Не давайте ленивым менеджерам отпугивать топ-перформеров

Стремительно заканчивается сентябрь, все вокруг активно что-то бюджетируют и планируют, а мы с вами разбираемся в том, как не попасть в ловушку чужой лени.

Многие считают, что для того, чтобы быть хорошим менеджером, нужен только здравый смысл, и что им легко быть. Если бы это было правдой, хорошие менеджеры были бы обычным явлением на всех уровнях большего количества организаций, и, как следствие, вовлеченность и удержание сотрудников были бы супер простыми. Однако только 13% работников во всем мире вовлечены в работу, а показатели текучести кадров в США достигли 17-летнего максимума. Как показывает эта статистика, либо у большинства менеджеров нет здравого смысла, либо хорошее управление на самом деле довольно сложно на практике.

Социологи, изучающие организационное поведение знают, что даже в теории быть хорошим менеджером и удерживать сотрудников сложно. Когда менеджеры придерживаются одного лишь «здравого смысла» в управлении, они не видят особой ценности в приложении усилий, когда дело доходит до руководства их командами. В свою очередь, они становятся ленивыми менеджерами. Как объясняется ниже, существует по крайней мере два симптома, связанных с ленивым управлением: 1) тенденция менеджеров возлагать вину за низкую производительность и текучесть кадров на сотрудников, а не на себя или на организацию, и 2) тенденция менеджеров искать быстрые решения сложных проблем удержания.

Когда менеджеры становятся ленивыми, они склонны совершать эту фундаментальную ошибку атрибуции чаще и в большем масштабе, полагая, что сотрудники ведут себя так, как они себя ведут, из-за того, кем они являются. Кроме того, поскольку ленивые менеджеры считают, что хорошее управление это просто, когда что-то идет не так, они тянутся к простым решениям, которые легко найти. Например, когда удержание сотрудников становится проблемой, ленивые менеджеры могут быстро предложить повышение заработной платы или бонусы в качестве противоядия — дорогостоящее решение, которое может не решить основную проблему. Последние управленческие причуды также могут быть более привлекательными для ленивых менеджеров. Действительно, объем и доступность решений проблем вовлеченности и удержания сотрудников через блоги, книги, подкасты и другие источники больше, чем когда-либо, и реальность такова, что большая часть из них нацелена на ленивых менеджеров, ищущих быстрых решений.

Учитывая, что даже хорошие менеджеры иногда могут попасть в эту ловушку, что вы можете сделать, если вы и ваша управленческая команда проявляете признаки ленивого управления?

Во-первых, когда сотрудники не вовлечены, вместо того, чтобы спрашивать, что с ними не так, менеджеры должны начать с рассмотрения возможности того, что руководство делает что-то неправильно. Короче говоря, менеджерам нужно предпринять неудобный и преднамеренный шаг по сбору доказательств от других, чтобы сообщить, что они могут сделать, чтобы снова вовлечь своих сотрудников. Хорошая новость заключается в том, что, просто подавая сотрудникам сигнал о том, что менеджер готов усердно работать и вносить значимые изменения, некоторые сотрудники почувствуют большую поддержку и склонность остаться.

Во вторых менеджеры, которые готовы приложить усилия, обнаружат, что существуют постоянные достижения в практике и изучении менеджмента, которые предлагают постоянно расширяющийся набор инструментов для диагностики и решения проблем удержания сотрудников. Не каждый инструмент подходит стилю конкретного менеджера и обстоятельствам организации. Поэтому хорошие менеджеры должны не только постоянно учиться, но и обладать дисциплиной, чтобы проверять, будут ли полученные ими советы, даже если они основаны на веских доказательствах и передовой практике, применимы к их команде

Отказавшись от менталитета «просто здравого смысла», связанного с ленивым управлением, менеджеры могут узнать, как их действия влияют на сотрудников, перестать искать легкие решения и приложить мысли и усилия, которые не свойственны многим компаниям.

Всем хороших выходных🤗
#сережазаваспочитал

Научите сотрудников не бояться

Вообще, нам с детства прививают, что новое и непознанное это страшно. Ну типа “Не ходи в соседний двор, там может прилететь” или “Не бегай по гаражам, упадешь и шею сломаешь”. И этому есть разумное объяснение, взрослые ограждают нас от того, что по их мнению несет опасность и поддерживают наш инстинкт самосохранения. Потом дети вырастают, проходят тяготы/радости учебы (как повезет, про это можно отдельный пост) и в итоге идут куда-то работать.

