Про бесполезность текущих знаний
Вот только ленивый вокруг не твердит, что без знаний AI/LLM в следующие 10 лет будет практически нечего нам делать на любой роли, и почти не важно, говорим ли мы об инженерах или управленцах. С одной стороны, вроде бы логично, все будем промт-инжинирить GPT-81 и наслаждаться трудами его творчества, с другой стороны, вот если подумать, а кто на самом деле знает, какие знания и навыки будут востребованы через 10 лет?
Вот например в нулевые какие знания раскачивали активно в айтишке? Тяжелые фреймворки, дружба с ораклами и айбиэмами, сертификация по “ISO многотысяч” и прочее всякое. Прошло 15 лет и пара волн разных хайпов, и в итоге если сейчас посмотреть назад то, мягко говоря, приоритеты не везде сохранились. Я в общем-то помню, как упарывался в 2008 году по тому, чтобы побыстрее получить все сертификаты из трека ITIL v3. Через 16 лет сложно сказать, насколько этот движ был бесполезен. С одной стороны точно в моменте (тогда) польза была, мне удалось втянуть в себя много структурированной информации и сформировать некую картину мира. С другой, большая часть этой информации к текущему моменту потеряла актуальность или настолько видоизменилась, что сравнить ее с оригиналом сложно.
И дальше, получается примерно так, что ты учишься всегда тому, что будет актуально какой-то непродолжительный срок, но в моменте будет нести тебе (при правильном выборе) большую пользу. Но вот думать, что какие-то знания будут фундаментальны настолько, что сохранят удельную полезность через 10-20-30 лет - тут есть вопросик.
Даже наша любимая тема с управлением людьми, в ней, казалось бы, еще Макиавелли с Сунь-Цзы все сказали, но человечество-то, с другой стороны вон как меняется. И методы управления, которые работали 10 лет назад перестают работать на современных пламенных и юных. И кто знает, возможно, через 10 лет будет абсолютно здоровой историей управлять людьми на заводе через совместное смузихлебание и обсуждание токсичности вайбов коллег из бухгалтэрии.
Короче мне все это очень интересно, и любопытно мнение благородного сообщества о том, какие навыки, которым мы учимся сейчас, утратят свою актуальность в ближайшие 5-10 лет? Ну и если тележенька до этого времени доживет, то мы конечно зайдем в этот пост и проверим )
#сережинымысли
Вот только ленивый вокруг не твердит, что без знаний AI/LLM в следующие 10 лет будет практически нечего нам делать на любой роли, и почти не важно, говорим ли мы об инженерах или управленцах. С одной стороны, вроде бы логично, все будем промт-инжинирить GPT-81 и наслаждаться трудами его творчества, с другой стороны, вот если подумать, а кто на самом деле знает, какие знания и навыки будут востребованы через 10 лет?
Вот например в нулевые какие знания раскачивали активно в айтишке? Тяжелые фреймворки, дружба с ораклами и айбиэмами, сертификация по “ISO многотысяч” и прочее всякое. Прошло 15 лет и пара волн разных хайпов, и в итоге если сейчас посмотреть назад то, мягко говоря, приоритеты не везде сохранились. Я в общем-то помню, как упарывался в 2008 году по тому, чтобы побыстрее получить все сертификаты из трека ITIL v3. Через 16 лет сложно сказать, насколько этот движ был бесполезен. С одной стороны точно в моменте (тогда) польза была, мне удалось втянуть в себя много структурированной информации и сформировать некую картину мира. С другой, большая часть этой информации к текущему моменту потеряла актуальность или настолько видоизменилась, что сравнить ее с оригиналом сложно.
И дальше, получается примерно так, что ты учишься всегда тому, что будет актуально какой-то непродолжительный срок, но в моменте будет нести тебе (при правильном выборе) большую пользу. Но вот думать, что какие-то знания будут фундаментальны настолько, что сохранят удельную полезность через 10-20-30 лет - тут есть вопросик.
Даже наша любимая тема с управлением людьми, в ней, казалось бы, еще Макиавелли с Сунь-Цзы все сказали, но человечество-то, с другой стороны вон как меняется. И методы управления, которые работали 10 лет назад перестают работать на современных пламенных и юных. И кто знает, возможно, через 10 лет будет абсолютно здоровой историей управлять людьми на заводе через совместное смузихлебание и обсуждание токсичности вайбов коллег из бухгалтэрии.
Короче мне все это очень интересно, и любопытно мнение благородного сообщества о том, какие навыки, которым мы учимся сейчас, утратят свою актуальность в ближайшие 5-10 лет? Ну и если тележенька до этого времени доживет, то мы конечно зайдем в этот пост и проверим )
#сережинымысли
👍16🔥6❤4
Аттенсионе!
Всего три недели остается до 8й оффлайн встречи сообщества #безвотэтоговотвсего .Наши дружочки из ГК Самолет любезно хостят нас в этот раз, а обсуждать мы будем тему, которой еще не касались: “Проектное управление в ИТ: олдскул или вы просто не умеете его варить?”.
Вообще есть мнение рынка, что сейчас классический проджект менеджемент, в приличном обществе, как будто стало неприлично упоминать. Везде чота скрамы, аджайлы, а бедные менеджеры проектов ищут себя. Но настолько ли все однозначно? Как уметь варить проектное управление в 2024 году? Когда проекты вредны, а когда без них никак? На эту тему пошуршим с нашими чудесными гостями, в этот раз с нами будут:
⁃ Анатолий Панов, СТО Авито.Товары
⁃ Артем Арюткин, Директор по развитию, Сбер
⁃ Тарас Сорока, ex-CTO МТС, Связной, Убрир
⁃ Павел Савельев, СТО ГК Самолет
Нас ждет мегаплощадка, интереснейшая дискуссия и шикарный летний нетворкинг под открытым небом в офисе Самолета (БЦ Кунцево-плаза, Ярцевская 19), бежим регистрироваться, осталось совсем немного мест 👀
Всего три недели остается до 8й оффлайн встречи сообщества #безвотэтоговотвсего .Наши дружочки из ГК Самолет любезно хостят нас в этот раз, а обсуждать мы будем тему, которой еще не касались: “Проектное управление в ИТ: олдскул или вы просто не умеете его варить?”.
Вообще есть мнение рынка, что сейчас классический проджект менеджемент, в приличном обществе, как будто стало неприлично упоминать. Везде чота скрамы, аджайлы, а бедные менеджеры проектов ищут себя. Но настолько ли все однозначно? Как уметь варить проектное управление в 2024 году? Когда проекты вредны, а когда без них никак? На эту тему пошуршим с нашими чудесными гостями, в этот раз с нами будут:
⁃ Анатолий Панов, СТО Авито.Товары
⁃ Артем Арюткин, Директор по развитию, Сбер
⁃ Тарас Сорока, ex-CTO МТС, Связной, Убрир
⁃ Павел Савельев, СТО ГК Самолет
Нас ждет мегаплощадка, интереснейшая дискуссия и шикарный летний нетворкинг под открытым небом в офисе Самолета (БЦ Кунцево-плаза, Ярцевская 19), бежим регистрироваться, осталось совсем немного мест 👀
👍8❤7🔥7
Люди процесса и люди результата
Сколько лет нам пытаются в мозг запихать эту дихотомию? Вот есть у нас Петя, и мы считаем его бездельником, потому что у него во главе угла процесс, и любит он вот все сделать суперправильно, часто в ущерб общему результату. А есть у нас, скажем, Коля, который в лепешку расшибется, подопрет говном и палками результат, но сделает его. Результат будет, но слабовоспроизводимый и не особо долгосрочный.
При этом, если копнуть в глубину, то проблема же вовсе не в этом поверхностном “процесс vs результат”. Здесь в первую очередь играет разный вокабуляр и понятийный аппарат. Для одних “говно и палки”, для других “лучшее, что можно было сделать”. Для одних “идеальный процесс”, для других “адская, забюрократизированая машина страданий”. А штампы мы навешиваем, чтобы как-то проще с этим было, и потому, что лезть в глубину каждого контрагента нам зачастую просто лень.
При этом, может ли быть взрослый менеджер “человеком процесса” или “человеком результата”? Мне кажется так вопрос даже не стоит. Потому что контекст, как всегда - король. В зависимости от того, что важнее в тактическом и стратегическом горизонте мы выбираем линию поведения. Если задницы горят и нужно спасать компанию - да пофиг на процесс, делаем результат почти любой ценой. Если мир не рушится, и мы говорим про долгосрочное развитие - время активировать режим процессника, потому что хочется построить что-то серьезное. И вот если не залипать в одном режиме и успевать перещелкивать их, успевая под контекст - может и получится поймать баланс. Ну и не забываем про разницу восприятий. Часто дело не в том, что вы делаете или не делаете, а в том, через какую линзу за вами наблюдают. То же самое и в обратную сторону, ведь вас тоже каждый день считают человеком процесса, результата или вообще бездельником. И часто это совсем не про вас, а про угол зрения и вокабуляр наблюдателя.
В общем, когда-нибудь мы не будем делить мир между углами этой дихотомии, а будем учить друг друга тому, что быть разным — это здорово, и, возможно, это в целом главное, чему стоит научиться.
#сережинымысли
Сколько лет нам пытаются в мозг запихать эту дихотомию? Вот есть у нас Петя, и мы считаем его бездельником, потому что у него во главе угла процесс, и любит он вот все сделать суперправильно, часто в ущерб общему результату. А есть у нас, скажем, Коля, который в лепешку расшибется, подопрет говном и палками результат, но сделает его. Результат будет, но слабовоспроизводимый и не особо долгосрочный.
При этом, если копнуть в глубину, то проблема же вовсе не в этом поверхностном “процесс vs результат”. Здесь в первую очередь играет разный вокабуляр и понятийный аппарат. Для одних “говно и палки”, для других “лучшее, что можно было сделать”. Для одних “идеальный процесс”, для других “адская, забюрократизированая машина страданий”. А штампы мы навешиваем, чтобы как-то проще с этим было, и потому, что лезть в глубину каждого контрагента нам зачастую просто лень.
При этом, может ли быть взрослый менеджер “человеком процесса” или “человеком результата”? Мне кажется так вопрос даже не стоит. Потому что контекст, как всегда - король. В зависимости от того, что важнее в тактическом и стратегическом горизонте мы выбираем линию поведения. Если задницы горят и нужно спасать компанию - да пофиг на процесс, делаем результат почти любой ценой. Если мир не рушится, и мы говорим про долгосрочное развитие - время активировать режим процессника, потому что хочется построить что-то серьезное. И вот если не залипать в одном режиме и успевать перещелкивать их, успевая под контекст - может и получится поймать баланс. Ну и не забываем про разницу восприятий. Часто дело не в том, что вы делаете или не делаете, а в том, через какую линзу за вами наблюдают. То же самое и в обратную сторону, ведь вас тоже каждый день считают человеком процесса, результата или вообще бездельником. И часто это совсем не про вас, а про угол зрения и вокабуляр наблюдателя.
В общем, когда-нибудь мы не будем делить мир между углами этой дихотомии, а будем учить друг друга тому, что быть разным — это здорово, и, возможно, это в целом главное, чему стоит научиться.
#сережинымысли
👍23❤10🔥9👏2
Почему слона есть нужно только по частям.
