Дружочки!
Мы в #безвотэтоговотвсего любим делать хорошее. Вся наша идеология строится на том, чтобы здравый смысл побеждал. Для этого мы, в свое время создали большую платформу для обмена знаниями, снимаем подкасты, проводим завтраки, летаем по городам и весям и пишем сюда полезный контент.
А еще мы очень любим животных. Как можно заметить мы слегка повернуты на кошачьей теме (хотя песелей мы любим не меньше), и вот эти две наших особенности сошлись воедино. С июля мы стали партнерами фонда Vet Land, который помогает тысячам кошек и собак. Ребята делают нечеловеческий объем работы для того, чтобы обеспечивать условиями больше 2500 животных. Мы договорились с собой отдавать часть выручки для поддержки этой истории, потому что нам кажется, что именно из таких малых дел и строится что-то большое и очень важное.
А если вам интересно поддержать нас в этом движе, то присоединяйтесь по ссылке, уже сейчас вы можете забрать одного из мохнатых себе домой, задонатить фонду или помочь в роли волонтера (собственно на фото мы видим некоего уважаемого консультанта как раз за этим занятием)
Мы будем делать много совместных интеграций в будущем, у нас куча идей в какую сторону можно все это развивать, чтобы помочь животным, если хотите поучавствовать в b2b-партнерстве - пишите @hi_im_lena
Возможно, благодаря нам с вами, кому-то одинокому станет сильно легче жить, а это уже очень дорогого стоит )
Мы в #безвотэтоговотвсего любим делать хорошее. Вся наша идеология строится на том, чтобы здравый смысл побеждал. Для этого мы, в свое время создали большую платформу для обмена знаниями, снимаем подкасты, проводим завтраки, летаем по городам и весям и пишем сюда полезный контент.
А еще мы очень любим животных. Как можно заметить мы слегка повернуты на кошачьей теме (хотя песелей мы любим не меньше), и вот эти две наших особенности сошлись воедино. С июля мы стали партнерами фонда Vet Land, который помогает тысячам кошек и собак. Ребята делают нечеловеческий объем работы для того, чтобы обеспечивать условиями больше 2500 животных. Мы договорились с собой отдавать часть выручки для поддержки этой истории, потому что нам кажется, что именно из таких малых дел и строится что-то большое и очень важное.
А если вам интересно поддержать нас в этом движе, то присоединяйтесь по ссылке, уже сейчас вы можете забрать одного из мохнатых себе домой, задонатить фонду или помочь в роли волонтера (собственно на фото мы видим некоего уважаемого консультанта как раз за этим занятием)
Мы будем делать много совместных интеграций в будущем, у нас куча идей в какую сторону можно все это развивать, чтобы помочь животным, если хотите поучавствовать в b2b-партнерстве - пишите @hi_im_lena
Возможно, благодаря нам с вами, кому-то одинокому станет сильно легче жить, а это уже очень дорогого стоит )
❤40🔥8👍6🤝2👎1
Про адреналиновую зависимость спасителей
Жил был Олег, был он начинающим руководителем продукта в одном крупном ритейле. У Олега была неплохая команда и много внешних контрагентов. С самого начала как-то повелось, что Олег натянул на себя метафорическое супергеройское трико и плащ покрасивше и принялся спасать свою команду. В начале это был ответ на то, что команда была не особо компетентна, и часто косячила. Намерение Олега было защитить своих от нападок, ему важно было, чтобы злые злодеи снаружи команды (а их было предостаточно) не сожрали бы его пирожочков живьем.
Но с какой-то точки Олег стал получать кайф от самого процесса, когда он наблюдал некоторое время как его ребята не могут решить проблему, а потом залетал в своих виртуальных алых лосинах в комнату и всех спасал. Эти восхищенные взгляды, эти перемигивания, все это давало Олегу такую дозу дофамина, которую он ничем другим компенсировать не мог. В какой-то момент история его настолько затянула, что он стал сам создавать кризисные ситуации, чтобы роль благородного рыцаря выдавала еще больше приятных мурашек.
