Часто к нам в консалтинг приходят запросы, под копирку похожие друг на друга.

Если очень огрубить, то звучит это так: “Ребятушки, как вас там, которые безчегототамвсего! Мы вот посмотрели на компанию соседа, у них там аджайл и скрам, и нам кажется, что мы тоже так хотим!”
И очень круто, когда получается сойтись на общем понимании “пирамиды важности геморроя в организации”. На мой консультантско-практический взгляд выглядит она так.

Уровень 1 (как тот кот из мема «берешь и делаешь») - практики деливери. Все собаку съели на рынке как построить шуструю фабрику по производству чего-то

Уровень 2 (в целом тоже берешь, пусть и не так легко, но делаешь) - практики дискавери, да простит меня Женя Селиверстов, как бы сделать так, чтобы булшит не шел в деливери

Уровень 3 (уже весьма мутная муть) - сквозные бизнес процессы, E2E клиентский опыт, выстраивание взаимосвязей

Уровень 4 (все нифига не просто) - таксономия продукты/сегменты/каналы, кросс-зависимости, нарезка ответственности

Уровень 5 (тотальный адъ) - сходимость и жизнеспособность бизнес модели, общая стратегия

И вот круто, когда вы как компания мыслите в парадигме от 5 к 1. И очень сложно, когда это от 1 к 5. Ну а самое дикое в 2024 году верить в то, что 1 и 2 могут решить все проблемы.
Это как в доме без стен пылесос румба включить. Будет очень красиво кататься пока не выпадет нафиг.

Нет сценария, в котором большую компанию можно поменять за счет чего-то одного. Ну вот как бы не хотелось верить, нет такого чуда. Как и в любом сложном деле (а речь идет о перестройке компании) все решает комплексный подход. И это я в пунктах выше даже умолчал про общую культуру. Короче с нашей консультантской колокольни мы скорее процитируем вам Черчилля со слезами, потом и кровью, чем найдем ту красивую серебряную пулю, которая все полечит.

#сережинымысли

🎙️🎙️🎙️

Всем привет, мы продолжаем эфиры с интересными гостями на #безвотэтоговотвсего и в этот раз у нас, пожалуй, история, которой еще не было, вполне себе международная и масштабная.

Кому из вас известен Pasha Holding? А меж тем, это крупнейшая бизнес-структура в Азербайджане, в которую входит несколько десятков активов, банки, страховые компании, платежная система PashaPay, IT-разработчик, cтроительный, отельный и туристический бизнес. Прямо сейчас в холдинге работает больше 10 тыс сотрудников из разных стран.

В гости к нам идет CEO Pasha Ecosystem - Фарид Мамедов! Фарид отвечает за объединение всех активов в единую клиентоцентричную экосистему и по сути дела лидирует историю, по масштабам имеющую мало аналогов.

Нам суперинтересно поговорить про:
- как подходить к задаче построения единой экосистемы? как определить ее границы
- разницу культур между активами и как увязать это все в единую экосистему
- важность сквозного ID, программы лояльности и прочих общих сервисов
- в чем культурные особенности решения подобных задач в Азербайджане
- и многое другое

Ну а чтобы все это было еще интереснее, мы решили поговорить с Фаридом прямо в Баку, чем и займемся 7/02 в 17:30 Мск. Трансляция в этот раз также будет в ютубе, сохраняем себе ссылочку и готовим вопросы )

6 вопросов, которые нужно задать себе в середине карьеры

Стартанул последний месяц зимы, сегодня суббота, а это значит с вами рубрика #сережазаваспочитал и сегодня мы разбираем статью, суть которой будоражит умы многих руководителей.

Достижение среднего возраста, особенно когда оно совпадает с серединой вашей карьеры может быть моментом когда сталкиваются ваши амбциии/восприятие с реальностью. Борьба с чувством неудовлетворения - обычное дело, но осознание того, что какие-то из ваших мечт или чаяний могут не сбыться буквально никогда - отрезвляет. Умные эксперты, с другой стороны, видят в этом периоде жизни время возможностей, момент переосознания приоритетов. По мнению авторов статьи, первая часть жизни это “накопление”: всего побольше, новых знаний, друзей, опыта, в общем как губка все забираем всего. А вторая часть это такая “обработка/монтаж” всего накопленного. Это когда ты понимаешь, что для тебя действительно важно. Сам по себе этот процесс вообще не простой, но вот 6 вопросов, которые авторы предлагают задать себе, подводя итоги своей карьеры в среднем возрасте.

