Почему с середняками тоже нужно расставаться.

Вообще у каждого руководителя, после расчистки авгиевых конюшен и увольнениях откровенных и отъявленных мудаков часто случается примерно такой внутренний диалог:

“Ну вот смотри, Вася, он же не тащит. Ну то есть он не мудак конечно, и в целом работает, и даже не прям в пол-ноги, но это его потолок. Ты в него вкладываешься, а рост на прям в час по чайной ложки, давай его уволим и наймем кого-то, кому больше нужно.”

“Не, ну как так, Вася может и не супер орел, но в среднем чето полезное делает. Его то я уволю, а нового искать устану. Может я его щас как-нибудь разовью особенно, он как замотивируется, и как начнет деливерить на уровне нормального перформера”

И в этот момент как правило диалог заканчивается, а Вася остается работать в компании. Сразу два дисклеймера. Первый, по моей внутренней классификации средняя команда состоит из
⁃ Звездочек (горят глаза, сумасшедшие, женаты на работе и вот это вот все)
⁃ Перформеров (делают ожидаемый результат хорошо, но уровень фанатизма не зашкаливает)
⁃ Середняков (плавают между ожидаемыми и неудовлетворительными результатами, фанатизм в принципе не замечен)
⁃ Мудаки (тут все как будто бы ясно. Могут даже и результат давать, но мудачество побеждает)

Второй - я не вчера родился и понимаю, как сложно собрать и удержать команду Звездочек и Перформеров. Но при этом я точно знаю что внутренний разговор о середняках это всегда сделка с совестью, последствия которой вы перекладываете либо на свои плечи, либо на плечи тех самых Звездочек и Перформеров, которые в команде все еще есть. Потому что да, чертовски стремно расставаться с человеком который как Тоттенхем в “Залечь на дно в Брюгге” - И говном не был, но и до вершин не добрался, но зачастую именно это правильный ход для оздоровления динамики команды. Когда мне было тяжело с совестью в такие моменты я всегда вспоминал, сколько раз из за неуволенных вовремя середняков я в итоге терял Звездочек и Перформеров. Компании все разные и моральные выборы разные тоже, но в итоге, если у вас есть возможность - лучше вовремя расстаться, меньше придется потом разгребать.

#сережинымысли

🎙️🎙️🎙️

Уже сегодня у нас в гостях Саша Столяров, Столяров, Head of Product Growth в Самокате и экс-СРО в Dodo Engineering. Будем говорить про:
- Культуру Dodo и Самокато, в чем разница и в чем уникальность?
- Как структурирована продуктовая разработка в этих компаниях?
- Как работает дискавери в Dodo, кого там называют CPO, в чем его ответственность?
- Что такое Head of Growth и с чем их едят? Где грань между этой ролью и СРО?
- и многое другое

Ждем всех в 19:30 МСК на #безвотэтоговотвсего , будет огонечек. Сам приходи, друга-продакта позови, в чат выпускников своей школы перешли👀

А мы начинаем 👀

🎙️🎙️🎙️
Это был эфир с Сашей Столяровым, Head of Product Growth в Самокате и экс-СРО в Dodo Engineering. А вот и запись из которой вы узнаете про:
⁃ Культуру Додо и Самоката, в чем разница и в чем уникальность?
⁃ Про Открытость в Додо как корневую ценность и почему ребятам легко говорить про свои ошибки
⁃ Про подход Додо к решению проблем с масштабируемостью архитектуры и инфраструктуры
⁃ Про то, как в Додо устроено целеполагание и взаимодействие функций
⁃ Про то, как может простой разработчик влиять на продукты Додо
⁃ Про вызовы Самоката
⁃ и многое другое

Ютуб
Apple Music
Yandex Music


Огонечек, если вам зашло и до следующих эфиров на #безвотэтоговотвсего #эфир

Как и обещали, время выводить #безвотэтоговотвсего в оффлайн. Быть посему, 28 ноября, в 19-00 в офисе моих прекрасных друзей из ФРИИ мы проводим первую оффлайн встречу канала, на которой вас ждет:

1. Суперкрутая панель с:
◦ Колей Кнышом - СТО крупного ритейлера (привет всем, кто хотел после эфира, чтобы его позвали еще раз)
◦ Глебом Михеевым - нашим еще одним большим другом, со-осснователем и бывшим СТО Беты, и программным директором Fronendconf
◦ Андреем Плужниковым - СТО Розничного бизнеса в Росбанке
◦ и Женей Селиверстовым, главным развивателем продуктовой культуры в МТС.

