Почему палитра эмоций у руководителя это хорошо.

Знаете, есть такой набор архетипов руководителей которые “всегда какие-то”. Например есть те, кто “вечно на позитиве, чтобы не происходило”. А есть те, кто “вечно в миноре, какое бы счастье не свалилось”. И при этом, у того, который позитивный регулярно же случаются срывы. Когда он идет на работу весь такой с улыбкой в 32 зуба, и делает вид что все прекрасно (хотя и дома проблемы и здоровье барахлит и вообще Спартак уже 7 лет как не чемпион). Для всех вокруг вырабатывается понятный образ “сверхпозитивного человека, с которым понятно как работать”.

Но рано или поздно кубышка переполняется, и у нашего позитивного персонажа происходит срыв. И в эти самые дни он начинает орать на всех вокруг и быть максимальным антиподом самому себе. И в этот момент вся его команда/коллеги/начальники офигевают примерно как в финальной сцене Ревизора. Типа, а с чего это прости такая канитель? Там же резко выясняется, что наш “позитивный пингвин” уже год молчит о том, как его все бесит, и в целом считает, что окружают его одни мудаки и ночами тихонько желает им скорой смерти. И тут легитимное право окружающих (даже если они воистину мудаки) задать вопрос: “А че ты раньше-то молчал?”.

И это я к чему, друзья. Быть истеричкой и эмоционировать по любому поводу - плохо, но прятать и копить свои эмоции - еще хуже. Рано или поздно по вам это ударит так сильно, что в себя нужно будет долго приходить. Поэтому если что-то бесит, лучше об этом сказать сразу (корректно), а не через 2 года с криком и бешеным хомяком в руках.

Ведь в жизни все как в этой вашей разработке, меньше инкремент - меньше рисков на проде 🙂

#сережинымысли

Про силу и слабость коллективных решений

Я верю в то, что коллективный разум сильно лучше индивидуального. Поэтому еще в мохнатые годы я топил за то, чтобы во всех компаниях, где я работал, возникали бы проф сообщества. И вот недавно с прекрасными ребятушками мы целые полтора часа шуршали вокруг сообществ.

Одно лишь но, нельзя подменять сообществами систему управления и принятия сложных решений. Да простят меня вообще все любители коллективной ответственности, я понимаю и слышу вашу позицию. Но временами в каждой компании есть момент, когда нужно собрать жопу в кулак и принять сложное и рискованное решение за которое придется нести ответственность.

И эта ответственность кому-то может стоить очень многого, и если посмотреть по сторонам, то вот в таких поворотных точках эта ответственность индивидуальная.

Это я к чему, друзья. За 10 лет любви с идеологией тотальной свободы в корпорате я пришел к модели дядюшки Питера Паркера. Это тот который говорил про большую силу (читай свободу) и большую ответственность. И в моей системе координат все это летает не как оппозиция. Не «либо все решаем вместе, либо я один», это мы «когда нужно решаем вместе, но в самых сложных ситуациях я готов решить один, и тогда вы это принимаете».

Баланс, котаны, это как обычно самое важное, и в этом вопросе точно так же.
#сережинымысли

3 типа самонакручивания и как их преодолеть


Медленно но верно мы с вами приближаемся к весне, и сегодня у нас в рубрике #сережазаваспочитал статья для всех, кому кажется, что он слишком загоняется лишними мыслями.

В современном мире сложно найти человека, который бы не попадал в ловушку “постоянных раздумий”. Это когда мы не спим, постоянно прокручиваем что-то в своей голове и находимся под большим эмоциональным прессом. Ну и конечно все мы наблюдали истории, как такие процессы приводят к выгоранию, а индивидуальное выгорание в итоге приводило к проблемам на уровне всей организации. Потому что процессы принятия решений замедлялись, возможности упускались и в целом бизнес тормозился.

Автор статьи предлагает начать этим управлять, выделяя три формы самонакручивания, и того, что с ними можно делать.

Руминация — это навязчивый тип мышления, когда в голове человека возникают одни и те же мысли, в большинстве своем отрицательные, вытесняя другую психическую деятельность.  Здесь много мыслей вида “а что бы я мог/ а что бы я должен был/а чего бы я не должен был делать”. Если по простому - руминация это негативный фокус на прошлом.

