но ты улыбайся, тебе и деньги хорошие платят, да и его ты пересидишь”. Кажется, что такой конструкт, обеспечивающий эффект стабильного киселя удерживает на плаву целые корпорации.
Я не могу назвать себя суперсдержанным, вот как-то так вышло, что мне, к счастью или к сожалению, часто “нужно больше всех”. И когда на моих глазах внутри корпоративного мира одни коллеги начинали, из своей властной позиции, вытирать ноги о других или, пытаться тоже самое делать об меня - я почти никогда не мог заставить себя успокоено на все это смотреть. Наверное, если бы был соглашающимся и “мудрым” - сейчас был бы на каком-то другом уровне социального блаженства. Но вот способность называть белое белым, а черное черным - это то, что мне было важно и в корпоративном мире и в своем бизнесе.
Поэтому, дружочки, самообладание точно очень важно. Плохо рычать и срываться на идиотов, плохо быть нетерпимым к чужим слабостям, но в то же время нужно не забывать вовремя оскаливать зубы, когда рядом с тобой происходит неприемлемое (да, оно у каждого свое, но думаю вы уловили мысль). И да, договориться с собственной совестью сложно, местами гораздо сложнее, чем с другими людьми. Главное, чтобы то самое самообладание не стало отличной отговоркой для собственной трусости, во всех остальных случаях, конечно, оно на пользу.
#сережинымысли
В детстве часто на детей шикают и говорят “Тише ты, тут нельзя так громко разговаривать”, “Не важно, что тебе не нравится, тебя никто не спрашивал”, “Вырастешь - тогда поговорим”. Дети растут, но дальше кривая корпоративной мечты опять настаивает на том, что умение сдерживать себя это прямо залог успеха и движения по корпоративной лестнице.
В свое время, лет примерно 15 назад у меня была одна классная руководитель, которая при обсуждении компетенций рассказала мне и моим тогдашним коллегам про замечательное английское слово Composure (то самое самообладание) и то, что его отсутствие это прямо таки плохо. Мы тогда (в 2010 году на секундочку) делали performance review и калибровки по нему, и в процессе как раз сыпали тем, у кого компожур длиннее.
И знаете, тут бы сказать, что самообладание важно и успокоится, но нет. К сожалению в корпоративной культуре часто самообладание эквивалент покорности. Типа, знаете, “Ну да, начальник идиот, орет на тебя круглыми сутками и швыряется пепельницей, но ты улыбайся, тебе и деньги хорошие платят, да и его ты пересидишь”. Кажется, что такой конструкт, обеспечивающий эффект стабильного киселя удерживает на плаву целые корпорации.
Я не могу назвать себя суперсдержанным, вот как-то так вышло, что мне, к счастью или к сожалению, часто “нужно больше всех”. И когда на моих глазах внутри корпоративного мира одни коллеги начинали, из своей властной позиции, вытирать ноги о других или, пытаться тоже самое делать об меня - я почти никогда не мог заставить себя успокоено на все это смотреть. Наверное, если бы был соглашающимся и “мудрым” - сейчас был бы на каком-то другом уровне социального блаженства. Но вот способность называть белое белым, а черное черным - это то, что мне было важно и в корпоративном мире и в своем бизнесе.
Поэтому, дружочки, самообладание точно очень важно. Плохо рычать и срываться на идиотов, плохо быть нетерпимым к чужим слабостям, но в то же время нужно не забывать вовремя оскаливать зубы, когда рядом с тобой происходит неприемлемое (да, оно у каждого свое, но думаю вы уловили мысль). И да, договориться с собственной совестью сложно, местами гораздо сложнее, чем с другими людьми. Главное, чтобы то самое самообладание не стало отличной отговоркой для собственной трусости, во всех остальных случаях, конечно, оно на пользу.
#сережинымысли
👍30❤16🔥15🤔1
Дружочки!
Уже завтра пройдет наша оффлайн встреча в Санкт-Петербурге, самое время вспомнить об этом и проверить, что в календарях у вас есть все нужные данные.
Говорить мы в этот раз будем про интересное - “Как научить айтишку думать про клиента?”.
Кто из нас не хочет, чтобы разработчики парились о клиентском опыте? Чтобы решения рождались не потому-что “так технически прикольно”, а потому что это обеспечит рост клиентской базы? А как вообще научить думать о клиенте, если такой привычки нет?
Об этом всем поговорят наши прекрасные спикеры:
• Василий Гигаури, СТО Честного знака
• Сергей Федотов, СТО ГИД (Gazprom ID)
• Максим Морозов, СЕО Aston
• Александр Швец, Директор по ИТ ВКонтакте
Мы будем ждать вас в офисе ВКонтакте на Красном мосту (Набережная реки Мойки, 73) в 18:30, а вот и инструкция о том, как к нам пробраться
И вот геометка.
Запасайтесь вопросами и хорошим настроением и до встречи, будет классно )
P.S. Не забывайте завхватить любой документ (паспорт, в/у) для подтверждения регистрации на входе )
Уже завтра пройдет наша оффлайн встреча в Санкт-Петербурге, самое время вспомнить об этом и проверить, что в календарях у вас есть все нужные данные.
Говорить мы в этот раз будем про интересное - “Как научить айтишку думать про клиента?”.
Кто из нас не хочет, чтобы разработчики парились о клиентском опыте? Чтобы решения рождались не потому-что “так технически прикольно”, а потому что это обеспечит рост клиентской базы? А как вообще научить думать о клиенте, если такой привычки нет?
Об этом всем поговорят наши прекрасные спикеры:
• Василий Гигаури, СТО Честного знака
• Сергей Федотов, СТО ГИД (Gazprom ID)
• Максим Морозов, СЕО Aston
• Александр Швец, Директор по ИТ ВКонтакте
Мы будем ждать вас в офисе ВКонтакте на Красном мосту (Набережная реки Мойки, 73) в 18:30, а вот и инструкция о том, как к нам пробраться
И вот геометка.
Запасайтесь вопросами и хорошим настроением и до встречи, будет классно )
P.S. Не забывайте завхватить любой документ (паспорт, в/у) для подтверждения регистрации на входе )
👍9🔥8❤5🫡1
У меня новый босс — всё пропало. Или нет?
Как это часто бывает, работаете вы, работаете. Души в своей работе не чаете: и с командой всё отлично, и работа интересная, и вообще звёзды вам благоволят. С боссом вы сработались давно: было время, когда притирались, но сейчас — прям кайф. И вот вы, насвистывая песенку мамонтёнка, идёте на утренний зум, и как только все коллеги собрались, ваш босс говорит, что у него две новости: одна хорошая, а другая плохая. Очень быстро выясняется, что плохая новость в том, что босс вас покидает, и на его место выходит новый человек, о котором вы вообще ничего не знаете. В этот момент часто возникает паника, и в голове начинают роиться вопросы: а что, если он окажется мудаком и уволит меня? А если у него своя команда, и я буду не нужен? А как же наш уютный мир теперь будет существовать?
С одной стороны, любую эмоцию, и даже панику, можно понять, но мне кажется, что если в этот момент сделать zoom out над системой и подумать, то можно попробовать посмотреть на ситуацию под разными углами. Тогда рождается ряд мыслей, и оказывается, что страх и панику можно как-то структурировать. Так чего же мы там боимся и что с этим делать? Несколько мыслей сюда:
1. Неопределённость. Как обычно, когда у нас уходит твёрдая и понятная почва из-под ног, сразу кажется, что всё, что будет дальше, априори будет хуже. Это очень понятная когнитивная ловушка, кем только не описанная, но, тем не менее, в неё все попадают. Ключевая мысль — мы не знаем, как будет. Нет никаких объективных данных. А неопределённость можно победить только постепенно рассеивая туман. Для этого нужно ждать и наблюдать, и желательно, чтобы в этот момент головушка оставалась холодной.