1. О чем я буду сожалеть через 10 лет из того что не сделал или не узнал сейчас?
Хотя сожаление и имеет негативную коннотацию, но с другой стороны, оно может быть мощным учителем. Здесь ключевая мысль - подумать о том что хотите узнать, где хотите побывать и чем хотите заниматься - пока еще не слишком поздно. Ну и критически взглянуть на какие-то, кажущиеся сейчас “важными к изучению” навыки тоже не лишним будет

2. Как мне достичь своего предназначения? Многие люди в начале своей карьеры находятся под чужим влиянием (родители, социум, и тд). Это может привести к выбору карьеры, в котором ожидания других людей ставятся выше ваших собственных желаний и интересов. Позже жертвы ради супругов и детей могут еще больше затмить личные амбиции. При этом самым главным остается вопрос “а ты сам чего больше всего хочешь? от чего у тебя мурашки по коже?”. Если и искать ответы на эти вопросы, то середина карьеры — самое время

3. Какую свою суперсилу я могу предложить миру? К середине жизни у вас уже куча разного опыта, боевых шрамов и знаний. И здесь ключевое понять, а что же из этого на самом деле “прет меня больше всего на свете” и как я себя осознаю? Есть классное упражнение имени Питера Друкера, про то чтобы 5 раз подряд задавать себе вопрос “Каким бизнесом я занимаюсь?”. Используя это упражнение, может оказаться, что вы всю жизнь писали код, а ваш супер навык — это объединять людей.

4. Какими должны быть мои дни? Натурально подумать про то, как я хочу проводить свое время, с кем я хочу (и не хочу) взаимодействовать, в итоге на что я хочу тратить свое время

5. На какие компромиссы я готов пойти, а для каких больше нет места?

6. В чем моя жизнь станет лучше? Можно зацикливаться на больных суставах и морщинах, а можно поставить себе целью с любопытством изучать себя и свою жизнь. В общем, бороться со своим внутренним эйджизмом с помощью любопытства. Одно исследование показало, что люди с позитивным самовосприятием старения живут в среднем на 7,5 лет дольше, чем люди с негативным мировоззрением.

Средний возраст, с одной стороны, часто приносит кучу проблем, а с другой — сам по себе является, лучшей точкой осознания себя и того, как использовать мудрость и опыт, которые вы приобрели на этом пути. И «сознательно курировать следующий этап своей жизни».

Всем хороших выходных 🤗

Много много лет я нанимаю людей.

Первого сотрудника я нанял на работу в 2005 году, мы тогда торговали разной серости оргтехникой, я был типа старшеньким, и нанял себе падавана. С тех пор прошло много лет, и суммарно я нанял несколько сотен человек, это были и роли специалистов и руководителей всех мастей, включая вполне себе C-роли. И короче я это все к чему, мне кажется что в этом замечательном процессе есть 5 правил, используя которые можно не прослыть упырями для кандидатов и выстроить адекватный подбор:

1. Всегда давайте обратную связь. Те, кого хоть раз нанимали куда-то знают, что ждать и быть в неопределенности - отвратительно. Поэтому держите своих кандидатов в курсе событий. Если вам нужно подумать 2 недели - скажите “нам нужно 2 недели” и вернитесь четко в конце этих двух недель, не позже. Если не готовы продолжать - сразу же говорите об этом, не нужно юлить и стараться выдавать социально ожидаемые ответы.