В целом, к этом посту можно было бы сделать эпиграф как в бульварном романе. Что-то вроде: “на дворе был 2024 год, человечество активно думало как бы полететь на марс, в Скандинавии вводили налог на коров, и в то же время проекты все еще на самом старте планировали на 3 года вперед не имея никаких данных. Сгущалась тьма.”
Ребятушки, ну правда, ну честное слово, хватит кормить бога бюджетов и бога прощелканных проектов. Вот уже вроде доказано всеми возможными методами, не получится в начале сделать оценку ВАААЩЕ ВСЕГО и дать ВОООТ ТАКОЙ КОММИТМЕНТ, который будет отличаться от правды меньше, чем на 50%.
Почему, тем менее, спросит нас скандинавская корова, так происходит? Отвечаем буренушке:
1) Запустить проект часто, для многих - самоцель. Не завершить, а запустить. Потому что запуск проекта дело веселое, там фанфары, всякие презентации красивые, может даже мерч эффектный, контракты жирные. А заканчивать это дело неблагодарное, лучше сдрыснуть за полгодика до конца.
2) Мощный индустриальный перекос. Не дай вам бог оказаться в структуре, где главный по деньгам пришел из хорошо прогнозируемого бизнеса. Тогда вот эти все истории про вашу любимую неопределенность летят нафиг, вам говорят фразы типа “Ну вот у Курчатова был план и он его выполнил, и ты, мразь, свой 1С внедришь импортозамещенный в оговоренные сроки”. И тут конечно тоска и печаль.
3) Внутренний нарциссизм. Это когда приходит РМ и говорит, ха, ну все вокруг тупые, а я - королева Марго. Я как соберу аналитиков, как мы все все все проанализируем, вы тут еще все кровью умоетесь. В итоге конечно тоска, не меньшего размера
Короче, котики, и особенно читающие меня уважаемые лица, принимающие решения, пожалуйста, делайте проекты по частям, учите свои компании в хорошую декомпозицию и дешевую проверку. И не будет потом грустных проектных комитетов, закрывающих проекты с гордым названием, вроде “Наследие”, которые вместо 6 месяцев шли 2.5 года, и в конце концов закрыты были, потому что все устали.
#сережинымысли
В целом, к этом посту можно было бы сделать эпиграф как в бульварном романе. Что-то вроде: “на дворе был 2024 год, человечество активно думало как бы полететь на марс, в Скандинавии вводили налог на коров, и в то же время проекты все еще на самом старте планировали на 3 года вперед не имея никаких данных. Сгущалась тьма.”
Ребятушки, ну правда, ну честное слово, хватит кормить бога бюджетов и бога прощелканных проектов. Вот уже вроде доказано всеми возможными методами, не получится в начале сделать оценку ВАААЩЕ ВСЕГО и дать ВОООТ ТАКОЙ КОММИТМЕНТ, который будет отличаться от правды меньше, чем на 50%.
Почему, тем менее, спросит нас скандинавская корова, так происходит? Отвечаем буренушке:
1) Запустить проект часто, для многих - самоцель. Не завершить, а запустить. Потому что запуск проекта дело веселое, там фанфары, всякие презентации красивые, может даже мерч эффектный, контракты жирные. А заканчивать это дело неблагодарное, лучше сдрыснуть за полгодика до конца.
2) Мощный индустриальный перекос. Не дай вам бог оказаться в структуре, где главный по деньгам пришел из хорошо прогнозируемого бизнеса. Тогда вот эти все истории про вашу любимую неопределенность летят нафиг, вам говорят фразы типа “Ну вот у Курчатова был план и он его выполнил, и ты, мразь, свой 1С внедришь импортозамещенный в оговоренные сроки”. И тут конечно тоска и печаль.
3) Внутренний нарциссизм. Это когда приходит РМ и говорит, ха, ну все вокруг тупые, а я - королева Марго. Я как соберу аналитиков, как мы все все все проанализируем, вы тут еще все кровью умоетесь. В итоге конечно тоска, не меньшего размера
Короче, котики, и особенно читающие меня уважаемые лица, принимающие решения, пожалуйста, делайте проекты по частям, учите свои компании в хорошую декомпозицию и дешевую проверку. И не будет потом грустных проектных комитетов, закрывающих проекты с гордым названием, вроде “Наследие”, которые вместо 6 месяцев шли 2.5 года, и в конце концов закрыты были, потому что все устали.
#сережинымысли
👍15🔥10🤣5❤4
Что делать, когда вам продолжают давать непрошенные советы
Пока дорогая редакция этого канала летит в сторону Африки, а жарища в Москве и окрестностях и не думает отступать мы предлагаем изучить вопрос, от которого часто у многих сводит зубы в субботней рубрике #сережазаваспочитал .
Как часто у вас было ощущение, что на вашем лбу наклеена табличка “прием ценных советов”? Вот прям когда вы не просите, а им ооочень нужно с вами поделиться мнением. Если часто, то вы знаете, что непрошеный совет — даже самый благонамеренный — иногда может показаться навязчивым и подорвать вашу уверенность. И кейсов таких масса, и во взаимоотношениях с коллегами, и с руководителями. Как и в большинстве аспектов взаимоотношений в работе, ключевым моментом является баланс. Быть открытым к новым идеям и отзывам — это хорошо, но вам также необходимо доверять собственному опыту и знаниям. Когда непрошенные советы становятся нормой, можно уважительно установить границы. И вот несколько идей, как это сделать.
Формулируйте свои идеи как решения, а не как обсуждение. Вместо того, чтобы говорить: «Я подумываю о том, чтобы попробовать X», вы можете сказать: «Я решил сделать X из-за преимуществ Y и Z». Вы также можете использовать такие фразы, как «После долгих исследований я взял на себя обязательство…» или «Мы выбрали такой сценарий …». Это показывает, что вы делитесь информацией, а не требуете обратной связи или не ищете мнения о том, стоит или нет продолжать.
Покажите, что поддержка уже есть. Демонстрация того, что ваша идея имеет поддержку, — это разумный способ использовать психологию социального доказательства. Когда вы упоминаете, что уже увидели положительные результаты или что у вас есть поддержка руководства, это сигнализирует вашим коллегам и начальнику, что ваша идея проверена и потенциально принята внутри организации или за ее пределами. Упоминайте о любых положительных результатах , даже если они появились на раннем этапе. Например, «Мы только начали X, а уже видим результат Y». Это неявно подразумевает, что вы на правильном пути и не ищете альтернатив. Подчеркните, что вы имеете поддержку или одобрение со стороны ключевых заинтересованных сторон; например: «Я обсуждал это с [менеджером/руководителем], и они согласны двигаться дальше».
Аккуратно выставляйте границы. Чтобы вежливо восстановить контроль над разговором, дайте понять, что, хотя вы цените чей-то вклад, в данный момент вы не ищете других идей. Эта стратегия особенно полезна на встречах, где время ограничено и вам необходимо сосредоточиться на конкретных пунктах повестки дня. Попробуйте такие фразы: “Я понимаю, к чему вы стремитесь, но мне нужно придерживаться текущего плана, чтобы уложиться в сроки.” или “Спасибо за участие. В этом конкретном проекте после долгих размышлений мы полностью выбрали X. Мы учтем ваши идеи на будущее.” Соедините одну из этих фраз с невербальным сигналом, например, осторожно поднимите руку, как бы говоря «стоп» или «тайм-аут». Главное помните, с кем вы разговариваете. Некоторые начальники или лидеры могут счесть это оскорблением.
Прямо спросите о том, что вам нужно. Четко определите тип информации, которую вы готовы принять. Например: «Я ценю ваше понимание. На данный момент я специально ищу отзывы об управлении бюджетом, а не об изучении новых функций». Или: «Я рад поделиться тем, над чем я работал. Должен отметить, что на данном этапе я надеюсь рассказать о достигнутом нами прогрессе, а не обсуждать другие концепции».Вы также можете направить их энтузиазм так, чтобы это приносило пользу вам обоим, направляя их туда, где вам действительно нужна помощь. Например: «Ваш вклад может быть очень полезен с точки зрения соблюдения требований. Можем ли мы сосредоточиться на этом, а не на разработке стратегии?» Это дает им почувствовать, что их ценят, и гарантирует, что вы довольны их вкладом.
Непрошенные советы могут очень сильно бесить, но если научиться их готовить, то временами и из них можно извлечь для себя пользу. Всем хороших выходных 🤗
Пока дорогая редакция этого канала летит в сторону Африки, а жарища в Москве и окрестностях и не думает отступать мы предлагаем изучить вопрос, от которого часто у многих сводит зубы в субботней рубрике #сережазаваспочитал .
Как часто у вас было ощущение, что на вашем лбу наклеена табличка “прием ценных советов”? Вот прям когда вы не просите, а им ооочень нужно с вами поделиться мнением. Если часто, то вы знаете, что непрошеный совет — даже самый благонамеренный — иногда может показаться навязчивым и подорвать вашу уверенность. И кейсов таких масса, и во взаимоотношениях с коллегами, и с руководителями. Как и в большинстве аспектов взаимоотношений в работе, ключевым моментом является баланс. Быть открытым к новым идеям и отзывам — это хорошо, но вам также необходимо доверять собственному опыту и знаниям. Когда непрошенные советы становятся нормой, можно уважительно установить границы. И вот несколько идей, как это сделать.
Формулируйте свои идеи как решения, а не как обсуждение. Вместо того, чтобы говорить: «Я подумываю о том, чтобы попробовать X», вы можете сказать: «Я решил сделать X из-за преимуществ Y и Z». Вы также можете использовать такие фразы, как «После долгих исследований я взял на себя обязательство…» или «Мы выбрали такой сценарий …». Это показывает, что вы делитесь информацией, а не требуете обратной связи или не ищете мнения о том, стоит или нет продолжать.
Покажите, что поддержка уже есть. Демонстрация того, что ваша идея имеет поддержку, — это разумный способ использовать психологию социального доказательства. Когда вы упоминаете, что уже увидели положительные результаты или что у вас есть поддержка руководства, это сигнализирует вашим коллегам и начальнику, что ваша идея проверена и потенциально принята внутри организации или за ее пределами. Упоминайте о любых положительных результатах , даже если они появились на раннем этапе. Например, «Мы только начали X, а уже видим результат Y». Это неявно подразумевает, что вы на правильном пути и не ищете альтернатив. Подчеркните, что вы имеете поддержку или одобрение со стороны ключевых заинтересованных сторон; например: «Я обсуждал это с [менеджером/руководителем], и они согласны двигаться дальше».
Аккуратно выставляйте границы. Чтобы вежливо восстановить контроль над разговором, дайте понять, что, хотя вы цените чей-то вклад, в данный момент вы не ищете других идей. Эта стратегия особенно полезна на встречах, где время ограничено и вам необходимо сосредоточиться на конкретных пунктах повестки дня. Попробуйте такие фразы: “Я понимаю, к чему вы стремитесь, но мне нужно придерживаться текущего плана, чтобы уложиться в сроки.” или “Спасибо за участие. В этом конкретном проекте после долгих размышлений мы полностью выбрали X. Мы учтем ваши идеи на будущее.” Соедините одну из этих фраз с невербальным сигналом, например, осторожно поднимите руку, как бы говоря «стоп» или «тайм-аут». Главное помните, с кем вы разговариваете. Некоторые начальники или лидеры могут счесть это оскорблением.