А дальше есть еще одна установка из детства, которая прям многим очень часто не так чтобы помогает. Нам же как говорят: “Слушайся старших, они умные”. Вот учитель в младшей школе или препод по матану. Оба, часто, с властью как у Палпатина - почти бесконечной. Что дает понимание, что в целом не все животные равны, и вот мне, как индивидууму лучше почаще не высовываться, а то будет как в соседнем дворе. И в работе этот же паттерн сохраняется, просто эту роль занимает либо конкретный начальник, либо “абстрактная компания”.

И мне кажется, что одна из задач руководителя, это как раз двигать границы того, что “доступно в базовой установке”. Еще в мою бытность в корпорате, я помню когда после одной из встреч с партнерами пришли мои подчиненные, с понурым видом, и сказали что их вписали в какую-то очередную блуду, что нужно будет работать ночами, и что смысла в этом всем никакого нет. И они были уверены, что сказать “нет” в этой ситуации невозможно настолько, что день с ночью местами поменяются, если это произойдет. Я предложил ситуацию обострить и в явном виде это самое “нет” сказать. Оказалось, что в целом, на уровне всей системы никакой драмы не произошло. А у ребят остался немой вопрос в глазах вроде “А че, так можно было?”.

В общем, мы все чего-то боимся. И часто нам кажется, что корпоративные правила/стандарты/начальники-кретины это и правда страшно примерно так же, как бармалей под кроватью. Но как и в случае с последним, можно начать с того, чтобы просто включить свет, и слегка пошерудить под кроватью шваброй с безопасного расстоянию. И, если никто из под кровати злобно не рычит, то кажется, мы на верном пути. Так же и в компаниях. И если вы прямо сейчас вышли на новое место, где все в среднем работают давно и страхи/сомнения/устои уже устоялись, то помогите своей команде. Включите свет и дайте швабру, эффект не заставит себя долго ждать )

#сережинымысли

Про синие и красные стрелки


Все толковые руководители хотят научить свою команду искренности и регулярности в обратной связи. Вот эти искажения в том “кто как у нас к кому относятся” всегда же очень бесят. Все догадываются что дизайнер Леночка ненавидит бэкендера Славу, но при этом этот слон в комнате так и не вылезает из за шторы и стремительно продолжает набирать вес. Часто мы сталкиваемся с тем, что при низко раскаченном доверии в команде даже простые кусочки фидбека собираются с большим трудом, да и уровень искренности в них часто на троечку. Сразу оговоримся, доверие вообще база ко всему, и если оно в нуле, то работать конечно нужно с ним, а вот дальше можно попробовать одну тактику, которая классно работает в групповой динамике.

Когда-то этому упражнению меня научили одни мои учителя, и с тех пор я его несколько раз использовал на командах со средним и высоким уровнями доверия. Работает дело так:

1. Собираем команду на очередной оффсайт, ну или в офис, но главное без доступа к рабочей среде

2. Ставим стулья замкнутым кругом, чтобы все видели всех

3. Рядом на стену вешаем здоровенный ватман, а лучше даже два склеенных друг с другом

4. На ватмане по кругу пишем имена всех участников группы, примерно равноудаленно

5. Выдаем каждому участнику группы красный и синий маркер

6. Просим каждого нарисовать по две красных стрелки идущих от своего имени к тем двоим, с кем взаимодействие в команде налажено лучше всего

7. После этого просим нарисовать две синие стрелки к тем, с кем есть самый большие сложности (предварительно подумав над примерами)

8. Дальше каждый участник группы по очереди должен проговорить красные стрелки тем кому они нарисованы (а остальные слушают в этот момент) формате Situation - Behaviour-Impact (напр. “Когда ты помог мне в проекте Х это дало мне возможность высвободить ресурсы, а это для меня важно”)

9. Потом самое эпичное - проговариваем синие стрелки, в том же SBI-формате (“Когда ты не выполнил свое обещание на проекте Y, это повлияло на меня Z, я бы хотел чтобы в будущем в подобных ситуациях ты делал Q”)

10. Проводим общий шеринг и обсуждаем результаты

Упражнение не то, что не простое. Оно офигеть какое непростое. Но если представить команду как систему с большим количеством труб - связей друг с другом, то временами эти трубы имеют свойство “забиваться”, и само собой это не проходит. А эта история помогает держать команде качество внутренних связей на таком уровне, что фокус переносится из личных непроговоренных обид на сиюминутный и открытый фидбек.

