4 мысли про увольнения

Вообще каждый руководитель сталкивается на каком-то этапе своей карьеры с увольнениями. Временами это сценарий про сокращения, когда история массовая и в целом там руководитель немного в другой роли играет. Там часто истории про “ну ты пойми, тяжелые времена, вот тебе твои два оклада, спасибо-пожалуйста”.

Но когда-то случается тот самый момент, когда вы в первый раз решаете уволить кого-то самостоятельно. Причин тому может быть великое множество, давайте возьмем самые непростую. Итак, вы решили уволить сотрудника из за низкой производительности. Что же делать и чего избежать?

1. Продумайте аргументы и “тот самый разговор” заранее. Скорее всего, если вы до этого людей не увольняли, для вас это будет адский стресс. Особенно если здесь ситуация “человек хороший - а результаты плохие”. И последние чего вы хотите в стрессе это фристайлить. Поэтому заранее думаем как построить рассказ

2. Не выдумывайте “версии правды”. В первое увольнение часто очень сложно говорить правду лоу-перформерам. Вроде как в этом ничего противоестественного нет, но люди начинают сочинять сложные истории выворачивая факты наизнанку. В результате наш увольняемый бесится (резонно, он лоу перформер, но не идиот) и вы все только усложняете. Если у вас есть факты про производительность - оперируйте фактами. Если это субъективно и вам “кажется” - скажите так прямо, будет неказисто, зато честно.

3. Начинайте сразу с сути. В прекрасном Moneyball Билли Бин учил своего коллегу как сообщать что игроки его бейсбольной команды были проданы в другой клуб. Основная мысль была ровно в том, что нужно начинать с факта :”мы тебя обменяли”, а уже потом коротко причины и смысл. Точно нет смысла здесь лепить “бутерброд” похожий на то, как все еще учат давать фидбек. Не нужно полчаса рассказывать “какой сотрудник был хороший”, чтобы в конце подвести к “но нам нужно расстаться”. И себя и сотрудника мучать будете.

4. Не вините себя сверх меры. Часто бывает, что для молодого руководителя первое увольнение превращается в парад самобичевания. “Я не смог его воспитать, я не был хорош как руководитель, я вообще никуда не гожусь”. Чтобы не попадать в ловушку из Головоломки-2 (я все еще ее рекомендую примерно всем) помните о том, что вы не всесильны, и бывают случаи, в которых вы и правда ничего сделать не могли.

Увольнения - неприятный процесс, который, однако, для большинства руководителей дает очень серьезный буст в развитии. В своей карьере мне приходилось много увольнять своими руками, и часто это было не супер элегантно, а с ошибками. И если бы меня кто-то в самом начале хоть немного этому научил - дров было бы наломано сильно меньше. Поэтому если прямо сейчас вы мозжечком чувствуете, что кого-то из команды нужно уволить, но вам страшно и вы не понимаете как - начните со структурирования, посоветуйтесь с руководителем (а если нужно с кем-нибудь смышленым со стороны) и действуйте. И вам и сотруднику в итоге точно это пойдет на пользу.

#сережинымысли

Главные вопросы, которые следует задать обдумывая оффер

Субботнее утро 21 сентября упорно притворяется летом, мы радуемся этому факту и изучаем вопросик, актуальный для всех, кто решил, что осень - самое время менять работу.

Вы ждали этого, надеялись на это, мечтали об этом, и вот, наконец, это здесь: оффер ваш. Поздравляем! Принятие серьезных решений начинается только тогда, когда оффер у вас в руках, до этого могут быть лишь фантазии. Теперь вы должны взвесить не только зарплату и льготы, но и потенциал роли, баланс между работой и личной жизнью, который она предлагает, и соответствуют ли атмосфера компании вашим собственным. «Когда вы проходите собеседование, работодатель имеет власть», — говорят авторы статьи. «Но когда вы получаете предложение, все меняется».
Использование этого рычага может показаться пугающим, но это возможность, которую вы не должны упускать. Есть несколько важных вопросов, которые могут помочь в процессе:

1. Что я упускаю из виду? Во время собеседования вы были сосредоточены на получении работы. Однако эта целеустремленность могла привести к тому, что вы сделали предположения или упустили из виду важные детали о должности или компании. Например, вы можете быть настолько захвачены престижем компании или перспективой большей зарплаты, что проигнорируете рассеянную личность вашего менеджера или то, что жесткие требования компании к посещаемости могут испортить вашу семейную жизнь. Устраните свои сомнения, выявите слепые пятна и пройдитесь по всем частям работы или организации, которые кажутся немного неуверенными.