Как с этим работать: контринтуитивно, но поможет если вы выделите себе “время для тревоги”. Вместо того, чтобы дать руминации завладеть вашим днем упакуйте ее в управляемый слот, от 15 до 30 минут (главное не перед сном). Выберите ту часть дня, которая вам лучше подходит и место для вашего “времени для тревоги”. То, что больше нравится: стул, комната, хоть место на парковке. Разделите ваши переживания на две категории: те, что в зоне вашего контроля, и те, что в нее не попадают. Для первых - покрутите в голове возможные действия/решения. Например парят вас постоянно надвигающиеся дедлайны - нашим действием будет не набирать на себя очередную пачку задач.

Страх будущего

Если руминация это о прошлом, то вторая форма самонакручивания про будущее. Планировать будущее в целом полезно, но к сожалению общий страх может очень сильно откидывать назад. Неочевидность того, что может случиться, потенциал для ошибок и страх неизвестного становятся очень мощной ловушкой.

Как с этим работать: Мысленно проецируйте себя в будущее, за пределы своих текущих забот. Например, представьте, что сейчас вы только только стали лидом и вам капец как страшно за выполнение важного проекта. Но на секунду откиньтесь в кресле и подумайте, как это все будет выглядеть через 5 лет. Когда вы уже вполне себе директор. И там окажется, что этот проект был лишь одним из многих, и что даже косяки, которые на нем случились - помогли команде вырасти над собой. Да и вообще не страшно это было вовсе. Эта стратегия называется “дистанцирование во времени”, она может снизить остроту ваших беспокойств, помогая вам сосредоточиться на настоящем с более спокойным и уравновешенным мышлением.

Чрезмерный анализ

Если первые два вида самонакручивания сосредоточены на временных границах (одна про прошлое, другая про будущее), то третья про закапывание в глубину. Это когда мы как опытный крот закапываемся максимально глубоко в какой-то топик, часто доходя до крайности. Хотя иногда это может привести к глубоким открытиям, чаще всего это приводит к увязанию в деталях, которые могут быть не особенно актуальными.

Как с этим работать: вместо того, чтобы стремиться к идеальному выбору, ищем тот, который «достаточно хорош». Как только решение соответствует вашим критериям (четким и заранее проговоренным) и является удовлетворительным, вам следует его принять, даже если есть потенциально лучший вариант. Каждый из вас работал с боссом, который, при хорошем варианте предлагал сделать еще 3-4 дополнительных чтобы понять “что мы ничего не упускаем”. Меж тем во время подготовки этих вариантов мы упускали самое ценное - время.

Важно помнить, что цель состоит не в том, чтобы устранить всякое глубокое мышление, а в том, чтобы не допустить его перерастания в непродуктивный вид. Эти три техники могут помочь справляться с самонакручиванием, и, в итоге дать вам больше сил и энергии на принятие правильных решений.

Всем хороших выходных🤗

Я не знал тогда, что будет завтра. Сейчас тем более (с)

Последний пост с субботы, среди прочего, рекомендовал успокаивать самонакручивание по теме будущего тем, что визуализировать себя в этом самом будущем, четко понимая кто ты и что ты. Техника как мне кажется классная, действительно, если ты встал в тапки себя самого через 5 лет, то как будто все текущие проблемы выглядят, с этой перспективы, полной фигней.

Есть небольшое но, как в современном мире на полном серьезе думать о себе через 5 лет? С одной стороны, фундаментальные вещи за 5 лет не изменяться (но это не точно), стандартные пути карьерного развития для +- стандартного корпоративного человека останутся схожими. И правда, сомнительно что через 5 лет не станет, ну скажем СТО, и нынешний тимлид, мечтающий им стать,п попадет пальцем в небо. Как говорит один уважаемый человек на ютубе, формы и форматы кажется будут похожими.

С другой стороны, наполнение этих самых форм точно будет меняться. Ну вот давайте возьмем ну не 5, а скажем 7 лет назад. И возьмем все ту же форму “СТО обыкновенный в приятной компании с льготной ипотекой и котами”. Если не упрощать в стиле “ну как был старшенький по технологиям, так и остался”, то наполнение сильно поменялось. И ответственность за принимаемые решения и спрос и требования сильно подрасширились. А если мы возьмем условного “Старшенького по AI”, то его наполнение 7 лет назад отличалось от того что мы сейчас имеем на рынке еще сильнее.