А потом Олега уволили, а команду его разгонали, и на его место пришла Таня, которой в целом тоже хотелось помогать, но еще ей хотелось, чтобы ее команда росла и училась быть самостоятельной, и второе желание было сильнее первого.
Из этой зарисовки, дружочки, есть три структурных вывода:
1. Героизм не равен лидерству. Руководитель, который привык тушить пожары, закрепляет зависимость команды. Сила лидера - в том, чтобы сделать спасателей ненужными.
2. Спасение ради дофамина - ловушка. Если тебе важнее восторженные взгляды, чем результат, ты работаешь на своё эго, а не на команду и бизнес.
3. Рост приходит через самостоятельность. Лидеру важно выдержать ошибки команды и дать людям решать самим - только так вырастают взрослые специалисты.
В общем, если вы вдруг поймали себя на том, что примеряете красные лосины и ждёте аплодисментов - пора что-то делать с собой, а не бежать на очередной звонок.
#сережинымысли
Жил был Олег, был он начинающим руководителем продукта в одном крупном ритейле. У Олега была неплохая команда и много внешних контрагентов. С самого начала как-то повелось, что Олег натянул на себя метафорическое супергеройское трико и плащ покрасивше и принялся спасать свою команду. В начале это был ответ на то, что команда была не особо компетентна, и часто косячила. Намерение Олега было защитить своих от нападок, ему важно было, чтобы злые злодеи снаружи команды (а их было предостаточно) не сожрали бы его пирожочков живьем.
Но с какой-то точки Олег стал получать кайф от самого процесса, когда он наблюдал некоторое время как его ребята не могут решить проблему, а потом залетал в своих виртуальных алых лосинах в комнату и всех спасал. Эти восхищенные взгляды, эти перемигивания, все это давало Олегу такую дозу дофамина, которую он ничем другим компенсировать не мог. В какой-то момент история его настолько затянула, что он стал сам создавать кризисные ситуации, чтобы роль благородного рыцаря выдавала еще больше приятных мурашек.
А потом Олега уволили, а команду его разгонали, и на его место пришла Таня, которой в целом тоже хотелось помогать, но еще ей хотелось, чтобы ее команда росла и училась быть самостоятельной, и второе желание было сильнее первого.
Из этой зарисовки, дружочки, есть три структурных вывода:
1. Героизм не равен лидерству. Руководитель, который привык тушить пожары, закрепляет зависимость команды. Сила лидера - в том, чтобы сделать спасателей ненужными.
2. Спасение ради дофамина - ловушка. Если тебе важнее восторженные взгляды, чем результат, ты работаешь на своё эго, а не на команду и бизнес.
3. Рост приходит через самостоятельность. Лидеру важно выдержать ошибки команды и дать людям решать самим - только так вырастают взрослые специалисты.
В общем, если вы вдруг поймали себя на том, что примеряете красные лосины и ждёте аплодисментов - пора что-то делать с собой, а не бежать на очередной звонок.
#сережинымысли
❤24👍17🔥15💯6
Буууум!
С двух ног ворвалось сообщество #безвотэтоговотвсего в Узбекистан 🥳
Мы провели первую оффлайн встречу в Ташкенте, поговорив про создание крутых продуктов в условиях ограничений.
С нами были Гюванч Донмез из Магнит OMNI, Саша Мезенцев из Moneycat, Егор Петров из M10 и Кевин Ханда из Uzum.
Было тепло, вечерне, душевно, интересно и, впервые в нашей истории, с коврами 😻
Ташкент, ты очень крутой, мы обязательно вернемся 🤗
С двух ног ворвалось сообщество #безвотэтоговотвсего в Узбекистан 🥳
Мы провели первую оффлайн встречу в Ташкенте, поговорив про создание крутых продуктов в условиях ограничений.
С нами были Гюванч Донмез из Магнит OMNI, Саша Мезенцев из Moneycat, Егор Петров из M10 и Кевин Ханда из Uzum.