Мы с парнями поговорим со сцены о том, как в совершенно разных индустриях решаются одни и те же проблемы с построением крутых команд, мотивацией человеков, управлением разработкой и вот этим вот всем.

2. Нетворкинг сессия, на которой можно будет перезнакомится с остальными гостями, сильно расширить свою записную книжку, найти себе ментора/сотрудника/работодателя. В общем вы поняли, мы широких взглядов и не хотим ограничивать вашу фантазию на нетворкинг

Регистрируемся вот здесь, с собой приносим вопросики и настроение на поговорить, а остальное мы вам обеспечим. Это не “еще один митап со скучными выступлениями”, это наша оффлайн встреча, а у нас 0 буллшита, одна сплошная польза, как от овощей в Якутии.

Ждем всех, регайтесь, места ограничены!

Что не так с корпоративными встречами?

Как часто в вашей корпоративной истории бывало, что пришли вот вы на час на встречу, а она мало того что началась на полчаса позже, потому что все долго собирались, так еще и задерживается уже минут так на 40, потому что особо разговор все время уходит то в детали, то в сторону и всем как будто не особо удобно эту вакханалию прервать. Особо часто такое бывает в режиме “ожидания начальника”. Кажется рекорд, о которым слышал я, был примерно 6 часов ожидания начала встречи и 11 часов продолжительность встречи.

И дальше, конечно же, все выходят в курилки и говорят: “Не, ну это невозможно, ну вообще какими упырями нужно быть, чтобы так себя вести, да какое они имеют право!”. Мысль эта тухнет, вместе с потушенной сигаретой, а в итоге ничего не меняется. Вообщем я хочу расписаться в любви к компаниям в которых принято:

⁃ Всегда отправлять встречу в календарь проверяя доступность времени
⁃ Четко расписывать адженду и, супер важно, прояснять роль каждого (зачем ты нужен на этой встрече и что тебе нужно подготовить для ее успеха), не собирать встречи больше 10 человек
⁃ Начинать встречу вовремя, если кто-то опаздывает либо начинать не дожидаясь, либо переносить на другое время
⁃ Не присылать встречу меньше чем за день, только если это не катасттрофа масштаба всей компании
⁃ Писать meeting minutes и, о чудо, трекать их выполнение в начале следующей встречи, если она регулярная
⁃ А еще отдельно огромными буквами про то, как построены “частично удаленные встречи”, когда часть команды в офисе, а часть удаленно. Про то что мы слушаем друг друга и понимаем как непросто тому, который удаленно.

Вот вроде все суперочевидное, делают так единицы. У самого меня тоже маленько бревно в глазу, часть пунктов не всегда делал, но всецело одобряю коллег которые за это топят и сам потихонечку подтягиваюсь. Потому что все это про уважение и время. Нарушение любого пункта выше это потраченная куча времени, потерянная эффективность компании и банальное неуважение к коллегам. И если мы все чуть чуть сделаем над собой усилие и наведем порядок в наших встречах внезапно проблема того, что наш календарь занят на 2 мес вперед на фултайм возможно станет не такой острой. А тогда и делом можно будет заняться.

#сережинымысли

Почему нужно уметь вдохновлять?

Знаете, я очень люблю футбол. Наверное еще с чемпионата мира 1998 года во Франции зацепила меня вся эта движуха. В футболе есть много прекрасного в плане самой игры, но есть один элемент, который редко видно в процессе просмотра матчей, а меж тем он критичен для успеха. Это работа с мотивацией и вдохновением команды со стороны тренера. Ради прикола, посмотрите речи Пепа Гвардиолы из раздевали и то, как он за очень короткие 15 минут перерыва заряжает команду настолько что она выходит и переворачивает игру. На меня это производит всегда очень сильное впечатление и кажется что выглядит близко к тому, как я понимаю ролевую модель лидера, который вдохновляет команду.