2. Уважайте время кандидатов так же, как уважаете свое. Опаздывать на 15 минут, даже если вы очень важная выхухоль - не норм. Лучше извинитесь и перенесите интервью

3. Не делайте внутри процесс в больше чем 3 интервью. Если не хватает трех - что-то идет не так. Либо не те интервьюируют, либо не так. Постарайтесь упаковать все свои вопросы в три интервью. Ну и само собой, исключите появление совершенно левых и бесполезных людей в этом процессе, мнение которых ничего не значит, но их почему-то пригласили

4. Подумайте пожалуйста заранее над вопросами, которые будете задавать, и исключите особо упоротые вроде “как быстро из папье-маше можно собрать макет Саратова или сколько коренных зубов у взрослого бобра”, даже если кто-то когда-то вам сдуру сказал, что этими вопросами можно чего-то дельного добиться

5. И если, через 10 минут интервью, вы поняли что к вам привели не того, не уходите со скучающим видом в телефон, лучше аккуратно сверните встречу. Кандидат в общем-то не дебил, и тоже все понимает. И вот эти социальные приседания, когда одним оно не нужно, а другие что-то делают по инерции не несут совсем никакой пользы

Правил конечно же больше, но вот эти 5 мне милее всего. Подбор это в целом зеркало очень многих процессов внутри компании, и если кажется, что там никакого стресса и вообще для кандидата все шоколадно и легко - вспомните когда вас самих куда-то нанимали, что вас там бесило больше всего. И внезапно окажется, что факторов стресса там - как у дурака фантиков.

Так что есть смысл заморачиваться и приводить его в порядок.

#сережинымысли

Оффлайн встреча #безвотэтоговотвсего в Кибердоме - новом технологическом пространстве, посвящённом IT и кибербезопасности РФ.

“Как управлять неуправляемыми?”

Примерно все руководители на протяжении своей карьеры сталкиваются со сложными подчиненными. Кому-то достаются суперзвезды, которые не могут ужиться со всеми остальными. У кого-то команду разъедают токсики, а где-то случаются особо сложные случаи, когда нужно научиться управлять теми, кто на первый взгляд кажется абсолютно неуправляемым.

На четвертой оффлайн встрече канала #безвотэтоговотвсего мы хотим поговорить с нашими гостями о том, как разные компании подходят к вопросам нетривиального управления, среди прочего обязательно обсудим:
⁃ Как выстроить работу со сложными "звездами" и как их встраивать в команду обычных людей?
⁃ Окончательно ответим на вопрос про токсиков и есть ли для них место хоть в каком-то из сценариев?
⁃ Почему кто-то из команды резко переходит в зону неуправляемости и что с этим можно сделать?
⁃ и многое другое

Нашими гостями на этот раз станут:
⁃ Ася Кучай, HRD Ozon Tech
⁃ Рома Василян, CEO BNPL-направления Альфа Банка “Подели”
⁃ Андрей Бершадский, управляющий партнер Cyberus
⁃ Александр Марков, Независимый эксперт по ИБ (ex-CISO X5 Group)

В этот раз мы соберемся на прекрасной площадке Кибердома (2-я Звенигородская 12, строение 18) в среду, 28/02 в 18:30. Регистрируемся готовим вопросы и берем с собой друзей. А еще ВАЖНО: за несколько дней до мероприятие вам на почту придет QR-код для входа в Кибердом, не потеряйте.

P.S. Мест количество ограничено, поэтому регаемся долго не думаю, как показывает практика прошлых встреч - солдаут дело очень быстрое.

До встречи!

🎙️🎙️🎙️

Уже сегодня в 17:30 Мск мы выходим в прямой эфир по этой ссылке и нашим гостем будет Фарид Мамедов, CEO Pasha Ecosytem. За пределами технологического движа в РФ тоже происходят интересности, и временами они совсем не там, где ты ожидаешь. И вот ровно такая история прямо сейчас происходит в Азербайджане, где Pasha Holding выстраивает человекоцентричную экосистему сервисов, увязывая десятки активов в единый, работающий механизм.

Нам суперинтересно поговорить про:

- как подходить к задаче построения единой экосистемы? как определить ее границы
- У кого учиться строить экосистему? Что взять от Сбера/Яндекса/Alibaba и остальных?
- разницу культур между активами и как увязать это все в единую экосистему
- важность сквозного ID, программы лояльности и прочих общих сервисов
- в чем культурные особенности решения подобных задач в Азербайджане
- и многое другое

Ждите нас в 17:30 Мск из уютной студии в Баку, готовьте вопросы (сегодня мы не потеряем их из ютубовского чата) и запасайтесь хорошим настроением 🤗

А мы начинаем 🥳

Почему палитра эмоций у руководителя это хорошо.

