Что делать, если ты вышел на новую работу?

Вообще вокруг много людей меняет работу, прям вот каждый день кто-то находит себе новое место (не сразу, после долгих месяцев). И дальше этот первый период, ну скажем вот эти знаменитые 100 дней Наполеона, они всеми воспринимаются очень по разному. Кому-то капец как тяжело от синдрома самозванца, кто-то хочет добиться всего и вся в эти первые 100 дней, в общем это прям такая, киношно-сериальная тема, достойная внимания.

И, кажется, есть несколько мыслей, которые на эту тему можно зафиксировать и которые помогут новичкам, особенно если вы руководитель:

1. Зафиксируйте ожидания от себя. Понятно, что лучше бы сделать это до выхода на работу, но не всегда так бывает. Но коль не получилось - потратьте время, договоритесь о том, что блин от вас хотят в этой компании. Лучше запишите это на бумажке и повесьте у себя и босса на стене (и регулярно черкайте на ней, когда вместе понимаете, что ожидания нужно корректировать). Но ради бога, не гадайте в слепую.

2. Не стремитесь сразу все починить. Когда ты выходишь на новую работу сразу куча таких, очевидностей. Ну вот этого придурка, очевидно, нужно выгнать. А вот этот процесс, очевидно, сделан через жопу. Я вас прекрасно понимаю, но наукой и опытом доказано, что таким выводам нужно, хоть не много, но дать полежать. Потому что придурок, на поверку, может оказаться суперталантливым преемником. А процесс, сделанный через жопу, иметь непреодолимые регуляторные ограничения.

3. Не тащите всех за собой. Я вас понимаю, вам одному, в этой чуждой среде стремно. И вам хочется затащить побыстрее тех, кому вы доверяете. Ну или хотя бы тех, с кем вам комфортно. Это желание очень естественно, но как и в предыдушем пункте, сперва осмотритесь и все взвесьте. Те звездочки, которые сияли на вашем предыдущем месте могут здесь вообще даже и не бликнуть ни разу. Потому что контекст и культура очень важны, и людей нужно подбирать под них, а не только под себя

4. Ну и главное. Не нужно стрематься налажать. Вы как гребаный Христофор Колумб, приплыли на новый континент, и разбираетесь в обычаях индейцев. Вам страшно и непонятно, а индейцы вообще в шоке. И тут не налажать - не получится. И лучше по быстрее допустить ошибку и передоговориться с индейцами, чем пытаться все сделать идеально с первого раза.

Короче, котаны, которые только вышли на новую работу. Вам не просто, но у вас все получится, вы только верьте в себя и периодически оглядывайтесь по сторонам. И все будет хорошо )

#сережинымысли

Друзья, уже сегодня в 18:30 по Баку (17:30Мск) пройдет наша вторая оффлайн встреча в Баку про Agile в интерпрайзах и мифы вокруг него, ждем всех оффлайн, а те, кто не сможет, для вас две платформы со стримом на выбор:

Смотреть нас на Youtube
Смотреть нас в VK

P.s. Стрим запустится в 19:00 Баку (18Мск)

Будет огненно 😎

Давайте я все-таки попробую

В прошлой корпоративной жизни был такой один случай, показательный, которым хочется поделится. Выхожу я значит в первый день на работу в роли новоиспеченного ИТ директора большого банка. И меня со всеми знакомят, чет рассказывают и каждый второй говорит: “Слушай, Серег, мы в тебя вообще верим, но первым делом уволь вот этого своего подчиненного, ну прям он нам все не нравится, лентяй, балбес и вообще злодей”. И прям за первые пару дней мне так мощно накидывают, что там уже прям набралось на увольнение с позором и расстрелом. При этом у меня на входе была себе установка, как раз из вчерашнего поста, что я не буду тащить за собой свою предыдущую команду.

