Дружочки!

Уже завтра мы ждем вас на 21й офлайн-встрече сообщества #безвотэтоговотвсего, которая пройдет на прекрасной площадке наших друзей из ecom.tech. В этот раз мы хотим поразмышлять на тему, которая парит всех, пытающихся угнаться за кривой успеха или хоть какого-то баланса. В общем наша тема: «Личная эффективность: как хоть что-то успевать в 2025?»

Спойлер: конечно, сразу хочется ответить — НИКАК, но мы не ищем легких путей. Вместе с нашими экспертами порассуждаем о том:

• Как расставлять приоритеты, когда всё срочно и важно?
• Что в 2025-м сильнее влияет на результат — время или внимание?
• Как научиться говорить «нет» без чувства вины и выгорания?
• Где проходит грань между эффективностью и бесконечной загруженностью?
• Как не утонуть в операционке и сохранить фокус на стратегическом?
• …и мнооогое другое )

На эту прекрасную тему будет рассуждать бомбический состав экспертов:

- Евгений Селиверстов — Head of Product Operations, Мегафон
- Лена Бехтина — член СД, экс-CEO Делимобиль
- Вера Витальева — управляющий партнёр LUDI, экс-HRD Сбер/X5
- Ксена Сосонко — HRD ecom.tech

Ждём вас 22/10 в 18:30 по адресу: Москва, Овчинниковская набережная, 18/1 стр. 2, 9 этаж (офис ecom.tech).
Регистрируйтесь — мест мало, а нас с вами уже очень много) До встречи, будет огненно 🔥

P.S. Ссылки на трансляцию опубликуем завтра ближе к делу )

Про ассессменты и их место в истории

Нет нет, да и случается, что мы рассказываем здесь о буднях консалтинга, которым мы в Fcon.tech занимаемся. Одна из самых горячих историй 2025 года это конечно ассессменты всех и вся, и об этом стоит сделать отдельный рассказ.

Что вообще случилось? Внезапно, в эпоху сжимания бюджетов, многие компании обнаружили, что у них за последние годы обнулился или не появился навык “оценить орду из тысяч своих ИТшников по хардам и понять, кто что на самом деле из себя представляет”. Внутренняя система оценки часто либо отсутствует, либо смотрит на конкретные задачки прошлого периода, либо превращается во взаимный обмен любезностями через инструменты вроде 360. Калибровки, которые были призваны все эти баги пофиксить тоже работают через пень колоду и часто являются соревнованиями по ораторскому мастерству

Что мы сделали? В какой-то момент мы поняли, что запрос достаточно обширен и пошли путем не создания универсальной платформы где есть “золотой профиль” против которого можно всех проверить, а тейлоринга решения под клиента. Мы верим в то, что независимо от того, что роли называются одинаково, в разных компаниях они решают очень разные задачи. Самая популярная история это конечно продакты и техлиды. Там вообще полет фантазии - только в путь. Поэтому мы с клиентами всегда проходим набор этапов:
- обсудить профиль - что конкретно вы хотите от этой роли

- проработать матрицу компетенций - какие навыки на каждом уровне и как должны проявлять сотрудники

- дать всем возможность пройти самооценку (у нас для этого собственный тул)

- только после этого непосредственно ассессмент - интервью, суть которого сводится в большей степени к обсуждению конкретных артфеактов, на которых участник ассессмента может продемонстрировать проявление навыков, и метрик эффективности (если хоть какие-то считаются). Интервью проводит всегда сборная команда с нашей стороны где есть и штатные консультанты FC и наши внешние эксперты из “бассейна”

-разработка индивидуального плана развития для каждого

Что из этого всего получается? На самом деле, спецэффекты в компаниях разные, но почти гарантировано можно сказать, что в большой системе (хотя бы от нескольких сотен участников) будет 10-20% тех, кто ничего или почти ничего не делает (вы не поверите сколько есть компаний где десятки, а местами сотни разработчиков делали последний pr 3-4 недели назад), а еще примерно 30-40% тех кто по разным причинам оказался не на своем грейде (где-то тянули грейд ради зарплаты, где-то ошибки найма и тд). Ну то есть еще не было ни одного проекта, где в результате не нашлось бы широкое поле для того, чтобы оптимизировать всю систему

В общем, мы верим в то, что любая стратегия начинается с данных, и прежде чем что-то оптимизировать, ставить таргеты на сокращение персонала, или наоборот на реорганизацию и рост неплохо бы разобраться в том, а кто у нас сейчас работает?