Было тепло, вечерне, душевно, интересно и, впервые в нашей истории, с коврами 😻
Ташкент, ты очень крутой, мы обязательно вернемся 🤗
🔥27❤13👍12
Про неочевидные драйверы вовлеченности
Любой уважающий себя руководитель хочет работать с вовлеченной командой. У которой глазища горят, задачки со свистом летят в правильной траектории и вообще высоченный КПД. Как показывает практика таких команд не мало, а прямо таки очень мало. И руководителям ничего не остается, кроме как искать варианты, как эту самую вовлеченность растить.
Очевидные штуки вроде “давайте просто поднимем зарплату” или “повысим в должности” или “организуем тимбилдинг” либо в какой-то момент перестают работать, либо начинают катастрофически жрать ресурс убивая внутреннюю экономику. И что же тогда делать, как вытягивать вовлеченность в условиях ограничений? Кажется, что есть несколько неочевидных идей:
1. Прозрачность вместо сюрпризов. Люди гораздо охотнее вовлекаются, когда понимают, почему мы делаем именно это, а не то. Даже сухое объяснение причинно-следственных связей работает сильнее, чем бесконечные мотивационные речи.
2. Право на “маленькое нет”. Когда сотруднику можно отказать от одной лишней встречи или срезать кусочек рутины - это иногда ценится больше, чем любая материальная плюшка. Чувство контроля рождает вовлечённость.
3. Честность о “плохом”. Когда руководитель не только “светит фонариком вперёд”, но и признаётся, что вот тут мы обосрались - команда чувствует реальную причастность. Совместные провалы сплачивают больше, чем формальные успехи.
4. Ощущение роста, даже если он крошечный. Новый навык, чуть более сложная задача, допуск к обсуждению на уровень выше - для многих это куда больший драйвер, чем “пятничная пицца”.
5. Неравнодушие к мелочам. Банально: заметить, что у человека новая аватарка в телеге или что он два дня подряд сидит угрюмый. Такое внимание создаёт ощущение «я здесь не серийный номер».
Может, вовлечённость - это не только про деньги и должности, а про маленькие сигналы внимания и доверия? Мне кажется, что она складывается из сотен мелких жестов, прозрачных решений и честных слов. И если этим заниматься регулярно - огонь в глазах загорается сам.
А что у вас в команде срабатывало лучше любых премий и «тимбилдингов на квадроциклах»?
#сережинымысли
Любой уважающий себя руководитель хочет работать с вовлеченной командой. У которой глазища горят, задачки со свистом летят в правильной траектории и вообще высоченный КПД. Как показывает практика таких команд не мало, а прямо таки очень мало. И руководителям ничего не остается, кроме как искать варианты, как эту самую вовлеченность растить.
Очевидные штуки вроде “давайте просто поднимем зарплату” или “повысим в должности” или “организуем тимбилдинг” либо в какой-то момент перестают работать, либо начинают катастрофически жрать ресурс убивая внутреннюю экономику. И что же тогда делать, как вытягивать вовлеченность в условиях ограничений? Кажется, что есть несколько неочевидных идей:
1. Прозрачность вместо сюрпризов. Люди гораздо охотнее вовлекаются, когда понимают, почему мы делаем именно это, а не то. Даже сухое объяснение причинно-следственных связей работает сильнее, чем бесконечные мотивационные речи.
2. Право на “маленькое нет”. Когда сотруднику можно отказать от одной лишней встречи или срезать кусочек рутины - это иногда ценится больше, чем любая материальная плюшка. Чувство контроля рождает вовлечённость.
3. Честность о “плохом”. Когда руководитель не только “светит фонариком вперёд”, но и признаётся, что вот тут мы обосрались - команда чувствует реальную причастность. Совместные провалы сплачивают больше, чем формальные успехи.
4. Ощущение роста, даже если он крошечный. Новый навык, чуть более сложная задача, допуск к обсуждению на уровень выше - для многих это куда больший драйвер, чем “пятничная пицца”.
5. Неравнодушие к мелочам. Банально: заметить, что у человека новая аватарка в телеге или что он два дня подряд сидит угрюмый. Такое внимание создаёт ощущение «я здесь не серийный номер».