И я, себе говорю, ну с одной стороны, вроде по правилу миллиона мух - вероятность ошибки низкая, а с другой, какого черта слушать всех, дай ка я сам попробую. И я стал разбираться и доковыриываться до сути того, что же там всем так не нравилось, а там все по Шекспиру с его любимыми интригами. Одним было неудобно, другие хотели продвинуть своих людей. Да и вообще конкретики и деталей о том, что же было не так - не было. Но образ товарищу искусно сформировали максимально негативный. Следующие три месяца мы, вместе с ним, прямо проговорив эту диспозицию, потратили на выравнивание этого самого образа через прозрачность процессов и действий, коммуникации и четкую связку “ожидания - результат” у стейкхолдеров. И к концу третьего месяца весь “негатив” сошел на нет. Те, кто плел интриги отошли в сторону, из за сильной позиции, а те, у кто набрасывал поверхностно и не разбираясь успокоился из за обилия деталей, с которыми сложно было спорить.

А через четыре года этот товарищ сам стал большим ИТ директором в уважаемом банке. И мораль тут проста, даже если вам все вокруг говорят, что на твоем подчиненном/команде нужно ставить крест и что они вообще конченые - никогда не спешите всех разгонять, не попробовав хотя бы 2 разных тактики. Потому что люди, которых вам передали и правда могли быть неэффективны в других условиях и под другим руководством, либо, как в нашем случае, сильно больше половины этих вводных на поверку не имеют под собой никакой почвы. Поэтому мы конечно всех послушаем, ваше мнение нам важно, но пока я сам не удостоверюсь, что подчиненный/команда и правда неоперабельны - не торопите меня никого выгонять )

#сережинымысли

У нас сокращения, что делать?

Вообще, большинство компаний живут циклами, очень редко бывает, когда успешный успех сопровождает компанию десятилетиями и у нее не случается кризисных периодов. В основном бывает так, что сидите вы, как менеджер среднего звена, в ус не дуете, все выглядит норм, KPI/OKR вашей команды выполняются. И вот, значит, потягиваете вы лавандовый раф, читаете тележеньку с утра, а тут собирают срочный зум с руководством. Вы конечно прибегаете в первых рядах и тут говорят: “Коллеги, в общем без долгих разъяснений, у нас сокращения на 15%”, просим каждого подготовить план оптимизации по своему отделу до понедельника”.

В этот момент сначала на зуме звучат возмущения, мол “у нас так не принято и вообще наш лавандовый вайб не примет такого, сократим 15%, а остальные разбегутся”. Но, как и в любой похожей истории, решение уже принято и постепенно возмущение захлебывается и все уходят думать, что же им делать.

И тут есть четыре простые мысли, которыми хочется поделится:

1. Не суетитесь. Даже если дедлайн жесткий, отложите в сторону все остальное, возьмите свою команду и вместе покрутите все возможные варианты действий. Главное не сидите, как Граф Монте-Кристо в одиночестве. Эту тему нужно обстукивать об коллег. И да, коллеги прекрасно понимают, что они сами могут стать объектом сокращений, но даже с учетом этого я рекомендую не думать в одну голову

2. Ищите изящные решения. Обычно к сокращениям подходят так: записывают всех сотрудников в столбик, красят в желтый, красный и зеленый, в зависимости от перформанса, потом красных заносят в список на сокращение. Изи. Но кажется есть более интересные сценарии. Узнайте обо всех условиях задачи (что вы сокращаете, только ли ФОТ или можете играть с операционными расходами), это даст больший угол зрения при решении задачи.

3. Как бы это жутко и цинично не звучало, но сокращения часто благое дело. Есть такая управленческая гипотеза о том, что в компании больше определенного размера (ну скажем 1000 чел) если провести сокращение от 10 до 15%, то статистически никто даже не заметит потери в качестве, скорости, и прочем. Поэтому поверьте, сокращения в таком объеме никогда не должны завалить ваш операционный процесс.

4. И главное, раф конечно рафом, но легче всего проживать сокращения, если ты к ним готов, если у тебя всегда в голове (а лучше на бумаге) есть простая развилка, отвечающая на вопрос “что мы будем делать, если завтра нас соберут на срочный зум”. И это сразу из непонятного и страшного становится чем-то очевидным.