Дружочки!

Сегодня в 18:30 мы встречаемся с теми кто зарегался на нашу 21ю оффлайн встречу на площадке дружочков из ecom.tech по адресу: Москва, Овчинниковская набережная, 18/1 стр. 2, 9 этаж. (схема прохода в офис и подробности в комментариях).

До встречи )

P.S. Для тех, кто не успел зарегистрироваться - ссылочки на трансляции:

VK Video
Yotube

Про ИИ в производственном процессе у крупных российских техов и не только

Позавчера на тусовке в Сбере говорили с ребятами из Авито, Яндекса, Сбера и Т-Банка про то, кто и как уже встраивает ИИ в производственный процесс. Тема в последнее время популярная, и мы решили, чего бы не пошуршать узким кругом.
Картина, как обычно, получилась интересная, и не прям чтобы черно-белая. Если все отсушить, я бы сказал следующее:

1. Ни у кого нет внятных метрик эффекта. Все уже что-то пилят: ассистенты, автотесты, кодогенерация. Но когда спрашиваешь: “А как вы меряете эффект?”, начинается лёгкий ступор. DORA не ловит, SPACE не про это, свои модели - в лучшем случае на уровне “ну вроде быстрее стало”. На вопрос “а чего бизнес хочет?” понятный ответ “бизнес бы хотел побольше зарабатывать, и поменьше тратить”

2. Мы снова разгоняем delivery, но игнорим discovery. ИИ помогает писать, проверять и катить код. Но он не решает главную боль - а то ли мы вообще делаем. Если гипотезы плохие, процессы кривые и продукт не нужен пользователю - то теперь всё это просто делается в десять раз быстрее.

3. Зато заявлений — хоть отбавляй. Каждая вторая новость про то, как “компания Х сократит 100500 разработчиков благодаря ИИ”. Факт: пока даже посчитать, насколько разработчик стал эффективнее, толком никто не может. Поэтому как завещал классик, с осторожностью читаем газеты по утрам.

4. ИИ уже усиливает производственный процесс, но поймать это усиление сложно. Разработчик с ИИ становится быстрее, шире по стеку, увереннее в решениях. Как верно было сказано ИИ в производственном процессе это такой, классный экзоскелет для разработчика. Так вот скелет +- есть, осталось понять как его правильно готовить не потратив при этом охуилиард денег на инференс

И при всем драматизме, кажется, что глобально в этой истории нет ничего страшного.
Для текущего этапа это нормально: сначала нужно массово освоить технологию, привыкнуть, потрогать, обжечься, а потом уже научиться извлекать эффект системно.
Это тот самый leap of faith, без которого не бывает прорывов. Но если при этом не решить старую добрую проблему хренового discovery, вся эта история рискует закончиться тем, что компании просто будут тратить больше денег на то, чтобы делать ненужные вещи - только теперь очень быстро и с ИИ.

#сережинымысли

Почему он, а не я

Часто бывает так, что ты в своей роли очень хочешь понравиться руководителю.
Аж кукуха свистит как хочешь: стараешься, вылизываешь каждую деталь, до ночи сидишь над презентациями (или 6-pager’ами - кому как повезло). Проверяешь каждую цифру, шлифуешь формулировки, пытаешься сделать результат, чтобы у всех башню сорвало.

А рядом с тобой есть твой peer - ну скажем, Ваня. И этот Ваня, с твоей точки зрения, бесполезный мудак. Всё, что он делает, кажется профанацией и парадом непрофессионализма. Только вот каждый раз, когда вы оказываетесь вместе перед боссом - он слушает Ваню. Вы сидите рядом, и Ваня, с той же лёгкостью, с какой заказывает латте, несёт полную ахинею. А босс кивает.
Ты изображаешь вот этот смайлик 😦, пытаешься вставить слово - но всё впустую.