2. Какова на самом деле культура компании? Получить реалистичное представление о культуре компании со стороны может быть сложно, поэтому будьте внимательны к тонким сигналам. Начните с размышлений о своем опыте собеседования. Обратите внимание на любые признаки нездорового баланса между работой и личной жизнью, например, компания назначает собеседования поздно вечером или часто отправляет электронные письма в выходные. В идеале пораспрашивайте текущих сотрудников компании про их мотивацию.

3. Какой на самом деле мой потенциальный начальник и сможем ли мы найти общий язык? Эксперты рекомендуют открыто поговорить с вашим потенциальным начальником о его подходе к управлению и о том, как он соотносится с вашим стилем работы и предпочтениями. «Вы должны чувствовать себя комфортно во время этого разговора, потому что вам в любом случае придется обсуждать эти вещи, если вы решите устроиться на эту работу», — говорит она. «Если вам некомфортно выражать себя и свои потребности, это может быть не лучшее место для работы». Поговорите со своим потенциальным начальником о том, как он видит успех в команде и чего он ожидает от людей, работающих под его началом.

4. Каков мой потенциал роста в организации? Еще одним важным фактором является то, «поможет ли работа вам добраться туда, куда вы хотите пойти». Постарайтесь сначала подумать о долгосрочных карьерных целях, включая то, где вы видите себя через пять-десять лет. Затем подумайте, может ли эта роль предоставить необходимые навыки, образование или наставничество для поддержки вашего роста. Помните, что возможности роста иногда могут быть приукрашены, когда компания пытается вас переманить, поэтому важно выполнить собственную домашнюю работу и провести расследование в LinkedIn. Посмотрите на карьерные пути нынешних сотрудников, чтобы получить представление о внутренних повышениях, среднем сроке пребывания в должности и показателях текучести кадров.

Невозможно предсказать, как сложится работа, но задавая себе и другим правильные вопросы, вы можете получить более четкое представление о том, чего ожидать. Ваша цель, простая и понятная, — принять обоснованное решение и помочь предотвратить сожаления. В конце концов, «жизнь слишком коротка, чтобы попадать в ситуацию, когда вы думаете: «Ого, жаль, что я не знал этого раньше»».

Всем хороших выходных 🤗

Меня хотят уволить, что делать?

Жизненные ситуации бывают разными, например вот работали вы долго и счастливо в своей большой и красивой компании с логототипом нарядных цветов. И ничего не предвещало беды, но ее продали в один день новым акционерам. А те решили, что смена декораций еще ни одному театру не мешала, и пошли массово менять менеджмент. И так получилось, что вы оказались среди тех, кого, кажется хотят уволить. Причем в этом сценарии есть четкая зависимость и логика, но часто бывает когда вас начинают “хотеть уволить” с гораздо менее прозрачной логикой.

И вот, зовут вас в темную темную переговорку и предлагают вам покинуть дивный корпоративный мир. Давайте сразу возьмем плохой сценарий, когда вам не могут привести фактов/аргументов о причинах увольнения, а просто предлагают закончить отношения. Что же можно делать и чего лучше не делать?

1. Никто вас не уволит в один момент. Так устроена вся эта история с увольнениями в нашем законодательстве, что сценарий из американского фильма в виде “Босс, привет - Ты уволен - собираю коробку и ухожу” у нас невозможен, если только у вас нет самостоятельного желания собрать коробку, написав заявление по собственному желанию. Во всех иных случая увольнение это переговорный процесс

2. Переговорный процесс таковым называют, потому что стороны пытаются поговорить и, в идеале, договориться. И важно помнить о том, что в подобных процессах вы в сильной позиции. Коль скоро компания решила с вами расстаться - это ее геморрой. Да, вам чертовски неприятно, но что было, то было, а теперь ваша задача правильно уйти