Ну и главное, особенно для руководителей начинающих, не пытайтесь всех спасти и переживать за то, как там сокращенные потом найдут себя в жизни. Во первых отключите свой режим бога, есть вещи на которые вы не в силах повлиять, а во вторых, часто, тех, кого сократили в компании А, ждет очень классная карьера в компании Б, и они вас еще за это добрым словом вспомнят )

#сережинымысли

Когда коллега, который вам не нравится, становится вашим боссом

Наконец-то к нам пришла календарная осень, бурное время возвращения в бизнес/учебный движ. И сегодня, в рубрике #сережазаваспочитал мы размышляем на тему, с которой, точно, многие сталкивались.

Когда Аника, директор по маркетингу кадровой организации, узнала, что ее начальник неожиданно ушел в отставку, а ее коллега Чарльз был повышен с должности СОО до СЕО, она была встревожена. У них с Чарльзом была давняя история разногласий по ключевым вопросам на работе, поэтому она беспокоилась, что ей придется столкнуться с напряженными отношениями, микроменеджментом или, что еще хуже, понижением в должности или увольнением.

Реакция Аники была понятна. Когда коллега, который вам не нравится или которому не нравитесь вы, становится вашим новым руководителем, естественно испытывать беспокойство или отчаяние, беспокоиться о последствиях и думать об уходе. В конце концов, исследования показывают, что хорошие отношения и репутация у вашего менеджера имеют решающее значение для удовлетворенности работой и вовлеченности.

Но важно не опускать руки слишком быстро, особенно если вы искренне любите свою организацию и свою работу. Вместо этого вам нужно использовать переход как катализатор для перезагрузки проблемных отношений и поиска лучшего способа совместной работы. Вот как:

1. Разделяем чувства и факты. Когда Аника услышала новость о назначении Чарльза, ее эмоции взяли верх, что привело ее к беспокойству, не имеющему под собой реальной основы. Чтобы вырвать ее из этой модели, наставник посоветовал ей перечислить свои чувства или восприятие на одной стороне листа бумаги, а фактические факты — на другой. Например, «Чарльз мне не доверяет» и «Чарльз сказал, что моя презентация может включать больше результатов кампании и данных о рентабельности инвестиций». Это упражнение помогло Анике осознать, что у нее нет фактических данных, указывающих на то, что Чарльз активно ее не любит или хочет саботировать ее карьеру, просто он не боится бросать ей вызов или предлагать предложения по улучшению.

2. Признаем и сглаживаем ключевые различия в характерах. Межличностные конфликты часто возникают из-за различий в скорости работы, стиле общения, процессах принятия решений или уровнях экстраверсии и интроверсии. В разговоре с наставником Аника признала, что она более концептуально мыслит и любит делиться общими идеями, в то время как Чарльз любит вникать в детали и часто просит ее рассказать о конкретных деталях процесса, результатах и ​​отчетах на встречах. Следующий шаг — составить план преодоления этих различий. Не думайте, что ваш новый начальник изменится. Теперь, когда расстановка сил изменилась, на вас лежит ответственность адаптировать свое поведение к ним. Спросите себя: какие новые модели поведения потребуются от меня при взаимодействии с этим человеком?

3. Перестаем не замечать слона в комнате. Если после использования этих стратегий отношения все еще не улучшились, возможно, пришло время заняться проблемой напрямую. Вы можете выбрать два подхода в зависимости от характера отношений. Если вы считаете, что ваш коллега, ставший менеджером, открыт и осознает себя, найдите время для честного и уязвимого разговора. Начните с того, чтобы взять на себя ответственность за конкретные ситуации, в которых вы имели спор, а затем с подлинной искренностью и любопытством объясните, что вы стремитесь помочь команде добиться успеха, и спросите, как вы можете поддержать эти усилия. Если вы подозреваете, что ваш начальник не будет восприимчив к обратной связи, может отреагировать негативно или даже не осознает проблему, попробуйте менее прямой подход. Вы можете спросить, что, по его мнению, будет ключом к успешному сотрудничеству, что он ценит в отношениях с подчиненными?