Прямо спросите о том, что вам нужно. Четко определите тип информации, которую вы готовы принять. Например: «Я ценю ваше понимание. На данный момент я специально ищу отзывы об управлении бюджетом, а не об изучении новых функций». Или: «Я рад поделиться тем, над чем я работал. Должен отметить, что на данном этапе я надеюсь рассказать о достигнутом нами прогрессе, а не обсуждать другие концепции».Вы также можете направить их энтузиазм так, чтобы это приносило пользу вам обоим, направляя их туда, где вам действительно нужна помощь. Например: «Ваш вклад может быть очень полезен с точки зрения соблюдения требований. Можем ли мы сосредоточиться на этом, а не на разработке стратегии?» Это дает им почувствовать, что их ценят, и гарантирует, что вы довольны их вкладом.
Непрошенные советы могут очень сильно бесить, но если научиться их готовить, то временами и из них можно извлечь для себя пользу. Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
When a Coworker Keeps Giving You Unsolicited Advice
Navigating unsolicited ideas, advice, or suggestions at work is a common scenario. Consider the colleague who jumps in with a barrage of “Have you considered…?” or “What about…?” questions during your carefully crafted presentation. Or how about when you…
👍7🔥7❤5
Остается чуть больше двух недель до нашей дивной субботней тусовочки в яхт клубе Адмирал, где мы и наши любимые дружочки будем вместе провожать Лето #безвотэтоговотвсего !
Вторая, из наших двух, прекрасных панельных дискуссий пройдет под лозунгом «Во что верить продуктовой, платформенной и прочей разработке в 2024 году?»
Откашливать эту тему с нами будут:
- Аня Федина, СТО Альфа Банк
- Сергей Федотов, CTO Газпром ID
- Михаил Хоружик, главный по Сбер ID
- Максим Морозов, СЕО Астон
Вообще, наша любимая многострадальная разработка все время подвергается каким-то ситуационном верованиям и религиям. Разберемся в том, что же в этом всем дичь несусветная, а что, действительно достойно внимания.
Увидимся 3/08 в 16:00 в Яхт-клубе адмирал, регистрируемся и вместе с нами наслаждаемся дискуссиями, лучшим нетворкингом, кальянно-коктаейльным вайбом и прочими радостями.
Напоминаю, что все сборы от билетов уезжают напрямую в Невьянский котодом, ведь кому, если не нам поддержать котюнь 😻
Вторая, из наших двух, прекрасных панельных дискуссий пройдет под лозунгом «Во что верить продуктовой, платформенной и прочей разработке в 2024 году?»
Откашливать эту тему с нами будут:
- Аня Федина, СТО Альфа Банк
- Сергей Федотов, CTO Газпром ID
- Михаил Хоружик, главный по Сбер ID
- Максим Морозов, СЕО Астон
Вообще, наша любимая многострадальная разработка все время подвергается каким-то ситуационном верованиям и религиям. Разберемся в том, что же в этом всем дичь несусветная, а что, действительно достойно внимания.
Увидимся 3/08 в 16:00 в Яхт-клубе адмирал, регистрируемся и вместе с нами наслаждаемся дискуссиями, лучшим нетворкингом, кальянно-коктаейльным вайбом и прочими радостями.
Напоминаю, что все сборы от билетов уезжают напрямую в Невьянский котодом, ведь кому, если не нам поддержать котюнь 😻
❤6🔥4👍3
Меня не повышают на работе, че ж делать то?
Повсюду в больших и маленьких компаний много людей очень хочет расти. У кого-то это получается легко (нет, это бред сивой кобылы, но часто так кому-то кажется), кто-то к этому прикладывает значительные усилия (примерно все), а у кого-то вообще не получается. И вот приходят они домой, и говорят второй половинке: “Ну вот я че не делаю, меня просто не замечают. Я прям из кожи вон лезу - а повышения все нет и нет. Че делать с этим всем хз”. Ему сочуствуют, говорят подождать, или больше стараться (в зависимости от принятой школы мысли). Ну он и ждет, и старается. А время идет, но повышения не приходит.
Что хочется на эту тему сказать:
1) Метафизика промоушенов в 90% компаний не имеет почти ничего общего со структурным принятием решений и (зачастую) здравым смыслом. Вот эта логика “будешь хорошим мальчиком/девочкой, будешь много работать - получишь промоушен” - бред все той же сивой кобылы. Ну то есть, да, конечно нужно делать качественный результат, но это в лучшем случае 1/3 от тех факторов, которые влияют на ваше повышение
2) Точно стоит признать, что ваш промоушен, кроме результата вашей прямой деятельности зависит от того с кем, о чем и когда вы разговариваете. Внутренний нетворкинг в компании определяет, зачастую, большую часть вероятности вашего повышения. Поэтому играть в графа Монте-Кристо, который в своей зоне ответственности котик, но с коллегами ни ни, мосты не строит и нетворкингом не разживается - недалновидно. Когда придет время раздачи слонов ваш нетворк точно сыграет вам в плюс
3) Пожалуй главное, это может быть вообще не то место, где вам нужно расти. Ну то есть в половине случаев тот факт, что вас не повышают в этом отделе/департаменте/компании говорит не о том, что вы что-то делаете не так, а о том, что это место не для вас. И вместо того, чтобы упарываться и пробивать головой бетонные стены, можно сделать шаг в бок и окажется, что у соседей расти-то можно быстрее и легче
4) Ну и в обратную сторону, не забываем делать self check на предмет того “а я правда так хорош, как мне кажется?”. Обидно будет узнать, что все это время то, что вы считали достижениями таковыми не являлось, и собранный из трех экселей четвертый это все-таки не то, чтобы “превосходя все ожидания”.
Что бы ни происходило, нельзя терять веру, и если промоушен не случился, и вы даже пунктом 3 воспользовались, а все еще кокос не растет - подышите, дайте этому время, и все придет. Возможно судьба просто уберегает вас какое-то время, чтобы потом взять и выкатить флэш-рояль
#сережинымысли
Повсюду в больших и маленьких компаний много людей очень хочет расти. У кого-то это получается легко (нет, это бред сивой кобылы, но часто так кому-то кажется), кто-то к этому прикладывает значительные усилия (примерно все), а у кого-то вообще не получается. И вот приходят они домой, и говорят второй половинке: “Ну вот я че не делаю, меня просто не замечают. Я прям из кожи вон лезу - а повышения все нет и нет. Че делать с этим всем хз”. Ему сочуствуют, говорят подождать, или больше стараться (в зависимости от принятой школы мысли). Ну он и ждет, и старается. А время идет, но повышения не приходит.
Что хочется на эту тему сказать:
1) Метафизика промоушенов в 90% компаний не имеет почти ничего общего со структурным принятием решений и (зачастую) здравым смыслом. Вот эта логика “будешь хорошим мальчиком/девочкой, будешь много работать - получишь промоушен” - бред все той же сивой кобылы. Ну то есть, да, конечно нужно делать качественный результат, но это в лучшем случае 1/3 от тех факторов, которые влияют на ваше повышение
2) Точно стоит признать, что ваш промоушен, кроме результата вашей прямой деятельности зависит от того с кем, о чем и когда вы разговариваете. Внутренний нетворкинг в компании определяет, зачастую, большую часть вероятности вашего повышения. Поэтому играть в графа Монте-Кристо, который в своей зоне ответственности котик, но с коллегами ни ни, мосты не строит и нетворкингом не разживается - недалновидно. Когда придет время раздачи слонов ваш нетворк точно сыграет вам в плюс
3) Пожалуй главное, это может быть вообще не то место, где вам нужно расти. Ну то есть в половине случаев тот факт, что вас не повышают в этом отделе/департаменте/компании говорит не о том, что вы что-то делаете не так, а о том, что это место не для вас. И вместо того, чтобы упарываться и пробивать головой бетонные стены, можно сделать шаг в бок и окажется, что у соседей расти-то можно быстрее и легче
4) Ну и в обратную сторону, не забываем делать self check на предмет того “а я правда так хорош, как мне кажется?”. Обидно будет узнать, что все это время то, что вы считали достижениями таковыми не являлось, и собранный из трех экселей четвертый это все-таки не то, чтобы “превосходя все ожидания”.
Что бы ни происходило, нельзя терять веру, и если промоушен не случился, и вы даже пунктом 3 воспользовались, а все еще кокос не растет - подышите, дайте этому время, и все придет. Возможно судьба просто уберегает вас какое-то время, чтобы потом взять и выкатить флэш-рояль
#сережинымысли
🔥19👍15❤9💯3
У нас все делают все
Любая компания когда рождается, проходит вполне понятную фазу, называется “все делают все”. Любой стартап по своей сути- это набор неструктурированного хаоса, в котором контекст может меняться настолько регулярно, что почти всегда, объективно, нет ни времени, ни сил, ни ресурсов на то, чтобы нормально разграничивать ответственность. И вот такая компания живет, в ней фаундер пытается (и часто успешно) одновременно во все: с утра пишет код, днем ищет инвестиции, вечером пытается думать вместе с остальными за продукт и маркетинг. И часто получается так, что из этого вырастает вполне себе работающий бизнес.
Интересное происходит дальше, когда компания увеличивается, да не в два раза, а скажем в десять. Причины роста всегда понятны: продукт успешен, нужно захватывать рынки, под это нужен ресурс. Возникает какая-то иерархия, начинают пытаться возникать процессы. Но вот есть категория компаний у которых этот самый вайб “у нас все делают все” в этот момент не отключается, а вполне себе остается в качестве доминанты. И часто людям в таких компаниях становится сложно, потому что теряется система координат того что важно и чем, собственно говоря, я здесь занимаюсь. Знаете, это когда люди на вопрос про свою работу говорят: “Да хз, я всего по чуть-чуть делаю”.
Короче, в какой-то момент я пришел к тому, что компаниям определенного размера нужна функционально-ролевая модель. Только сразу оговорюсь, это не вот эта трешатина в виде экселины на миллиард срок, с каким-то безумным RAPID/RACI и чем-то еще. Это когда менеджмент компании для начала садится и голосом друг другу проговаривает кто и что делает.
Как-то у одного клиента мы делали упражнение подобного характера на стратсессии, когда обсуждали те роли и их ответственность, которые вообще по идее должны быть у заказчика чтобы быть успешным. Обсуждали, все расписывали, получилась некая простенькая таблица в формате “роль/ответственность”. Потом мы спросили участников: а кто хочет какую роль занять в новом дивном мире? Ребята проголосовали и тут стало понятно, что есть штук пять важных ролей, которые всем очень нужны, но при этом никто из присутствующих их занимать не стремится, по разным причинам. И это был во многом такой, eye opener, который дал понять что в датском королевстве кого-то не хватает.
В общем, разделение ответственности и понятные роли это всегда добро для крупных компаний. И оно ни в коем случае не должно превращаться в поголовное прикрывание жоп этими самыми “зонами ответственности”. Помогать друг другу это супер хорошо, просто еще лучше тогда, когда каждый делает это из своей, понятной себе и другим, роли.