Там есть несколько моментов: это всегда про амбицию и тщеславие: “ведь мы лучшие, значит мы должны побеждать, и значит мы прямо сейчас выйдем и разорвем соперника на поле”. Там всегда про команду, про то, что он ждет от всех игроков на поле одновременно. И очень много эмоции, не в смысле криков и воплей (хотя местами разное бывает), а в смысле энергетического заряда, который заставляет всю команду аж подпрыгивать от нетерпения и с ревом бежать на поле.

Вот этот энергетический заряд - ровно то, что нужно качать в себе руководителям в корпорациях. Да, я знаю, что мы все люди разные, и темпераменты у нас разные, но поверьте, если вы хотите, чтобы ваша команда неслась вперед, пробивала стены и брала на себя задачи, про которые все остальные говорят “это невозможно” - вам нужно давать ей заряд энергии. Нельзя выходить на условный ваш таунхолл и с отрешенным видом что-то бубнить о том, как космические корабли бороздят большой театр. И я искренне верю, что лидерам нужно учиться этому. Я полностью поддерживаю идею того, что дело всегда важнее, чем слово. Но поверьте мне, дело с крутым словом работает быстрее, лучше и эффективнее. Ведь всегда гораздо интереснее работать с лидером, который удивительным образом все еще может вас вдохновлять.

#сережинымысли

Всем привет, сегодня суббота, а значит с нами рубрика #сережазаваспочитал и можно сказать, что сегодня вторая часть прошлой субботы. Тут Андрей Степанов, CTO Fuse8 подкинул статью Кента Бека (40 лет в разработке, один из авторов аджайл манифеста и вообще крутой дядька) и его коллеги Gergely Orosz (даже не буду пытаться это на русский воспроизвести), которые решили ответить ребятушкам из Маккинзи на их заявление, которое мы разбирали на прошлой неделе, о том что мол “Да, вы можете измерять продуктивность разработчиков”.

Ну и что хочется отметить, вышел эталонный размот. Просто глаз радуется и душа поет от того, как они спокойно, по фактам решили все разобрать. Там аж две оочень объемных статьи, с вами делюсь ключевыми мыслями.

1. Во первых ребята верно отмечают, что статью Маки писали для СЕО и CFO которые бесятся при виде СТО, который разводит руками со словами “нее, в разработке слишком много нюансиков, чтоб ее измерить”

2. Ну то есть вокруг вот есть отделы продаж и подбора, у них же все понятно. Там даже приводились цитаты чувака, который руководил продажами вроде: “Ну и вот мы не сделали план продаж, я выступаю перед правлением, говорб мол мы ниже 20% от плана, вот причины и вот действия. И я прям беру вину на себя. А потому выходит это чучело-СТО и говорит “Ну мы запилили фичу А по плану, а фичу Б немного отстаем от плана, там техдолг и все дела”. И меня это прям бесило”.

3. Реальность такова, что современным СТО/VP of Engineering часто не избежать этих вопросов от СЕО и CFO, и лучше что-то ответить, а то те начнут спрашивать Маккинзи

4. Ребята аргументируют все “ментальной моделью ценноcти разработки ПО”. Где в целом процесс раскладывается на Effort (разобрать боль клиента, придумать решение, написать код) - Output (код в проде, фича работает) - Outcome (пользователь ведет себя иначе, формирует новый опыт) - Impact (в результате действий пользователя мы получаем обратную связь, доход, новых клиентов). Пожалуй эта мысль - самое простое объяснение бабушке “что ж там внучек разраб делает”

5. Есть 4 причины, по которым возникает желание измерить продуктивность: а) СТО, который хочет решить, кого из инженеров уволить б) Сравнить две команды и решить, в какую из них инвестировать в) Управлять таки уже этой проклятой производительностью г) у конкретного инженера, который хочет стать лучше. В целом пункты а-в с точки зрения авторы вообще не про то и за уши притянуты, а на пункт г они дают вполне конкретные советы, что делать

6. Дальше они смотрят на DORA и SPACE метрики, с их точки зрения они однобоки. Так, DORA смотрит только на Outcome-Impact, а SPACE на Effort и Output. А метрики, предложенные Маккинзи и вовсе смотрят на один только Effort. Дальше супер мысль: единственные люди, которых реально парят эти метрики это те, кто их собирает. Т.к. клиентам и сеньор-менеджерам в общем-то все равно и на дору и на спэйс.