3. Правильно уйти это вообще тонкое искусство выбора и искушения. Всем известны легендарные выходы с 100500 окладами, когда сотрудники на белом коне выскакивали из зловредной организации в новую, дивную жизнь. Но, как и в любом примере с ошибкой выжившего, не все знают об обратной стороне получения этих окладов, которая может выглядеть как месяцы сложнейших переговоров, психологических издевательств друг над другом, попыткой подловить сотрудника и компанию с обоих сторон и прочие радости. И, кажется, этот выбор для себя делает каждый: хочу уйти быстро и безболезненно, но с небольшими деньгами или без них или я готов долго гнать этот велосипед

4. Важная часть предыдущего пункта: рынок маленький и все всех знают. И вот эта история про “я буду увольняться полгода, они там все кровью умоются, но я свое заберу” очень быстро станет известна за пределами вашей компании, особенно если вы руководитель среднего-высокого уровня. Ну и не могу сказать, что она будет работать на вашу карму в плюс, скорее потенциальные работодатели поймут, что в случае чего и с ними будет так же. В общем история про репутацию точно существует, как бы многие не надеялись на обратное.

И короче говоря, увольнение, это постоянный процесс взвешивания плюсов и минусов и внутреннего диалога с собой. Главное пожалуй, как бы сложно не было, оставаться в этой истории с холодной головой. Потому что самым важным при вашем увольнении, в итоге, будет не мешок с деньгами, а ваше душевное равновесие. Ну чтобы мешок с деньгами не пришлось на его восстановление тратить.

#сережинымысли

Чтобычто vs берешь и делаешь

Просто представьте, командир вам кричит: “Вперед, в атаку!”, а вы ему:
- Чтобы что?
- Какую проблему мы решаем?
- Какие метрики улучшаем?
- Как мы поймем, что атака прошла успешно?

Казалось бы забавно, но за последние лет 10 мы все сильно постарались, чтобы раскачать “чтобычтошное” мышление решая проблему бездумного делания чего бы то ни было ради делания. И вот вопрос, где же грань между тем, чтобы до упора умирать в “чтобышто” vs “не выпендриваться и просто уже сделать”?

Вопрос не самый очевидный, но мне кажется интересным попробовать развести эту историю по разным углам:

1. Для чего компаниям нужна культура “чтобышто”? В первую очередь, для того, чтобы правильным образом рационально использовать ресурсы на изменения. Ну то есть вот есть у вас ограниченное количество разработчиков, и их нужно прям рационально использовать. И вот культура “чтобышто” в этом случае лучший друг. То же самое в отношении принятия стратегии (которая по сути дела является все той же фокусировкой ресурсов) - “чтобыштошность” помогает когда мы хотим доковыряться до того куда и главное зачем мы собираемся тратить ресурсы

2. Зачем компаниям нужен режим “берешь и делаешь”. На мой вкус есть две истории: первая - это операционные процессы. То, что годами отработано, очевидно и работает как часы не требует постоянного сомнения. Условно если в футболе нужно забивать мяч в ворота то нападающий не задает вопросов “почему”, он старается придумать лучшее “как”. Так и в компаниях, есть очень ограниченный ряд функционирующи операционных процессов в которых нужно брать и делать потому что это подтверждено метриками и временем. Вторая тема это кризис. Часто в кризисы нужна смена лидерского стиля и вместо “чтобычтошного” режима нужно перейти в сугубо практичный режим “берешь и делаешь”. Да, не всем приятно, но когда время ограничено а решения нужно принимать быстро - модель работает

И получается так, что главное не заиграться в ту или иную сторону и уметь работать в двух режимах. Причем на всех уровнях. И это вот джедайство верхнего уровня, с которым лидеры часто не справляются, и чиня очередной кризис не выходят из режима “заткнулись и делаем”. Как здесь балансировать - вопрос не простой. Но кажется, что в этом балансе и кроется успех.

#сережинымысли

Мы с дружочками из Neogenda еще весной много поговорили про то, как строить команды, внедрять изменения, работать с сопротивлением и всякими этими вашими трансформациями. А вот собственно и результат.

Внутри про:
- стратегию и консалтинг
- механизмы донесения информации
- как быть, если люди не хотят расти
- с чего начать перестройку команды

И всякое другое интересное)

Как не творить дичь при создании продуктов?