Знаете, есть такой набор архетипов руководителей которые “всегда какие-то”. Например есть те, кто “вечно на позитиве, чтобы не происходило”. А есть те, кто “вечно в миноре, какое бы счастье не свалилось”. И при этом, у того, который позитивный регулярно же случаются срывы. Когда он идет на работу весь такой с улыбкой в 32 зуба, и делает вид что все прекрасно (хотя и дома проблемы и здоровье барахлит и вообще Спартак уже 7 лет как не чемпион). Для всех вокруг вырабатывается понятный образ “сверхпозитивного человека, с которым понятно как работать”.

Но рано или поздно кубышка переполняется, и у нашего позитивного персонажа происходит срыв. И в эти самые дни он начинает орать на всех вокруг и быть максимальным антиподом самому себе. И в этот момент вся его команда/коллеги/начальники офигевают примерно как в финальной сцене Ревизора. Типа, а с чего это прости такая канитель? Там же резко выясняется, что наш “позитивный пингвин” уже год молчит о том, как его все бесит, и в целом считает, что окружают его одни мудаки и ночами тихонько желает им скорой смерти. И тут легитимное право окружающих (даже если они воистину мудаки) задать вопрос: “А че ты раньше-то молчал?”.

И это я к чему, друзья. Быть истеричкой и эмоционировать по любому поводу - плохо, но прятать и копить свои эмоции - еще хуже. Рано или поздно по вам это ударит так сильно, что в себя нужно будет долго приходить. Поэтому если что-то бесит, лучше об этом сказать сразу (корректно), а не через 2 года с криком и бешеным хомяком в руках.

Ведь в жизни все как в этой вашей разработке, меньше инкремент - меньше рисков на проде 🙂

#сережинымысли

Про силу и слабость коллективных решений

Я верю в то, что коллективный разум сильно лучше индивидуального. Поэтому еще в мохнатые годы я топил за то, чтобы во всех компаниях, где я работал, возникали бы проф сообщества. И вот недавно с прекрасными ребятушками мы целые полтора часа шуршали вокруг сообществ.

Одно лишь но, нельзя подменять сообществами систему управления и принятия сложных решений. Да простят меня вообще все любители коллективной ответственности, я понимаю и слышу вашу позицию. Но временами в каждой компании есть момент, когда нужно собрать жопу в кулак и принять сложное и рискованное решение за которое придется нести ответственность.

И эта ответственность кому-то может стоить очень многого, и если посмотреть по сторонам, то вот в таких поворотных точках эта ответственность индивидуальная.

Это я к чему, друзья. За 10 лет любви с идеологией тотальной свободы в корпорате я пришел к модели дядюшки Питера Паркера. Это тот который говорил про большую силу (читай свободу) и большую ответственность. И в моей системе координат все это летает не как оппозиция. Не «либо все решаем вместе, либо я один», это мы «когда нужно решаем вместе, но в самых сложных ситуациях я готов решить один, и тогда вы это принимаете».

Баланс, котаны, это как обычно самое важное, и в этом вопросе точно так же.
#сережинымысли

3 типа самонакручивания и как их преодолеть


Медленно но верно мы с вами приближаемся к весне, и сегодня у нас в рубрике #сережазаваспочитал статья для всех, кому кажется, что он слишком загоняется лишними мыслями.

В современном мире сложно найти человека, который бы не попадал в ловушку “постоянных раздумий”. Это когда мы не спим, постоянно прокручиваем что-то в своей голове и находимся под большим эмоциональным прессом. Ну и конечно все мы наблюдали истории, как такие процессы приводят к выгоранию, а индивидуальное выгорание в итоге приводило к проблемам на уровне всей организации. Потому что процессы принятия решений замедлялись, возможности упускались и в целом бизнес тормозился.

Автор статьи предлагает начать этим управлять, выделяя три формы самонакручивания, и того, что с ними можно делать.