Взятые вместе, эти стратегии могут просто помочь вам превратить сложную ситуацию в карьерный рост. Всем хороших выходных 🤗

Диеты, карго-культ и поиск волшебной таблетки

Очень многим известна история с похудением, ну типа каждый второй вокруг когда-то в жизни был недоволен своим весом. Даже у меня была история, лет так 15 назад когда я похудел на 38кг. И обычно у худеющих есть желание найти какую-то эдакую диету или чудо метод, который их спасет от лишнего веса. И вот набегает он со взглядом горящим и говорит, все, теперь я верю в интервальное голодание. Начинает голодать интервально, потом что-то идет не так, срывается и ищет новую диету, и вот уже кето, потом сбалансированная тарелка, короче много всякого он перебирает, но чет чуда не получается. Может ли это потому, что он жрет ночами конфеты? Может. А может почему-то другому.

Но вот этот паттерн, искать чудо-таблетку, он характерен и для корпораций. Собственно говоря, как ответ на это желание родилось 100500 управленческих фреймворков, которые, по большому счету так даже и не позиционировались, но все хочется верить, что “вот щас мы внедрим Less/SAFe/Kanban/TPS/нужное подчернктуь и заживем”. И очень часто чудо не происходит. Неизвестно, жрут ли менеджеры ночами конфеты, но тут скорее срабатывает другая история. Вместо того, чтобы закопаться вглубь себя и разобраться в контексте своей компании и реальных причинах проблем нашим менеджерам хочется взять и починить их разом, и они особо даже консультантов не слушают, которые робко говорят, что если продукт полное говно, и в прод вы катить не умеете вообще, то кажется вам не во фреймворки нужно упарываться, а порядок в консерваториях наводить. Хочется же магии, чтобы вжух, Экспелиармус, и везде захорошело.

Но как и в случае с похудением волшебства не бывает, серьезные структурные изменения компаний требуют глубокого закапывания в контекст и подбор (а часто и подгонка) такого набора инструментов, который именно ваш контекст отработает. А еще это все нифига не быстро, если хотите устойчивых результатов будьте готовы ждать.

И это все к чему, дружочки, если на одном из ваших совещаний сейчас, в 2024 году, все еще идет дискурс о том, в какую корпоративную религию верить и какими фреймворками обложится, то проверьте, что перед этим решены базовые гигиенические вопросы (мы знаем что мы продаем, кто наш клиент и тд). И уж если вы, не дай бог, мутите всю трансформацию компании исходя из того, что вам нравится какой-то инструмент/фрейм/или вы прочитали клевую книжку, то может все закончится как с кето-диетой, на середине пути психанете и скажете, что диета (в вашем случае фрейм) отстойная, будем искать новую. И конфетку тихонько заточите.

#сережинымысли

Про этику ответа

Вот в школе всех нас учили каким-то разным вещам средней степени полезности. Про то, что столетняя война шла 116 лет, про то, что квадрат гипотенузы равен сумме квадратов сами знаете чего, и даже про то, что материки вполне себе двигаются. Но почему-то не учат одной суперпростой и важной вещи - отвечать на сообщения.

В эру, когда Паша Дуров изобрел реакции для ленивых, когда в мессенджерах заключаются сделки на миллионы долларов все еще нормально тупо не отвечать на сообщения. И тут мне скажут, Серееееж, но у меня столько чатов, в них сыпется всякая лажа и я прям вот не вижу правда и не успеваю и бывает, что пропускаю чужие сообщения. И тут есть три простых мысли:

1. Если вы думаете, что не отвечать это ок, вспомните себя в поиске работы. Когда рекрутеры (я все еще вас люблю и хорошо к вам отношусь), бывало не отвечали днями и неделями. И вы, как кретин сидели и думали, ой, а может не прочитал. А может ему позвонить? А может еще что-то? Вот и с другими так же. А если вы еще и своей команде не отвечаете (или делаете это творчески, типа раз в два дня), то реакция окружающих будет точно такая же
2. В мессенджерах нужно наводить порядок, примерно как у себя в квартире. Как минимум (в отношение телеги) комбо из структуры папок, регулярной чистки и мьюта бесполезных каналов, закреп для прям важного важного, что нужно не забыть, ну и дедовский метод - оставь непрочитанным то, на что не успел ответить в моменте. Вроде элементарные штуки - но очень сильно помогают
3. Не забываем про здравый смысл. Не нужно бросаться отвечать спамерам, городским сумасщедшим и ботам. Но своей команде, партнерам и коллегам нужно отвечать всегда, коль вы в эту корпоративную игру ввязались. И да, они могут казаться тупыми и задавать одни и те же вопросы по двадцатому разу, но это не повод для игнорирования. Лучше их уволить в конце концов, чем игнорировать, всем полезнее будет.