И в итоге, поверьте, в первый раз всем жутко некомфортно, но дальше это входит в привычку и становится чем-то очень понятным. А рано или поздно уже и стрелок никаких рисовать не нужно будет, потому что эта тотальная искренность станет частью повседневности, а за ней и буст в результатах не заставит себя долго ждать.

#сережинымысли

Два месяца прошло с нашего лета#безвотэтоговотвсего и мы решили, что самое время всем напомнить как тепло и классно там было. Лето получилось ровно таким, как мы его и хотели: легким, теплым, интересным, веселым.

Больше 150 человек провели эту прекрасную субботу с нами на берегу Пироговского водохранилища в Яхт-клубе адмирал. Мы провели две бомбические панельных дискуссии с нашими любимыми дружочками, а неоновая вывеска про лето теперь красуется в нашем офисе (жаль ванну с шариками не забрали, учтем на следующий раз).

Уже сейчас мы начинаем думать про следующее Лето, хотим сделать его все таким же камерным и классным, но при этом добавить интересностей. Нам также важно ваше мнение, поэтому любые идеи и мысли о том, как сделать Лето еще лучше мы ждем в комментах.

Кажется, что в этом году мы замутили классную историю, которая не имеет шанса не стать традицией, пусть так оно и будет )

Про толпу недоруководителей

Одна и та же история в большинстве современных компаний среднего и крупного размера - тотальная размытость управлечнеской ответственности. Вот бывает смотришь ты на относительно небольшую компанию, в которой за одни и те же метрики отвечает 6 разных руководителей. Дальше начинаешь копать, а почему так вышло, и получается:

- Вадим вот, человек уважаемый, работает в компании давно, ему без директорского титула нельзя
- Василий шарит хорошо в метриках, но людьми вообще руководить не умеет, тоже директор
- Леночка ничего не шарит в цифрах, но с людьми просто королева, и ее назовем мы директоркой
- и еще пяток таких людей-костыликов, подпирающих понемногу шаткую систему

И естественно это ведет к тому, что по простейшему вопросу (дада, табличку вспоминаем все) набегает орда недоначальников. А скорее тебе, как тому, который в чем-то заинтересован нужно оббежать всех недоначальников. А в процессе окажется, что их мнения и резолюции могут быть полярными.

И вот мое консультантское наблюдение говорит, что эта история может быть системной ровно до того момента, пока рынок не начнет эту самую компанию сжимать. Отток клиентской базы, давление конкурентов, хоть что-то должно создать раздражение, которое постепенно приведет к осознанию того, что в компании управленческий паралич. И практика показывает, что это может быть очень и очень не быстрым процессом.

Поэтому с одной стороны, тут должен бы быть совет, что вот возьмите, увольте нафиг всех “недо”, и наймите уже тех, кто может держать в фокусе внимания широкую зону ответственности, а с другой стороны, на вот таких стяжках и противовесах компании живут годами, и пока гром не грянет - советы им бесполезно давать.

А когда грянет, часто бывает уже поздно.

#сережинымысли

Про день инвестора HH

Вчера дорогая редакция #безвотэтоговотвсего подслушивала и подглядывала на дне инвестора у наших дружочков из Head Hunter. Помим того, что сам ивент выглядел красиво, дорого и со всех сторон приятно есть несколько интересных мыслей, которые удалось оттуда зафиксировать:

- прогноз по дефициту рабочей силы выглядит все хуже и хуже, привет демографической яме. С 2024 по 2030 год когорта населения от 20 до 39 лет сократится на 5 млн человек (почти 20% в абсолютных значениях)

- при этом текучесть кадров прямо сейчас находится на историческом пике, по данным ребят (и росстата) 2 из 3 людей в России готовы менять работу каждый год

- отдельно отмечается дисбаланс между текущей системой образования и фактическими запросами рынка. Например до 30% выпускников не могут устроиться в 1й год после выпуска. А еще 58% компаний вынуждены нанимать менее квалифицированных людей и дообучать их. И в итоге 40% работают не по той специальности, на которую обучались