Могу сказать про себя, когда ты предприниматель, как будто визуализировать проще, потому что для тебя чекпойнт через 5 лет это масштаб бизнеса, который ты хочешь построить. Но только вот что конкретно мы на этом масштабе будем через 5 лет делать - да кто ж его сейчас знает. Задача адаптироваться и маневрировать, чтобы прийти к цели, а не упарываться по одному-двум любимым сервисам, которые уже и актуальность потеряли и нафиг никому не нужны, но ты эту мертвую лошадь тащишь.

И мне кажется, что и для роста в корпорате такая стратегия подходит. Не думайте формами, думайте масштабом принимаемых решений и зоной ответственности. А как вы будете называться, Chief Happiness Officer или Руководитель отдела переподготовки кротов - в общем-то не важно. Наполнение всегда важнее формы.

#сережинымысли

Почему нужны правила?

Вообще когда-то, на заре карьеры мне как и всем казалось, что правила придумывают идиоты. Потому что часто я, как и все, встречался с чем-то, что “исторически сложилось”, но являлось важным правилом для компании.

И меня честно это дело очень бесило примерно всегда и в какой-то мере было даже внутренним спортом находим лазейки в этих правилах. Тут сразу вспоминается рассказ про Альфу времен Алексея Марея, когда ребята сделали публичной историю похвалы за нахождение шорткатов/дырок в существующих процессах компании. Ну то есть если ты нашел лазейку и рассказал о ней всем - тебе за это плюшка и респект от народа.

Со временем стало понятно, что адекватные правила - основа работоспособности любой системы. Только по каким-то волшебным законам бизнеса зачастую правила:
⁃ не вырабатываются вместе (их придумывает кто-то один тихонько сидя в углу и рассылая потом на всю компанию/рассказывая на таунхолле)
⁃ не пересматриваются годами и замыкаются на вахтерах (“если мы решили 20 лет назад, что заявление на отпуск нужно Леночке из HR в распечатанном виде принести, то нам пофигу что тебе из своего Гондураса это сложно сделать”)
⁃ Никем не контролируются и представляют из себя красивый фейк в конфлюенсе. Мол да, у нас все есть, но жизнь - сложная штука, поэтому в реальности все не так, как тут написано

Вот только отсутствие адекватных правил имеет прямую связь с ростом общей управленческой энтропии. И в итоге вместо того чтобы работать как слаженный механизм компания начинает работать в режиме постоянного заката солнца вручную.

Мне кажется, что одна из главных целей любого руководителя компании/подразделения удостовериться, что для его команды есть понятные, принимаемые всеми правила, что они не реже 1 раза в год (или по требованию пересматриваются) и что за ними есть система контроля. Опыт и насмотренность научили меня относится к правилам как к инфраструктуре. Своего рода рельсами, по которым должен ехать поезд. Бывают плохие, бывают хорошие, но совсем без них наш поезд точно уедет под откос.

#сережинымысли

Мы, развивая этот канал очень ценим мнение наших читателей, и прямо сейчас хочется с вами поговорить про наши ближайшие планы и спросить мнения.

Многие из вас участвуют в наших оффлайн встречах, этот формат мы хотим продолжать поддерживать, спасибо нашим многочисленным партнерам, думаю до конца года это продолжится в ежемесячном режиме. Но вот летом хотелось бы сделать что-то эдакое, отдельное и совсем не привязанное к текущему формату.

Мы с командой думаем про формат “расширенной оффлайн тусовки выходного дня на свежем воздухе”.

Хочется собрать читателей канала и совместить приятные разговоры умных людей про управление в формате нескольких панелей, управляемых коллективных брейнштормов и разбора кейсов с тусовкой, напитками, кальянами и легким, но полезным общением. Короче вайб наших встреч на максималках и под открытым небом.

В связи с этим вопрос к вам, наши дорогие друзья, предположим что речь идет про вторую половину июля и какой-то приятный выходной типа субботы, в приятном месте внутри мкада. Нам бы очень хотелось ваших мыслей и идей в комментах, так что не стесняемся. Хочется сделать не просто “очередную конференцию”, а формат для своих, где полезный нетворкинг сочетается с легкой атмосферой и минимумом пафоса.