2. Верните всё как раньше. Очень часто затягивается фаза отрицания. То есть всей команде уже сообщили, что босс будет новый и, вообще-то, это билет в один конец, но вы и команда продолжаете жаловаться друг другу в личках, что “вот было же всё хорошо, ну не трогали бы нас и всё, и вообще нужно как-то вселенную скорректировать”. Отрицание реальности — штука неблагодарная. Реальность она вообще весьма прозаична, и рано или поздно вас догонит и донесёт, что всё стало иначе. Чем быстрее фаза отрицания пройдёт и станет понятно, что “как раньше” уже не будет и это тёплое воспоминание нужно положить куда-то в чертоги разума, тем лучше.
3. Самокопания и неуверенность в себе. Смена босса часто вызывает ситуацию, в которой сотрудникам начинает казаться, что “они следующие”. Вместо того чтобы сосредоточиться на результате своей работы, они начинают сильно переживать о том, чтобы “сделать всё идеально, иначе он сразу поймёт, что я бездарь, и уволит меня”. Рефлексия — это, в целом, хорошо, но в ситуации смены руководства нужно не забывать о том, что вы всё-таки профессионал и чего-то умеете, и это чего-то вы делаете точно неплохо. Если не хочется оказаться в модели “казаться, а не быть”, сфокусируйтесь на результате своей работы. А остальное будет как будет.
А ещё есть очень простое и хорошее упражнение. Вполне вероятно, когда-то в карьере вы сами были тем самым “новым боссом”, ну, например, когда вас впервые поставили тимлидом или промоутнули до руководителя отдела. Посмотрите на это ретроспективно, вспомните свои мысли, и окажется, что страхов у вас было не меньше, чем у тех самых сотрудников. И вообще, если вы не мудак (это важный параметр в уравнении), вы хотели сохранить всё то классное, что в команде было. Ну а если параметра в уравнении нет, то, кажется, и убиваться ради такого не стоит, ведь мир велик 🙂
#сережинымысли
Как это часто бывает, работаете вы, работаете. Души в своей работе не чаете: и с командой всё отлично, и работа интересная, и вообще звёзды вам благоволят. С боссом вы сработались давно: было время, когда притирались, но сейчас — прям кайф. И вот вы, насвистывая песенку мамонтёнка, идёте на утренний зум, и как только все коллеги собрались, ваш босс говорит, что у него две новости: одна хорошая, а другая плохая. Очень быстро выясняется, что плохая новость в том, что босс вас покидает, и на его место выходит новый человек, о котором вы вообще ничего не знаете. В этот момент часто возникает паника, и в голове начинают роиться вопросы: а что, если он окажется мудаком и уволит меня? А если у него своя команда, и я буду не нужен? А как же наш уютный мир теперь будет существовать?
С одной стороны, любую эмоцию, и даже панику, можно понять, но мне кажется, что если в этот момент сделать zoom out над системой и подумать, то можно попробовать посмотреть на ситуацию под разными углами. Тогда рождается ряд мыслей, и оказывается, что страх и панику можно как-то структурировать. Так чего же мы там боимся и что с этим делать? Несколько мыслей сюда:
1. Неопределённость. Как обычно, когда у нас уходит твёрдая и понятная почва из-под ног, сразу кажется, что всё, что будет дальше, априори будет хуже. Это очень понятная когнитивная ловушка, кем только не описанная, но, тем не менее, в неё все попадают. Ключевая мысль — мы не знаем, как будет. Нет никаких объективных данных. А неопределённость можно победить только постепенно рассеивая туман. Для этого нужно ждать и наблюдать, и желательно, чтобы в этот момент головушка оставалась холодной.
2. Верните всё как раньше. Очень часто затягивается фаза отрицания. То есть всей команде уже сообщили, что босс будет новый и, вообще-то, это билет в один конец, но вы и команда продолжаете жаловаться друг другу в личках, что “вот было же всё хорошо, ну не трогали бы нас и всё, и вообще нужно как-то вселенную скорректировать”. Отрицание реальности — штука неблагодарная. Реальность она вообще весьма прозаична, и рано или поздно вас догонит и донесёт, что всё стало иначе. Чем быстрее фаза отрицания пройдёт и станет понятно, что “как раньше” уже не будет и это тёплое воспоминание нужно положить куда-то в чертоги разума, тем лучше.
3. Самокопания и неуверенность в себе. Смена босса часто вызывает ситуацию, в которой сотрудникам начинает казаться, что “они следующие”. Вместо того чтобы сосредоточиться на результате своей работы, они начинают сильно переживать о том, чтобы “сделать всё идеально, иначе он сразу поймёт, что я бездарь, и уволит меня”. Рефлексия — это, в целом, хорошо, но в ситуации смены руководства нужно не забывать о том, что вы всё-таки профессионал и чего-то умеете, и это чего-то вы делаете точно неплохо. Если не хочется оказаться в модели “казаться, а не быть”, сфокусируйтесь на результате своей работы. А остальное будет как будет.
А ещё есть очень простое и хорошее упражнение. Вполне вероятно, когда-то в карьере вы сами были тем самым “новым боссом”, ну, например, когда вас впервые поставили тимлидом или промоутнули до руководителя отдела. Посмотрите на это ретроспективно, вспомните свои мысли, и окажется, что страхов у вас было не меньше, чем у тех самых сотрудников. И вообще, если вы не мудак (это важный параметр в уравнении), вы хотели сохранить всё то классное, что в команде было. Ну а если параметра в уравнении нет, то, кажется, и убиваться ради такого не стоит, ведь мир велик 🙂
#сережинымысли
👍19❤9🔥6😇2
Это была первая Питерская встреча #безвотэтоговотвсего
Много говорили с умнейшими спикерами о том, как научить айтишку думать о клиенте, легко и весело общаясь с залом.
Огромное спасибо нашим дружочкам из VK и ВКонтакте за такую крутую площадку.
Мы кайфанули, и точно вернемся в Питер)
Огонек если кайфанули и вы )
Много говорили с умнейшими спикерами о том, как научить айтишку думать о клиенте, легко и весело общаясь с залом.
Огромное спасибо нашим дружочкам из VK и ВКонтакте за такую крутую площадку.
Мы кайфанули, и точно вернемся в Питер)
Огонек если кайфанули и вы )
🔥43❤9👍6
Про принятие решений
Когда-то, давным давно появилась первая иерархия. Наверное один австралопитек забрался на пальму и стал во всех остальных швырять бананы с кокосами обозначая свою власть. И дальше эта история пережила примерно всю эволюцию и время существования вида Homo Sapiens и в итоге нашла свое отрвжение в корпорациях.
И так получилось, что во многих местах, иерархия имеет тенденцию к тому, что решения, которые нужно принимать внизу лезли бы наверх. Ну, например, решения по изменению ФОТ сотрудникам. Представим, что в команде Х большой компании загрустил старший разраб Геннадий. И приходит он к своему лиду Свете и говорит “Слушай, в целом все норм, но вот последние пару лет зп не повышали, а объем задач рос. Надо бы решить, а то от работы кони дохнут.”