- отдельный затейливый нюанс, что только 1 из 10 компаний в РФ использует автоматизацию в рекрутмент. Этот рынок в РФ сейчас оценивается в 300 млдрд. руб (к слову, в штатах та же цифра но с $ в конце)

- несмотря на всю эту грусть у ребят из HH получается расти с траекторией ракеты, как по клиентской базе (х5), так и по выручке (х13). Причин тому несколько, одна из которых это совершенствование алгоритмов рекомендаций, так если еще несколько лет назад ни кандидаты ни работодатели рекомендациями не пользовались, то сейчас большая доля всех закрытий происходит на их основании. И соответственно общая эффективность платформы (отношение релевантных кандидатов к вакансиям) растет

- найм по навыкам, или skills-based approach, про который талдычит весь остальной мир уже лет 10 тоже заявлен как одно из стратегических направлений. Множество кандидатов не ассоциирует себя с одной профессией, а с набором навыков. И поиск+подбор по навыкам может существенно повысить эффективность.

У HH обширные планы по новым сегментам, регионам, продуктам, и им мы конечно в этом всем движе желаем удачи. А нам, всем, скорейшей автоматизации всего чего только можно, и, судя по данным выше, поменьше найма, хотя мы продолжаем верить в лучшее )

Масштабирование культуры в быстрорастущих компаниях

Кажется, что лето окончательно закончилось, наступила пора тыкв, горячего чая, пледов и прочих радостей осени, а мы сегодня в рубрике #сережазаваспочитал изучаем вопросы масштабирования культуры.

За последние несколько лет по всему миру наблюдается заметный рост числа компаний с гиперростом, предприятия быстро расширяются, оценка компаний резко возрастает, а совокупный годовой темп роста (CAGR) достигает 40%+. Человеческий капитал также резко растет, поскольку количество сотрудников резко увеличивается для поддержки роста бизнеса. Поскольку они быстро масштабируются, компаниям гиперроста необходимо быстро обеспечить наличие нужных людей и систем, чтобы выдерживать скорость, с которой они растут. Если они этого не сделают, организация может быстро развалиться.

В то время как компании, переживающие гиперрост, сталкиваются со множеством препятствий, исследования показывают, что управление талантами является их главной проблемой роста. И один из их главных приоритетов в области талантов — как масштабировать и поддерживать культуру. Культурой, или базовыми убеждениями и ценностями, которые формируют организацию, действительно может быть трудно управлять, когда компания масштабируется с 10 до 1000 сотрудников. Но это возможно. И вот как:

Определите культуру с точки зрения четких, наблюдаемых форм поведения.

Организационное обучение — это социальный процесс, и сотрудники учатся, наблюдая за другими. Но абстрактные ценности, такие как «инновации», «уважение» или «стремление», могут означать разные вещи для разных людей. И поскольку компании с гиперростом очень быстро увеличивают численность персонала, культура может быстро потеряться при переводе. Сотрудники могут жить ценностями, основанными на их собственном личном понимании, а не на том, что подразумевает компания. Первый шаг к масштабированию культуры — определить каждую ценность или убеждение компании в двух или трех видах поведения, которые люди могут наблюдать. Например, «уважение» можно определить как 1) быть хорошим слушателем и 2) уделять равное внимание разным идеям. Результатом этого упражнения является четкий список из 10–15 лучших наблюдаемых видов поведения, которые определяют вашу культуру. Это имеет две цели. Во-первых, это гарантирует, что все работают с одинаковыми культурными определениями. Во-вторых, это гарантирует, что абстрактные ценности можно увидеть конкретными способами.


Обеспечьте, чтобы менеджеры неустанно поддерживали целевое поведение.

Менеджеры играют решающую роль в масштабировании культуры. Сотрудники не только могут моделировать поведение своих менеджеров, но и ждут от менеджеров одобрения и направления. Но гиперрост может стать головокружительным временем для компаний. Среди хаоса менеджеры легко забывают, что в их распоряжении есть мощный инструмент формирования поведения: признание. Исследования показывают, что признание имеет решающее значение для укрепления желаемого поведения. Хотя признание важно для большинства компаний, оно особенно ценно для фирм с гиперростом, поскольку для его реализации не требуется практически никаких ресурсов: оно бесплатно и очень эффективно в формировании поведения сотрудников. Отмечайте людей за позитивное поведение, независимо от того, насколько простым оно является. И похвала не всегда должна быть публичным жестом. Менеджеры могут хвалить людей во время коротких встреч, в частном порядке или даже просто в чате. Важно то, что признание должно быть немедленным высоко персонализированным. Это займет несколько секунд, но может оказать сильное влияние на институционализацию целевого поведения.