Может, вовлечённость - это не только про деньги и должности, а про маленькие сигналы внимания и доверия? Мне кажется, что она складывается из сотен мелких жестов, прозрачных решений и честных слов. И если этим заниматься регулярно - огонь в глазах загорается сам.
А что у вас в команде срабатывало лучше любых премий и «тимбилдингов на квадроциклах»?
#сережинымысли
2❤31🔥11👍9💯3👏1
Как защитить команду в токсичной организационной культуре
Осень решила принести извинения за сомнительное лето, сентябрь пока выглядит сильно лучше прочих, а мы с вами разбираемся в том, что делать, когда культура вокруг твоей команды не из мира My Little Pony.
Моральный дух ужасен. Все чувствуют напряжение. И люди продолжают уходить — по собственному желанию или по «взаимному согласию», трудно сказать. Когда атмосфера на работе токсична, нужно приложить немало усилий, чтобы сохранить стабильность в команде. Но как это сделать? Несколько мыслей от колумнистов HBR:
1. Установите свои собственные стандарты. Прежде всего: вам не нужно пассивно мириться с дисфункциональной рабочей средой. Вы можете построить что-то лучшее. Ключ к успеху — осознанно подходить к формированию культуры вашей команды и вовлекать в этот процесс всех сотрудников. Цель состоит в том, чтобы дать членам вашей команды больше права голоса, чтобы они чувствовали себя более уверенными. Можно спросить у вашей команды: какой мы хотим видеть нашу репутацию? Чем мы должны быть известны? Что нас отличает от других?
2. Закрепляйте хорошие привычки. Как только ваша команда договорилась о том, как вы будете работать вместе, вам нужно закрепить это в повседневной работе. Необходимо создавать возможности для общения и подбирать истории успеха, которые демонстрируют новые модели поведения, которые вы хотите видеть. Например, если вы хотите большего сотрудничества, поделитесь примерами членов команды, которые вместе решили проблемы, и объясните, почему это сработало.
3. Убедитесь, что вы не являетесь частью проблемы. Ваша команда наблюдает за вами, чтобы понять, действительно ли вы хотите изменить подход к работе или же будете по-прежнему действовать по старым шаблонам. Ваше поведение как лидера может казаться очевидным, но это не так. Лидеры должны быть чрезвычайно внимательными и не просто говорить о том, что они хотят определенных изменений, но и демонстрировать их на своем примере, а также открыто говорить о том, что они демонстрируют их. Например, если вы говорите, что хотите, чтобы люди высказывались, но затем доминируете в каждой беседе, вы с самого начала подрываете свой авторитет.
4. Будьте громоотводом. Тщательно обдумывайте, чему вы подвергаете свою команду. Как лидер, вы должны быть координатором всей межкомандной коммуникации и защищать людей от негативных влияний. Проще говоря: вы решаете, какая часть организационных проблем доходит до них, принимая на себя критику и напряжение, чтобы избавить команду от них. Вы не блокируете информацию, а фильтруете и формулируете ее, чтобы сохранить энергию вашей команды и помочь людям двигаться вперед.
5. Поставьте влияние во главу угла. Ваша команда всегда должна видеть, насколько важен ее вклад и как он способствует достижению цели, но в нездоровой культуре вам необходимо сделать эту связь абсолютно ясной. Нужно помочь членам вашей команды увидеть общую картину на нескольких уровнях, показав, как их работа способствует достижению целей команды, целей подразделения и результатов всей компании.
6. Не ждите exit-интервью. Люди, работающие в неблагоприятной рабочей среде, постоянно задают себе вопрос: «Почему я все еще здесь?» Часто все сводится к отношениям с начальником. Когда вы чувствуете это - вы остаетесь очень важным якорем. В такой ситуации можно проводить периодические неформальные собеседования с целью «повторного найма членов вашей команды». Спросите: что привлекло вас сюда? На что вы надеялись в этой команде и что происходит на самом деле? Какие сильные стороны мы не используем? Что вас расстраивает? Еще один фактор — возможности для обучения. Если нет бюджета на обучение, поработайте с командой, чтобы найти альтернативные способы развития навыков и опыта.