7. Ребята настоятельно призывают всех анализировать Outcome и  Impact чтобы лучше понимать, что конкретно взятой компании нужно измерять. И конечно для этого нужно фокусировать как можно больше сотрудников на импакте, они должны понимать суть бизнеса, и того как результат их работы влияет на результаты компании и клиента. Правда есть большущая оговорка, что если фиксировать всех строго и только на Outcome-Impact - систему тоже начинают хакать, так что важен как обычно баланс.

8. Наверное, главная мысль, которую они приводят в конце второй статьи: прежде чем что-то измерять идентифицируйте реальную потребность. Часто вопрос “Покажите метрики” это прокси к настоящему вопросу типа “а сколько в вас еще вливать бабла/я не тяну, нужно бы половину сократить, вопрос кого/я вам не доверяю и хочу за что-то зацепится”. Когда прояснена реальная потребность - появляются по настоящему полезные метрики.

Короче, честно советую читать именно в таком порядке, сперва Маккинзи, потом статья Кента, потом Gergey, все три ссылки в комментах. Получите непередаваемое удовольствие от встречи теории с реальным миром. Ну и на этом тему метрик точно можем считать (на какое-то время) закрытой. Всем хороших выходных 🖖

Ровно год назад я сидел с дочерью и ждал гостей, случайно увидел в почте приглашение скачать Duolingo, с тех пор началось приключение длиною в год, про которое есть набор мыслей.

1. У Дуолинго точно лучший геймифицированный UX на земле. Это настолько умно и завлекающе, что когда кто-то в очередной раз скажет, что геймификация не работает - покажите ему Дуо

2. В Дуо я за год заработал 272 тысячи очков. В среднем в неделю проводил в приложении от 2 до 7 часов. Ну то есть уровень частотности такой, о котором, например, банки, могут только мечтать

3. Это точно мое самое рекомендуемое приложение последнего года, я затащил туда наверное несколько десятков человек

4. Про цель. Я учил (и продолжаю) немецкий, не имея за этим никакой прямой практической цели. Переезжать в Германию не собираюсь, о чтении Гете в оригинале тоже не мечтаю. Но тут просто интерес, насколько мнемоническая техника (а весь Дуо построен на принципах запоминания, правила не объясняют) может дать хоть какой-то результат.

5. По итогу года стало интересно, ну и на А1 я наскреб, да и доступный тест института Гете на 14 из 30 вопросов. О чем это говорит? Конечно с Дуо вы не выучите язык, но точно сможете раскачать мозги, и переместить кусок времени, которое уходило в думскроллинг на апп, который вреда точно не приносит, а возможно даже пользу

6. Интересный факт, что Дуо уже 10 лет, первые 5-6 из которых был долгий поиск себя, фактический нон-профит, а сейчас MAU в 50-70 млн пользователей

7. Интересным образом выстроены вовлекающие механики, в интервью создателя он объясняет, что их внутренняя дата-платформа Birdbrain таким образом рассчитывает сложность вопросов, чтобы вы в среднем всегда отвечали в 80% случаем. Потому что А/Бшками доказано, что если ниже 80% - чувствуете себя идиотом, выше 80% - вам скучно. И система постоянно под вас подстраивается - чтобы этот уровень держать.

8. Конечно ключ успеха - длина уроков, 2 минуты максимум это просто суперрелевантно текущему времени. Появилось свободное время - хоп, прошел урок. Чуть больше - прошел два. Все время есть чувство завершенности и нет отложенной домашки длиною в жизнь.