#сережинымысли
Любая компания когда рождается, проходит вполне понятную фазу, называется “все делают все”. Любой стартап по своей сути- это набор неструктурированного хаоса, в котором контекст может меняться настолько регулярно, что почти всегда, объективно, нет ни времени, ни сил, ни ресурсов на то, чтобы нормально разграничивать ответственность. И вот такая компания живет, в ней фаундер пытается (и часто успешно) одновременно во все: с утра пишет код, днем ищет инвестиции, вечером пытается думать вместе с остальными за продукт и маркетинг. И часто получается так, что из этого вырастает вполне себе работающий бизнес.
Интересное происходит дальше, когда компания увеличивается, да не в два раза, а скажем в десять. Причины роста всегда понятны: продукт успешен, нужно захватывать рынки, под это нужен ресурс. Возникает какая-то иерархия, начинают пытаться возникать процессы. Но вот есть категория компаний у которых этот самый вайб “у нас все делают все” в этот момент не отключается, а вполне себе остается в качестве доминанты. И часто людям в таких компаниях становится сложно, потому что теряется система координат того что важно и чем, собственно говоря, я здесь занимаюсь. Знаете, это когда люди на вопрос про свою работу говорят: “Да хз, я всего по чуть-чуть делаю”.
Короче, в какой-то момент я пришел к тому, что компаниям определенного размера нужна функционально-ролевая модель. Только сразу оговорюсь, это не вот эта трешатина в виде экселины на миллиард срок, с каким-то безумным RAPID/RACI и чем-то еще. Это когда менеджмент компании для начала садится и голосом друг другу проговаривает кто и что делает.
Как-то у одного клиента мы делали упражнение подобного характера на стратсессии, когда обсуждали те роли и их ответственность, которые вообще по идее должны быть у заказчика чтобы быть успешным. Обсуждали, все расписывали, получилась некая простенькая таблица в формате “роль/ответственность”. Потом мы спросили участников: а кто хочет какую роль занять в новом дивном мире? Ребята проголосовали и тут стало понятно, что есть штук пять важных ролей, которые всем очень нужны, но при этом никто из присутствующих их занимать не стремится, по разным причинам. И это был во многом такой, eye opener, который дал понять что в датском королевстве кого-то не хватает.
В общем, разделение ответственности и понятные роли это всегда добро для крупных компаний. И оно ни в коем случае не должно превращаться в поголовное прикрывание жоп этими самыми “зонами ответственности”. Помогать друг другу это супер хорошо, просто еще лучше тогда, когда каждый делает это из своей, понятной себе и другим, роли.
#сережинымысли
👍28❤6🔥6
Что делать, если один раз крупно ошиблись?
У многих наших клиентов есть одна и та же, супер понятная история. Пытались что-то сделать, неважно, организационное, технологическое или культурное. Очень сильно морщили лоб, позвали всех кого только можно на помощь, но в результате что-то пошло не так и вместо красивого проекта случился красивый фейл. А еще на это наложилась культура, не сильно толератная к ошибкам. Ну в том смысле, что на очередной комитете важных дядек было принято решение признать фейл ВЕЛИКИМ ПРОВАЛОМ и кого-то показательно покарать. Как в общем-то не обязательно даже произошла, прошло какое-то время и все поняли, что изначальная проблема, которую пытались решить, никуда, в общем-то не ушла.
И вот в этот момент случается большой управленческий выбор. Особенно если после фейла прошлого ответственного не уволили и ему нужно заново проворачивать фарш. Там же куча метаний в голове на тему того, что нужно сделать, чтобы в этот раз было хорошо. И очень часто маятник качается в обратную сторону и начинается тотальный и всеобъемлющий микро-менеджмент. Который, к слову, нифига не помогает. Как-то еще в корпоративную бытность я наблюдал, как одну и ту же задачу пытались решить три раза подряд. На четвертый раз самый главный босс пришел и сказал что он лично будет менеджерить и щас всем покажет как надо работать. В результате и четвертый раз был признан неуспешным, но чтобы боссу не потерять лицо во всем был обвинен злобный подрядчик, который просто оказался некомпетентным.
И в общем что же делать, если мы ошиблись, а пробовать еще раз нужно? Мне кажется, что самое главное после любой ошибки - потратить время на рефлексию и понять истинную причину фейла. Очень просто на эмоциях сказать “это просто менеджер проекта был мудак и поэтому все провалилось” или “а я вам с первого дня говорил, что тут бюджета недозаложено было”. И очень редко в индустрии делают по настоящему глубокие ретроспективы ошибок, позволяющие трезво и с холодной головой посмотреть на причины. Кажется, что без этого упражнения бежать и пробовать, рандомно меняя переменные (менеджера, подрядчика, скоуп) - дело сравнимое с игрой в блекджек в подбуханном состоянии. Вроде и шансы есть, и весело в целом, но и проиграть можно на раз два.
А если есть желание это завести в чуть более управляемое русло, то давайте, для начала, начнем с честного разговора на котором попытаемся докопаться до причин.
#сережинымысли
У многих наших клиентов есть одна и та же, супер понятная история. Пытались что-то сделать, неважно, организационное, технологическое или культурное. Очень сильно морщили лоб, позвали всех кого только можно на помощь, но в результате что-то пошло не так и вместо красивого проекта случился красивый фейл. А еще на это наложилась культура, не сильно толератная к ошибкам. Ну в том смысле, что на очередной комитете важных дядек было принято решение признать фейл ВЕЛИКИМ ПРОВАЛОМ и кого-то показательно покарать. Как в общем-то не обязательно даже произошла, прошло какое-то время и все поняли, что изначальная проблема, которую пытались решить, никуда, в общем-то не ушла.
И вот в этот момент случается большой управленческий выбор. Особенно если после фейла прошлого ответственного не уволили и ему нужно заново проворачивать фарш. Там же куча метаний в голове на тему того, что нужно сделать, чтобы в этот раз было хорошо. И очень часто маятник качается в обратную сторону и начинается тотальный и всеобъемлющий микро-менеджмент. Который, к слову, нифига не помогает. Как-то еще в корпоративную бытность я наблюдал, как одну и ту же задачу пытались решить три раза подряд. На четвертый раз самый главный босс пришел и сказал что он лично будет менеджерить и щас всем покажет как надо работать. В результате и четвертый раз был признан неуспешным, но чтобы боссу не потерять лицо во всем был обвинен злобный подрядчик, который просто оказался некомпетентным.
И в общем что же делать, если мы ошиблись, а пробовать еще раз нужно? Мне кажется, что самое главное после любой ошибки - потратить время на рефлексию и понять истинную причину фейла. Очень просто на эмоциях сказать “это просто менеджер проекта был мудак и поэтому все провалилось” или “а я вам с первого дня говорил, что тут бюджета недозаложено было”. И очень редко в индустрии делают по настоящему глубокие ретроспективы ошибок, позволяющие трезво и с холодной головой посмотреть на причины. Кажется, что без этого упражнения бежать и пробовать, рандомно меняя переменные (менеджера, подрядчика, скоуп) - дело сравнимое с игрой в блекджек в подбуханном состоянии. Вроде и шансы есть, и весело в целом, но и проиграть можно на раз два.
А если есть желание это завести в чуть более управляемое русло, то давайте, для начала, начнем с честного разговора на котором попытаемся докопаться до причин.
#сережинымысли
🔥21👍16❤8
Почему прокрастинировать это прекрасно
Я уверен, что многие читатели этого канала замороченные на успехе достигатели. И одна из черт таких прекрасных людей это какая-то умопомрачительная включенность и вечная погруженность в то дело, в котором они прямо сейчас что-то достигают. Это не обязательно про суперперегруженный календарь, или скажем отсутствие баланса семьи и работы. Но это точно всегда про то, что “время должно работать”, каждая минута должна быть потрачена с пользой. Как в свое время сказала прекрасная Земфира “Я так боюсь не успеть хотя бы что-то успеть”.
И кто мы такие, чтобы осуждать желающих жить каждую минуту жизни с пользой? Право каждого и мы на него точно не претендуем. Но вот что хочется сказать, так это то, что такие люди часто бьют себя по голове, обнаруживая что какая-то из драгоценных минут потратилась на “ничего не делание”. И прям такие расстраиваются, приходя с работы домой и говоря, что день сегодня вышел бесполезный, вот то ли дело вчера.
Я прекрасно понимаю эту эмоцию, мне тоже примерно всегда хочется всего и сразу и побольше и чтобы ни одной минуты не было зря. Но в какой-то момент до меня дошло, что “ничего не делать” какое-то время это суперполезное времяпрепровождение. Причем речь не о том, чтобы сменить локацию и сидеть все так же в рабочих зумах. Речь про то, чтобы взять рандомный день и забить примерно на все. Позволить себе просто потупить на лавочке в любимом парке или засесть с обеда в бар, или обойти все музеи просто потому что можно - на любой вкус бывает ничего не делание. И раз в месяц примерно я обязательно себе какую-то такую штуку устраиваю. Первое время конечно включается внутренний стыд говорящий о том, что “рабочий же день, а ты весь такой тут филонишь”, но потом научаешься этот внутренний голос контролировать и использовать ничего не делание в свою пользу.
В результате получается класный ребут мозгов за короткий срок, при этом не обязательно уезжать на другой край света. А дальше уже с новыми силами бежать и достигать все, что еще не достигнуто.
#сережинымысли
Я уверен, что многие читатели этого канала замороченные на успехе достигатели. И одна из черт таких прекрасных людей это какая-то умопомрачительная включенность и вечная погруженность в то дело, в котором они прямо сейчас что-то достигают. Это не обязательно про суперперегруженный календарь, или скажем отсутствие баланса семьи и работы. Но это точно всегда про то, что “время должно работать”, каждая минута должна быть потрачена с пользой. Как в свое время сказала прекрасная Земфира “Я так боюсь не успеть хотя бы что-то успеть”.
И кто мы такие, чтобы осуждать желающих жить каждую минуту жизни с пользой? Право каждого и мы на него точно не претендуем. Но вот что хочется сказать, так это то, что такие люди часто бьют себя по голове, обнаруживая что какая-то из драгоценных минут потратилась на “ничего не делание”. И прям такие расстраиваются, приходя с работы домой и говоря, что день сегодня вышел бесполезный, вот то ли дело вчера.
Я прекрасно понимаю эту эмоцию, мне тоже примерно всегда хочется всего и сразу и побольше и чтобы ни одной минуты не было зря. Но в какой-то момент до меня дошло, что “ничего не делать” какое-то время это суперполезное времяпрепровождение. Причем речь не о том, чтобы сменить локацию и сидеть все так же в рабочих зумах. Речь про то, чтобы взять рандомный день и забить примерно на все. Позволить себе просто потупить на лавочке в любимом парке или засесть с обеда в бар, или обойти все музеи просто потому что можно - на любой вкус бывает ничего не делание. И раз в месяц примерно я обязательно себе какую-то такую штуку устраиваю. Первое время конечно включается внутренний стыд говорящий о том, что “рабочий же день, а ты весь такой тут филонишь”, но потом научаешься этот внутренний голос контролировать и использовать ничего не делание в свою пользу.
В результате получается класный ребут мозгов за короткий срок, при этом не обязательно уезжать на другой край света. А дальше уже с новыми силами бежать и достигать все, что еще не достигнуто.
#сережинымысли
👍23🔥12❤11💯5🤔1
3 способа создать культуру, которая позволит процветать высокоэффективным людям
Пока дорогая редакция возвращается из прохладной Африки в жаркую Россию мы вместе с колумнистом HBR разбираемся в вопросе эффективности в субботней рубрике #сережазаваспочитал .