Что характерно, ФОТ Гене нужно поднять процентов на 10 максимум, он в этом смысле не борзеет. Но в итоге Света сначала бежит к трем ,по очереди, начальникам, разного уровня иерархии. Каждый из начальников - “Еж, птица гордая”, даже если они решения не принимают, помните, трое там начальников, но решает из них самый большой, если ты до него дожил. Но и самый большой в конце говорит “Э, нет, Свет, нам вообще нужен правильно собранный комитет, чтобы рассматривать подобные вопросы.
Комитет это тоже ступенечка и т.к. уважаемые его члены относятся к свалившейся ответственности весьма серьезно, то они первым дело придумывают витиеватый процесс, чтобы у обывателей от словосочетания “пойти на комитет” зубы дрожали.
И в итоге пока Света бегала разраб наш что? Нет, не умер, хотя времени прошло много, он просто ушел. И мне кажется, каким бы гротескным не был пример, он - реальность большинства крупных компаний. И способность научиться раздавать “Светам” возможность принимать решения в рамках ограничений это и есть задачка “правильной иерархии”. Не утягивать ответственность от Светы вверх или в сторону, а сделать так, чтобы она, ограниченная бюджетом своей команды могла максимально быстро самостоятельно решить, что ей важнее, потерять Геннадия или отпустить его с миром, потому что сценариев нет.
Если упрощено, то решения должны приниматься в той точке, в которой они нужны здесь и сейчас. Или же максимально близко к ней. И задача системы дать ограничения, чтобы “Светы” не злоупотребляли, но могли супергибко и быстро двигаться в ситуациях вроде “Гена уходит, все пропало”. А там, глядишь, окажется, что пары слоев руководителей над Светой, нам мошт и не нужно вовсе.
#сережинымысли
Когда-то, давным давно появилась первая иерархия. Наверное один австралопитек забрался на пальму и стал во всех остальных швырять бананы с кокосами обозначая свою власть. И дальше эта история пережила примерно всю эволюцию и время существования вида Homo Sapiens и в итоге нашла свое отрвжение в корпорациях.
И так получилось, что во многих местах, иерархия имеет тенденцию к тому, что решения, которые нужно принимать внизу лезли бы наверх. Ну, например, решения по изменению ФОТ сотрудникам. Представим, что в команде Х большой компании загрустил старший разраб Геннадий. И приходит он к своему лиду Свете и говорит “Слушай, в целом все норм, но вот последние пару лет зп не повышали, а объем задач рос. Надо бы решить, а то от работы кони дохнут.”
Что характерно, ФОТ Гене нужно поднять процентов на 10 максимум, он в этом смысле не борзеет. Но в итоге Света сначала бежит к трем ,по очереди, начальникам, разного уровня иерархии. Каждый из начальников - “Еж, птица гордая”, даже если они решения не принимают, помните, трое там начальников, но решает из них самый большой, если ты до него дожил. Но и самый большой в конце говорит “Э, нет, Свет, нам вообще нужен правильно собранный комитет, чтобы рассматривать подобные вопросы.
Комитет это тоже ступенечка и т.к. уважаемые его члены относятся к свалившейся ответственности весьма серьезно, то они первым дело придумывают витиеватый процесс, чтобы у обывателей от словосочетания “пойти на комитет” зубы дрожали.
И в итоге пока Света бегала разраб наш что? Нет, не умер, хотя времени прошло много, он просто ушел. И мне кажется, каким бы гротескным не был пример, он - реальность большинства крупных компаний. И способность научиться раздавать “Светам” возможность принимать решения в рамках ограничений это и есть задачка “правильной иерархии”. Не утягивать ответственность от Светы вверх или в сторону, а сделать так, чтобы она, ограниченная бюджетом своей команды могла максимально быстро самостоятельно решить, что ей важнее, потерять Геннадия или отпустить его с миром, потому что сценариев нет.
Если упрощено, то решения должны приниматься в той точке, в которой они нужны здесь и сейчас. Или же максимально близко к ней. И задача системы дать ограничения, чтобы “Светы” не злоупотребляли, но могли супергибко и быстро двигаться в ситуациях вроде “Гена уходит, все пропало”. А там, глядишь, окажется, что пары слоев руководителей над Светой, нам мошт и не нужно вовсе.
#сережинымысли
👍30🔥11❤6😁1💯1
Дружочки!
Всего пара недель с хвостиком остается до 11й встречи #безвотэтоговотвсего в Москве! В этот раз наши большие друзья из Т-Банка принимают нас в своем знаменитом T-Space, и в честь такого дела мы решили взять прекрасную, в своей холиварности тему:
“Авторитарность vs Бирюзовый мир: как действовать руководителю в 2024”.
Ушло ли время бирюзы и миром правит холодный расчет?
Можно ли в красной культуре получить мотивированные команды, наполненные смыслом?
Как быть, если твой босс авторитарный тиран?
На эти и многие другие вопросы будем размышлять вместе с выдающимся набором спикеров, ведь с нами будут:
⁃ Анна Орлова, Директор по человеческому капиталу Т-Банка
⁃ Сергей Путятинский, зампред НСПК
⁃ Татьяна Фомина, CIO ГК HeadHunter
⁃ Иван Дубровин, Инвестор, экс-управляющий директор Авито Недвижимость
В общем я уже в нетерпении, будем разными глазами смотреть на очень спорную тему в поисках истины и здравого смысла. Ждем всех 12/11 в 18:30 в T-Space (Грузинский вал, 7), бегите регистрироваться, места разлетятся очень быстро)
До встречи, дорогое наше сообшество ❤️
Всего пара недель с хвостиком остается до 11й встречи #безвотэтоговотвсего в Москве! В этот раз наши большие друзья из Т-Банка принимают нас в своем знаменитом T-Space, и в честь такого дела мы решили взять прекрасную, в своей холиварности тему:
“Авторитарность vs Бирюзовый мир: как действовать руководителю в 2024”.
Ушло ли время бирюзы и миром правит холодный расчет?
Можно ли в красной культуре получить мотивированные команды, наполненные смыслом?
Как быть, если твой босс авторитарный тиран?
На эти и многие другие вопросы будем размышлять вместе с выдающимся набором спикеров, ведь с нами будут:
⁃ Анна Орлова, Директор по человеческому капиталу Т-Банка
⁃ Сергей Путятинский, зампред НСПК
⁃ Татьяна Фомина, CIO ГК HeadHunter
⁃ Иван Дубровин, Инвестор, экс-управляющий директор Авито Недвижимость
В общем я уже в нетерпении, будем разными глазами смотреть на очень спорную тему в поисках истины и здравого смысла. Ждем всех 12/11 в 18:30 в T-Space (Грузинский вал, 7), бегите регистрироваться, места разлетятся очень быстро)
До встречи, дорогое наше сообшество ❤️
🔥12❤7👍4🤯1
Когда вам говорят, что вы недостаточно “стратегичны”
Окончательно попрощавшись с теплыми днями самое время укутаться в одеяло, взять какаушку и позалипать во что-нибудь интересное. Вот и мы в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся в вопросах стратегичности.