Ждем ваших идей )

P.S. А еще если вы кто-то из наших партнеров и хотите поучаствовать в этом движе - пишите мне напрямую, придумаем формат )

🎙️🎙️🎙️

Эфиры на #безвотэтоговотвсего продолжаются и у нас в гостях Антон Степаненко, СТО Ozon.
Вообще, мне уже давно было интересно разобраться как там все у ребят устроено, ведь это все-таки один из самых интересных проектов в современной России. По такому случаю мы решили, что круто будет провести эфир прямо из офиса Ozon, чтобы вайб крупнейшего маркетплейса поддерживал нашу беседу.

С Антоном обязательно поговорим про:

- Роль СТО в Ozon
- Структуру маркетплейса и процессов вокруг
- Культуру принятия решений в Ozon
- Будущее маркетплейсов в РФ
- Про команду, лидерство и управленческие вызовы
- И многое другое

Присоединяйтесь к нам на ютубе, в среду, 21/02 в 19:30 приносите свои вопросы и приводите друзей, будет огненно и интересно 😻

Как донести до команды решение, с которым вы не согласны?

Не самым однозначным образом заканчивается февраль, но с нами снова суббота, а значит время рубрики #сережазаваспочитал . Сегодня разбираем статью, название которой меня прям зацепило. Сколько раз в вашей практике было, когда “прилетело сверху, не до конца понятно что, но нужно рассказать” - об этом суть статьи.

Когда вы являетесь частью управленческой структуры компании, бывают моменты, когда нести пресловутый флаг от имени власть имущих будет не очень приятно. Но это часть работы. За исключением аморальных, незаконных или неэтичных решений или действий, принятие решений не в вашу пользу - одна из самых сложных задач, которые вам придется решать как руководителю.
Чтобы сделать это эффективно, требуется тщательно продуманная подготовка. Автор статьи дает нам несколько стратегий, которые могут здесь помочь:

1. В первую очередь регулируйте свои эмоции. Несмотря на то, что вас вся эта история бесит - нельзя заливать команду собственными эмоциями, будет только хуже. Не то, чтобы нужно приходит к ней покорным роботом, но обязательно перед разговором нужен фильтр. Ваш терапевт, коуч, ментор, астролог, да хоть специалист по натальным картам. Кто-то, кто поможет снять часть эмоций для того чтобы подойти к команде с холодной головой

2. Соберите всю доступную информацию. Если позволяет время, вернитесь к своему начальнику (после того, как вы преодолеете первоначальные эмоции) и попросите прояснить, как руководство пришло к такому решению. Какие критерии использовались? Какие альтернативы рассматривались? Какие более широкие факторы играли роль, но, возможно, находятся вне вашего поля зрения? Понятное дело, что работает это только в случае, если начальник будет готов про это говорить, если нет - идем на сл шаг.

3. Проявляйте сочувствие, не вступая в сговор. Фактура не поможет победить эмоции. Для этого вам понадобятся сочувствие и сострадание. Если вы попытаетесь использовать только данные для борьбы с сильными чувствами, это будет восприниматься как пренебрежительное и обесценивающее. Сначала разберитесь с эмоциональным ландшафтом. Команда будет надеятся, что вы присоединитесь к их гневу, и вообще пойдете с вилами на руководство. Не стоит. Помните, что между вами и вашей командой существует разница в силе, а это значит, что должна быть и разница в перспективах. Как говаривал мудрый Ленсиони вы все-таки играете не в одной, а минимум в двух командах. Не забывайте об этом

4. Объясняйте, а не защищайте решение. Если у вас есть факты, помогающие объяснить решение - прекрасно. Но бросаться в слепую защиту или просто твердить “так решило руководство, заткнулись и делаем” - не дальновидно.

5. Помогите команде увидеть разные перспективы. Непростая (да и не приятная штука), но, помогает поработать с эмоциями. Покажите им, какие еще факторы могли повлиять на решение, приоткройте завесу того, о чем команда скорее всего даже и не думала.

6. Будьте с командой в контакте. Негативные новости все усваивают по разному. Кто-то сразу, а кому-то нужно время. Поэтому обязательно после того, как вы один раз “рассказали плохие вести” - вернитесь к команде и чекните, что с ней происходит.