Сначала ты недоумеваешь.
Потом бесишься.
Потом начинаешь искать рациональные объяснения:
может, дружат семьями.
Может, просто совпали по вайбу.
Может, спят.
Может, просто голос у тебя раздражающий.
Но ответ всё не приходит.

И в какой-то момент важно остановиться и понять - это неважно. Потому что сколько бы ты ни бился башкой о стену “почему он, а не я”, стена от этого мягче не станет. Ведь мир не про справедливость, он про совпадения. И если тебя это гложет - значит, дело не в “несправедливом боссе”, а в твоей попытке доказать, что ты достоин.

Может, это вообще не то место, ради которого стоит умирать? (к слову не факт, что такие вообще бывают).
А время - оно всегда расставляет всё по местам. Просто не по твоему графику.

#сережинымысли

Почему мидлл-менеджеры испытывают меньше психологической безопасности на работе

За окном последняя неделя октября, до нового года еще куча времени, глинтвейн еще не выпит, тыквы не вырезаны и в общем-то много всего можно успеть в приятной компании. Мы же, в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся в новом исследовании HBR.

Когда речь заходит о откровенности и искренности в работе, большинство руководителей сосредотачиваются на том, чтобы помочь сотрудникам на передовой чувствовать себя в безопасности, когда они высказываются. Речь идет про психологическую безопасность команды. Тем не менее, последнее исследование выявило неожиданный пробел: менеджеры среднего звена чувствуют себя наименее психологически защищенными в своих организациях, даже меньше, чем члены их собственных команд.

В рамках глобального исследования, в котором приняли участие 1160 менеджеров из различных отраслей, включая сферу услуг, финансы, производство и коммунальные услуги, большинство из которых работают в компаниях с более чем 50 000 сотрудников, было обнаружено, что среднее руководство набрало 68,0 баллов из 100 по показателю психологической безопасности, по сравнению с 72,7 баллами у руководителей высшего звена — разница составила 4,7 балла. И когда сравнили мидлл-менеджеров с их непосредственными подчиненными, разница сохранилась: их подчиненные набрали на 4,2 балла больше по показателю психологической безопасности.

Этот вывод не просто интересен — он имеет серьезные последствия. Менеджеры среднего звена являются связующим звеном между стратегией и ее реализацией — центральной нервной системой организации. Они чувствуют проблемы, передают важные сигналы и координируют ответные меры, которые обеспечивают гибкость предприятия.


Почему мидлл-менеджеры чувствуют себя наименее защищенными?
Данные и интервью указывают на несколько причин, по которым сотрудники, занимающие положение между высшим руководством и передовой линией, испытывают наименьшее чувство психологической безопасности:

1. Парадокс продвижения. В тот момент, когда менеджер поднимается на средний уровень, его воспринимаемый профиль риска меняется. С большей видимостью и более высокими ставками они внезапно имеют большее, что терять. Страх нанести ущерб своей репутации или поставить под угрозу карьерный рост делает их несклонными к риску. Многие менеджеры среднего звена учатся, часто наблюдая за другими, что признание ошибок может сделать их козлами отпущения или даже стоить им работы.

2. Пример сверху. Старшие руководители могут неосознанно усиливать молчание менеджеров среднего звена. Часто чем выше ваш ранг, тем меньше ошибок вы слышите и видите — и тем больше вы ожидаете безупречного выполнения задач. На передовой все обстоит иначе: там менеджеры часто сталкиваются с ошибками и промахами. Без регулярного моделирования ошибочности со стороны высшего руководства мидлы могут предположить, что изображение совершенства — это цена выживания.

Большинство организаций говорят о расширении полномочий среднего звена путем предоставления им инструментов, ресурсов и полномочий. Но расширение полномочий бессмысленно без психологической безопасности. Если ваши менеджеры среднего звена не могут признать, когда что-то идет не так, ваша организация будет учиться слишком медленно и действовать слишком поздно.