История начинается с рассказа о Джейсоне, топ-менеджере, которому СЕО прямо сказал, что он не уверен в том, что у Джейсона достаточно стратегическое мышление. Фишка была в том, что Джейсона наняли ровно на роль, связанную со стратегией. И ситуация в целом показывала, что СЕО не сильно в курсе, чем Джейсон на самом деле занят. И в целом это показало очень стандартную проблему: если ваша стратегия не видна и не понятна - считайте что ее вообще нет. Когда лидерам говорят, что им нужно быть более стратегическими, их первым инстинктом часто является стремление получить разъяснения, попросив привести конкретные примеры или определения стратегии. Часто последнее может восприниматься как строго оборонительная позиция. Вместо того, чтобы просто просить разъяснений, более эффективно продемонстрировать свою стратегию. Вот три основные причины, по которым лидерам трудно показать, что они стратегически мыслят, — и способы более успешно сформулировать и транслировать свои навыки стратегического мышления.
1. Стратегия может ощущаться как слишком концептуальная и теоретическая. Часто все истории про миссию, видение, угрозы и возможности могут быть очень абстрактными. Исследования показывают, что принятие стратегических решений невозможно правильно понять, если не понят его контекст. Чтобы приземлить стратегию используйте сторителлинг. Вовлекая вашу аудиторию эмоционально и интеллектуально, истории упрощают сложные идеи, превращая их в осуществимые бизнес-планы. Увлекательное повествование помогает вашей стратегии оставаться у заинтересованных сторон, повышая понимание и удержание. А еще визуализируйте стратегию. Используйте визуальные средства, чтобы сделать сложные или абстрактные стратегии более ощутимыми и простыми для общения. Эффективные визуализации прояснят сложные идеи. Для вдохновения можно взять пример Amazon Flywheel model.
2. У каждого своя точка зрения. Лидеры часто предполагают, что ключевые заинтересованные стороны поймут их стратегию. Но люди интерпретируют стратегическое мышление по-разному, что приводит к путанице и непоследовательной коммуникации. Совет здесь простой, выравнивать точку зрения помогают фреймы, не важно будете ли вы пользоваться BSC или OKR на уровне компании, но любой качественный фрейм выравнивает вокабуляр. А еще, принимая во внимание что каждый смотрит на стратегию из своей роли, нужно уметь показывать разные грани (топам рассказывать “на топовском”, а командам на житейском)
3. Приоритет отдается краткосрочным проблемам. Непосредственное давление и срочность повседневного бизнеса иногда затмевают необходимость общения о долгосрочном планировании. Лидеры часто отдают приоритет исполнению и оперативной работе над стратегическим размышлением и коммуникацией, что затрудняет формулирование общей картины. Постарайтесь включить стратегические обсуждения в свою повседневную жизнь, специально выделяя на это время. И конечно долгосрочные цели бесполезны без декомпозици на средне и краткосрочные победы.
Когда вам говорят, что вы недостаточно стратегичны, это может расстраивать; однако, воспользуйтесь этим как возможностью для перезагрузки, усилив свое лидерство и видимость своего воздействия. Сделав свою стратегию видимой и простой для понимания с помощью сторителлинга и обеспечения постоянного общения со стейкхолдерами, вы можете изменить восприятие, выровнять свою команду с долгосрочными целями и получить признание за свой стратегический подход.
Всем хороших выходных 🤗
Окончательно попрощавшись с теплыми днями самое время укутаться в одеяло, взять какаушку и позалипать во что-нибудь интересное. Вот и мы в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся в вопросах стратегичности.
История начинается с рассказа о Джейсоне, топ-менеджере, которому СЕО прямо сказал, что он не уверен в том, что у Джейсона достаточно стратегическое мышление. Фишка была в том, что Джейсона наняли ровно на роль, связанную со стратегией. И ситуация в целом показывала, что СЕО не сильно в курсе, чем Джейсон на самом деле занят. И в целом это показало очень стандартную проблему: если ваша стратегия не видна и не понятна - считайте что ее вообще нет. Когда лидерам говорят, что им нужно быть более стратегическими, их первым инстинктом часто является стремление получить разъяснения, попросив привести конкретные примеры или определения стратегии. Часто последнее может восприниматься как строго оборонительная позиция. Вместо того, чтобы просто просить разъяснений, более эффективно продемонстрировать свою стратегию. Вот три основные причины, по которым лидерам трудно показать, что они стратегически мыслят, — и способы более успешно сформулировать и транслировать свои навыки стратегического мышления.
1. Стратегия может ощущаться как слишком концептуальная и теоретическая. Часто все истории про миссию, видение, угрозы и возможности могут быть очень абстрактными. Исследования показывают, что принятие стратегических решений невозможно правильно понять, если не понят его контекст. Чтобы приземлить стратегию используйте сторителлинг. Вовлекая вашу аудиторию эмоционально и интеллектуально, истории упрощают сложные идеи, превращая их в осуществимые бизнес-планы. Увлекательное повествование помогает вашей стратегии оставаться у заинтересованных сторон, повышая понимание и удержание. А еще визуализируйте стратегию. Используйте визуальные средства, чтобы сделать сложные или абстрактные стратегии более ощутимыми и простыми для общения. Эффективные визуализации прояснят сложные идеи. Для вдохновения можно взять пример Amazon Flywheel model.
2. У каждого своя точка зрения. Лидеры часто предполагают, что ключевые заинтересованные стороны поймут их стратегию. Но люди интерпретируют стратегическое мышление по-разному, что приводит к путанице и непоследовательной коммуникации. Совет здесь простой, выравнивать точку зрения помогают фреймы, не важно будете ли вы пользоваться BSC или OKR на уровне компании, но любой качественный фрейм выравнивает вокабуляр. А еще, принимая во внимание что каждый смотрит на стратегию из своей роли, нужно уметь показывать разные грани (топам рассказывать “на топовском”, а командам на житейском)
3. Приоритет отдается краткосрочным проблемам. Непосредственное давление и срочность повседневного бизнеса иногда затмевают необходимость общения о долгосрочном планировании. Лидеры часто отдают приоритет исполнению и оперативной работе над стратегическим размышлением и коммуникацией, что затрудняет формулирование общей картины. Постарайтесь включить стратегические обсуждения в свою повседневную жизнь, специально выделяя на это время. И конечно долгосрочные цели бесполезны без декомпозици на средне и краткосрочные победы.
Когда вам говорят, что вы недостаточно стратегичны, это может расстраивать; однако, воспользуйтесь этим как возможностью для перезагрузки, усилив свое лидерство и видимость своего воздействия. Сделав свою стратегию видимой и простой для понимания с помощью сторителлинга и обеспечения постоянного общения со стейкхолдерами, вы можете изменить восприятие, выровнять свою команду с долгосрочными целями и получить признание за свой стратегический подход.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
When You’re Told You’re Not Strategic Enough
Being told you’re not strategic enough can be frustrating. If your strategy isn’t seen and understood, it’s as if it doesn’t exist at all. By making your strategy visible and easy to understand through storytelling, leveraging existing frameworks, and ensuring…
👍13🔥11❤3
Про неосознанную некомпетентность
Как-то за последнее время стало популярным говорить, что вот у нас-то тут все самое самое, у нас-то самое лучшее. И с кем не общаешься, часто кажется, что вокруг тебя супергерои, особенно если прямую речь посмотреть. Когда-то мы здесь писали про голых королей, когда руководитель верует в то, что у него все шикарно, а остальные помалкивают и умасливают властное эго.