Гиперрост может быть сложным временем для компаний, особенно когда речь идет о поддержании культуры. Следуя стратегиям, описанным выше, компании гиперроста могут помочь обеспечить масштабирование культуры в рамках быстрорастущей организации.

Всем хороших выходных 🤗

Почему так важно уметь слышать другие голоса

Одна из самых недооцененных черт любого руководителя это способность услышать разные мнения. Казалось бы, ну что здесь сложного, но при этом как много вы знаете взрослых руководителей, которые по честному открыты к другим точкам зрения? Мне вот всегда вспоминаются два примера из юности, во первых препод по матану, а во вторых инструктор в автошколе. В целом, не смотря на всю разницу в их профессиональных путях, они были похожи как две капли воды. Основная похожесть была в том, что у них было только одно, правильное, мнение. Конечно же их собственное. И, по большому счету, им было не особо важно кто им это мнение несет, ученик, ректор, господь бог - навык слушать, и уж тем более принимать другую точку зрения был атрофирован наглухо. Не могу сказать, что они меня многому научили, возможно самое главное был не второй замечательный предел и схема движения гужевого транспорта, а именно понимание вот этого антипаттерна. И на тему слушания есть буквально несколько мыслей, которыми хочется поделиться:

1. Слушать/слышать это труд. Оно не получается само, особенно в век рилсов и клипового мышления. То есть если вам кажется, что вы сосредоточены, то в основном, на поверку, часто оказывается, что это не так. Отложить телефон еще не равно слушать собеседника. Пялиться на него изо всех сил - не всегда помогает усваиванию. В общем слушать и слышать сложно, но, с должным упорством, можно

2. В команде все голоса, обычно, очень разной громкости. И дефолтно мы слышим тот, который громчке или ярче других. И оно, часто, на поверку оказывается правильным и разумным, но бывает так, что чей-то тихий голос нес очень важную мысль, которую не услышали. И искусство как раз в том, чтобы уметь “ловить разные волны”, настраиваясь на разных сотрудников

3. Очень хорошо помогает проверять собственное слушание простейшая практика, о которой уже было много сказано - бэкбрифинг. По сути это пересказ того, что ты только что услышал своими словами. Конструкция “правильно ли я тебя понял” применямая систематически. Просто, как сапог, но и столь же безотказно

4. Слушать неприятные тебе мнения - особый скилл со звездочкой. Кажется, что одна из хороших проверок на то, не построил ли ты уютный фальшивый мир вокруг себя, как руководитель, это количество мнений, отличных от твоего, во внутрикомандных обсуждениях. И если тебе кажется, что это просто так суперски мы все друг друга понимаем и с полувзгляда все думаем одинаково - то скорее всего это хрень полная

Способность команды расти напрямую зависит от того, насколько в ней проговариваются и учитываются разные мнения. То, что в спорах рождается истина, сказали давным давно, но вот то, насколько позиции из этого спора будут услышаны и есть самое главное. И если каждый (а не только руководитель) чуток сделает для того, чтобы лучше слушать других - тут сразу +20 к ловкости команды и еще артефакт уникальный обязательно выпадет.

#сережинымысли

Кто-то ведь должен решать скучные задачи?

Часто мы здесь говорим, про то, что вообще-то мыслящих профессионалов мотивирует смысл в работе. Что вообще-то за деятельностью должна стоять идея, и если она достаточно хороша, то головой, некоторые, могут стены пробивать за вполне себе адекватные деньги. Но временами звучит мнение вроде “Оукей, Сережа, вот интеллектуальное все это продуктовое со смузи и подвернутыми штанами нам понятно, но есть же и скучные задачи? В них то как смысл найти? Там же просто нужно сидеть и херачить?”.