Хорошая новость заключается в том, что решения находятся в пределах досягаемости: вместо того, чтобы просто искать лучший процесс отбора менеджеров среднего звена, организации могут сосредоточиться на создании правильных условий — моделировании уязвимости на высшем уровне, разработке организационных систем, которые поощряют обучение, и предоставлении менеджерам среднего звена нормальной поддержки.

Когда средний уровень может без опасений воспринимать и передавать сигналы, все компания действует гибко и целенаправленно. Когда это невозможно, даже самые лучшие стратегии терпят неудачу. Укрепление среднего уровня не является факультативным; это грань между организацией, которая своевременно адаптируется, и организацией, которая незаметно отстает.

Всем хороших выходных 🤗

Про карьерное похмелье

Многие амбициозные пирожочки знают о том, как сильно хочется забраться на вершину карьеры. Для всех она разная, конечно. Кто-то спит и видит роль начальника отдела, для кого-то важно вице-президентство, а кто-то верит, что достоен только роли СЕО. И чтобы мечта стала явью пирожочки грызут зубами землю и рвут себя на части, постепенно карабкаясь по этой самой лестнице. И рано или поздно, особенно если удача будет на правильной стороне может случится то самое утро - утро когда ты победил.

Иногда утро наступает не после ночной тусовки на саус хабе (привет дружочки), а после карьерного успеха. Всё вроде по плану - должность, команда, угловой кабинет (или хотя бы кружка с логотипом компании). Но внутри - тишина. Ни драйва, ни восторга, как будто ты выиграл, но приз оказался пустым, принесли красивую коробку, а там ничегошечки. Карьерное похмелье - это не про усталость. Это про потерю смысла после достижения цели. Когда всё, к чему ты шёл, вдруг стало фоном, и ты понимаешь, что цель жила за счёт пути - и как только путь закончился, исчезла энергия.

Те из нас, кто любят играть в игры с открытым миром (типа GTA, Ведьмака, RDR) знают, что есть два паттерна поведения:

1. Пройти сюжет максимально быстро и узнать “чем же все закончится”

2. Максимально широко играть в игру, проходя все возможные “квесты в бок”, постепенно подходя к основной сюжетной линии.

Разница в этих двух сценариях в том, что первые очень быстро получают результат (“Агааа, я теперь знаю что в самом конце”), но при этом после окончания сюжета теряют интерес и убирают джойстик подальше, а вторые оооочень долго играют, временами даже не доходя до ТОГО САМОГО ФИНАЛА, просто кайфуя от процесса.

И вот в карьере то же самое. Кто-то летит по сюжету, не отвлекаясь на “побочки”. Быстро добегает до конца, получает титул, цифры, кабинет - и потом сидит в тишине, не понимая, чем заняться после титров. У этого пути свой кайф - короткая дистанция, быстрый адреналин, ощущение победы. И своё похмелье - «а что дальше?».
А кто-то наоборот - годами бродит по боковым квестам, пробует новое, меняет роли, запускает эксперименты. И тут другая валюта - смыслы, опыты, люди, но без ощущения “финиша”. И другое похмелье - «бляха, а что я вообще успел?».


Наверное, в этом и правда взрослая часть игры - понимать, что оба сценария честные. Один даёт скорость и достижения, другой - глубину и разнообразие. Просто каждый из них заканчивается одинаково: вопросом.
Не “когда финал?”, а “а не зря ли я играл именно так?”.

#сережинымысли

Дружочки!

Ноябрь - самое унылое время, но это вообще не повод расслабляться и предаваться страданиям. А что лучше всего скрашивает все это уныние ноября? Конечно же приятная компания! С этой прекрасной мыслью мы приглашаем вас на 22ю оффлайн встречу сообщества #безвотэтоговотвсего! Тема, которую мы решили взять в этот раз едкая и скользкая, но суперинтересная. И звучит она так "Мультизанятость в ИТ: Два проекта, три зарплаты, одна жизнь”.