Сообщать плохие новости - полный отстой. Но именно в такие моменты ваше лидерство имеет наибольшее значение. И то, как вы поможете команде с этим справится и есть та, суперважная часть лидерства, ради которой стоит ввязываться в профессию руководителя.

Всем хороших выходных 🤗

Какой вы супергерой?

На днях я, не поверите, выступал на радио. Я вообще не думал о том, что бывает формат внутрикорпоративного радио в 2024 году, но внезапно оказалось что это вполне себе живенько и интересно.

Ну и мы там затирали про управление людьми и все вот эти прекрасные дела, потом как обычно вспомнился Человек-паук и тут меня внезапно спросили: “Сережа, ну а кто ты из супергероев/какую бы суперсилу ты хотел в бизнесе?”.

И как-то я прям выпал секунд на 10 с этим прекрасным вопросом :)
В итоге мы вопрос замылили, что-то в тот момент креативная железа отказала. А если задуматься, какую суперсилу было бы полезно иметь, если ты руководитель в корпорации?

Не уверен, что есть такой супергерой в какой-либо из вселенных, но кажется, что для руководителя было бы самым ценным уметь быстро видеть суть людей. Какое-то такое суперзрение, которое помогает быстро отделить тех, в кого есть смысл вкладываться/ с кем хочется продолжать идти вперед от тех, на кого время тратить не стоит.

Тут кажется очевидным вопрос: “ну а как же суперсила с перематыванием времени назад, и проверкой всех возможных вариантов”. Ну тут все как-то совсем скучно становится, играть на IDDQD (олды, привет) мне всегда было не интересно :)

#сережинымысли

Пусть он сидит рядом со мной или валит свои смузи пить.

Вот казалось бы, 2024 год, февраль месяц, постковидье. Написано миллион статей про поколения, про удаленку и про управление людьми. И все равно регулярно сталкиваешься с одним и тем же, на полном серьезе тебе говорит уважаемый СТО: “Нет, ты не понимаешь. У нас политика - 4 дня из офиса, так эффективнее”.

Ты спрашиваешь: “Ребят, а вы прям просадку на метриках увидели? Прям статистика выверенная есть?”. Ребята в этот момент обычно пыхтеть начинают, но на поверку оказывается, что есть во всей этой истории конкретный Василий Петрович, который сказал, что он слышал где-то в воскресных Сандунах, что “эти айтишники на 5 контор одновременно работают”. Услышав это дело и бахнув пенного он понял, что такого развода его контора точно не будет терпеть. И пошла разнарядка - всех в офис, чтобы дармоеды были под четким и неустанным оком Саурона.

Ну а то, что текучка вырастет - пофиг, новых буратин деревянных наймем. А если не наймем - уволим ИТ директора и наймем другого.

И если вам кажется, что это какой-то комично-вырожденный случай, то поверьте, ребята, вам кажется.

Если ты боишься, что твои люди помимо тебя работают где-то еще, то никакой офис их вовлеченность и озабоченность твоими задачами не поднимет. Нужно не людей в клетки запирать, а системы строить, в которых им интересно будет. А если они вывозят и свою работу и могут приносить пользу кому-то еще - давать им это делать. Ну или уже обнесите офис проволокой и заберите у всех пропуск и паспорт на входе, чтоб совсем наверняка. Правда качество кода это все равно не гарантирует.

#сережинымысли

🎙️🎙️🎙️

Уже сегодня интереснейший эфир на #безвотэтоговотвсего ведь унас в гостях Антон Степаненко, СТО Ozon.
Хотя по честному в гостях как раз таки мы, потому что эфир будем стримить прямо из офиса Ozon.

Ozon прямо сейчас - одна из самых интересных компаний в РФ, и разобраться в том, как у ребят все устроено - дико интересно. Поэтому с Антоном будем говорить про:

— роль СТО в Ozon,
— структуру маркетплейса и процессов вокруг,
— культуру принятия решений в Ozon,
— будущее маркетплейсов в РФ,
— команду, лидерство и управленческие вызовы.

…и многое другое )

Залетайте по ссылке в 19:30 на наш уютный ютуб, готовьте вопросы и не переключайтесь, будет огненно 😍

Почему так важно вкладываться в самых маленьких руководителей ?