Руминация — это навязчивый тип мышления, когда в голове человека возникают одни и те же мысли, в большинстве своем отрицательные, вытесняя другую психическую деятельность.  Здесь много мыслей вида “а что бы я мог/ а что бы я должен был/а чего бы я не должен был делать”. Если по простому - руминация это негативный фокус на прошлом.

Как с этим работать: контринтуитивно, но поможет если вы выделите себе “время для тревоги”. Вместо того, чтобы дать руминации завладеть вашим днем упакуйте ее в управляемый слот, от 15 до 30 минут (главное не перед сном). Выберите ту часть дня, которая вам лучше подходит и место для вашего “времени для тревоги”. То, что больше нравится: стул, комната, хоть место на парковке. Разделите ваши переживания на две категории: те, что в зоне вашего контроля, и те, что в нее не попадают. Для первых - покрутите в голове возможные действия/решения. Например парят вас постоянно надвигающиеся дедлайны - нашим действием будет не набирать на себя очередную пачку задач.

Страх будущего

Если руминация это о прошлом, то вторая форма самонакручивания про будущее. Планировать будущее в целом полезно, но к сожалению общий страх может очень сильно откидывать назад. Неочевидность того, что может случиться, потенциал для ошибок и страх неизвестного становятся очень мощной ловушкой.

Как с этим работать: Мысленно проецируйте себя в будущее, за пределы своих текущих забот. Например, представьте, что сейчас вы только только стали лидом и вам капец как страшно за выполнение важного проекта. Но на секунду откиньтесь в кресле и подумайте, как это все будет выглядеть через 5 лет. Когда вы уже вполне себе директор. И там окажется, что этот проект был лишь одним из многих, и что даже косяки, которые на нем случились - помогли команде вырасти над собой. Да и вообще не страшно это было вовсе. Эта стратегия называется “дистанцирование во времени”, она может снизить остроту ваших беспокойств, помогая вам сосредоточиться на настоящем с более спокойным и уравновешенным мышлением.

Чрезмерный анализ

Если первые два вида самонакручивания сосредоточены на временных границах (одна про прошлое, другая про будущее), то третья про закапывание в глубину. Это когда мы как опытный крот закапываемся максимально глубоко в какой-то топик, часто доходя до крайности. Хотя иногда это может привести к глубоким открытиям, чаще всего это приводит к увязанию в деталях, которые могут быть не особенно актуальными.

Как с этим работать: вместо того, чтобы стремиться к идеальному выбору, ищем тот, который «достаточно хорош». Как только решение соответствует вашим критериям (четким и заранее проговоренным) и является удовлетворительным, вам следует его принять, даже если есть потенциально лучший вариант. Каждый из вас работал с боссом, который, при хорошем варианте предлагал сделать еще 3-4 дополнительных чтобы понять “что мы ничего не упускаем”. Меж тем во время подготовки этих вариантов мы упускали самое ценное - время.

Важно помнить, что цель состоит не в том, чтобы устранить всякое глубокое мышление, а в том, чтобы не допустить его перерастания в непродуктивный вид. Эти три техники могут помочь справляться с самонакручиванием, и, в итоге дать вам больше сил и энергии на принятие правильных решений.

Всем хороших выходных🤗

Я не знал тогда, что будет завтра. Сейчас тем более (с)

Последний пост с субботы, среди прочего, рекомендовал успокаивать самонакручивание по теме будущего тем, что визуализировать себя в этом самом будущем, четко понимая кто ты и что ты. Техника как мне кажется классная, действительно, если ты встал в тапки себя самого через 5 лет, то как будто все текущие проблемы выглядят, с этой перспективы, полной фигней.

Есть небольшое но, как в современном мире на полном серьезе думать о себе через 5 лет? С одной стороны, фундаментальные вещи за 5 лет не изменяться (но это не точно), стандартные пути карьерного развития для +- стандартного корпоративного человека останутся схожими. И правда, сомнительно что через 5 лет не станет, ну скажем СТО, и нынешний тимлид, мечтающий им стать,п попадет пальцем в небо. Как говорит один уважаемый человек на ютубе, формы и форматы кажется будут похожими.