И тут прям ящик пандоры:
⁃ мультизанятость это вообще зло, новая норма, случайная случайность? Как компаниям реагировать на такие истории?
⁃ возможно ли будущее, в котором мультизанятость вытеснит привычную форму “один человек - одна работа” или это удел звездочек и хитрецов?
⁃ кто не слышал в 2025 году в ИТ про “волчар” и как вообще жить с этой новой особенностью нашей реальности?
⁃ что делать руководителю, если половина команды по вечерам — дизайнеры, разработчики и продакты в других проектах?
⁃ как компании понять, где заканчивается “подработка”, а начинается конфликт интересов?

На эту прекрасную тему будут с нами рассуждать замечательные эксперты:

⁃ Игорь Маслов, Директор базовых технологий VP Т-Банк
⁃ Андрей Рыбинцев, Управляющий Директор по ИИ Авито
⁃ Михаил Кабищев, Head of PaaS Ozon
⁃ Настя Лукина, Карьерный стратег топ-менеджеров | Headhunter matches.group

Собираемся 27 ноября в 18:30 на площадке наших друзей из Т-Банка (T-Space, Грузинский вал 7). Регистрируемся, мест на всех не хватит) И до встречи, дружочки, будет огненно )

Дружочки!

Очень очень редко мы здесь в канале кого-то ищем. Но вот сегодня нужна сила и мощь сообщества #безвотэтоговотвсего . У нас, в консалтинге, есть один из любимых клиентов - Birmarket, крупнейший маркетплейс Азербайджана, часть Pasha Holding. Ребята по сути дела создают сейчас рынок екома в стране, в которой он до этого не сильно развивался.

Мы вместе ищем туда супергероя CIO, который будет готов вписаться в интересный путь длиной в несколько лет и помочь создать лучший пользовательский опыт в екоме для жителей Азербайджана. Сейчас речь идет о небольшой (пара сотен человек) но крепкой технологической команде, но планов гора, поэтому все направление будет развиваться бурным цветом.

Что конкретно нужно?
⁃ Внятная технологическая стратегия
⁃ Лидершип тех команды, выстраивание нормальных отношений со стейкхолдерами
⁃ Выстраивание процессов, которые всегда нужны при переходе от “мы вчера стартап”, в “ого, пора обинтепрайзиваться”

Эта история предполагает релокацию, либо долгосрочные командировки, команде очень важно, чтобы первое (продолжительное время) CIO был на земле. Команда молодая, зубастая, и очень амбициозная. В общем прямо дружочки, которым не хочется подкинуть абы кого )

Если чувствуете, что это прям ваше - пишите моему partner in crime @@Mariya_Parakhina

И пусть найдется тот самый )

Про внутренних отличников и Галину Васильевну

Все мы учились в школе, кто-то хорошо, кто-то плохо. Кого-то за ухо выводили к доске перед всем классом, кто-то спал на задней парте. А кто-то был отличником, таким, который еще в самом первом классе выкупил историю: делай задания хорошо - будут тебе пятерки и похвала от классной руководительницы, Галины Васильевны.

Ну и в целом чего, понятный сценарий. Делаешь то, что просят - получаешь пятерку, внутренний (и внешний) отличник урчит от радости. Случился правда сайд эффект, со временем стало хотеться “пятерок” и одобрения везде, а не только в школе. На соревнованиях по тхэквондо (куда тебя записали родители, хоть ты сам хотел в театральный кружок), в играх с дружочками, в общении с родственниками (“мама, я помыл посуду” - и ожидание похвалы, эквивалентной домашней “пятерке”). Короче жизнь стала таким аналогом Марио - собираешь монетки и ждёшь финальный “level complete”. Всё ясно, логично, привычно. А потом случилась работа, и внезапно стало понятно, что связь между действиями и “пятерками” на работе вообще не самая очевидная. Даже само понятие “пятерка” стало ускользать. Вот вроде бы ты старался очень сильно, сделал свой результат, за который торчал, а компания при этом не сделала ожидаемую прибыль, и вместо “пятерки” тебе говорят: “Прости, дружище, тяжелые времена, затянем пояса, нужно 15% твоего отдела сократить”.