9. Дуо, кстати, одни из первых стали экспериментировать с GPT3, а потом и 4, часть текущих сценариев построена с использованием LLM. А еще, если вы не знали есть Duo Math где учат математике и скоро будет анонс Duo Music. По сути ребята хотят не то чтобы в эдтех в его классическом понимании, они как будто создают новую индустрию на стыке игр и эдтеха. Эдгейминготех :)

Наверное теперь, когда я буду клиентам рассказывать почему нужно строить крутое дискавери и как вообще отстраивать клиентоцентричные сервисы, то Дуо будет одним из главных примеров. В комментах огромная статья про основателя Дуо из Ньюйоркера, любопытствующим очень рекомендую.

В общем удивительный опыт, продолжаем учить немецкий, а то зеленая сова придет и заберет ваш ударный режим :) #сережинымысли

🎙️🎙️🎙️

Начинается последний месяц осени, а с ним очередной эфир, в гости к нам идет интереснейший Дмитрий Калаев, Партнер венчурного фонда "ФРИИ инвест", директор акселератора ФРИИ, председатель совета директоров компании Naumen.

Дима стоял у истоков появления ФРИИ (на днях отметившего 10летие), в свое время успел поруководить Сбертехом на Урале, а еще раньше с партнерами построивший Naumen - одного из самых успешных российских производителей ПО для контакт-центров и решений Service Desk. Дима много знает про инвестиции, венчурный фонд ФРИИ в свое время закрыл большое количество знаковых сделок, и сейчас продолжает давать инвестиции российским стартапам.

Будем говорить про:
⁃ инвестиции в стартапы и как в этом добиваться результатов
⁃ корпоративное (и не только) предпринимательство
⁃ что там вообще с инновациями в российских корпорациях
⁃ как чувствует себя российский рынок производителей ПО на примере Naumen
⁃ про крутые команды и крутых лидеров

В общем будет интереснейше, ждем всех в четверг, 2го ноября в 17-00МСК на #безвотэтоговотвсего

Клиентоцентричность - ваша центральная идея для всей компании, а не только для тех кто модно делает продукты.

Вообще, есть у меня мечта. Часто общаясь с клиентами, партнерами и друзьями я слышу как ребята с упоением рассказывают, как они внедрили у себя продуктовый подход, построили значит даже дискавери трушное, все про своего клиента знают и продукты с каналами развивают исходя из его потребностей, причем все на А/Б тестах, все по уму. И вот эти же люди, сидя скажем в баре, после рассказа о том, как офигительно все с продуктами говорят: “Но, Серег, вот со всем остальным у нас просто жопа. Что HR, что бухгалтерия, что юристы, да и все остальные - просто царство победившего СЭОДО”.

В свое время, в Райфе (за что большое спасибо коллегам-учителям) меня научили, что у всех есть клиент. У кого-то он внешний, с разными сегментами, и разными потребностями. А у кого-то он внутренний. И вот с внутренним клиентом в доминирующем количестве компаний творится какой-то лютый треш. Одно дело, например, ИТшники, с которых, скажем, тот же HR пылинки сдувает, отстраивая их “опыт сотрудника” и вот это вот все. А рядом, у этого же HR есть, ну скажем сотрудники бэкофиса, и их опыт вообще не особо кому-то интересен. Че, будут негативить - других наймем.

При этом вовлеченность и как следствие результативность этих людей падает, а потом говорят что непонятны причины. Ну да бог с ним с HR, есть же руководители этих бэкофисов, для которых, казалось бы есть понятная система от товарищей из бизнеса: опрозрачь свою работу, начни следить за эффективностью, строй задачи исходя из обратной связи клиента, тестируй разные гипотезы и смотри на результаты и будет тебе хорошо. Ну вот возьмите теперь, и натяните эту же историю на Юридический отдел крупной российской компании с наследием. Что вам скажут? Сережа, какие нахер гипотезы, какой клиент? Наша задача, чтобы всех не посадили, мы вообще важным делом заняты, идите к своим айтишникам со своей клиентоцентричностью.

А я верю в мир, в котором можно по другому, в котором коллегам из того же юридического, налогового или АХОшного отдела будет важно мнение их внутреннего клиента, более того, примеры такие на рынке есть. А если есть вопрос “зачем?” - посмотрите в исследования вовлеченности и общей результативности тех компаний, которые по серьезному пошли в клиентоцентричность, нет ни одной, которая не получила бы от этого бенефитов.