Но вот есть другой антипаттерн, когда есть массовая вера в свою офигенность, которая лежит в плоскости простейшего понятия из базового курса психологии - неосознанную некомпетентность. Вообще, если по простому, то это когда вы даже понятия не имеете о том, что вы чего-то не знаете. Ну скажем как древние славяне не знали законов физики, и им в целом было абсолютно логичным считать, что Перун фигачит гром. И если бы кто-то им сказал, мол ребзя, там есть нюансики, все немного не так, то реакция была бы ни разу не про “заинтересованную включенность”, вполне вероятно рогатиной бы ушатали.
Так и в современном бизнесе, часто в замкнутой среде, без притока свежей крови случается кризис неосознанной некомпетентности. И речь не только про компании, но и про отдельные команды. Можно быть годами вклюбленным в свой продукт, свои процессы и внутреннюю специфику не замечая, что мир вокруг сложнее и интереснее. А если еще и потерялся интерес к новому - совсем плохо может стать.
И это я к чему, котаны. Берегите в себе любопытство и проверяйте периодически, а мы точно посмотрели по сторонам и убедились, что за пределами нашего уютного болота все также или где-то бывает по другому. Этот навык помог многим компаниям не прощелкать момент, который мог стать фатальным. И даже если вы в такое не умеете, то маленькими шагами можно научиться, было бы желание.
#сережинымысли
Как-то за последнее время стало популярным говорить, что вот у нас-то тут все самое самое, у нас-то самое лучшее. И с кем не общаешься, часто кажется, что вокруг тебя супергерои, особенно если прямую речь посмотреть. Когда-то мы здесь писали про голых королей, когда руководитель верует в то, что у него все шикарно, а остальные помалкивают и умасливают властное эго.
Но вот есть другой антипаттерн, когда есть массовая вера в свою офигенность, которая лежит в плоскости простейшего понятия из базового курса психологии - неосознанную некомпетентность. Вообще, если по простому, то это когда вы даже понятия не имеете о том, что вы чего-то не знаете. Ну скажем как древние славяне не знали законов физики, и им в целом было абсолютно логичным считать, что Перун фигачит гром. И если бы кто-то им сказал, мол ребзя, там есть нюансики, все немного не так, то реакция была бы ни разу не про “заинтересованную включенность”, вполне вероятно рогатиной бы ушатали.
Так и в современном бизнесе, часто в замкнутой среде, без притока свежей крови случается кризис неосознанной некомпетентности. И речь не только про компании, но и про отдельные команды. Можно быть годами вклюбленным в свой продукт, свои процессы и внутреннюю специфику не замечая, что мир вокруг сложнее и интереснее. А если еще и потерялся интерес к новому - совсем плохо может стать.
И это я к чему, котаны. Берегите в себе любопытство и проверяйте периодически, а мы точно посмотрели по сторонам и убедились, что за пределами нашего уютного болота все также или где-то бывает по другому. Этот навык помог многим компаниям не прощелкать момент, который мог стать фатальным. И даже если вы в такое не умеете, то маленькими шагами можно научиться, было бы желание.
#сережинымысли
👍29🔥13❤8
Растить своих vs звать варягов
Любая компания в фазе роста неминуемо задумывается о том, где же ей постоянно брать подпитку в среднем и высшем менеджементе? То, что раньше делали я, Валера и Галина Семеновна из Бухгалтэрии теперь уж непонятно как делать , если не вырастить структуру и не расставить управленцев на значимые участки. И в этот момент случается дилемма, с которой сталкиваются все, суть ее в следующем выборе:
1. «Конечно же нужно растить своих! Только выросшие изнутри поймут нашу уникальную корпоративную культуру и наш вайб!». Этот тезис, в целом, очень популярен (и не только в техах, как могло бы показаться пытливому читателю). У него есть безусловные плюсы: заготовка руководителя изнутри всегда более понятна, чем та, что снаружи. Мы про него все знаем, он уже какое-то количество соли с нами поел и тоже многое понимает. В культуру нашу фитится как не в себя, почему бы и нет? Обратная сторона такого сетапа - снижение общей насмотренности и кризис идей. Рано или поздно, если весь менеджмент верхнего и среднего звена выращен изнутри, вы неминуемо столкнетесь с тем, что случится “эффект пузыря”. Когда все наши идеи и велосипеды хорошие, а снаружи все несут непонятное, и вообще их квадратное в наше круглое не впихивается
2. “Только варяги спасут нас, внутри одни дебилоиды, с ними каши не сваришь!”. Особенно часто эта история происходит, когда акционеры меняют очередного СЕО и он тащит за собой всю свою тусовочку с предыдущего места работы (временами чтобы воссоздавать дичь, которую они творили там). Несомненный плюс системы, в которую втекает внешняя кровь - насмотренность. Причем речь как о высшем, так и о среднем менеджменте, очевидно что все люди извне контекста будут приносить какую-то частичку другого взгляда, отличного от вашего, и если его правильно варить (предварительно отделив полезное от дичи) - можно получить вполне себе профит. Негативная история часто заключается в том, что устоявшиеся системы очень плохо принимают в себя внешнюю точку зрения, а часто, исходя из уникального конструкта в компании внешняя точка зрения, как бы логично она не звучала может нанести вред. Потому что, как мы знаем, то, что сработало в одном контексте не всегда работает в другом. Ну и конечно cultural fit всегда важен, о нем мы не заываем.
Так и как же в итоге, котаны, поступать? Растить или звать? Мне кажется, что здесь как обычно суперважен баланс и фаза ЖЦ компании. Мне кажется очень важным в моменте договориться по ключевым ролям, определив стратегию для каждой и все время балансировать между решениями о привлечении извне (когда игра правда стоит свеч, и мы не просто хотим очередную красивую игрушку в коллекцию) и выращивании изнутри (но тоже осознанно, а не просто потому, что у разработчика Эммануила подошел срок performance review). А где баланс - там и здравый смысл )
#сережинымысли
Любая компания в фазе роста неминуемо задумывается о том, где же ей постоянно брать подпитку в среднем и высшем менеджементе? То, что раньше делали я, Валера и Галина Семеновна из Бухгалтэрии теперь уж непонятно как делать , если не вырастить структуру и не расставить управленцев на значимые участки. И в этот момент случается дилемма, с которой сталкиваются все, суть ее в следующем выборе:
1. «Конечно же нужно растить своих! Только выросшие изнутри поймут нашу уникальную корпоративную культуру и наш вайб!». Этот тезис, в целом, очень популярен (и не только в техах, как могло бы показаться пытливому читателю). У него есть безусловные плюсы: заготовка руководителя изнутри всегда более понятна, чем та, что снаружи. Мы про него все знаем, он уже какое-то количество соли с нами поел и тоже многое понимает. В культуру нашу фитится как не в себя, почему бы и нет? Обратная сторона такого сетапа - снижение общей насмотренности и кризис идей. Рано или поздно, если весь менеджмент верхнего и среднего звена выращен изнутри, вы неминуемо столкнетесь с тем, что случится “эффект пузыря”. Когда все наши идеи и велосипеды хорошие, а снаружи все несут непонятное, и вообще их квадратное в наше круглое не впихивается
2. “Только варяги спасут нас, внутри одни дебилоиды, с ними каши не сваришь!”. Особенно часто эта история происходит, когда акционеры меняют очередного СЕО и он тащит за собой всю свою тусовочку с предыдущего места работы (временами чтобы воссоздавать дичь, которую они творили там). Несомненный плюс системы, в которую втекает внешняя кровь - насмотренность. Причем речь как о высшем, так и о среднем менеджменте, очевидно что все люди извне контекста будут приносить какую-то частичку другого взгляда, отличного от вашего, и если его правильно варить (предварительно отделив полезное от дичи) - можно получить вполне себе профит. Негативная история часто заключается в том, что устоявшиеся системы очень плохо принимают в себя внешнюю точку зрения, а часто, исходя из уникального конструкта в компании внешняя точка зрения, как бы логично она не звучала может нанести вред. Потому что, как мы знаем, то, что сработало в одном контексте не всегда работает в другом. Ну и конечно cultural fit всегда важен, о нем мы не заываем.