В эру, когда личное общение - роскошь и привелегия своевременные ответы становятся супер важными в большинстве рабочих коммуникаций и если на эту тему хоть чуток начать заморачиваться, то можно получить неплохой буст в производительности и существенно улучшить качество отношений.

#сережинымысли

Всем приветики,

меньше недели осталось до нашей 9й оффлайн встречи. В этот раз мы взяли тему, которая мучает умы большинства современных компаний, от мала до велика, говорить будем про эффективность в продукте и техе.

Конечно же помучаем вопросы читинга подходов к оценке эффективности, вечную тему “а как меньшим количеством разрабов делать больше” и то, каким образом эту самую эффективность отслеживают в крупнейших российских компаниях.

А рассуждать на эту тему будут:

⁃ Александр Поломодов, техдир Т-Банка
⁃ Влад Плющев, СТО B2C Сбера
⁃ Ярослав Тулупов, Директор по разработке Avito Pro
⁃ Илья Лосев, СТО Яндекс Crowd

Остались последние несколько мест, после чего мы закроем регистрацию, успевайте. Ждем всех в офисе Авито, на Лесной 7, в 18:30 17 сентября.

Будет наикрутейшая дискуссия и огненный нетворкинг, в общем как всегда будет хорошо )

Про чужие стулья

Когда-то давным давно, лет 10 назад я работал на благо большого австрийского банка и мы, с компанией пассионариев, занимались перестройкой ИТ команды. Время отличалось от текущего, изменения шли медленнее и были очень похожи на плавание в бассейне с клеем. Медленно и тягуче в общем все двигалось. Одна из историй, которой мы занимались была про то, чтобы управленческой команде научиться чуть лучше друг друга понимать. Команда из двух внешних консультантов вместе с нами придумала целую программу (которая к слову длилась несколько лет) на тему того, как можно заставить взрослых людей думать иначе. И там по пути была куча разных затейливых упражнений, но запомнилось мне одно.

На очередной оффсайте мы вернулись после перерыва и увидели замкнутый круг стульев. У каждого на спинке висела табличка с названием роли/функции (СТО, CIO, HR BP, Разработчик и тд). Мы конечно же поржали о том, что сейчас будем бегать как в детстве, а стулья будут по одному убирать, но нет, история была в другом. Суть упражнения сводилась к диалогу, который группа должна была вести из чужих ролей. То есть вбрасывается какая-то тема, ну например сокращения. И кто-то очень хочет высказаться по ней, но чтобы говорить он должен выбрать стул, встать за ним и говорить из той роли, которую этот стул представляет. При этом из своей роли говорить нельзя, только от других. Из этого упражнения есть пачка ценных мыслей. Например то, что через короткий промежуток времени оказалось, что из чужих ролей неудобную правду, часто, говорить проще, чем из своей. А еще, что в большинстве случаев мы не понимали ни проблем, ни ожиданий друг друга.

Было особенно эпично когда люди менялись ролями (я вставал за стул коллеги, а он за мой) и вели жаркую беседу друг с другом. Это очень быстро помогало посмотреть на себя со стороны, особенно когда кто-то, стоящий за твоим стулом “попадал” своими высказываниями в самую суть. В паре моментов стулья чуть не полетели друг в друга, но в итоге договорится получилось.

И вот прошло почти 10 лет, но со мной осталась мысль о том, что временами, даже если очень сильно не хочется, нужно делать над собой усилие и смотреть на корпоративный мир через разные линзы. Особенно, в команде топ-менеджеров, где у всех уже очень большое эго. Упражнений, подобных стульям, великое множество, главное чтобы у команды и ее лидера было желание идти на сближение.
А команда, которая умеет слышать друг друга даже чуть лучше среднего может творить чудеса.