С другой стороны, наполнение этих самых форм точно будет меняться. Ну вот давайте возьмем ну не 5, а скажем 7 лет назад. И возьмем все ту же форму “СТО обыкновенный в приятной компании с льготной ипотекой и котами”. Если не упрощать в стиле “ну как был старшенький по технологиям, так и остался”, то наполнение сильно поменялось. И ответственность за принимаемые решения и спрос и требования сильно подрасширились. А если мы возьмем условного “Старшенького по AI”, то его наполнение 7 лет назад отличалось от того что мы сейчас имеем на рынке еще сильнее.

Могу сказать про себя, когда ты предприниматель, как будто визуализировать проще, потому что для тебя чекпойнт через 5 лет это масштаб бизнеса, который ты хочешь построить. Но только вот что конкретно мы на этом масштабе будем через 5 лет делать - да кто ж его сейчас знает. Задача адаптироваться и маневрировать, чтобы прийти к цели, а не упарываться по одному-двум любимым сервисам, которые уже и актуальность потеряли и нафиг никому не нужны, но ты эту мертвую лошадь тащишь.

И мне кажется, что и для роста в корпорате такая стратегия подходит. Не думайте формами, думайте масштабом принимаемых решений и зоной ответственности. А как вы будете называться, Chief Happiness Officer или Руководитель отдела переподготовки кротов - в общем-то не важно. Наполнение всегда важнее формы.

#сережинымысли

Почему нужны правила?

Вообще когда-то, на заре карьеры мне как и всем казалось, что правила придумывают идиоты. Потому что часто я, как и все, встречался с чем-то, что “исторически сложилось”, но являлось важным правилом для компании.

И меня честно это дело очень бесило примерно всегда и в какой-то мере было даже внутренним спортом находим лазейки в этих правилах. Тут сразу вспоминается рассказ про Альфу времен Алексея Марея, когда ребята сделали публичной историю похвалы за нахождение шорткатов/дырок в существующих процессах компании. Ну то есть если ты нашел лазейку и рассказал о ней всем - тебе за это плюшка и респект от народа.

Со временем стало понятно, что адекватные правила - основа работоспособности любой системы. Только по каким-то волшебным законам бизнеса зачастую правила:
⁃ не вырабатываются вместе (их придумывает кто-то один тихонько сидя в углу и рассылая потом на всю компанию/рассказывая на таунхолле)
⁃ не пересматриваются годами и замыкаются на вахтерах (“если мы решили 20 лет назад, что заявление на отпуск нужно Леночке из HR в распечатанном виде принести, то нам пофигу что тебе из своего Гондураса это сложно сделать”)
⁃ Никем не контролируются и представляют из себя красивый фейк в конфлюенсе. Мол да, у нас все есть, но жизнь - сложная штука, поэтому в реальности все не так, как тут написано

Вот только отсутствие адекватных правил имеет прямую связь с ростом общей управленческой энтропии. И в итоге вместо того чтобы работать как слаженный механизм компания начинает работать в режиме постоянного заката солнца вручную.

Мне кажется, что одна из главных целей любого руководителя компании/подразделения удостовериться, что для его команды есть понятные, принимаемые всеми правила, что они не реже 1 раза в год (или по требованию пересматриваются) и что за ними есть система контроля. Опыт и насмотренность научили меня относится к правилам как к инфраструктуре. Своего рода рельсами, по которым должен ехать поезд. Бывают плохие, бывают хорошие, но совсем без них наш поезд точно уедет под откос.

#сережинымысли

Мы, развивая этот канал очень ценим мнение наших читателей, и прямо сейчас хочется с вами поговорить про наши ближайшие планы и спросить мнения.

Многие из вас участвуют в наших оффлайн встречах, этот формат мы хотим продолжать поддерживать, спасибо нашим многочисленным партнерам, думаю до конца года это продолжится в ежемесячном режиме. Но вот летом хотелось бы сделать что-то эдакое, отдельное и совсем не привязанное к текущему формату.

Мы с командой думаем про формат “расширенной оффлайн тусовки выходного дня на свежем воздухе”.