Часто общаясь с клиентами мы видим похожую картину. Есть управленческая команда, вполне себе С-lvl. Они очень даже хороши: предметные, шарят за то, о чем говорят, вдохновляющие, образованные и вообще со всех сторон уважаемые люди.

У них есть команда прямый подчиненных. Чуть попроще, уже не такие орлы, но в целом умеют, могут, практикуют. А вот под ними, там где уже должна быть твердая земля, там прямо пропасть.

Начинаются ахи вздохи на темы:
⁃ “Не, ну вот у нас в командах то лиды, они как бы по технике секут, но не то чтобы про людей”
⁃ “Ой, ну они там вообще не особо волокут, все приходится перепроверять за ними”
⁃ “Учим их учим, а они валят потом в соседнюю башню, так все время и не хватает”

Потом прибегает HR (напоминаю эчары, я вас люблю больше всех, не обижайтесь ни за что) на белом коне и говорит: “Ребята! Нам нужна программа развития лидеров!”. Все с видом умных ежей кивают и говорят: “Ну да, канеш, не повредит, делаем”. В эту программу набивают рандомный bullshit-bingo-набор-тренингов которому учат примерно в каждой компании примерно каждого руководителя примерно одни и те же тренера, которые лет 20 уже нигде не работают, но активно учат. Дальше всю орду лидов прогоняют через эти прекрасные обучения и рапортуют о том, что а) бюджет освоен б) навыки получены.

И если с первым спорить сложно, то второе почти всегда хрень полная. Не работает это так, ребят. Лидеров в своей компании нужно учить и много, строить программы, которые будут основываться не на голой теории, а с практикой. Вытачивать эти программы под себя, исходя из своих реалий, своей корпкультуры и своей предметки.

Потому что ехать вам в итоге именно на этих подрощенных лидах. И без них вся ваша система может быть колоссом глинянных ногах. Если хотите стратегической устойчивости - вкладывайтесь в большое количество маленьких руководителей. Так вместо пары ног будет сороконожка. А ей падать сложнее.

#сережинымысли

🎙️🎙️🎙️

Если вы почему-то думали переключаться, то самое время передумать, ведь сегодня мы анонсируем следующий эфир, гостем которого станет Алексей Ульенков, Первый вице-президент блока Цифровых технологий Газпромбанка.

Лешина команда обеспечивает технологическую поддержу всех продуктов и сервисов розничного бизнеса ГПБ. Так что здесь и про платформы, и про каналы и про продукты. Ну и конечно про масштаб, больше тысячи инженеров, десятки продуктовых стримов, в общем нам все это жутко интересно.

Будем говорить про:
⁃ процессы и принципы производства в ГПБ
⁃ как быть гибкими в условиях зарегулированности
⁃ про управленческие и технологические вызовы
⁃ про культуру принятия решений и многое другое

Ждем всех в следующую пятницу, 1/03 в 19:30 на нашем прекрасном юутбе. Будем стримить из студии, и ваши вопросы обязательно залетят в эфир 😻

Как разглядеть токсичного работодателя?

За окном суббота и все еще сугробы, а у нас с вами рубрика #сережазаваспочитал и сегодня разбираемся в том, как не попасть в ловушку токсичного работодателя на самом раннем этапе.

В начале статьи приводится пример автора, который где-то в середине карьеры получил приглашение на интервью от одного из топ-брендов мира бьюти-индустрии. Рекрутер перезвонил и сказал прийти в офис на следующий день для прохождения 11 интервью подряд. Во время этой экзекуции никто не предложил ей даже перерыва, а финальный босс в целом не особо слушал, опоздал на 15 минут и скролил телефон. В итоге ей перезвонили и сказали, что готовы сделать оффер, но решение нужно принять за несколько часов, а не то оффер станет тыквой. Автор (пропустив все вышеописаные сигналы) согласилась, а в итоге эта компания оказалась самым токсичным местом для работы за всю ее карьеру.

Вообще, согласно опросам, около половины сотрудников американских компаний постоянно думают о смене работы, и токсичность компании всегда звучит как одна из топ-3 причин. На что же стоит обратить внимание, чтобы (насколько это возможно) исключить затягивание себя в токсичное болото? Несколько областей и правда заслуживают интереса:

1. Процесс интервью. Тут как будто бы все очевидно, это ваше окно во “внутренний мир компании”. По процессу подбора можно очень многое понять о компании, начиная от того как отлажены внутренние коммуникации, заканчивая принятым tone of voice.