По многим причинам, компании создают культуру, ориентированную на контроль производительности низкоэффективных сотрудников, а не на развитие и раскрытие навыков каждого. Например, подумайте о своих совещаниях по управлению задачами, на которых вы проверяете, какие задачи являются красными (проблемными), желтыми или зелеными. Для кого эта встреча? Его цель обычно состоит в том, чтобы гарантировать, что люди с низкими показателями выполняют минимум работ. Но помогает ли это улучшить результаты тем, кто отстает? И является ли это лучшим использованием времени успешных сотрудников? В обоих случаях обычно нет.
Или возьмем традиционные ежегодные обзоры производительности, которые обычно предназначены для того, чтобы посеять страх у неэффективных сотрудников, а не помочь высокоэффективным добиться успеха (что происходит благодаря постоянному коучингу, направленному на развитие). Жесткая постановка и утверждение целей, обязательные программы обучения, подробные методические рекомендации — ни один из этих процессов не ускоряет работу ваших самых ценных коллег.
Лидеры тратят слишком много времени на то, чтобы держать своих наименее продуктивных коллег и управлять тем, над чем и как они работают, вместо того, чтобы помогать своим самым сильным участникам двигаться быстрее и делать больше. В конечном счете, из-за неспособности развивать навыки и мотивацию, культура с низкой производительностью тормозит рост и отталкивает лучшие таланты. Как же создать культуру, помогающую процветанию высокоэффективных сотрудников?
1. Сократите количество встреч до минимально возможного. Одна из самых больших болевых точек современных организаций — слишком много совещаний.Если вы хотите сохранить своих лучших специалистов, вы должны освободить их, чтобы они могли уделять больше времени интересной и эффективной работе. Во-первых, установите простой еженедельный командный ритм, который будет стимулировать интенсивность развития, а не пушинг слабых. У каждой команды должно быть всего три встречи в неделю: определение приоритетов в понедельник; решение проблем в середине недели; и проверка выполнения в пятницу. Затем оптимизируйте свои встречи 1 на 1. Наконец, сократите планирование целей до минимума: один ежеквартальный разговор о проверке целей. Как только вы исключите из календаря лишние встречи, у людей освободится время для углубленной работы и решения проблем. Это улучшает работу каждого, но особенно сильно влияет на лучших исполнителей.
2. Измеряйте мотивацию своей команды. Анализ мотивации команды позволяет вскрыть множество инсайдов, помогающих проводить более тонкую настройку процессов. Независимо от инструмента вы должны задавать вопросы вроде “Чего больше всего ждут члены команды в следующем квартале?” или “Что может вызывать у них беспокойство или стресс?”. Так же как и с целями есть смысл делать хотя бы ежеквартальный чек мотивации разбирая текущее состояние и планируя изменения.
3. Регулярно обучайте высокоэффективных сотрудников важным навыкам. Многие высокоэффективные работники уходят, потому что больше не чувствуют, что растут в своей роли. Часто это является результатом чрезвычайно болезненного процесса анализа эффективности, когда основное внимание уделяется оценке прошлых результатов и возложению вины, а не предоставлению полезных советов по развитию и росту. В следующий раз, когда ваша команда будет проводить оценку производительности, закрепите разговор вокруг конкретных навыков, которые, по вашему мнению, повысят производительность. Это смещает мышление от оценки прошлых действий к обучению на будущее.
Если вы сможете создать культуру, ориентированную на высокие результаты, вы не только сохраните свои лучшие таланты, но и поможете развитию каждого коллеги и сделаете свою организацию выдающейся в своей отрасли. Всем хороших выходных 🤗
Пока дорогая редакция возвращается из прохладной Африки в жаркую Россию мы вместе с колумнистом HBR разбираемся в вопросе эффективности в субботней рубрике #сережазаваспочитал .
По многим причинам, компании создают культуру, ориентированную на контроль производительности низкоэффективных сотрудников, а не на развитие и раскрытие навыков каждого. Например, подумайте о своих совещаниях по управлению задачами, на которых вы проверяете, какие задачи являются красными (проблемными), желтыми или зелеными. Для кого эта встреча? Его цель обычно состоит в том, чтобы гарантировать, что люди с низкими показателями выполняют минимум работ. Но помогает ли это улучшить результаты тем, кто отстает? И является ли это лучшим использованием времени успешных сотрудников? В обоих случаях обычно нет.
Или возьмем традиционные ежегодные обзоры производительности, которые обычно предназначены для того, чтобы посеять страх у неэффективных сотрудников, а не помочь высокоэффективным добиться успеха (что происходит благодаря постоянному коучингу, направленному на развитие). Жесткая постановка и утверждение целей, обязательные программы обучения, подробные методические рекомендации — ни один из этих процессов не ускоряет работу ваших самых ценных коллег.
Лидеры тратят слишком много времени на то, чтобы держать своих наименее продуктивных коллег и управлять тем, над чем и как они работают, вместо того, чтобы помогать своим самым сильным участникам двигаться быстрее и делать больше. В конечном счете, из-за неспособности развивать навыки и мотивацию, культура с низкой производительностью тормозит рост и отталкивает лучшие таланты. Как же создать культуру, помогающую процветанию высокоэффективных сотрудников?
1. Сократите количество встреч до минимально возможного. Одна из самых больших болевых точек современных организаций — слишком много совещаний.Если вы хотите сохранить своих лучших специалистов, вы должны освободить их, чтобы они могли уделять больше времени интересной и эффективной работе. Во-первых, установите простой еженедельный командный ритм, который будет стимулировать интенсивность развития, а не пушинг слабых. У каждой команды должно быть всего три встречи в неделю: определение приоритетов в понедельник; решение проблем в середине недели; и проверка выполнения в пятницу. Затем оптимизируйте свои встречи 1 на 1. Наконец, сократите планирование целей до минимума: один ежеквартальный разговор о проверке целей. Как только вы исключите из календаря лишние встречи, у людей освободится время для углубленной работы и решения проблем. Это улучшает работу каждого, но особенно сильно влияет на лучших исполнителей.
2. Измеряйте мотивацию своей команды. Анализ мотивации команды позволяет вскрыть множество инсайдов, помогающих проводить более тонкую настройку процессов. Независимо от инструмента вы должны задавать вопросы вроде “Чего больше всего ждут члены команды в следующем квартале?” или “Что может вызывать у них беспокойство или стресс?”. Так же как и с целями есть смысл делать хотя бы ежеквартальный чек мотивации разбирая текущее состояние и планируя изменения.
3. Регулярно обучайте высокоэффективных сотрудников важным навыкам. Многие высокоэффективные работники уходят, потому что больше не чувствуют, что растут в своей роли. Часто это является результатом чрезвычайно болезненного процесса анализа эффективности, когда основное внимание уделяется оценке прошлых результатов и возложению вины, а не предоставлению полезных советов по развитию и росту. В следующий раз, когда ваша команда будет проводить оценку производительности, закрепите разговор вокруг конкретных навыков, которые, по вашему мнению, повысят производительность. Это смещает мышление от оценки прошлых действий к обучению на будущее.
Если вы сможете создать культуру, ориентированную на высокие результаты, вы не только сохраните свои лучшие таланты, но и поможете развитию каждого коллеги и сделаете свою организацию выдающейся в своей отрасли. Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
3 Ways to Build a Culture That Lets High Performers Thrive
Many companies build cultures that are focused on controlling the output of low performers, rather than growing and unlocking everyone’s skills. This approach is low-ROI and ultimately problematic for high-performance cultures. Leaders spend an inordinate…
🔥16❤8👍5👎1
Про отпуск и включенность в работу
Вчера дорогая редакция #безвотэтоговотвсего вернулась из Кении, где провела прошедшую неделю. И в полете пришла мысль о том, насколько по разному у всех выстроены взаимоотношения с отпуском. По большому счету всех можно, очень условно, поделить на три группы:
1. “Гори все огнем”. Ставят аватарку с жииирной надписью “ОТПУСК” и не отвечают вообще ни на какие внешние раздражители прям до самого конца. Как в знаменитой рекламе 90х “и пусть весь мир подождет”.
2. “Отпуск это просто нарядная переговорка”. Тут наоборот, каждый день созвоны, емейлы, бесконечные чаты. И как будто отпуск с точки зрения декораций есть, но по факту получается почти тот же рабочий день
3. “У меня все работает без меня”. Редко, но встречаются индивидуумы, у которых процессы выстроены настолько идеально, что их уход в отпуск вообще не является хоть сколько-то значимым событием. Не было неделю - никто особо не заметил (да, бывают и обратные истории, когда “не было неделю, но он настолько бесполезный, что даже если бы 3 не было - не заметили бы”)
И что же в итоге можно сказать про отпуска? Мне кажется это в первую очередь вопрос двух контекстов: компании и роли. Если вы только что вышли в новую роль и уходите в отпуск - тревожность автоматом будет высокой и абсолютно нормально проверять рабочие чаты и даже кому-то отвечать. Если компания проходит важный период, например затяжной M&A, и вы все-таки вырвались в отпуск - тоже очень нормально поглядывать за тем, что происходит, ведь от этого зависит ваще будущее. Если вы давно в текущей роли, процессы налажены, а бизнес не связан со спасением людей - почему бы и не пойти по сценарию 1, тем более он супер хорошо вскрывает неэффективности системы. Вернетесь и будете разбираться в том, кому там чего без вас не хватило.
Главное не забывать, что в отпуск мы уходим всегда с какой-то целью, и желательно, чтобы независимо от выбранного сценария, эта цель выполнялась. А то второй раз могут не отпустить )
#сережинымысли
Вчера дорогая редакция #безвотэтоговотвсего вернулась из Кении, где провела прошедшую неделю. И в полете пришла мысль о том, насколько по разному у всех выстроены взаимоотношения с отпуском. По большому счету всех можно, очень условно, поделить на три группы:
1. “Гори все огнем”. Ставят аватарку с жииирной надписью “ОТПУСК” и не отвечают вообще ни на какие внешние раздражители прям до самого конца. Как в знаменитой рекламе 90х “и пусть весь мир подождет”.
2. “Отпуск это просто нарядная переговорка”. Тут наоборот, каждый день созвоны, емейлы, бесконечные чаты. И как будто отпуск с точки зрения декораций есть, но по факту получается почти тот же рабочий день
3. “У меня все работает без меня”. Редко, но встречаются индивидуумы, у которых процессы выстроены настолько идеально, что их уход в отпуск вообще не является хоть сколько-то значимым событием. Не было неделю - никто особо не заметил (да, бывают и обратные истории, когда “не было неделю, но он настолько бесполезный, что даже если бы 3 не было - не заметили бы”)
И что же в итоге можно сказать про отпуска? Мне кажется это в первую очередь вопрос двух контекстов: компании и роли. Если вы только что вышли в новую роль и уходите в отпуск - тревожность автоматом будет высокой и абсолютно нормально проверять рабочие чаты и даже кому-то отвечать. Если компания проходит важный период, например затяжной M&A, и вы все-таки вырвались в отпуск - тоже очень нормально поглядывать за тем, что происходит, ведь от этого зависит ваще будущее. Если вы давно в текущей роли, процессы налажены, а бизнес не связан со спасением людей - почему бы и не пойти по сценарию 1, тем более он супер хорошо вскрывает неэффективности системы. Вернетесь и будете разбираться в том, кому там чего без вас не хватило.