Тут стоит отметить, что понятие скучности, конечно, у всех свое. Но давайте упростим и скажем что это задачи без явно выраженного внешнего клиента, что-то такое внутри компании, где сложно быть нарядным со всех сторон, даже если задачи делаются вовремя и с должным качеством. Как бы это не звучало, я считаю, что почти в любой задаче можно нащупать смысл и интерес, если смотреть на нее под правильным углом.

Например, в свое время, ваш покорный слуга трудился в сервисдесках, дада, в которых звонки недовольных и не всегда смышленых пользователей, SLA на скорость обработки и вот это все. Со стороны кажется заунывнее некуда. Но тогдашний руководитель, через смесь геймификации, эмоциональной накачки и человеческого отношения смогла зарядить нас такой энергией, что интереса было - за уши не оттащить.

Или взять банки, те кто работал, ну скажем с регуляторкой, знают, что там каждый день какое-нибудь очередное П-872 (все совпадения случайны), под которую нужно бежать и перекраивать кучу всего внутри. Но и тут на моих глазах были примеры, когда люди видели большой смысл в том, чтобы облегчить банку жизнь, за счет своевременного решения таких вот нежданчиков и у них был искренний азарт, похожий на охотничий, в том, чтобы побыстрее решить проблему.

И это я к чему, котаны, красота, она ведь в глазах смотрящего. И то, что с одной перспективы кажется скучной тягомотиной, с другой будет казаться суперважной и интересной задачей. А то, через какую линзу, на происходящее смотреть зависит от нас.

#сережинымысли

Дружочки, напоминаем что до питерской оффлайн встречи #безвотэтоговотвсего осталось ровно две недели!

Тема, которую мы выбрали в этот раз глубока, как та самая Нева - “Как научить айтишку думать про клиента?”.

Кто из нас не хочет, чтобы разработчики парились о клиентском опыте? Чтобы решения рождались не потому-что “так технически прикольно”, а потому что это обеспечит рост клиентской базы? А как вообще научить думать о клиенте, если такой привычки нет?

Об этом всем поговорят наши прекрасные спикеры:

- Василий Гигаури, СТО Честного знака
- Сергей Федотов, СТО ГИД (Gazprom ID)
- Михаил Гаврилов, VP Банка Санкт-Петербург
- Александр Швец, Директор по ИТ ВКонтакте

Обещаем интереснейшую панельную дискуссию и классный нетворкинг после нее, успевайте регистрироваться и пересылайте своим Питерским дружочкам.
Встречаемся 23 октября, в 18:30 на набережной реки Мойки, 73 (офис ВКонтакте у Красного Моста). Будет огненно )

Жизнь без телефона в 2024 году

Вчера со мной случилась веселая оказия. В 10:30 мне нужно было улетать в Азербайджан, а в 7:00 решил внезапным образом умереть телефон. И так получается, что в Москве в 7 утра ни новый телефон, ни уж тем более выпуск новой е-сим невозможен. И дальше у меня был удивительный день без телефона, и по этому оформилось какое-то количество мыслей:

1. Мы не просто зависимы, мы как-то драматически зависимы от этой маленькой штуки в кармане. Любая операция (вызвать такси, перевести деньги, подтвердить платежи, дать кому-то что-то знать) - зависит от телефона. Ну то есть натурально, пока он работает, всю степень зависимости ты не понимаешь, а в реальности без него сразу лапки

2. Эти самые лапки, на самом деле оборачиваются сразу какой-то лютой тревожностью, почти как в моей любимой Головоломке-2. Сразу кажется, что ты пропустил что-то важное (на самом деле кажется, что ты пропустил вооообще все), сразу думаешь о том, как бы дотянуться до информации (рабочей, личной, общественной) которая резко становится суперважна, и когда это все быстро не получается - нервишки прямо таки шалят

3. Когда неработающий телефон накладывается на перелет то где-то на середине тревожничества возникает момент принятия, в котором доходит, что в общем-то, ну может, мир и не подождет, но какого хрена переживать из за того, что кто-то не получил быстрый ответ или ты чего-то не узнал вовремя

4. В этот момент наступает какая-то любопытная форма расслабления, когда ты просто нифигашечки не делаешь. Например рассматриваешь пассажиров с соседних рядов и что-то там спокойно и долго думаешь в своей голове, не переключаясь каждую секунду на очередной микро-инфоповод

И кажется, что с одной стороны мой вывод в том, что жизнь без телефона в 2024 году - это то еще испытание нервов на прочность, особенно когда ты в суете с большим количеством бизнес-активностей. А с другой, похоже это и есть тот самый hard-stop который нужен достигателям, хотя бы временами, чтобы посмотреть по сторонам, увидеть, что вообще-то осень за окном красивая, и книжка давно нечитаная сама себя не прочитает и в целом мир, интереснее, чем он кажется.