И ты стоишь, не понимая: как так - я же всё сделал правильно? Почему нет пятёрки? Почему никто не сказал “молодец”? А потому что взрослая жизнь устроена иначе. Здесь нет дневника, где проверят твою аккуратность и поведение, оценки, если они и ставятся - страшно субъективные и не подчинены никакой логике. И отличники, такие как ты, привыкшие к понятным правилам, в какой-то момент оказываются самыми потерянными - ведь теперь пятёрки нужно ставить себе самому.

И со временем понимаешь: взрослая жизнь - это не про оценки, а про внутренние критерии, не идеальные и кем-то заданные, а твои собственные.
Ты можешь перестать бегать за похвалой, и просто тихо (а временами и громко) делать то, что считаешь правильным - даже если никто внешний не ставит тебе “пятерку красной ручкой в журнал”.

Потому что кусочек взросления - это когда ты сам себе Галина Васильевна.

#сережинымысли

“Волк и яйца” или как не сойти с ума в хаосе

Жил был Антон, у которого карьера развивалась в очень приятных местах. Сперва банк с богатой историей, потом FMCG-компания глобальная с выстроенными процессами. И в целом, там конечно было много своего бюрократического геморроя, но Антону нравилось - все четенько, все понятненько. Да, пространства для маневра мало, но зато управляемость - мое почтение.

И вот лет в 35 Антона позвали работать в модный молодежный вчерашний фудтех-стартап, у которого бурным цветом все расцветало, одновременно в много разных направлений. Антон решил, что эта история интересная, все-таки что-то новое, пусть и не до конца понятное - надо рискнуть. Со входа его начало жестко бомбить, ему казалось что все вокруг - какие-то неструктурированные, хаотичные придурки, хватающиеся за все подряд, и вообще неумеющие ничем управлять. Сразу захотелось навести порядок, описать процессы, выстроить систему управления, всем цели/kpi/okr, дашбордами все обвестить и будет красотаааа. Так примерно думал Антон, и очень ему нравилась вся эта конструкция. Где-то внутри он даже говорил себе “ну вот сделаем, как было раньше и тогда все будет хорошооооо”.

Но как-то сразу стало понятно, что народ вокруг энтузиазма Антона не оценил. Не потому, что он был злодеем, а потому что проверка на реальность не проходила прям сразу. Он пытался описать текущие процессы - а они менялись раз в две недели, потому что того требовала бизнес-модель. Пытался придумать сложносочиненную систему целеполагания - но постоянно появлялись новые структурные единицы, а суета с процессами все еще больше усложняла. И короче в целом день Антона был похож на игру “Волк и яйца”, которую помнят олды.

В какой-то момент психанувший Антон пришел к СЕО с желанием “все сломать, все сжечь и уволиться”. Но после долгого разговора и бутылки бурбона стало ясно, что все не так просто, если смотреть под другим углом.

Ведь компания в фазе бурного роста это всегда про хаос. Нельзя придумать что-то прорывное и то, что до тебя никто не делал выстраивая четкую и понятную систему с первого дня. В этой фазе для компании гораздо важнее мышца “быстро обосраться - быстро попробовать другое”, потому что речь идет о выживании и переходе в другое агрегатное состояние.

Через пару месяцев Антон всё же перестал бегать с ведром порядка по горящему стартапу. Иногда садился рядом с хаосом, наливал кофе и спрашивал: “ну что, куда сегодня несёт?” И стало как-то легче.
Не потому что стало понятнее, а потому что наконец понял - в хаосе тоже есть система, просто она не обязана совпадать с твоей.

Потом Антон ещё не раз ловил себя на старой привычке: видеть беспорядок - и хотеть “оптимизировать”.
Но теперь хотя бы понимал, что иногда это не беспорядок, а просто жизнь, у которой пока нет инструкции. Потому что в итоге, не всё, что выглядит как бардак, нуждается в менеджере. Иногда оно просто растёт.