Главное не забывать, что в отпуск мы уходим всегда с какой-то целью, и желательно, чтобы независимо от выбранного сценария, эта цель выполнялась. А то второй раз могут не отпустить )
#сережинымысли
👍17❤7🔥6💯6
Как сообщить сотруднику, что он уволен?
Вообще каждый менеджер когда-то первый раз сталкивается с задачей увольнения. Причем увольнения же бывают разные. Бывает, когда компания проводит массовые сокращения и здесь ничего личного, просто ты больше не нужен, вот тебе оклады - иди с миром. Бывает, когда мы расстаемся с неэффективным, но лояльным сотрудником, который в целом все понимает, и спокойно уходит. Бывает, что увольнение превращается в пытку и позиционную борьбу, если сотрудник намерен “стоять до конца”. Короче, увольнение, это прям отдельная управленческая дисциплина. Я когда нанимаю людей всегда прошу, чтобы рассказали, про самое сложное увольнение, которое им приходилось проворачивать.
Но что же делать и чего не делать, если и правда нужно кого-то уволить из за низкой производительности? Тут есть несколько мыслей:
1) Крайне желательно, чтобы человек узнал о том, что его произвоительность низкая не в день увольнения. Вот вроде бы много раз твердили миру, что обратную связь нужно давать сразу, но тем не менее регулярно возникают ситуации, когда менеджер терпит до последнего, делает вид, что все нормально, и потом херачит правду-матку в формате “все вообще было плохо, результат никакой, и да к слову ты уволен”. Ни к чему хорошему такое не приведет, поэтому греем почву заранее, и даем обратную связь по каждой ситуации
2) Говорите сразу прямо. Мне очень нравится совет Билли Бина, из “Moneyball” (кстати, один из лучших фильмов про управление), который сказал, что нужно при увольнении сразу, в начале выдать факт, а уже после этого сделать короткое пояснение. То есть не режим “долго долго перечисляем как ты был неплох все эти годы, и через 15 минут тихонечко говорит что ты уволен”, а наоборот, начинаем с ключевого “нам нужно расстаться”, и дальше приводим аргументы, которые, согласно п.1 опираются на ранее проговоренные факты
3) Если решили увольнять - увольняйте. Часто бывает, когда менедже, собравшись с силами приходит на встречу с намерением расстаться, но сотрудник в этот момент включает взгляд кота из Шрека и говорит “ну давай попробуем еще раз, ведь все же может еще получится”. И в этот момент решительность менеджера трещит по швам и он соглашается, оттягивая таким образом неизбежное. Мой опыт говорит, что если вы созрели до того, что с сотрудником нужно расстаться, и вовремя давали по пути ему обратную связь, то никаких вторых, третьих, десятых шансов давать не нужно. Если только не хотите потерять еще больше времени
4) Главное, увольнение, это тяжелый и эмоциональный процесс. Возможно с этим сотрудником вас связывают хорошие воспоминания, может вы даже были дружны за пределами рабочих задач. Как бы это не было сложно, но в этот момент нужно подняться над ситуацией и посмотреть на нее с перспективы общего достижения результата. И отделить хорошего человека от плохих результатов. В итоге, вы увольняете именно плохие результаты, а то, что их сделал хороший человек - ну бывает, не свезло.
В свое время я допустил кучу косяков с увольнениями, примерно по всем вышеперечисленным пунктам, постепенно учась и набивая шишки стало понятно насколько этот процесс тонкий и важный для управленцев. Но это точно органическая часть жизни любого менеджера и научиться придется, а потом, когда знания перейдут в навыки и умения будет сильно проще.
#сережинымысли
Вообще каждый менеджер когда-то первый раз сталкивается с задачей увольнения. Причем увольнения же бывают разные. Бывает, когда компания проводит массовые сокращения и здесь ничего личного, просто ты больше не нужен, вот тебе оклады - иди с миром. Бывает, когда мы расстаемся с неэффективным, но лояльным сотрудником, который в целом все понимает, и спокойно уходит. Бывает, что увольнение превращается в пытку и позиционную борьбу, если сотрудник намерен “стоять до конца”. Короче, увольнение, это прям отдельная управленческая дисциплина. Я когда нанимаю людей всегда прошу, чтобы рассказали, про самое сложное увольнение, которое им приходилось проворачивать.
Но что же делать и чего не делать, если и правда нужно кого-то уволить из за низкой производительности? Тут есть несколько мыслей:
1) Крайне желательно, чтобы человек узнал о том, что его произвоительность низкая не в день увольнения. Вот вроде бы много раз твердили миру, что обратную связь нужно давать сразу, но тем не менее регулярно возникают ситуации, когда менеджер терпит до последнего, делает вид, что все нормально, и потом херачит правду-матку в формате “все вообще было плохо, результат никакой, и да к слову ты уволен”. Ни к чему хорошему такое не приведет, поэтому греем почву заранее, и даем обратную связь по каждой ситуации
2) Говорите сразу прямо. Мне очень нравится совет Билли Бина, из “Moneyball” (кстати, один из лучших фильмов про управление), который сказал, что нужно при увольнении сразу, в начале выдать факт, а уже после этого сделать короткое пояснение. То есть не режим “долго долго перечисляем как ты был неплох все эти годы, и через 15 минут тихонечко говорит что ты уволен”, а наоборот, начинаем с ключевого “нам нужно расстаться”, и дальше приводим аргументы, которые, согласно п.1 опираются на ранее проговоренные факты
3) Если решили увольнять - увольняйте. Часто бывает, когда менедже, собравшись с силами приходит на встречу с намерением расстаться, но сотрудник в этот момент включает взгляд кота из Шрека и говорит “ну давай попробуем еще раз, ведь все же может еще получится”. И в этот момент решительность менеджера трещит по швам и он соглашается, оттягивая таким образом неизбежное. Мой опыт говорит, что если вы созрели до того, что с сотрудником нужно расстаться, и вовремя давали по пути ему обратную связь, то никаких вторых, третьих, десятых шансов давать не нужно. Если только не хотите потерять еще больше времени
4) Главное, увольнение, это тяжелый и эмоциональный процесс. Возможно с этим сотрудником вас связывают хорошие воспоминания, может вы даже были дружны за пределами рабочих задач. Как бы это не было сложно, но в этот момент нужно подняться над ситуацией и посмотреть на нее с перспективы общего достижения результата. И отделить хорошего человека от плохих результатов. В итоге, вы увольняете именно плохие результаты, а то, что их сделал хороший человек - ну бывает, не свезло.
В свое время я допустил кучу косяков с увольнениями, примерно по всем вышеперечисленным пунктам, постепенно учась и набивая шишки стало понятно насколько этот процесс тонкий и важный для управленцев. Но это точно органическая часть жизни любого менеджера и научиться придется, а потом, когда знания перейдут в навыки и умения будет сильно проще.
#сережинымысли
🔥22👍17❤7⚡2
Про Мордор и анклавы корпоративного добра
Вот знаете, регулярно встречается история примерно следующего вида. Есть команда, делает нечто, какую-то небольшую в масштабах корпорации гайку крутит. Может даже продукт какой-то. Может даже с метриками и всем вот этим. И есть у команды лидер вполне себе классный, который вместе с ней процессы оптимизирует, людей полезных подбирает, планы развития мутит. Короче у команды все хорошо. Похожа на Шир времен дня рождения Бильбо Бэггинса. А вокруг команды натуральный Мордор. Вся остальная компания живет вообще по другим законам. Там орки с гоблинами жрут друг друга, горят костры (не рябин), процессы либо хаотичные, либо отсутствуют как класс, а людей за людей вообще особо не считают. Ресурс он и в Африке ресурс. Особенно для орков.
А вот наша команда каким-то чудесным образом смогла огородиться от этого Мордора и продолжает потихонечку идти к своей цели, ну как Фродо, если этим утром вам тоже почему-то близка тема Толкина. Но, в отличие, от книжного Фродо у нашей команды вероятность по пути не разломаться/поехать кукухой близка к нулю. И в общем-то в итоге есть вопрос: “возможно ли создать анклав адеквата в море дичи корпоративного мира и быть успешным долгосрочно?”.
Мне кажется, что ответ строится из двух частей. Можно ли создать анклав? Да, мы наблюдаем регулярно на рынке таких белых ворон внутри корпораций. Они правда классные и сильно выделяются и у них отлично получается отбивать нападки Мордора на свой уютный мирок. Но и навык что-то у Мордора просить, договариваясь о паритетных условиях тоже дело тренируемое. А вот с долгосрочной успешностью сложно, потому что рано или поздно все эти команды, как и Бильбо в Шире начинают страдать от кризиса смыслов. Потому что возникает вопрос “а на кой хрен вообще мы крутим вот эту нашу классную, но все-таки гайку, если в Мордоре орки опять очередного эльфа покусали?”. И да, внутренних смыслов может хватит на какое-то значимое время. Может даже на несколько лет. Но потом запрос к бОльшим смыслам все равно придет.
И есть уникальные истории, когда маленький Фродо все-таки дотаскивает свое кольцо, и Мордор к чертовой матери сдувает ветром, а на его место приходят добрые Арагорны. Мы конечно в такое верим процента на 2, но для кого-то эта вера тоже источник вдохновения. В общем если вы прямо сейчас окружены Мордором, а внутри вашей команды вполне себе уютненько, знайте что вы не одиноки и не забывайте о долгосрочной стратегии.
#сережинымысли
Вот знаете, регулярно встречается история примерно следующего вида. Есть команда, делает нечто, какую-то небольшую в масштабах корпорации гайку крутит. Может даже продукт какой-то. Может даже с метриками и всем вот этим. И есть у команды лидер вполне себе классный, который вместе с ней процессы оптимизирует, людей полезных подбирает, планы развития мутит. Короче у команды все хорошо. Похожа на Шир времен дня рождения Бильбо Бэггинса. А вокруг команды натуральный Мордор. Вся остальная компания живет вообще по другим законам. Там орки с гоблинами жрут друг друга, горят костры (не рябин), процессы либо хаотичные, либо отсутствуют как класс, а людей за людей вообще особо не считают. Ресурс он и в Африке ресурс. Особенно для орков.
А вот наша команда каким-то чудесным образом смогла огородиться от этого Мордора и продолжает потихонечку идти к своей цели, ну как Фродо, если этим утром вам тоже почему-то близка тема Толкина. Но, в отличие, от книжного Фродо у нашей команды вероятность по пути не разломаться/поехать кукухой близка к нулю. И в общем-то в итоге есть вопрос: “возможно ли создать анклав адеквата в море дичи корпоративного мира и быть успешным долгосрочно?”.
Мне кажется, что ответ строится из двух частей. Можно ли создать анклав? Да, мы наблюдаем регулярно на рынке таких белых ворон внутри корпораций. Они правда классные и сильно выделяются и у них отлично получается отбивать нападки Мордора на свой уютный мирок. Но и навык что-то у Мордора просить, договариваясь о паритетных условиях тоже дело тренируемое. А вот с долгосрочной успешностью сложно, потому что рано или поздно все эти команды, как и Бильбо в Шире начинают страдать от кризиса смыслов. Потому что возникает вопрос “а на кой хрен вообще мы крутим вот эту нашу классную, но все-таки гайку, если в Мордоре орки опять очередного эльфа покусали?”. И да, внутренних смыслов может хватит на какое-то значимое время. Может даже на несколько лет. Но потом запрос к бОльшим смыслам все равно придет.