В понедельник у меня были съемки с Амитом Пурохитом, экс-топ менеджером Amazon, который по праву считается одним из самых экспертных экспертов в теме продукта. И среди прочего мне понравилась одна простая, но как мне кажется суперполезная мысль.

Мы рассуждали о том, что часто компании бросаются сразу разрабатывать "продукт", не понимая собственно что и для кого они делают. Плюс минус рынок научился в delivery и часто это такая история про "нас никому не сбить с пути, нам все равно куда-идти". Есть разработчики - будут разрабатывать.

Реже крупный бизнес вспоминает, что вообще в основе всего этого добра стоит клиент. И неплохо бы подумать для кого и что мы делаем. Но и здесь часто случается "паралич discovery" когда нам сам процесс бесконечных касдевов, А/Б тестов и коридорных опросов делать прикольнее, чем остановиться и подумать.

И вот ровно о последнем Амит и дал совет: прежде чем начинать дискавери и уж тем более деливери сядьте и напишите пресс-релиз. Прям вот настоящий пресс-релиз, в котором сказано что ваш продукт успешно вышел на рынок, что у него есть ряд преимуществ и уникальностей и что он со всех сторон хорош. Приведите там пару цитат пользователей, которые рассуждают про ваш продукт, а может и цитату вашего большого босса, который рассказывает о его важности и значимости. В общем попробуйте это описать на 1 странице. Дада, прям выдумать все нужно, т.к. в этой точке у нас нет ровным счетом ничегошеньки. Результат очень сильно удивит, потому что главное, зачем мы делаем это упражнение это фокус, замедление и думание в самом широком смысле этого слова. Сама задачка заставляет нас очень сильно думать. И часто может оказаться, что в результате размышлений мы понимаем, что здесь в общем-то ни сегмента нужного, ни клиентов довольных и, как следствие, нет нужды этот продукт даже запускать.

А в системе координат, когда ресурс ограничен способность делать правильные вещи vs делать вещи правильно, на мой вкус, одна из ключевых.

А эфир с Амитом скоро выйдет, там еще много ценных мыслей, не переключайтесь )

#сережинымысли

Аттенсионе, дружочки!

Напоминаем, что уже 23 октября пройдет наша выездная оффлайн встреча в Питере. И в этот раз мы взяли тему, которая сама по себе огого. Будем говорить о том, как же научить айтишку думать про клиента.

Вообще это какой-то ящик пандоры, но нам его немного приоткрыть интересно, обязательно поговорим про:

⁃ как крупные и не очень компании вовлекают всю команду в создание продукта
⁃ как побеждать пофигизм разработчика, который просто пишет код от забора до обеда
⁃ как перестроится в клиентоцентричность, если раньше никто в нее не умел
⁃ и многое другое

Про эти прекрасные темы будут рассуждать наши супер-спикеры:

⁃ Василий Гигаури, СТО Честного знака
⁃ Сергей Федотов, СТО ГИД (Gazprom ID)
⁃ Михаил Гаврилов, VP Банка Санкт-Петербург
⁃ Александр Швец, Директор по ИТ ВКонтакте


Как видите, компания собралась достойнейшая, поэтому самое время успевать регистрироваться. Ну и площадка для встречи, прямо скажем, будет крутейшая.
Встречаемся 23 октября, в 18:30 на набережной реки Мойки, 73 (офис ВКонтакте у Красного Моста). Будет огненно )

Не давайте ленивым менеджерам отпугивать топ-перформеров

Стремительно заканчивается сентябрь, все вокруг активно что-то бюджетируют и планируют, а мы с вами разбираемся в том, как не попасть в ловушку чужой лени.

Многие считают, что для того, чтобы быть хорошим менеджером, нужен только здравый смысл, и что им легко быть. Если бы это было правдой, хорошие менеджеры были бы обычным явлением на всех уровнях большего количества организаций, и, как следствие, вовлеченность и удержание сотрудников были бы супер простыми. Однако только 13% работников во всем мире вовлечены в работу, а показатели текучести кадров в США достигли 17-летнего максимума. Как показывает эта статистика, либо у большинства менеджеров нет здравого смысла, либо хорошее управление на самом деле довольно сложно на практике.