P.s. Телефон в итоге спасен)
#сережинымысли

Про Inmerge 2024 и как создавали Youtube

Внезапным образом дорогая редакция #безвотэтоговотвсего оказалась на конференции InMerge 2024 в Азербайджане. Как и вы, я понятия не имел, что это такое, а меж тем это крупнейшая конференция про инновации, технологии и этот ваш лидершип в регионе. Несколько тысяч человек и спикеры запредельного калибра. Как раз одним из таких был Стив Чен, кофаундер Ютуба, и он рассказал симпатичную историю про то, как вообще Ютуб возник и развивался, вот несколько мыслей оттуда:

⁃ Команда, делавшая Ютуб полностью состоит из ex-команды PayPal. Погуглите в интернетах словосочетание PayPal Mafia и удивитесь, сколько успешных стартапов и фондов они запустили после продажи PayPal в Ebay

⁃ Ютуб появился в доайфонную эру, интернет тогда в большинстве был текстовыми, картинки были так себе, видео не было вообще.

⁃ В начале никто не думал про монетизацию, единственной задачей было доказать, можно ли сделать жизнеспособный продукт для загрузки и просмотра видео, который можно будет скейлить

⁃ Раунд A ютуба был всего 3,5 млн$ (на секундочку Open AI поднял на аналогичном раунде 6,6 млрд $)

⁃ Первые видео, загруженные на ютуб фаундеры искали на своих компьютерах, Стив загрузил видео с котом, можно считать его первым постером видосов с котиками

⁃ Фаундеры очень долго думали как выбрать между тем, чтобы продаться Yahoo или Гуглу. Тогда Yahoo был гораздо больше и сильнее, но опыт продажи PayPal в Ebay многому научил (Ebay уволил весь средний менеджмент PayPal и полностью перестроил операционное управление компанией), в итоге Эрик Шмидт на переговорах убедил команду Ютуба, что Гугл не будет лезть в управление, сохранит отдельный бренд и юридическое лицо, и это стало решающим

⁃ Цитата “Ютуб вырос настолько, насколько я никогда не ожидал. Моим детям в 4 утра периодически говорю хорош зависать в ютубе.”

⁃ Ютуб прямо сейчас это MAU в 2,5 млрд человек, самый крупный кусок аудитории из Индии. На платформе больше женщин, чем мужчин. Сервис генерирует 8 миллиардов долларов выручки в квартал.

⁃ Ютуб это классический пример платформы, которая скейлится самостоятельно. Треугольник “Зрители-Авторы-Рекламодатели” оказался супервыигрышным. Большинство доходов от рекламы возвращается авторам, что стимулирует создавать больше контента, и как следствие больше траффика на платформу


Короче история Ютуба это история нескольких смелых людей, которые были достаточно уперты и упороты, чтобы в эру абсолютно допотопного интернета попробовать сделать то, что никто даже не думал делать, и у них в итоге получилось. Можно по разному относиться к влияюнию и роли Ютуба в современном мире, но нельзя не признать, что это очень крутая история когда на пустом месте возникла такая махина.

Ну и лайк, если интересен такой же конспект про мысли Вернера Фогельса, VP of Engineering в Amazon, пойду слушать и записывать

#сережинымысли

4 красных флага на интервью, которые важны для нанимающих менеджеров

Кое-где “за окном уже сугробы”, а в других местах еще вполне себе золотая осень и в этот неопределившийся момент мы с вами, в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем вопрос, важный для всех, кто ищет, искал или будет искать работу.