#сережинымысли

Не цепляйтесь за старую работу после повышения

Пока дорогая редакция нашего блога форсирует воды Карибского бассейна к нам пришел ноябрь, а это, по мнению многих, самый унылый месяц перед новым годом. Но, мы не сдаемся и сегодня в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся с достаточно типовой ошибкой руководителей.

Когда вы, как руководитель, получаете повышение, границы между старой и новой должностью могут легко стираться. Вы получили повышение, потому что отлично справлялись со своими прежними обязанностями, и отказ от этой работы может вызывать дискомфорт, почти как отказ от части своей профессиональной идентичности. Но для настоящего продвижения по карьерной лестнице необходимо сознательно перейти на новый уровень руководства, а не выполнять две работы одновременно. Вот четыре способа, которые помогут вам полностью перейти на новую должность и дать вашей команде возможность взять на себя ответственность за работу, которую вы должны оставить позади.

1. Проясните новый скоуп и полномочия. Даже если более высокопоставленные руководители четко понимают, почему вас повысили и что теперь входит в ваши обязанности, вы можете этого не понимать. Потратьте время, чтобы точно понять, что входит в ваши новые полномочия, а что должны решать другие. Задайте своему новому начальнику два вопроса:
◦ Какую ценность вы ожидаете от меня на этой новой должности?
◦ Как вы определяете результаты, за которые я несу ответственность?

Эти вопросы задают направление, указывают, на чем следует сосредоточить свое внимание, и помогают составить четкий план перехода, который будет способствовать росту как вашей команды, так и вам лично.

2. Установите четкий “период перехода”. Отказ от прежней работы может быть особенно сложным, если преемник еще не найден или ему нужно время, чтобы освоиться в культуре и приоритетах компании. Но наличие четкой даты перехода необходимо, чтобы вы не застряли между ролями и не продолжали выполнять работу, которая вам больше не принадлежит. Определите дату перехода с учетом потребностей бизнеса. Когда наступит время, четко сообщите о своих планах своим непосредственным подчиненным, прежним и новым заинтересованным сторонам из других подразделений, а также коллегам.

3. Четко артикулируйте свой новый лидерский нарратив. Переход от тактического исполнения к руководству предприятием может казаться неосязаемым. Вы больше не измеряете успех выполнением проектов или решением повседневных проблем, а тем, что помогаете другим достигать результатов и продвигаете долгосрочные цели. Объясняя свою новую роль, разработайте лидерский месседж, который передает стратегическую ценность, которую вы теперь приносите организации.Запишите ваш лидерский нарратив, как будто вы представляете его своим коллегам. Подумайте о своем уровне роли и языке, который соответствует вашему статусу.

4. Внимательно перенаправляйте запросы. Это самая сложная часть работы на более высокой должности: сопротивляться желанию решать проблемы, которые можно решить за считанные минуты. Когда коллеги обращаются к вам с вопросами или просят принять решения, связанные с вашими прежними обязанностями, перенаправляйте их к соответствующему лицу, а не вмешивайтесь. Продолжая отвечать на эти вопросы, вы остаетесь привязанным к прошлому, заставляете своих коллег сомневаться в том, что вы понимаете свой уровень ответственности. Перенаправление запросов и просьб не является невежливостью; это ответственное лидерство, независимо от того, насколько глубоки ваши отношения с человеком, обратившимся к вам.

Рост лидерских качеств зависит не только от навыков, но и от идентичности. Когда вы цепляетесь за старую должность и принимаете решения, которые должны быть в компетенции кого-то другого, вы цепляетесь за ту версию себя, которая заслужила повышение. Рассматривайте свое повышение как приглашение вести себя по-другому. Если вы будете продолжать делать то, что принесло вам успех раньше, вы ограничите свой потенциал и рост своей организации. Но если вы решите развивать свои лидерские качества, вы сможете умножить свое влияние.

Всем хороших выходных🤗