Социологи, изучающие организационное поведение знают, что даже в теории быть хорошим менеджером и удерживать сотрудников сложно. Когда менеджеры придерживаются одного лишь «здравого смысла» в управлении, они не видят особой ценности в приложении усилий, когда дело доходит до руководства их командами. В свою очередь, они становятся ленивыми менеджерами. Как объясняется ниже, существует по крайней мере два симптома, связанных с ленивым управлением: 1) тенденция менеджеров возлагать вину за низкую производительность и текучесть кадров на сотрудников, а не на себя или на организацию, и 2) тенденция менеджеров искать быстрые решения сложных проблем удержания.

Когда менеджеры становятся ленивыми, они склонны совершать эту фундаментальную ошибку атрибуции чаще и в большем масштабе, полагая, что сотрудники ведут себя так, как они себя ведут, из-за того, кем они являются. Кроме того, поскольку ленивые менеджеры считают, что хорошее управление это просто, когда что-то идет не так, они тянутся к простым решениям, которые легко найти. Например, когда удержание сотрудников становится проблемой, ленивые менеджеры могут быстро предложить повышение заработной платы или бонусы в качестве противоядия — дорогостоящее решение, которое может не решить основную проблему. Последние управленческие причуды также могут быть более привлекательными для ленивых менеджеров. Действительно, объем и доступность решений проблем вовлеченности и удержания сотрудников через блоги, книги, подкасты и другие источники больше, чем когда-либо, и реальность такова, что большая часть из них нацелена на ленивых менеджеров, ищущих быстрых решений.

Учитывая, что даже хорошие менеджеры иногда могут попасть в эту ловушку, что вы можете сделать, если вы и ваша управленческая команда проявляете признаки ленивого управления?

Во-первых, когда сотрудники не вовлечены, вместо того, чтобы спрашивать, что с ними не так, менеджеры должны начать с рассмотрения возможности того, что руководство делает что-то неправильно. Короче говоря, менеджерам нужно предпринять неудобный и преднамеренный шаг по сбору доказательств от других, чтобы сообщить, что они могут сделать, чтобы снова вовлечь своих сотрудников. Хорошая новость заключается в том, что, просто подавая сотрудникам сигнал о том, что менеджер готов усердно работать и вносить значимые изменения, некоторые сотрудники почувствуют большую поддержку и склонность остаться.

Во вторых менеджеры, которые готовы приложить усилия, обнаружат, что существуют постоянные достижения в практике и изучении менеджмента, которые предлагают постоянно расширяющийся набор инструментов для диагностики и решения проблем удержания сотрудников. Не каждый инструмент подходит стилю конкретного менеджера и обстоятельствам организации. Поэтому хорошие менеджеры должны не только постоянно учиться, но и обладать дисциплиной, чтобы проверять, будут ли полученные ими советы, даже если они основаны на веских доказательствах и передовой практике, применимы к их команде

Отказавшись от менталитета «просто здравого смысла», связанного с ленивым управлением, менеджеры могут узнать, как их действия влияют на сотрудников, перестать искать легкие решения и приложить мысли и усилия, которые не свойственны многим компаниям.

Всем хороших выходных🤗
#сережазаваспочитал

Научите сотрудников не бояться

Вообще, нам с детства прививают, что новое и непознанное это страшно. Ну типа “Не ходи в соседний двор, там может прилететь” или “Не бегай по гаражам, упадешь и шею сломаешь”. И этому есть разумное объяснение, взрослые ограждают нас от того, что по их мнению несет опасность и поддерживают наш инстинкт самосохранения. Потом дети вырастают, проходят тяготы/радости учебы (как повезет, про это можно отдельный пост) и в итоге идут куда-то работать.

А дальше есть еще одна установка из детства, которая прям многим очень часто не так чтобы помогает. Нам же как говорят: “Слушайся старших, они умные”. Вот учитель в младшей школе или препод по матану. Оба, часто, с властью как у Палпатина - почти бесконечной. Что дает понимание, что в целом не все животные равны, и вот мне, как индивидууму лучше почаще не высовываться, а то будет как в соседнем дворе. И в работе этот же паттерн сохраняется, просто эту роль занимает либо конкретный начальник, либо “абстрактная компания”.