Так и как же в итоге, котаны, поступать? Растить или звать? Мне кажется, что здесь как обычно суперважен баланс и фаза ЖЦ компании. Мне кажется очень важным в моменте договориться по ключевым ролям, определив стратегию для каждой и все время балансировать между решениями о привлечении извне (когда игра правда стоит свеч, и мы не просто хотим очередную красивую игрушку в коллекцию) и выращивании изнутри (но тоже осознанно, а не просто потому, что у разработчика Эммануила подошел срок performance review). А где баланс - там и здравый смысл )
#сережинымысли
❤20👍10🔥9💘1
Из огня да в полымя
Как часто это бывает, работаешь ты в компании Х, занимающейся чем-то большим, технически классным и вообще со всех сторон замечательным. Ну и ты скажем некий лид, продуктовый. А над тобой некий топ-менеджер. И в целом все бы ровно, если бы не одно но. Каждый твой месяц делится примерно пополам на два агрегатных состояния:
1. “Мир, дружба, жевачка”. Ты прям любимчик босса, к каждому твоему слову он прислушивается (причем ты делал следственные эксперименты и специально нес дичь - все равно прислушиваются), зачем-то ставит тебя в пример всем остальным пионэерам (что тебя сильно бесит), зовет регулярно выпить кофе или в бар после работы и вообще всячески проявляет себя как свой в доску чувак. Тебе начинает казаться, что вот оно, то самое партнерство о котором пишут вСережином канале умных книжках и кажется, что все, вот теперь то впереди понятное будущее и вместе вы поскачите в закат на белых пони. Но проходит две недели и приходит второе состояние.
2. “Сгори в аду, жалкое червие”. В очередной понедельник ты приходишь на работу, у вас какая-нибудь общая встреча и тут вам начинает прилетать. Просто каждая фраза начинает бить тебя оплеухами (местами за дело, но в основном нет). Начинает казаться, что у Босса сорвало кукуху и он выбрал тебя своим личным врагом. Ты начинаешь закрываться и обкладываться оборонительными баррикадами подстеливая себе везде соломку и внимательно следя за тем что ты делаешь и говоришь. Нападки продолжаются, тебе уже кажется, что ты совершенно никчемно-бесполезный и тебя завтра уволят…
И тут приходит очередной понедельник и возвращается состояние 1. Ты такой в легком удивлении смотришь на босса, который с сияющей улыбкой рассказывает тебе, что именно тебя он возьмет с собой на встречу с СЕО, потому что “ну кто, если не ты”, потом вы резко бросаетесь обсуждать детали предстоящего корпоратива, потому что твое мнение и тут важно и еще ворох вопросов.
И вот такая дихотомия совсем не редкость, я уверен что с ней сталкивались многие. И единственная мысль на эту тему - пытаться ловить нейтралитет в обоих состояниях. Если говорить проще - не сильно влюбляйтесь и не сильно расстраивайтесь, оно точно проходящее. И, к счастью, это в 90% случаев вообще не про вас. Просто, как в затейливой RPG у вашего босса такой супернавык, быть “сезонно-разным”. И как только стало ясно, что этот вайб регулярен им можно начать управлять.
#сережинымысли
Как часто это бывает, работаешь ты в компании Х, занимающейся чем-то большим, технически классным и вообще со всех сторон замечательным. Ну и ты скажем некий лид, продуктовый. А над тобой некий топ-менеджер. И в целом все бы ровно, если бы не одно но. Каждый твой месяц делится примерно пополам на два агрегатных состояния:
1. “Мир, дружба, жевачка”. Ты прям любимчик босса, к каждому твоему слову он прислушивается (причем ты делал следственные эксперименты и специально нес дичь - все равно прислушиваются), зачем-то ставит тебя в пример всем остальным пионэерам (что тебя сильно бесит), зовет регулярно выпить кофе или в бар после работы и вообще всячески проявляет себя как свой в доску чувак. Тебе начинает казаться, что вот оно, то самое партнерство о котором пишут в
2. “Сгори в аду, жалкое червие”. В очередной понедельник ты приходишь на работу, у вас какая-нибудь общая встреча и тут вам начинает прилетать. Просто каждая фраза начинает бить тебя оплеухами (местами за дело, но в основном нет). Начинает казаться, что у Босса сорвало кукуху и он выбрал тебя своим личным врагом. Ты начинаешь закрываться и обкладываться оборонительными баррикадами подстеливая себе везде соломку и внимательно следя за тем что ты делаешь и говоришь. Нападки продолжаются, тебе уже кажется, что ты совершенно никчемно-бесполезный и тебя завтра уволят…
И тут приходит очередной понедельник и возвращается состояние 1. Ты такой в легком удивлении смотришь на босса, который с сияющей улыбкой рассказывает тебе, что именно тебя он возьмет с собой на встречу с СЕО, потому что “ну кто, если не ты”, потом вы резко бросаетесь обсуждать детали предстоящего корпоратива, потому что твое мнение и тут важно и еще ворох вопросов.
И вот такая дихотомия совсем не редкость, я уверен что с ней сталкивались многие. И единственная мысль на эту тему - пытаться ловить нейтралитет в обоих состояниях. Если говорить проще - не сильно влюбляйтесь и не сильно расстраивайтесь, оно точно проходящее. И, к счастью, это в 90% случаев вообще не про вас. Просто, как в затейливой RPG у вашего босса такой супернавык, быть “сезонно-разным”. И как только стало ясно, что этот вайб регулярен им можно начать управлять.
#сережинымысли
👍17🔥12❤5🤔2💘1
Дружочки, если вы думали, что мы пропали с эфирами, то все совсем не так, просто мы долго предолго готовились )
Сегодня на всех платформах мы публикуем запись нашего разговора с одним из самых интересных людей в области управления продуктами, экс-топ менеджером Amazon.
На примере Amazon Prime обсудим разницу в создании и запусках продуктов на крупнейших международных рынках, таких как Китай, Турция.
Еще конечно мы не могли не поговорить про:
⁃ Культуру и практики Amazon, от 6тистраничников до Bar-raising’а и пресс-релизов
⁃ Подходы к созданию продуктов в современном бизнесе
⁃ Ошибки при запуске новых продуктов
⁃ Как нанимать продактов, на что обращать внимание?
⁃ Про лидерство, крутые команды и мотивацию
Сделали этот эфир на английском и наложили на него субтитры для вашего удобства. Получился обстоятельный и долгий разговор.
И да, это не прямой эфир, а вполне себе уже готовая запись, так что смотрите в удобное время )
Смотреть на Youtube
Смотреть в VK
Слушать на Apple Music
С вас огонечки и шэры, с нас новые эфиры в самое ближайшее время!
#эфир
Сегодня на всех платформах мы публикуем запись нашего разговора с одним из самых интересных людей в области управления продуктами, экс-топ менеджером Amazon.
На примере Amazon Prime обсудим разницу в создании и запусках продуктов на крупнейших международных рынках, таких как Китай, Турция.