#сережинымысли

Дружочки,

остается всего две недели, до самого международного и необычного события в истории #безвотэтоговотвсего ведь мы собираем оффлайн встречу не где-нибудь, а в центре Дубая! Наша цель в подобных тусовках - давать свободную и некоммерческую площадку для того чтобы профессионалы могли обогащаться смыслами друг от друга. И в этот раз смыслов обещается множество, потому что наша тема вечная и интересная в любой точке мира - “Кто такой современный СТО?”.

Казалось бы много копий уже сломано, и споры о том что должен и чего не должен делать СТО должны бы поутихнуть, но нет, все еще есть много белых пятен и непонятностей. С ними будут разбираться наши топовые эксперты:

⁃ Даня Штань, CTO Nebius, Ex-VP Yandex (Developer Infrastructure)
⁃ Сергей Терентьев, CTO Wio (ex-CTO Vivid Money, Tinkoff)
⁃ Женя Селиверстов, Head of Product Culture, МТС
⁃ Юрий Мисник, CIO Магнит (ex-AWS, Microsoft, FAB)

Будем говорить и про ожидания от СТО, и кому лучше не лезть в эту роль, и как трансформируются СТО в ближайшие несколько лет. Короче будет суперинтересно. Ну и конечно фирменный нетворкинг после панельной дискуссии под игристое и с видом на персидский залив - на мой вкус план - капкан )

Если вы или ваши друзья в Дубае мы ждем вас 27 сентября в 18-00 на площадке Bluewaters Forum by Banyan Tree, не забудьте зарегистрироваться и принести с собой тонну вопросов и хорошее настроение.

До встречи!

Как онбордить новичков в гибридной рабочей среде?

Лето настойчиво не хочет уходить и бьет все возможные температурные рекорды, а мы разбираемся в исследовании на любопытную тему.

Во время пандемии компании исследовали новые способы работы, которые бросали вызов устоявшимся убеждениям. Многие компании, включая Microsoft, увидели преимущества гибкой работы и хотели предоставить сотрудникам возможность продолжать работать гибридно, при этом соблюдая баланс с потребностями организации.

Одним из аспектов работы, который изменился в эпоху удаленки и продолжает развиваться, является адаптация: ключевой момент для новичков, чтобы наладить связи со своим руководителем и командой. Многие компании адаптировались к удаленной адаптации и продолжают онбордить новых сотрудников таким образом, в то время как другие возвращаются к очным программам. В исследовании задались вопросом: какой идеальный способ адаптации новых сотрудников сегодня? Есть три ключевых инсайда:

1. Несколько дней личного общения сильно бустят онбординг. Данные показывают, что по сравнению с новичками, которые никогда не видели своего менеджера или команду лично, те, кто проводят один или два дня в месяц со своим менеджером и командой в течение первых 90 дней:
◦ Говорят, что их менеджеры играют более активную роль (+ 6%);
◦ Больше выполняют значимую работу (+ 4%);
◦ Более удовлетворены своим опытом адаптации (+ 5%)
Эти результаты показывают, что личное время во время адаптации полезно. Предоставление возможности новичку встретиться со своим менеджером и командой может помочь наладить отношения, улучшить коммуникацию, развить чувство компетентности в выполнении задач, получить более сильную поддержку от членов команды и повысить ценность общего опыта адаптации. Однако нахождение в офисе большую часть времени (более 60% рабочих дней) не приносит никакой дополнительной ценности для краткосрочных (первые 90 дней) или долгосрочных результатов адаптации. Новички, которые часто видели свои команды (более 30% дней), сообщили о значительно более низких баллах по двум 90-дневным маркерам адаптации — соответствие ожиданиям работы (-5% баллов) и вклад в успех команды (-6%).

2. Однако, для некоторых групп нужно больше личного общения. Результаты исследования показывают, что новым сотрудникам, которые только начинают свою карьеру, может потребоваться больше личного взаимодействия в рамках адаптации, чтобы узнать, чего от них ожидают, прочувствовать культуру и понять, как добиться успеха в новой среде. Напротив, новые сотрудники, которые имеют больше опыта в отрасли, не видят тех же преимуществ от частого посещения офиса.