И мне кажется, что одна из задач руководителя, это как раз двигать границы того, что “доступно в базовой установке”. Еще в мою бытность в корпорате, я помню когда после одной из встреч с партнерами пришли мои подчиненные, с понурым видом, и сказали что их вписали в какую-то очередную блуду, что нужно будет работать ночами, и что смысла в этом всем никакого нет. И они были уверены, что сказать “нет” в этой ситуации невозможно настолько, что день с ночью местами поменяются, если это произойдет. Я предложил ситуацию обострить и в явном виде это самое “нет” сказать. Оказалось, что в целом, на уровне всей системы никакой драмы не произошло. А у ребят остался немой вопрос в глазах вроде “А че, так можно было?”.

В общем, мы все чего-то боимся. И часто нам кажется, что корпоративные правила/стандарты/начальники-кретины это и правда страшно примерно так же, как бармалей под кроватью. Но как и в случае с последним, можно начать с того, чтобы просто включить свет, и слегка пошерудить под кроватью шваброй с безопасного расстоянию. И, если никто из под кровати злобно не рычит, то кажется, мы на верном пути. Так же и в компаниях. И если вы прямо сейчас вышли на новое место, где все в среднем работают давно и страхи/сомнения/устои уже устоялись, то помогите своей команде. Включите свет и дайте швабру, эффект не заставит себя долго ждать )

#сережинымысли

Про синие и красные стрелки


Все толковые руководители хотят научить свою команду искренности и регулярности в обратной связи. Вот эти искажения в том “кто как у нас к кому относятся” всегда же очень бесят. Все догадываются что дизайнер Леночка ненавидит бэкендера Славу, но при этом этот слон в комнате так и не вылезает из за шторы и стремительно продолжает набирать вес. Часто мы сталкиваемся с тем, что при низко раскаченном доверии в команде даже простые кусочки фидбека собираются с большим трудом, да и уровень искренности в них часто на троечку. Сразу оговоримся, доверие вообще база ко всему, и если оно в нуле, то работать конечно нужно с ним, а вот дальше можно попробовать одну тактику, которая классно работает в групповой динамике.

Когда-то этому упражнению меня научили одни мои учителя, и с тех пор я его несколько раз использовал на командах со средним и высоким уровнями доверия. Работает дело так:

1. Собираем команду на очередной оффсайт, ну или в офис, но главное без доступа к рабочей среде

2. Ставим стулья замкнутым кругом, чтобы все видели всех

3. Рядом на стену вешаем здоровенный ватман, а лучше даже два склеенных друг с другом

4. На ватмане по кругу пишем имена всех участников группы, примерно равноудаленно

5. Выдаем каждому участнику группы красный и синий маркер

6. Просим каждого нарисовать по две красных стрелки идущих от своего имени к тем двоим, с кем взаимодействие в команде налажено лучше всего

7. После этого просим нарисовать две синие стрелки к тем, с кем есть самый большие сложности (предварительно подумав над примерами)

8. Дальше каждый участник группы по очереди должен проговорить красные стрелки тем кому они нарисованы (а остальные слушают в этот момент) формате Situation - Behaviour-Impact (напр. “Когда ты помог мне в проекте Х это дало мне возможность высвободить ресурсы, а это для меня важно”)

9. Потом самое эпичное - проговариваем синие стрелки, в том же SBI-формате (“Когда ты не выполнил свое обещание на проекте Y, это повлияло на меня Z, я бы хотел чтобы в будущем в подобных ситуациях ты делал Q”)

10. Проводим общий шеринг и обсуждаем результаты

Упражнение не то, что не простое. Оно офигеть какое непростое. Но если представить команду как систему с большим количеством труб - связей друг с другом, то временами эти трубы имеют свойство “забиваться”, и само собой это не проходит. А эта история помогает держать команде качество внутренних связей на таком уровне, что фокус переносится из личных непроговоренных обид на сиюминутный и открытый фидбек.

И в итоге, поверьте, в первый раз всем жутко некомфортно, но дальше это входит в привычку и становится чем-то очень понятным. А рано или поздно уже и стрелок никаких рисовать не нужно будет, потому что эта тотальная искренность станет частью повседневности, а за ней и буст в результатах не заставит себя долго ждать.

#сережинымысли

Два месяца прошло с нашего лета#безвотэтоговотвсего и мы решили, что самое время всем напомнить как тепло и классно там было. Лето получилось ровно таким, как мы его и хотели: легким, теплым, интересным, веселым.