Прямо сейчас я веду два крупных проекта на эту тему, и хочется верить, что вот такими маленькими шагами мы индустрию и поменяем. А там, глядишь, и про человекоцентричность можно будет по серьезному поговорить.

#сережинымысли

Про иерархию безответственности.

Общался тут с одной знакомой из большой и важной российской компании, она говорит: “Слушай, нужно было сделать плевое дело, пошла спросить у руководителя можно ли. Он пошел к своему, тот переслал письмо своему, тот сделал еще два хопа пересылок, это все заняло 2 дня, а я, в итоге, пока они переписывались сделала что мне было нужно на свой страх и риск за 15 минут”.

Я терпеть не могу глубокую вложенность иерархий и мелкое дробление компаний. Ну то есть настолько, насколько это возможно. Потому что вот такие истории, как описана выше возникают, когда начальников столько, что им в пору становится командой по волейболу, т.к. навык перебрасывать мячик по ступенькам иерархии оттачивается филигранно. При этом такая иерархия не добавляет ответственности никому, а в реальности создает набор идиотических колодцев, которые толком ни за что не отвечают.

Когда-то, кто-то нехороший придумал историю про span of control, или правило, по которому толковый менеджер не может руководить командой из более чем 7 прямых подчиненных. Вот глупость же - как и любое усреднение. Вы по любому, как и я, видели талантливых управленцев, у которых получалось тащить команды и по 10 человек. И это один из маленьких кирпичиков, из которых возникают длинные иерархии. Второй - ситуации, в которых есть направление, ну или скажем отдел, и одного толкового руководителя нет, но есть два таких, среднебестолковых но очень лояльных. И вместо того, чтобы нанять одного толкового создают два юнита на месте одного, и все оказываются при деле. Ну и третье, конечно, когда наоборот, слишком много ушлых и толковых и каждый хочет урвать свой кусок, и вместо того чтобы строить структуру от функций, она начинает строится от людей.

Когда-то дедушка Конвей сформулировал свой закон, который звучит так: “организации проектируют системы, которые копируют структуру коммуникаций в этой организации»”, мне кажется можно дополнить его подзаконным актом Сережи: “компании настолько же медлительны и неэффективны, насколько неоднозначны и неэффективны их организационные структуры”. И бога ради, не говорите мне, что оргдизайн задача HR. Это задача всех руководителей организации и СЕО лично.

#сережинымысли

🎙️🎙️🎙️

Уже сегодня в эфире на #безвотэтоговотвсего Дима Калаев, Партнер венчурного фонда "ФРИИ инвест", директор акселератора ФРИИ, председатель совета директоров компании Naumen.

Будем говорить про:
⁃ инвестиции в стартапы и как в этом добиваться результатов
⁃ корпоративное (и не только) предпринимательство
⁃ что там вообще с инновациями в российских корпорациях
⁃ как чувствует себя российский рынок производителей ПО на примере Naumen
⁃ про крутые команды и крутых лидеров

Ждем всех в 17-00 на #безвотэтоговотвсего , сам приходи, друга стартапера позови, в тусовку предпринимателей перешли )

А мы начинаем 👀

🎙️🎙️🎙️

Это был эфир с Димой Калаевым, Партнером венчурного фонда "ФРИИ инвест", директором акселератора ФРИИ и председателем совета директоров компании Naumen.

Не по осеннему уютно и интересно поговорили про:
⁃ Венчурный рынок и что с ним происходило последние 10 лет
⁃ Как менялись подходы к инновациям в корпорациях и что на пике хайпа сейчас
⁃ Можно ли вырастить внутри корпорации предпринимателя, если он не рискует своими деньгами
⁃ Как поменялся рынок отечественного ПО, почему он летит в космос несмотря на отсутствие стратегии у половины компаний
⁃ и многое другое

Огонечек, если вам зашло
Ютуб
Apple Music
Yandex Music
P.S. Проклятый Любимый телеграм опять зафризил трансляцию на вашем покорном слуге и напрочь отказывается переключать видео. Если кто-то научит как починить сей баг - осыплю его лучами благодарностей. #эфир