И есть уникальные истории, когда маленький Фродо все-таки дотаскивает свое кольцо, и Мордор к чертовой матери сдувает ветром, а на его место приходят добрые Арагорны. Мы конечно в такое верим процента на 2, но для кого-то эта вера тоже источник вдохновения. В общем если вы прямо сейчас окружены Мордором, а внутри вашей команды вполне себе уютненько, знайте что вы не одиноки и не забывайте о долгосрочной стратегии.
#сережинымысли
🔥32❤13👍12🤔4💯3
Да ты че, Серег, тут такое бабло. Можно и потерпеть.
Примерно такой фразой, в разных ее вариацяих, заканчиваются посиделки за кофе со знакомыми, работающими в разных секторах экономики нашей бескрайней страны. При этом начинаются они конечно с рассказа о том, как все плохо, что и работа бессмысленная, и что процессы дебильные, и что коллеги вокруг идиоты. И в этом всем прям много понятной боли, потому что и правда корпоративные идиотизмы, как мы знаем, бывают особо изощренными. Ну и на логичный вопрос: “Бро, ну и зачем тебе это все?” звучит ответ из заголовка.
И я ни в коем случае не буду рассуждать на тему того, что нужно работать не там, где много денег, а там где много смысла. Ну, во первых какого хрена причинять людям добро, во вторых у каждого свой путь. Но главное пожалуй то, чему не учат в школах менеджмента, так это очень понятной дихотомии:
1. Либо ты дружочек работаешь в компании со смыслами, плюшками, человеческим отношением и в лучшем случае среднерыночной компенсацией
2. Либо ты, тварь, помогаешь великой компании порешать свои проблемы, и тебе за это платят страшное бабло, сиди, терпи и не шурши
И договорившись с собой на входе о том, в какую игру мы играем можно переходить к задаче имени всех диванных психологов, которые советуют “относится ко всему проще”. Ведь если ты всю жизнь был в сценарии 1 где смыслы и адекватные люди, а потом тебя очаровала идея дома на Риге на который вот буквально за пару лет можно заработать, и ты попал в сценарий 2, то есть какая-то не нулевая вероятность, что работу-то ты поменял, а режим не переключил. И от этого начинает жестко искрить.
В общем не забываем менять режимы и договариваться с собой по честному. Тогда и дом будет и на лечение можно так много не откладывать )
#сережинымысли
Примерно такой фразой, в разных ее вариацяих, заканчиваются посиделки за кофе со знакомыми, работающими в разных секторах экономики нашей бескрайней страны. При этом начинаются они конечно с рассказа о том, как все плохо, что и работа бессмысленная, и что процессы дебильные, и что коллеги вокруг идиоты. И в этом всем прям много понятной боли, потому что и правда корпоративные идиотизмы, как мы знаем, бывают особо изощренными. Ну и на логичный вопрос: “Бро, ну и зачем тебе это все?” звучит ответ из заголовка.
И я ни в коем случае не буду рассуждать на тему того, что нужно работать не там, где много денег, а там где много смысла. Ну, во первых какого хрена причинять людям добро, во вторых у каждого свой путь. Но главное пожалуй то, чему не учат в школах менеджмента, так это очень понятной дихотомии:
1. Либо ты дружочек работаешь в компании со смыслами, плюшками, человеческим отношением и в лучшем случае среднерыночной компенсацией
2. Либо ты, тварь, помогаешь великой компании порешать свои проблемы, и тебе за это платят страшное бабло, сиди, терпи и не шурши
И договорившись с собой на входе о том, в какую игру мы играем можно переходить к задаче имени всех диванных психологов, которые советуют “относится ко всему проще”. Ведь если ты всю жизнь был в сценарии 1 где смыслы и адекватные люди, а потом тебя очаровала идея дома на Риге на который вот буквально за пару лет можно заработать, и ты попал в сценарий 2, то есть какая-то не нулевая вероятность, что работу-то ты поменял, а режим не переключил. И от этого начинает жестко искрить.
В общем не забываем менять режимы и договариваться с собой по честному. Тогда и дом будет и на лечение можно так много не откладывать )
#сережинымысли
👍41❤18🔥12❤🔥8⚡5
Дружочки, сегодня удивительное рядом, первый в истории канала кружочек! Да не простой, а кружочек на котором я приглашаю вас наше Лето#безвотэтоговотвсего которое пройдет уже в следующую субботу. Регайтесь и приходите, вас ждем куча движа в атмосфере того самого, теплого летнего корпората ❤️ вниз ⬇️
P.s. Обязательно берите дитенышей) для них будет много веселья )
P.s. Обязательно берите дитенышей) для них будет много веселья )
bezvotetogovotvsego.timepad.ru
Лето #безвотэтоговотвсего / События на TimePad.ru
Сообществу #безвотэтоговотвсего уже год и нас более 3000! Мы хотим собраться в атмосфере летнего вайба, чтобы отдохнуть, набраться идей и получить супернетворкинг в одном из самых крупных яхт-клубов Московской области. Ты с нами?
🔥9❤5👍5
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
👍16❤12🔥10
Преодолейте свой страх давать фидбек
Вернувшись из прохладных Африк мы постепенно собираемся залетать в последний месяц лета, а сегодня в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем страхи про фидбек.
Предоставление фидбека подчиненным - часть жизни любого руководителя. И не смотря на обыденность вопроса вокруг него все еще полным полно страхов и сомнений. Автор статьи выделяет три ключевых страха и то, что с ними можно поделать:
1. “Обсуждение фидбека будет долгим, занудным и затянутым”. Допустим, у вас есть коллега, с которым у вас хорошие рабочие отношения. Вам обоим важна точка зрения друг друга. Вы заметили, что они заботятся о качестве своей работы и влиянии, которое они оказывают на других людей и проекты. Кроме того, когда вы давали им обратную связь в прошлом, они не уходили в оборону и вносили требуемые вами изменения. Вы, вероятно, работаете с «магнитом обратной связи» — тем, кто с готовностью принимает и действует в соответствии с фидбеком. Когда вы работаете с таким коллегой, вам не обязательно вести долгие, затянутые беседы об обратной связи. Вы можете дать быструю обратную связь — достаточно будет пары реплик. Конечно, не каждый разговор по поводу обратной связи, который у вас будет, будет с тем, кто самосознателен, мотивирован и самостоятелен. В таких случаях вам предстоит более развернутая беседа. Но не думайте, что каждый разговор должен быть долгим или многогранным.
2. “Мне нужно сделать фидбек идеальным”. Большинство разговоров по обратной связи — это сочетание объективных данных (наблюдаемых с помощью измеримых данных, фактов и подкрепленных проверяемыми доказательствами) и субъективных данных (под влиянием личных мнений, чувств или опыта). Это означает, что ваш сотрудник может видеть вещи иначе, и не факт, что вы всегда правы. Если вы готовы вести диалог обратной связи, а не монолог, вы, скорее всего, получите новую информацию, дополнительные точки зрения и даже реакции на обратную связь, которые вам следует рассмотреть. Это означает, что ваша запланированная 30-минутная встреча может превратиться в серию обсуждений, чтобы обратная связь была более полезной для вас обоих. Обратная связь может потребовать более одного разговора, если она достаточно тонкая или сложная (с большим количеством нюансов) или вы не уверены, что другой человек понимает обратную связь, и вы хотите помочь ему ее получить. Осознание того факта, что не нужно делать все идеально с первого раза и возможны разные сценарии может облегчить подготовку.
3. “Мой фидбек будет понят неправильно”. Люди регулярно делятся своими опасениями, что они могут обидеть чувства другого человека или разозлить его. Фактически, их беспокойство о том, как отреагируют сотрудники, часто задерживает или мешает им давать полезную, своевременную и прямую обратную связь. Это означает, что их коллеги не знают, что они делают хорошо, где им нужно развиваться, каковы ожидания и как этого достичь. Понятно, что вы не хотите расстраивать своих непосредственных подчиненных — или кого-либо еще, если на то пошло. Тем не менее, реакции и ответы других людей на обратную связь в значительной степени находятся вне вашего контроля (а иногда и вне его собственного). Воспринимает ли сотрудник это лично, занимает оборонительную позицию, плачет, отвергает, подвергает сомнению или принимает обратную связь, зависит от ряда смягчающих факторов, включая личность, текущий контекст, общий жизненный опыт, культурное происхождение и многое другое. И хотя вы вносите вклад в то, как они воспринимают обратную связь, вы не полностью ее контролируете.Поэтому, хотя полезно знать, что вы не можете «заставить» кого-то почувствовать грусть или злость, вам нужно взять на себя обязательство сделать свою часть разговора максимально полезной и продуктивной.
Вообще давать фидбек, особенно на начальных этапах карьеры руководителя часто страшно и вообще не приятно. Но тут такое дело, что как и в спорте - важна тренировка. А если твой фидбек еще и начинают слышать, то рано или поздно этот процесс будет приносить удовольствие.
Всем хороших выходных 🤗
Вернувшись из прохладных Африк мы постепенно собираемся залетать в последний месяц лета, а сегодня в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем страхи про фидбек.
Предоставление фидбека подчиненным - часть жизни любого руководителя. И не смотря на обыденность вопроса вокруг него все еще полным полно страхов и сомнений. Автор статьи выделяет три ключевых страха и то, что с ними можно поделать:
1. “Обсуждение фидбека будет долгим, занудным и затянутым”. Допустим, у вас есть коллега, с которым у вас хорошие рабочие отношения. Вам обоим важна точка зрения друг друга. Вы заметили, что они заботятся о качестве своей работы и влиянии, которое они оказывают на других людей и проекты. Кроме того, когда вы давали им обратную связь в прошлом, они не уходили в оборону и вносили требуемые вами изменения. Вы, вероятно, работаете с «магнитом обратной связи» — тем, кто с готовностью принимает и действует в соответствии с фидбеком. Когда вы работаете с таким коллегой, вам не обязательно вести долгие, затянутые беседы об обратной связи. Вы можете дать быструю обратную связь — достаточно будет пары реплик. Конечно, не каждый разговор по поводу обратной связи, который у вас будет, будет с тем, кто самосознателен, мотивирован и самостоятелен. В таких случаях вам предстоит более развернутая беседа. Но не думайте, что каждый разговор должен быть долгим или многогранным.
2. “Мне нужно сделать фидбек идеальным”. Большинство разговоров по обратной связи — это сочетание объективных данных (наблюдаемых с помощью измеримых данных, фактов и подкрепленных проверяемыми доказательствами) и субъективных данных (под влиянием личных мнений, чувств или опыта). Это означает, что ваш сотрудник может видеть вещи иначе, и не факт, что вы всегда правы. Если вы готовы вести диалог обратной связи, а не монолог, вы, скорее всего, получите новую информацию, дополнительные точки зрения и даже реакции на обратную связь, которые вам следует рассмотреть. Это означает, что ваша запланированная 30-минутная встреча может превратиться в серию обсуждений, чтобы обратная связь была более полезной для вас обоих. Обратная связь может потребовать более одного разговора, если она достаточно тонкая или сложная (с большим количеством нюансов) или вы не уверены, что другой человек понимает обратную связь, и вы хотите помочь ему ее получить. Осознание того факта, что не нужно делать все идеально с первого раза и возможны разные сценарии может облегчить подготовку.