Больше 150 человек провели эту прекрасную субботу с нами на берегу Пироговского водохранилища в Яхт-клубе адмирал. Мы провели две бомбические панельных дискуссии с нашими любимыми дружочками, а неоновая вывеска про лето теперь красуется в нашем офисе (жаль ванну с шариками не забрали, учтем на следующий раз).

Уже сейчас мы начинаем думать про следующее Лето, хотим сделать его все таким же камерным и классным, но при этом добавить интересностей. Нам также важно ваше мнение, поэтому любые идеи и мысли о том, как сделать Лето еще лучше мы ждем в комментах.

Кажется, что в этом году мы замутили классную историю, которая не имеет шанса не стать традицией, пусть так оно и будет )

Про толпу недоруководителей

Одна и та же история в большинстве современных компаний среднего и крупного размера - тотальная размытость управлечнеской ответственности. Вот бывает смотришь ты на относительно небольшую компанию, в которой за одни и те же метрики отвечает 6 разных руководителей. Дальше начинаешь копать, а почему так вышло, и получается:

- Вадим вот, человек уважаемый, работает в компании давно, ему без директорского титула нельзя
- Василий шарит хорошо в метриках, но людьми вообще руководить не умеет, тоже директор
- Леночка ничего не шарит в цифрах, но с людьми просто королева, и ее назовем мы директоркой
- и еще пяток таких людей-костыликов, подпирающих понемногу шаткую систему

И естественно это ведет к тому, что по простейшему вопросу (дада, табличку вспоминаем все) набегает орда недоначальников. А скорее тебе, как тому, который в чем-то заинтересован нужно оббежать всех недоначальников. А в процессе окажется, что их мнения и резолюции могут быть полярными.

И вот мое консультантское наблюдение говорит, что эта история может быть системной ровно до того момента, пока рынок не начнет эту самую компанию сжимать. Отток клиентской базы, давление конкурентов, хоть что-то должно создать раздражение, которое постепенно приведет к осознанию того, что в компании управленческий паралич. И практика показывает, что это может быть очень и очень не быстрым процессом.

Поэтому с одной стороны, тут должен бы быть совет, что вот возьмите, увольте нафиг всех “недо”, и наймите уже тех, кто может держать в фокусе внимания широкую зону ответственности, а с другой стороны, на вот таких стяжках и противовесах компании живут годами, и пока гром не грянет - советы им бесполезно давать.

А когда грянет, часто бывает уже поздно.

#сережинымысли

Про день инвестора HH

Вчера дорогая редакция #безвотэтоговотвсего подслушивала и подглядывала на дне инвестора у наших дружочков из Head Hunter. Помим того, что сам ивент выглядел красиво, дорого и со всех сторон приятно есть несколько интересных мыслей, которые удалось оттуда зафиксировать:

- прогноз по дефициту рабочей силы выглядит все хуже и хуже, привет демографической яме. С 2024 по 2030 год когорта населения от 20 до 39 лет сократится на 5 млн человек (почти 20% в абсолютных значениях)

- при этом текучесть кадров прямо сейчас находится на историческом пике, по данным ребят (и росстата) 2 из 3 людей в России готовы менять работу каждый год

- отдельно отмечается дисбаланс между текущей системой образования и фактическими запросами рынка. Например до 30% выпускников не могут устроиться в 1й год после выпуска. А еще 58% компаний вынуждены нанимать менее квалифицированных людей и дообучать их. И в итоге 40% работают не по той специальности, на которую обучались

- отдельный затейливый нюанс, что только 1 из 10 компаний в РФ использует автоматизацию в рекрутмент. Этот рынок в РФ сейчас оценивается в 300 млдрд. руб (к слову, в штатах та же цифра но с $ в конце)

- несмотря на всю эту грусть у ребят из HH получается расти с траекторией ракеты, как по клиентской базе (х5), так и по выручке (х13). Причин тому несколько, одна из которых это совершенствование алгоритмов рекомендаций, так если еще несколько лет назад ни кандидаты ни работодатели рекомендациями не пользовались, то сейчас большая доля всех закрытий происходит на их основании. И соответственно общая эффективность платформы (отношение релевантных кандидатов к вакансиям) растет

- найм по навыкам, или skills-based approach, про который талдычит весь остальной мир уже лет 10 тоже заявлен как одно из стратегических направлений. Множество кандидатов не ассоциирует себя с одной профессией, а с набором навыков. И поиск+подбор по навыкам может существенно повысить эффективность.