2. “Что говорят и не говорят нынешние сотрудники”. Очень внимантельно слушайте, что о компании говорят ее текущие сотрудники. И речь не о кейсах, когда вам прямо во время интервью прямо говорят “к нам работать лучше не ходи” (хотя такое тоже бывает). Здесь больше про нюансы ответов и трактовку “корпоративного языка”. Есть прям набор маркеров, вроде таких:

◦ “Да, команда небольшая, но у тебя капец как много возможностей себя провяить”. С вероятностью около сотки процентов это стоит читать как “денег нет, но ты держись, может быть когда-нибудь выцыганишь себе еще одну FTE”

◦ “У нас тут постоянные изменения, динамика, все вокруг меняется”. Если убрать позитивный сценарий, то это может быть сигналом того, что менеджмент компании до сих пор не разобрался в том, что он строит и “ищет свой исторический путь”
Ключевая история в таких примерах - задавать проясняющие вопросы, чтобы докопаться до сути, если поковырять в глубину - выясните много интересного

3. Структура текущего найма. Много вакансий может быть признаком роста компании, а может быть обратной стороной большущей текучки. И лучше бы разобраться в этом заранее. При этом делается все в три клика на линкедине, где рядом с сотней опубликованных вакансий есть сотня профайлов бывших сотрудников с зелеными кружочками.

Главное, что хочется добавить к статье - доверяйте своей чуйке. Если вам в процессе кажется, что компания токсичная - вы скорее всего правы. Даже если это глубоко интуитивно и нет объективной статистике - верьте себе. Ну а если все таки попали в токсичную среду - не бойтесь быстро свалить от них, ведь жизнь одна. Всем хороших выходных

P.S. И закругляя тему токсиков - завтра в 15:00 закрывается регистрация на нашу оффлайн встречу 28/02 в Кибердоме, ту самую где лидеры индустрии будут препарировать вопросы управления токсиками и суперзвездами. Успевайте в последний вагон - вот тут регистрация.

Практика для тех, кто хочет собрать стратегию команды/департамента/группы пассионариев

Начало года - время стратегирования, все от мала до велика хотят слабать стратегию, с которой идти в светлое будущее, ну или хотя бы прожить этот год (в котором к слову в пятницу третий месяц уже начнется).

Мы с командой проводим больше двух десятков стратегических сессий в год для компаний разного размера, и есть один популярный формат, который хочется вам немного разложить на атомы, вдруг будет полезен. Это схема стратсессии для команды, которая хочет разобраться в себе и ответить на вопросы вроде “Куда мы идем, какая наша стратегия, ради чего это вот все”. Расскажу в формате этапов, которые мы обычно даем:

1. Целеполагание. Офигеть как важно в начале любой стратсессии сделать две вещи: спросить каждого зачем он сюда пришел и попросить лидера рассказать зачем ему это все. По сути это рамка, от которой вся команда будет работать, и она должна быть суперпонятной. Без пафоса вроде “ребята, нам дальше без стратегии никак, Алисе нужно бежать в два раза быстрее и вот это все”. Четко и конкретно - какие цели мы перед собой ставим (максимально измеримо) и накой черт мы тут все собрались.

2. Разогрев через хвастовство и благодарности. Я верю в то, что любую команду перед началом интенсивной работы нужно раскачивать. Немного и недолго, но штука очень полезная и сонастраивающая. Мы обычно просим участников сессии в круговой рассадке сначала вспомнить факт, которым они перед всеми хотят похвастаться, а потом вспомнить факт, за который они хотят сказать спасибо кому-то из коллег. Практика простейшая, но отлично вовлекающая и настраивающая нейрончики на правильный лад

3. Определение “точки А”. Для любой команды очень важно одинаково понимать текущее состояние дел. Обычно есть страшного размера коммуникационный гэп между разными уровнями власти/разными членами команды. Поэтому мы через достаточно простую механику помогаем участникам выровнять вокабуляр и понимание того “где мы сейчас”. Обычно применяя набор разрезов для удобства обсуждения (например “Процесс-Люди-Технологии-Продукт)