Хочется собрать читателей канала и совместить приятные разговоры умных людей про управление в формате нескольких панелей, управляемых коллективных брейнштормов и разбора кейсов с тусовкой, напитками, кальянами и легким, но полезным общением. Короче вайб наших встреч на максималках и под открытым небом.

В связи с этим вопрос к вам, наши дорогие друзья, предположим что речь идет про вторую половину июля и какой-то приятный выходной типа субботы, в приятном месте внутри мкада. Нам бы очень хотелось ваших мыслей и идей в комментах, так что не стесняемся. Хочется сделать не просто “очередную конференцию”, а формат для своих, где полезный нетворкинг сочетается с легкой атмосферой и минимумом пафоса.

Ждем ваших идей )

P.S. А еще если вы кто-то из наших партнеров и хотите поучаствовать в этом движе - пишите мне напрямую, придумаем формат )

🎙️🎙️🎙️

Эфиры на #безвотэтоговотвсего продолжаются и у нас в гостях Антон Степаненко, СТО Ozon.
Вообще, мне уже давно было интересно разобраться как там все у ребят устроено, ведь это все-таки один из самых интересных проектов в современной России. По такому случаю мы решили, что круто будет провести эфир прямо из офиса Ozon, чтобы вайб крупнейшего маркетплейса поддерживал нашу беседу.

С Антоном обязательно поговорим про:

- Роль СТО в Ozon
- Структуру маркетплейса и процессов вокруг
- Культуру принятия решений в Ozon
- Будущее маркетплейсов в РФ
- Про команду, лидерство и управленческие вызовы
- И многое другое

Присоединяйтесь к нам на ютубе, в среду, 21/02 в 19:30 приносите свои вопросы и приводите друзей, будет огненно и интересно 😻

Как донести до команды решение, с которым вы не согласны?

Не самым однозначным образом заканчивается февраль, но с нами снова суббота, а значит время рубрики #сережазаваспочитал . Сегодня разбираем статью, название которой меня прям зацепило. Сколько раз в вашей практике было, когда “прилетело сверху, не до конца понятно что, но нужно рассказать” - об этом суть статьи.

Когда вы являетесь частью управленческой структуры компании, бывают моменты, когда нести пресловутый флаг от имени власть имущих будет не очень приятно. Но это часть работы. За исключением аморальных, незаконных или неэтичных решений или действий, принятие решений не в вашу пользу - одна из самых сложных задач, которые вам придется решать как руководителю.
Чтобы сделать это эффективно, требуется тщательно продуманная подготовка. Автор статьи дает нам несколько стратегий, которые могут здесь помочь:

1. В первую очередь регулируйте свои эмоции. Несмотря на то, что вас вся эта история бесит - нельзя заливать команду собственными эмоциями, будет только хуже. Не то, чтобы нужно приходит к ней покорным роботом, но обязательно перед разговором нужен фильтр. Ваш терапевт, коуч, ментор, астролог, да хоть специалист по натальным картам. Кто-то, кто поможет снять часть эмоций для того чтобы подойти к команде с холодной головой

2. Соберите всю доступную информацию. Если позволяет время, вернитесь к своему начальнику (после того, как вы преодолеете первоначальные эмоции) и попросите прояснить, как руководство пришло к такому решению. Какие критерии использовались? Какие альтернативы рассматривались? Какие более широкие факторы играли роль, но, возможно, находятся вне вашего поля зрения? Понятное дело, что работает это только в случае, если начальник будет готов про это говорить, если нет - идем на сл шаг.

3. Проявляйте сочувствие, не вступая в сговор. Фактура не поможет победить эмоции. Для этого вам понадобятся сочувствие и сострадание. Если вы попытаетесь использовать только данные для борьбы с сильными чувствами, это будет восприниматься как пренебрежительное и обесценивающее. Сначала разберитесь с эмоциональным ландшафтом. Команда будет надеятся, что вы присоединитесь к их гневу, и вообще пойдете с вилами на руководство. Не стоит. Помните, что между вами и вашей командой существует разница в силе, а это значит, что должна быть и разница в перспективах. Как говаривал мудрый Ленсиони вы все-таки играете не в одной, а минимум в двух командах. Не забывайте об этом

4. Объясняйте, а не защищайте решение. Если у вас есть факты, помогающие объяснить решение - прекрасно. Но бросаться в слепую защиту или просто твердить “так решило руководство, заткнулись и делаем” - не дальновидно.