У HH обширные планы по новым сегментам, регионам, продуктам, и им мы конечно в этом всем движе желаем удачи. А нам, всем, скорейшей автоматизации всего чего только можно, и, судя по данным выше, поменьше найма, хотя мы продолжаем верить в лучшее )

Масштабирование культуры в быстрорастущих компаниях

Кажется, что лето окончательно закончилось, наступила пора тыкв, горячего чая, пледов и прочих радостей осени, а мы сегодня в рубрике #сережазаваспочитал изучаем вопросы масштабирования культуры.

За последние несколько лет по всему миру наблюдается заметный рост числа компаний с гиперростом, предприятия быстро расширяются, оценка компаний резко возрастает, а совокупный годовой темп роста (CAGR) достигает 40%+. Человеческий капитал также резко растет, поскольку количество сотрудников резко увеличивается для поддержки роста бизнеса. Поскольку они быстро масштабируются, компаниям гиперроста необходимо быстро обеспечить наличие нужных людей и систем, чтобы выдерживать скорость, с которой они растут. Если они этого не сделают, организация может быстро развалиться.

В то время как компании, переживающие гиперрост, сталкиваются со множеством препятствий, исследования показывают, что управление талантами является их главной проблемой роста. И один из их главных приоритетов в области талантов — как масштабировать и поддерживать культуру. Культурой, или базовыми убеждениями и ценностями, которые формируют организацию, действительно может быть трудно управлять, когда компания масштабируется с 10 до 1000 сотрудников. Но это возможно. И вот как:

Определите культуру с точки зрения четких, наблюдаемых форм поведения.

Организационное обучение — это социальный процесс, и сотрудники учатся, наблюдая за другими. Но абстрактные ценности, такие как «инновации», «уважение» или «стремление», могут означать разные вещи для разных людей. И поскольку компании с гиперростом очень быстро увеличивают численность персонала, культура может быстро потеряться при переводе. Сотрудники могут жить ценностями, основанными на их собственном личном понимании, а не на том, что подразумевает компания. Первый шаг к масштабированию культуры — определить каждую ценность или убеждение компании в двух или трех видах поведения, которые люди могут наблюдать. Например, «уважение» можно определить как 1) быть хорошим слушателем и 2) уделять равное внимание разным идеям. Результатом этого упражнения является четкий список из 10–15 лучших наблюдаемых видов поведения, которые определяют вашу культуру. Это имеет две цели. Во-первых, это гарантирует, что все работают с одинаковыми культурными определениями. Во-вторых, это гарантирует, что абстрактные ценности можно увидеть конкретными способами.


Обеспечьте, чтобы менеджеры неустанно поддерживали целевое поведение.

Менеджеры играют решающую роль в масштабировании культуры. Сотрудники не только могут моделировать поведение своих менеджеров, но и ждут от менеджеров одобрения и направления. Но гиперрост может стать головокружительным временем для компаний. Среди хаоса менеджеры легко забывают, что в их распоряжении есть мощный инструмент формирования поведения: признание. Исследования показывают, что признание имеет решающее значение для укрепления желаемого поведения. Хотя признание важно для большинства компаний, оно особенно ценно для фирм с гиперростом, поскольку для его реализации не требуется практически никаких ресурсов: оно бесплатно и очень эффективно в формировании поведения сотрудников. Отмечайте людей за позитивное поведение, независимо от того, насколько простым оно является. И похвала не всегда должна быть публичным жестом. Менеджеры могут хвалить людей во время коротких встреч, в частном порядке или даже просто в чате. Важно то, что признание должно быть немедленным высоко персонализированным. Это займет несколько секунд, но может оказать сильное влияние на институционализацию целевого поведения.


Гиперрост может быть сложным временем для компаний, особенно когда речь идет о поддержании культуры. Следуя стратегиям, описанным выше, компании гиперроста могут помочь обеспечить масштабирование культуры в рамках быстрорастущей организации.

Всем хороших выходных 🤗