4. Видение команды. Здесь мы отвечаем на три суперважных вопроса: а) что мы строим как команда б) почему нам это важно в) как измерим результат. Это совершенно магический процесс, в начале которого всем кажется, что они ну никогда не сойдутся, но в результате мы получаем ответы на все три вопроса причем на разных временных горизонтах

5. Определение “точки Б”. После того, как договорились про видение, мы раскладываем его на все тот же разрез “П-Л-Т-П” отвечая на вопрос “как мы должны поменяться в каждой из областей за выделенный срок”. Здесь по сути задачка зафиксировать качественные характеристики каждого измерения, к которым команда будет стремиться

6. Риски. Если на предыдущем этапе мы в шляпе фантазера, то здесь шляпа критика. Задачка с разных сторон посмотреть на “точку Б” и понять риски/угрозы/барьеры и что с ними можно поделать. Помогает маленько отрезветь и оставить наиболее реалистичные ожидания

7. План действий. Мы рисуем карту с двумя осями: вертикальная - “Польза для команды” и горизонтальная - “4 ближайших квартала”, которую заполняем набором инициатив, на которых указаны те, кто будут их драйвить.

В результате, за полтора дня у команды есть выровненное понимание себя в настоящий момент, амбиция будущего, разложенная на понятные характеристики, оценка рисков и план действий. Если управлять процессом и не давать команде расползаться, то у нас получается провести даже очень сложных персонажей по этому пути за 1,5 дня. Ну а дальше, после стратегии, нет, не начинается светлое будущее. Начинается куча работы, с которой, впрочем, мы нашим клиентам тоже любим помогать )

#сережинымысли

Про тиранию календаря и бэкбрифинг

Вчера с одним из менти говорили про компетенции лидеров, и среди прочего зацепили две истории, про делегирование и про работу со стейкхолдерами. И на эту тему, помимо правильных высоких слов о том как это важно (а это рили капец как важно, тут без вариантов) есть две очень конкретные практики, которые могут вам помочь прямо вот завтра что-то улучшить в своей работе.

1. “Тирания календаря”. Берем свой календарь за последние две-три недели (главное чтобы это были обычные недели, без праздников, болезней и отпусков). Лучше прям вот распечатываем и визуально раскладываем перед собой. Берем здоровенный красный маркер и начинаем отмечать им те встречи, на которых либо решение должно было быть принято без вас, но вы там оказались каким-то прицепом, либо там вообще не принималось никаких решений, а пользы для вас (в тч информационной не было никакой).

Готов забиться с вами на пинту любимого айпиэя - минимум 30% ваших встреч попадут в одну из двух этих категорий. Большая организация стремиться к перемешиванию ответственности. Так на встречах оказываются “все вместе и лучше побольше”. А меж тем ваши люди (если вы руководите руководителями) должны самостоятельно и без вас принимать большинство ключевых решений. На то у них в должности и написано руководитель.

В общем, либо вы контрол-фрик, либо они сидят у вас на шее и жаждут перекинуть на вас ответственность. Либо одно из двух.


2. Бэкбрифинг. Одна из историй в работе со стейкхолдерами - проверять как они вас поняли. Есть такой нюанс корпоративного мира, причем даже в модных и молодежных местах. Рассказываете вы, например, стратегию. И все слушают вас с видом умных ежей. И дальше говорят: “Ну, мы умные ежи, нам понятно”. И уходят. И вы преисполненный позитива (“ежам ведь понятно”) убегаете с вашим паверпойнтом в закат.

Только потом, случайно проходя мимо курилки вы слышите “блин, нихрена не понятно было, че там, куда мы идем, опять какую-то муть придумали”. И это общий и частый паттерн. Посему за нас давно придумали простейшую практику. По ключевым вопросам просите своих внутренних и внешних контрагентов кратко пересказать как они поняли вас (например при обсуждении планов, стратегий, родмапов или в целом взаимодействия).

Вот прям пересказать своими словами. Поразитесь тому, насколько этот телефон испорчен даже на первом хопе. И сразу появится понимание где нужно четче расставить акценты, чтобы оно не только вам, а и остальным, звучало логично.

Эти две практики не панацея, и всех бед не лечат, но +10 очков к делегированию, +15 к ловкости и +20 к работе со стейкхолдерами точно добавят. А крутые штуки, как известно, начинаются с малого.

#сережинымысли