3. Наибольшую ценность представляет системный подход к адаптации. Хотя индивидуальные подходы к разным группам новых сотрудников полезны, для максимизации возврата инвестиций в онбординг важно предоставить некоторые элементы, которые будут полезны всем группам. Главные факторы, которые имеют наибольшее значение, — это ясность в отношении обязанностей, обратная связь, и ресурсы, которые помогут им ответить на вопросы. Новички, у которых эти факторы сыграли будут:
◦ В три-четыре раза чаще способствовать успеху своей команды в течение первых 90 дней;
◦ В пять-семь раз чаще удовлетворены своим опытом адаптации.
Менеджерам необходимо обеспечивать структуру, согласовывать ожидания от работы, назначать новому сотруднику помощника по адаптации, устанавливать контрольные точки адаптации, часто давать действенную обратную связь. Новички, менеджеры которых играют активную роль в их адаптации, в 3,5 раза чаще будут удовлетворены своим опытом адаптации и в 1,5 раза чаще будут чувствовать, что вносят вклад в успех своей команды. В гибридном мире роль менеджера в адаптации является ключевым фактором удовлетворенности новых сотрудников своим опытом адаптации.

И в итоге, сотрудники получают выгоду от обоих вариантов: гибкого графика работы и личного общения. Важен баланс и внимание к процессу адаптации в целом, и конечно же включенность руководителей.

Всем хороших выходных 🤗

Про голых королей

Как это часто бывает, смотришь ты на компанию, в которой есть некое количество департаментов. Компания, ну предположим большая, в ней постоянно много какой-то движухи происходит. Делаются проекты и проектики, а временами, страшно сказать, трансформации. И сотрудники, в большинстве своем существуют в некоей дихотомии выживания. С одной стороны, на всех общих встречах с руководителями департаментов, при придумывании очередной (часто бредовой идеи) все кивают головой, а некоторые даже поддерживают. С другой, на любом безопасном расстоянии от этих встреч (в курилке, в баре, в коридоре) идет ядовитое обсуждение того, что “У нашего-то, совсем кукуха свистит, я такой дурю давно не видел”.

А не уходят люди из этого места, потому что STI/LTI и прочие радости жизни крепенько держут на привязи. Ну и получается как в известном анекдоте про крестик и трусы. При этом директора департаментов почти всегда пребывают в своем пузыре искажения реальности, в котором им кажется, что все что они делают - тотальное благо, ведь подчиненные то - вон как довольны, кивают, чета делают. Мы вон даже опросы вовлеченности проводим, и она у нас зашкаливает (еще б ей не зашкаливать, цифра по вовлеченности в целях стоит, а за выполнение годового бонуса можно треть ипотеки закрыть).

И получается такое королевство кривых зеркал, где одни знают неудобную правду, но ни за что ее не расскажут, а вторые и о правде не догадываются, потому что живут иллюзией. Корпоративная такая матрица, где синих таблеток не подвезли.

И это я все к чему, дружочки, если с вами все и всегда соглашаются, а вы при этом большой руководитель, то в 99% случаев это говорит не о том, что вы гениальны, а о том, что вокруг вас та же самая матрица. Правда, вот штука вся в том, что ни одни колоссы, на глиняных ногах, стоят уверенно ровно до первого серьезного землетрясения, а потом становятся достоянием истории, а это, не совсем похоже на бизнес-план.

#сережинымысли

Уже сегодня мы собираемся на 9ю оффлайн встречу канала #безвотэтоговотвсего в прекрасном офисе Авито с нашими друзьями-экспертами. Перед нами бомбическая тема - как же все-таки управлять эффективностью в продукте и техе? Что же с ней делать, если не понятно с какой стороны подойти и нужно ли вообще там все измерять?

Всем кто зарегистрировался очно - мы ждем вас в 18:30 на Лесной 7(вход А, 15 этаж), не забудьте с собой документы.

Всем, кто не смог или не успел - смотрите нас в ВК и на Ютубе (трансляция включится в 19-00)

Будет огненно, до встречи )