Еще конечно мы не могли не поговорить про:
⁃ Культуру и практики Amazon, от 6тистраничников до Bar-raising’а и пресс-релизов
⁃ Подходы к созданию продуктов в современном бизнесе
⁃ Ошибки при запуске новых продуктов
⁃ Как нанимать продактов, на что обращать внимание?
⁃ Про лидерство, крутые команды и мотивацию
Сделали этот эфир на английском и наложили на него субтитры для вашего удобства. Получился обстоятельный и долгий разговор.
И да, это не прямой эфир, а вполне себе уже готовая запись, так что смотрите в удобное время )
Смотреть на Youtube
Смотреть в VK
Слушать на Apple Music
С вас огонечки и шэры, с нас новые эфиры в самое ближайшее время!
#эфир
🔥31❤9👍7
Дружочки!
Мы с коллегами собрали для вас папку с классными каналами вокруг HR и «человечных тем» в крупных и не только компаниях. Многие из каналов я периодически почитываю сам, и вас рекомендую)
Вот ссылка на папку
И чтоб два раза не вставать, наши котаны с премиумами, бустаните наш любимый #безвотэтоговотвсего жмакнув сюда, за это вам от нас почет и уважение будет )
❤️
Мы с коллегами собрали для вас папку с классными каналами вокруг HR и «человечных тем» в крупных и не только компаниях. Многие из каналов я периодически почитываю сам, и вас рекомендую)
Вот ссылка на папку
И чтоб два раза не вставать, наши котаны с премиумами, бустаните наш любимый #безвотэтоговотвсего жмакнув сюда, за это вам от нас почет и уважение будет )
❤️
❤14👍7🔥5
Как управлять отвлекающейся командой
Наступил ноябрь, кое где уже вполне себе лежит снег, а мы срочно меняем резину, запасаемся глинтвейном и, в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем статью, особо актуальную в наше время сомнительных новостей.
Когда люди прикованы к новостям, быть менеджером может показаться особенно сложным. Новости это в целом не всегда полезно, многие из нас в особо сложные периоды не могут ничего с собой поделать залипая в новости и отвлекаясь от командной повестки. В эмоционально заряженной среде, где высок уровень тревожности, лучшие менеджеры принимают более гибкий и вдумчивый стиль руководства. Вот несколько стратегий, которые могут использовать эмоционально гибкие лидеры, чтобы помочь своим командам преодолеть эмоциональные взлеты и падения в то время, когда сотрудники отвлекаются на новостной цикл.
1. Избегайте тревожного желания “все исправить”. Когда новости вызывают стресс, задача менеджера — убедиться, что работа не станет ненужным дополнительным источником стресса. Слишком часто, вместо того чтобы сделать глубокий вдох, встревоженный менеджер лихорадочно бросается в действие, заваливая свои отчеты сообщениями и микроменеджментом всех и вся. Когда будущее кажется неопределенным, мы более склонны брать на себя или создавать чрезмерные задачи и обязанности. Это нездоровые попытки почувствовать, что мы больше контролируем ситуацию, и это приводит только к дальнейшему истощению и стрессу. Психологи называют это «тревожным исправлением», и это делает жизнь сотрудников невыносимой именно тогда, когда им нужна стабильность.
2. Держите всех в курсе всего. Когда тревога высока, мельница слухов начинает работать. Чтобы опередить ненужный накал тревоги, будьте максимально прозрачны, даже если это означает, что вы просто дадите своей команде знать, что вам нечего нового рассказать. Конечно, не перегружайте свою команду ненужными пингами или вопросами. Но перед собраниями команды и личными встречами спросите себя: «Чего я не сказал? Есть ли что-то, чего люди ждут, и каков текущий статус получения ответа?» А затем оцените, какие части вашего ответа могут быть полезны для вашей команды.
3. Помогите людям обрести чувство стабильности, указав им четкий путь вперед. Четкое руководство по приоритетам уменьшает путаницу и помогает вашей команде продолжать прогрессировать. Если все знают две-три вещи, которые им нужно сделать на этой неделе, они с большей вероятностью будут работать над тем, что имеет значение. Когда вы не предлагаете четкого пути вперед, люди будут чувствовать себя измотанными и с большей вероятностью будут отдавать приоритет несрочным, неважным задачам, таким как ответы на сообщения, очистка почтовых ящиков или просто обновление новостей. Ваша цель — не допустить траты драгоценной энергии и внимания впустую, поэтому дайте членам команды возможность легко сосредоточиться на задачах, которые вас больше всего волнуют.
4. Планируйте снижение производительности. Выполните шаги, перечисленные выше, но признайте, что когда ваша команда отвлечена и напряжена, они не будут работать наилучшим образом. Осознайте, что они будут менее сосредоточены, чем обычно, и скорректируйте свои ожидания соответствующим образом. Куда лучше не игнорировать то, что можно спланировать,
Время неоднозначности и тревожных новостей бывает у всех, но то, как ваша команда и вы, проживете это время хоть отчасти, но все же зависит от вас. И эти несколько стратегий могут помочь.
Всем хороших выходных 🤗
Наступил ноябрь, кое где уже вполне себе лежит снег, а мы срочно меняем резину, запасаемся глинтвейном и, в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем статью, особо актуальную в наше время сомнительных новостей.
Когда люди прикованы к новостям, быть менеджером может показаться особенно сложным. Новости это в целом не всегда полезно, многие из нас в особо сложные периоды не могут ничего с собой поделать залипая в новости и отвлекаясь от командной повестки. В эмоционально заряженной среде, где высок уровень тревожности, лучшие менеджеры принимают более гибкий и вдумчивый стиль руководства. Вот несколько стратегий, которые могут использовать эмоционально гибкие лидеры, чтобы помочь своим командам преодолеть эмоциональные взлеты и падения в то время, когда сотрудники отвлекаются на новостной цикл.
1. Избегайте тревожного желания “все исправить”. Когда новости вызывают стресс, задача менеджера — убедиться, что работа не станет ненужным дополнительным источником стресса. Слишком часто, вместо того чтобы сделать глубокий вдох, встревоженный менеджер лихорадочно бросается в действие, заваливая свои отчеты сообщениями и микроменеджментом всех и вся. Когда будущее кажется неопределенным, мы более склонны брать на себя или создавать чрезмерные задачи и обязанности. Это нездоровые попытки почувствовать, что мы больше контролируем ситуацию, и это приводит только к дальнейшему истощению и стрессу. Психологи называют это «тревожным исправлением», и это делает жизнь сотрудников невыносимой именно тогда, когда им нужна стабильность.
2. Держите всех в курсе всего. Когда тревога высока, мельница слухов начинает работать. Чтобы опередить ненужный накал тревоги, будьте максимально прозрачны, даже если это означает, что вы просто дадите своей команде знать, что вам нечего нового рассказать. Конечно, не перегружайте свою команду ненужными пингами или вопросами. Но перед собраниями команды и личными встречами спросите себя: «Чего я не сказал? Есть ли что-то, чего люди ждут, и каков текущий статус получения ответа?» А затем оцените, какие части вашего ответа могут быть полезны для вашей команды.