5. Помогите команде увидеть разные перспективы. Непростая (да и не приятная штука), но, помогает поработать с эмоциями. Покажите им, какие еще факторы могли повлиять на решение, приоткройте завесу того, о чем команда скорее всего даже и не думала.

6. Будьте с командой в контакте. Негативные новости все усваивают по разному. Кто-то сразу, а кому-то нужно время. Поэтому обязательно после того, как вы один раз “рассказали плохие вести” - вернитесь к команде и чекните, что с ней происходит.

Сообщать плохие новости - полный отстой. Но именно в такие моменты ваше лидерство имеет наибольшее значение. И то, как вы поможете команде с этим справится и есть та, суперважная часть лидерства, ради которой стоит ввязываться в профессию руководителя.

Всем хороших выходных 🤗

Какой вы супергерой?

На днях я, не поверите, выступал на радио. Я вообще не думал о том, что бывает формат внутрикорпоративного радио в 2024 году, но внезапно оказалось что это вполне себе живенько и интересно.

Ну и мы там затирали про управление людьми и все вот эти прекрасные дела, потом как обычно вспомнился Человек-паук и тут меня внезапно спросили: “Сережа, ну а кто ты из супергероев/какую бы суперсилу ты хотел в бизнесе?”.

И как-то я прям выпал секунд на 10 с этим прекрасным вопросом :)
В итоге мы вопрос замылили, что-то в тот момент креативная железа отказала. А если задуматься, какую суперсилу было бы полезно иметь, если ты руководитель в корпорации?

Не уверен, что есть такой супергерой в какой-либо из вселенных, но кажется, что для руководителя было бы самым ценным уметь быстро видеть суть людей. Какое-то такое суперзрение, которое помогает быстро отделить тех, в кого есть смысл вкладываться/ с кем хочется продолжать идти вперед от тех, на кого время тратить не стоит.

Тут кажется очевидным вопрос: “ну а как же суперсила с перематыванием времени назад, и проверкой всех возможных вариантов”. Ну тут все как-то совсем скучно становится, играть на IDDQD (олды, привет) мне всегда было не интересно :)

#сережинымысли

Пусть он сидит рядом со мной или валит свои смузи пить.

Вот казалось бы, 2024 год, февраль месяц, постковидье. Написано миллион статей про поколения, про удаленку и про управление людьми. И все равно регулярно сталкиваешься с одним и тем же, на полном серьезе тебе говорит уважаемый СТО: “Нет, ты не понимаешь. У нас политика - 4 дня из офиса, так эффективнее”.

Ты спрашиваешь: “Ребят, а вы прям просадку на метриках увидели? Прям статистика выверенная есть?”. Ребята в этот момент обычно пыхтеть начинают, но на поверку оказывается, что есть во всей этой истории конкретный Василий Петрович, который сказал, что он слышал где-то в воскресных Сандунах, что “эти айтишники на 5 контор одновременно работают”. Услышав это дело и бахнув пенного он понял, что такого развода его контора точно не будет терпеть. И пошла разнарядка - всех в офис, чтобы дармоеды были под четким и неустанным оком Саурона.

Ну а то, что текучка вырастет - пофиг, новых буратин деревянных наймем. А если не наймем - уволим ИТ директора и наймем другого.

И если вам кажется, что это какой-то комично-вырожденный случай, то поверьте, ребята, вам кажется.

Если ты боишься, что твои люди помимо тебя работают где-то еще, то никакой офис их вовлеченность и озабоченность твоими задачами не поднимет. Нужно не людей в клетки запирать, а системы строить, в которых им интересно будет. А если они вывозят и свою работу и могут приносить пользу кому-то еще - давать им это делать. Ну или уже обнесите офис проволокой и заберите у всех пропуск и паспорт на входе, чтоб совсем наверняка. Правда качество кода это все равно не гарантирует.

#сережинымысли