Авторы статьи провели исследование, в котором приняли участие 625 нанимающих менеджеров из 10 разных секторов экономики (ИТ, производство, ритейл и тд). Целью исследования было понять, какие же “красные флаги” вызывают у нанимающих менеджеров наибольшие сомнения. Статья большая, поэтому я выделил для вас самое основное. Вот ключевые 4 “флага” и советы о том, как их избежать:

1. Нечестность:
По мнению 63% работодателей, нечестность является самым серьёзным сигналом для отказа. Это может выражаться как в откровенной лжи о должностях и обязанностях, так и в неестественном создании идеализированного образа. Например, если кандидат утверждает, что он управлял командой, хотя на самом деле это не так, такие несоответствия легко выявляются на собеседовании. Важно быть честным и реалистичным в описании своих навыков и опыта, а также убедиться, что резюме и профили в социальных сетях не противоречат друг другу.

Чтобы избежать этого, необходимо быть предельно честным при описании своих достижений и навыков. Лучше не указывать навыки, которые вы не сможете продемонстрировать при необходимости. Также стоит учесть, что ваши социальные сети будут смотреть и лучше бы они сходились с описанием из вашего резюме

2. Грубое поведение:
53% менеджеров считают, что грубое поведение или неуважение — ещё один тревожный сигнал. Даже такие мелочи, как скрещенные руки или отсутствие интереса к разговору, могут создать негативное впечатление. Опоздание на собеседование без предварительного уведомления также воспринимается как знак неуважения и может снизить шансы на успех.

Важно проявлять вежливость и уважение с самого начала собеседования. Постарайтесь строить контакт с собеседником, приходите вовремя, следите за своим языком тела и будьте готовы к спокойному и конструктивному обсуждению любых сложных вопросов. Если вы столкнулись с трудностями, не пытайтесь оправдываться агрессивно, лучше продемонстрировать желание учиться и адаптироваться.

3. Критика бывших работодателей:
31% менеджеров по найму отмечают, что критика бывших работодателей — серьёзный сигнал к отказу. Даже если у вас были неприятные рабочие моменты, говорить о них на собеседовании крайне нежелательно, так как это может создать впечатление, что вы не умеете конструктивно справляться с трудностями. Лучше сосредоточиться на позитивных аспектах предыдущей работы и описать, как вы преодолевали проблемы.

Вместо того чтобы жаловаться на бывших коллег или начальников, постарайтесь рассказать о том, чему вы научились в сложных ситуациях, и как вы смогли адаптироваться и улучшить ситуацию.

4. Недостаток подготовки:
Недостаточная подготовка — ещё один "красный флаг" для 20% работодателей. Это может проявляться в незнании компании или неясных ответах на вопросы. Когда кандидат не подготовлен, это сигнализирует работодателю о его непрофессионализме и отсутствии серьёзного интереса к работе.

Чтобы избежать этой ошибки, изучите информацию о компании, её миссию и задачи, и будьте готовы предложить конкретные примеры из вашего опыта, которые показывают, как ваши навыки соответствуют нуждам компании. Хорошая подготовка поможет не только более уверенно отвечать на вопросы, но и произвести впечатление серьёзного кандидата.

В итоге, соблюдение этих рекомендаций конечно не решит всех проблем, и точно не даст никакой гарантии, но они помогут вам произвести хорошее впечатление на собеседовании, и немного повысить шансы на успешное трудоустройство.

Всем хороших выходных 🤗

Дружочки!

Оффлайн встречи #безвотэтоговотвсего возвращаются в Москву! В этот раз наши большие друзья из Т-Банка принимают нас в своем знаменитом T-Space, и в честь такого дела мы решили взять прекрасную, в своей холиварности тему:

“"Авторитарность vs Бирюзовый мир: как действовать руководителю в 2024”.

Ушло ли время бирюзы и миром правит холодный расчет?
Можно ли в красной культуре получить мотивированные команды, наполненные смыслом?
Как быть, если твой босс авторитарный тиран?

На эти и многие другие вопросы будем размышлять вместе с выдающимся набором спикеров, ведь с нами будут:

⁃ Анна Орлова, Директор по человеческому капиталу Т-Банка
⁃ Сергей Путятинский, зампред НСПК
⁃ Татьяна Фомина, CIO ГК HeadHunter
⁃ Иван Дубровин, Инвестор, экс-управляющий директор Авито Недвижимость

В общем я уже в нетерпении, будем разными глазами смотреть на очень спорную тему в поисках истины и здравого смысла. Ждем всех 12/11 в 18:30 в T-Space (Грузинский вал, 7), бегите регистрироваться, места разлетятся очень быстро)

До встречи, дорогое наше сообшество ❤️