3. Помогите людям обрести чувство стабильности, указав им четкий путь вперед. Четкое руководство по приоритетам уменьшает путаницу и помогает вашей команде продолжать прогрессировать. Если все знают две-три вещи, которые им нужно сделать на этой неделе, они с большей вероятностью будут работать над тем, что имеет значение. Когда вы не предлагаете четкого пути вперед, люди будут чувствовать себя измотанными и с большей вероятностью будут отдавать приоритет несрочным, неважным задачам, таким как ответы на сообщения, очистка почтовых ящиков или просто обновление новостей. Ваша цель — не допустить траты драгоценной энергии и внимания впустую, поэтому дайте членам команды возможность легко сосредоточиться на задачах, которые вас больше всего волнуют.
4. Планируйте снижение производительности. Выполните шаги, перечисленные выше, но признайте, что когда ваша команда отвлечена и напряжена, они не будут работать наилучшим образом. Осознайте, что они будут менее сосредоточены, чем обычно, и скорректируйте свои ожидания соответствующим образом. Куда лучше не игнорировать то, что можно спланировать,
Время неоднозначности и тревожных новостей бывает у всех, но то, как ваша команда и вы, проживете это время хоть отчасти, но все же зависит от вас. И эти несколько стратегий могут помочь.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
How to Manage a Distracted Team
When the news is stressful and anxiety is high, the best managers adopt a more flexible and thoughtful leadership style. There are a few strategies emotionally fluent leaders can use to help their teams navigate the emotional ups and downs of a distracting…
👍17🔥10❤8
Что делать, если все в компании работают “слишком давно”?
Вообще, мы часто вокруг страдаем на тему удержания сотрудников, и на то есть вполне себе разумные основания. Для многих менеджеров “сделать так, чтобы эти вот умненькие не свалили” - одна из первостепенных задач. А еще, где-то рядом, в той же вселенной, но немного в другом ее регионе случаются истории, когда есть команда или даже компания, в которой текучка близкая к нулю и средний срок работы сотрудников больше 8 лет. То есть просто в среднем, в каждой команде будет 1 или несколько человек, которые 10+ лет провели в этой самой компании. С учетом того, что большинству среднекрупных бизнесов в РФ около двух десятков лет, можно сказать что видели они самое начало, ну или как минимум эпоху бурного развития.
Но случается так, что в такой сеттинг вы попадаете снаружи. Волею судеб или еще как-то вполне себе замкнутая система решает нанять вас под благие цели трансформации, роста и глобальных побед. И какие же мысли для тех, кто оказался в такой ситуации?
1. Ключевой дисклеймер в том, что мир сложный, как отпечаток носа у коровы. И в этом смысле тот факт, что компания наполнена людьми, которые в ней давно работают никогда нельзя “красить” каким-то одним цветом. Это точно не может быть однозначно плохо (хотя вам кажется, что “да ну камон, Сереж, там же у всех тунельное мышление, и вообще они там уже в рухлядь все превратились”) или однозначно хорошо. Поэтому все советы будут из серой зоны, и взвешивать их нужно очень аккуратно
2. Сотрудники, работающие давно в одной компании вообще не одинаковы. Как минимум стоит выделить две категории: а) одна роль - те, кто 10 лет+ сидит на одной роли и б) одна компания - за 10 лет чего только не было в этой компании. И вот вторые, на самом деле, как правило суперполезные и очень неординарные люди. Способность видеть компанию под разными углами у них развита особо остро и, если научится с ними в доверительные отношения, то можно получить очень неплохого советника
3. Отдельный архетип - желающие сказать о том, что “мы уже здесь все пробовали и ничего не работает”. К сожалению часто бывает так, что те, кто долго находятся в одной компании, без значимых перемен, начинают терять в нее веру. Они когда-то может и были пассионарными, но в свое время им зубы обломали коллеги, потом пара внешних факторов, а потом вся уверенность улетела, словно воздух из шарика, и стало проще верить, что “эту компанию не поменять, здесь проще плыть по течению”. Думаете я предложу гнать таких известной метлой? Нет. Бывает, но редко, когда и таких можно “вернуть к свету”. Вопрос в том стоит ли игра свеч и есть ли у вас время, поэтому, руководствуясь п.1 этого списка - взвешиваем все с учетом контекста.
И в общем, котаны, если кто-то недавно вышел в компанию Х и говорит, что всех, кто там давно работает нужно бы разогнать, а нанять нужно новых, со взглядом горящим, то мы скорее считаем сие недальновидным и понимаем, что подобный популизм доводит до добра лишь в короткую. А вот ценить, то, что имеешь и уметь найти бриллианты там, где другие видят пыль - вот оно, искусство тонких касаний.
#сережинымысли
Вообще, мы часто вокруг страдаем на тему удержания сотрудников, и на то есть вполне себе разумные основания. Для многих менеджеров “сделать так, чтобы эти вот умненькие не свалили” - одна из первостепенных задач. А еще, где-то рядом, в той же вселенной, но немного в другом ее регионе случаются истории, когда есть команда или даже компания, в которой текучка близкая к нулю и средний срок работы сотрудников больше 8 лет. То есть просто в среднем, в каждой команде будет 1 или несколько человек, которые 10+ лет провели в этой самой компании. С учетом того, что большинству среднекрупных бизнесов в РФ около двух десятков лет, можно сказать что видели они самое начало, ну или как минимум эпоху бурного развития.
Но случается так, что в такой сеттинг вы попадаете снаружи. Волею судеб или еще как-то вполне себе замкнутая система решает нанять вас под благие цели трансформации, роста и глобальных побед. И какие же мысли для тех, кто оказался в такой ситуации?
1. Ключевой дисклеймер в том, что мир сложный, как отпечаток носа у коровы. И в этом смысле тот факт, что компания наполнена людьми, которые в ней давно работают никогда нельзя “красить” каким-то одним цветом. Это точно не может быть однозначно плохо (хотя вам кажется, что “да ну камон, Сереж, там же у всех тунельное мышление, и вообще они там уже в рухлядь все превратились”) или однозначно хорошо. Поэтому все советы будут из серой зоны, и взвешивать их нужно очень аккуратно
2. Сотрудники, работающие давно в одной компании вообще не одинаковы. Как минимум стоит выделить две категории: а) одна роль - те, кто 10 лет+ сидит на одной роли и б) одна компания - за 10 лет чего только не было в этой компании. И вот вторые, на самом деле, как правило суперполезные и очень неординарные люди. Способность видеть компанию под разными углами у них развита особо остро и, если научится с ними в доверительные отношения, то можно получить очень неплохого советника
3. Отдельный архетип - желающие сказать о том, что “мы уже здесь все пробовали и ничего не работает”. К сожалению часто бывает так, что те, кто долго находятся в одной компании, без значимых перемен, начинают терять в нее веру. Они когда-то может и были пассионарными, но в свое время им зубы обломали коллеги, потом пара внешних факторов, а потом вся уверенность улетела, словно воздух из шарика, и стало проще верить, что “эту компанию не поменять, здесь проще плыть по течению”. Думаете я предложу гнать таких известной метлой? Нет. Бывает, но редко, когда и таких можно “вернуть к свету”. Вопрос в том стоит ли игра свеч и есть ли у вас время, поэтому, руководствуясь п.1 этого списка - взвешиваем все с учетом контекста.
И в общем, котаны, если кто-то недавно вышел в компанию Х и говорит, что всех, кто там давно работает нужно бы разогнать, а нанять нужно новых, со взглядом горящим, то мы скорее считаем сие недальновидным и понимаем, что подобный популизм доводит до добра лишь в короткую. А вот ценить, то, что имеешь и уметь найти бриллианты там, где другие видят пыль - вот оно, искусство тонких касаний.
#сережинымысли
👍31❤7🔥7