3. “Мой фидбек будет понят неправильно”. Люди регулярно делятся своими опасениями, что они могут обидеть чувства другого человека или разозлить его. Фактически, их беспокойство о том, как отреагируют сотрудники, часто задерживает или мешает им давать полезную, своевременную и прямую обратную связь. Это означает, что их коллеги не знают, что они делают хорошо, где им нужно развиваться, каковы ожидания и как этого достичь. Понятно, что вы не хотите расстраивать своих непосредственных подчиненных — или кого-либо еще, если на то пошло. Тем не менее, реакции и ответы других людей на обратную связь в значительной степени находятся вне вашего контроля (а иногда и вне его собственного). Воспринимает ли сотрудник это лично, занимает оборонительную позицию, плачет, отвергает, подвергает сомнению или принимает обратную связь, зависит от ряда смягчающих факторов, включая личность, текущий контекст, общий жизненный опыт, культурное происхождение и многое другое. И хотя вы вносите вклад в то, как они воспринимают обратную связь, вы не полностью ее контролируете.Поэтому, хотя полезно знать, что вы не можете «заставить» кого-то почувствовать грусть или злость, вам нужно взять на себя обязательство сделать свою часть разговора максимально полезной и продуктивной.
Вообще давать фидбек, особенно на начальных этапах карьеры руководителя часто страшно и вообще не приятно. Но тут такое дело, что как и в спорте - важна тренировка. А если твой фидбек еще и начинают слышать, то рано или поздно этот процесс будет приносить удовольствие.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
Overcome Your Fear of Giving Feedback
Managers often have pre-conceived notions that can act as a barrier to giving timely, helpful, and honest performance feedback. Three of the most common preconceived notions are: 1) the feedback conversation is going to be long and drawn out; 2) the feedback…
👍11❤5🔥4
Про Головоломку - 2.
Вообще стоит сказать, что часто, лучшие книги/фильмы и всякие разные истории, которые могут помочь управленцам стать лучше, лежат не на бизнес-полках. Вот и в этот раз я хочу поделиться своим восторгом от второй части прекрасного мультика Inside Out (он же головоломка). Краткое саммари для тех, кто вообще не смотрел ничего подобного: оба мультика про эмоции, сначала эмоции ребенка лет 9 (Радость, Страх, Гнев, Печаль, Брезгливость), а потом уже лет 13 (тут добавляются совершенно прекрасные Тревожность, Стыд, Зависть и Хандра).
И вот, если не лезть в детали сюжета, то самая главная мысль простая и сложная одновременно: принять себя сложным - чертовски не просто. Вообще вот эта установка “нужно быть таким-то” - обычно творит страшное. Ну вот прочитали книжку по менеджменту например в молодости или насмотрелись на первого классного начальника, и все, понеслась. Нам кажется, что вот таким ровно и нужно быть. И все, что не попадает в эту палитру - плохо по любому. Если наш первый босс был эффективным, но начисто лишенным чувства юмора, мы, зачем-то гасим в себе это прекрасное чувство (“ну а че я, клоун чтоли”). Хуже, когда эта история наведенная с детства: “Будь хорошим”, а не “Будь собой”. А что такое “быть хорошим”? Попадать в чужие ожидания? Подавлять в себе все другие эмоции? Делать вид, что все офигенно, когда это не так?
Короче я согласен с Радостью, из финала второго мультика. Не получится вырасти без того, чтобы быть временами чертовски тревожным, местами очень эгоистичным, местами добрым, и в общем-то супер разным. И наверное главный совет, который бы я дал себе в подростковом возрасте он был бы именно про это: что лучше быть разным Сережей, со многими гранями, чем все время стараться выпячивать какую-то одну, самую правильную.
Ну и отдельная моя любовь уходит Ностальгии, ей конечно всегда не время, но она классная )
#сережинымысли
Вообще стоит сказать, что часто, лучшие книги/фильмы и всякие разные истории, которые могут помочь управленцам стать лучше, лежат не на бизнес-полках. Вот и в этот раз я хочу поделиться своим восторгом от второй части прекрасного мультика Inside Out (он же головоломка). Краткое саммари для тех, кто вообще не смотрел ничего подобного: оба мультика про эмоции, сначала эмоции ребенка лет 9 (Радость, Страх, Гнев, Печаль, Брезгливость), а потом уже лет 13 (тут добавляются совершенно прекрасные Тревожность, Стыд, Зависть и Хандра).
И вот, если не лезть в детали сюжета, то самая главная мысль простая и сложная одновременно: принять себя сложным - чертовски не просто. Вообще вот эта установка “нужно быть таким-то” - обычно творит страшное. Ну вот прочитали книжку по менеджменту например в молодости или насмотрелись на первого классного начальника, и все, понеслась. Нам кажется, что вот таким ровно и нужно быть. И все, что не попадает в эту палитру - плохо по любому. Если наш первый босс был эффективным, но начисто лишенным чувства юмора, мы, зачем-то гасим в себе это прекрасное чувство (“ну а че я, клоун чтоли”). Хуже, когда эта история наведенная с детства: “Будь хорошим”, а не “Будь собой”. А что такое “быть хорошим”? Попадать в чужие ожидания? Подавлять в себе все другие эмоции? Делать вид, что все офигенно, когда это не так?
Короче я согласен с Радостью, из финала второго мультика. Не получится вырасти без того, чтобы быть временами чертовски тревожным, местами очень эгоистичным, местами добрым, и в общем-то супер разным. И наверное главный совет, который бы я дал себе в подростковом возрасте он был бы именно про это: что лучше быть разным Сережей, со многими гранями, чем все время стараться выпячивать какую-то одну, самую правильную.
Ну и отдельная моя любовь уходит Ностальгии, ей конечно всегда не время, но она классная )
#сережинымысли
❤53🔥24👍10
Дружочки, уже завтра в 18:30 ждем вас (а вас аж 300 зарегистрировавшихся, у нас тотальный солдаут) в БЦ Кунцево-плаза, ул Ярцевская 19, Блок Б, вход со стороны оршанской улицы
Вам нужен вход в бизнес-центр и 5й этаж, там уже не потеряетесь ❤️
Трансляция будет здесь 😎
Вам нужен вход в бизнес-центр и 5й этаж, там уже не потеряетесь ❤️
Трансляция будет здесь 😎
❤8👍4🔥2
Должен ли основатель вовремя выйти из операционки?
Вот бытует мнение, что основатель-собственник бизнеса должен бизнес, собственно говоря запустить, раскачать и в нужный момент свалить, отойдя в сторону, наняв СЕО со взглядом горящим, который будет брать на себя эпохальные задачи масштабирования и кратного роста. За этим конструктом лежит вполне понятная идея: собственник скорее всего был хорош на интерпренерском запуске, а вот наладить уныло, но эффективно работающую операционку он не сможет.
И тут, в общем-то, мне кажется все совсем не так однозначно. Потому что, с другой стороны, предприниматели, которые смогли раскрутить бизнес до достаточного оборота - люди всегда очень неординарные. И сколько вокруг нас примеров, когда успешный фаундер был еще более успешным на масштабе? Ну например Бернар Арно, президент и СЕО LVMH - богатейший человек в мире, продолжает операционно руководить компанией. И да, история с ошибкой выжившего тоже понятна, сколько ребят попроще чем Арно взяли и разломали свой бизнес. Но мне кажется, что главное - не действовать в таких ситуациях “автоматически”. Часто независимые советы директоров выдают эту историю в качестве первой и как будто дефолтной рекомендации. Типа выйди из операционки и все заколосится. Это как знаете, любой консультант (и я в том числе) вам всегда покажет ваши неэффективности.
Мне видится большей не та проблема, что основатель неэффективен на масштабировании, там штука часто навыковая и в целом, ну не сразу - но рано или поздно полетит. Другое дело, что основатель часто прикипает к своему бизнесу настолько, что операционные решения начинают даваться ему с большим трудом. Ну самая классика, был у него в начале пути Петр Петрович, такой, полезный человечек, маленький начальник. И они вместе много чего вытерпели, а вот на фазе роста оказалось, что ну никак Петру не находится ни места, ни роли в новой системе. Он как будто не успел, за лавиной. И в этот момент вся система вокруг основателя понимает и говорит “отпусти ты его с миром”, а для него это момент сентиментальный, так легко не получается решить. И поэтому очевидные решения затягиваются, а денежки тратятся.
В общем, возвращаясь к вопросу из заголовка, наверное, если все взвесить, ответ все же будет “Да”, вопрос лишь в том, что у каждого бизнеса и у каждого основателя своя точка, когда это “Да” должно произойти. Кто-то скажет “нужно чтобы наигрался”, я скажу “всему свое время”.
#сережинымысли
Вот бытует мнение, что основатель-собственник бизнеса должен бизнес, собственно говоря запустить, раскачать и в нужный момент свалить, отойдя в сторону, наняв СЕО со взглядом горящим, который будет брать на себя эпохальные задачи масштабирования и кратного роста. За этим конструктом лежит вполне понятная идея: собственник скорее всего был хорош на интерпренерском запуске, а вот наладить уныло, но эффективно работающую операционку он не сможет.
И тут, в общем-то, мне кажется все совсем не так однозначно. Потому что, с другой стороны, предприниматели, которые смогли раскрутить бизнес до достаточного оборота - люди всегда очень неординарные. И сколько вокруг нас примеров, когда успешный фаундер был еще более успешным на масштабе? Ну например Бернар Арно, президент и СЕО LVMH - богатейший человек в мире, продолжает операционно руководить компанией. И да, история с ошибкой выжившего тоже понятна, сколько ребят попроще чем Арно взяли и разломали свой бизнес. Но мне кажется, что главное - не действовать в таких ситуациях “автоматически”. Часто независимые советы директоров выдают эту историю в качестве первой и как будто дефолтной рекомендации. Типа выйди из операционки и все заколосится. Это как знаете, любой консультант (и я в том числе) вам всегда покажет ваши неэффективности.
Мне видится большей не та проблема, что основатель неэффективен на масштабировании, там штука часто навыковая и в целом, ну не сразу - но рано или поздно полетит. Другое дело, что основатель часто прикипает к своему бизнесу настолько, что операционные решения начинают даваться ему с большим трудом. Ну самая классика, был у него в начале пути Петр Петрович, такой, полезный человечек, маленький начальник. И они вместе много чего вытерпели, а вот на фазе роста оказалось, что ну никак Петру не находится ни места, ни роли в новой системе. Он как будто не успел, за лавиной. И в этот момент вся система вокруг основателя понимает и говорит “отпусти ты его с миром”, а для него это момент сентиментальный, так легко не получается решить. И поэтому очевидные решения затягиваются, а денежки тратятся.
В общем, возвращаясь к вопросу из заголовка, наверное, если все взвесить, ответ все же будет “Да”, вопрос лишь в том, что у каждого бизнеса и у каждого основателя своя точка, когда это “Да” должно произойти. Кто-то скажет “нужно чтобы наигрался”, я скажу “всему свое время”.
#сережинымысли
❤8👍6🔥5