Защита своей команды в токсичной среде - дело с изначально отрицательной суммой, но бывает, что вы оказываетесь в такой ситуации на достаточно долгом отрезке времени и тогда важно помнить, что есть вещи, на которые вы все-таки можете повлиять.
Всем хороших выходных 🤗
Осень решила принести извинения за сомнительное лето, сентябрь пока выглядит сильно лучше прочих, а мы с вами разбираемся в том, что делать, когда культура вокруг твоей команды не из мира My Little Pony.
Моральный дух ужасен. Все чувствуют напряжение. И люди продолжают уходить — по собственному желанию или по «взаимному согласию», трудно сказать. Когда атмосфера на работе токсична, нужно приложить немало усилий, чтобы сохранить стабильность в команде. Но как это сделать? Несколько мыслей от колумнистов HBR:
1. Установите свои собственные стандарты. Прежде всего: вам не нужно пассивно мириться с дисфункциональной рабочей средой. Вы можете построить что-то лучшее. Ключ к успеху — осознанно подходить к формированию культуры вашей команды и вовлекать в этот процесс всех сотрудников. Цель состоит в том, чтобы дать членам вашей команды больше права голоса, чтобы они чувствовали себя более уверенными. Можно спросить у вашей команды: какой мы хотим видеть нашу репутацию? Чем мы должны быть известны? Что нас отличает от других?
2. Закрепляйте хорошие привычки. Как только ваша команда договорилась о том, как вы будете работать вместе, вам нужно закрепить это в повседневной работе. Необходимо создавать возможности для общения и подбирать истории успеха, которые демонстрируют новые модели поведения, которые вы хотите видеть. Например, если вы хотите большего сотрудничества, поделитесь примерами членов команды, которые вместе решили проблемы, и объясните, почему это сработало.
3. Убедитесь, что вы не являетесь частью проблемы. Ваша команда наблюдает за вами, чтобы понять, действительно ли вы хотите изменить подход к работе или же будете по-прежнему действовать по старым шаблонам. Ваше поведение как лидера может казаться очевидным, но это не так. Лидеры должны быть чрезвычайно внимательными и не просто говорить о том, что они хотят определенных изменений, но и демонстрировать их на своем примере, а также открыто говорить о том, что они демонстрируют их. Например, если вы говорите, что хотите, чтобы люди высказывались, но затем доминируете в каждой беседе, вы с самого начала подрываете свой авторитет.
4. Будьте громоотводом. Тщательно обдумывайте, чему вы подвергаете свою команду. Как лидер, вы должны быть координатором всей межкомандной коммуникации и защищать людей от негативных влияний. Проще говоря: вы решаете, какая часть организационных проблем доходит до них, принимая на себя критику и напряжение, чтобы избавить команду от них. Вы не блокируете информацию, а фильтруете и формулируете ее, чтобы сохранить энергию вашей команды и помочь людям двигаться вперед.
5. Поставьте влияние во главу угла. Ваша команда всегда должна видеть, насколько важен ее вклад и как он способствует достижению цели, но в нездоровой культуре вам необходимо сделать эту связь абсолютно ясной. Нужно помочь членам вашей команды увидеть общую картину на нескольких уровнях, показав, как их работа способствует достижению целей команды, целей подразделения и результатов всей компании.
6. Не ждите exit-интервью. Люди, работающие в неблагоприятной рабочей среде, постоянно задают себе вопрос: «Почему я все еще здесь?» Часто все сводится к отношениям с начальником. Когда вы чувствуете это - вы остаетесь очень важным якорем. В такой ситуации можно проводить периодические неформальные собеседования с целью «повторного найма членов вашей команды». Спросите: что привлекло вас сюда? На что вы надеялись в этой команде и что происходит на самом деле? Какие сильные стороны мы не используем? Что вас расстраивает? Еще один фактор — возможности для обучения. Если нет бюджета на обучение, поработайте с командой, чтобы найти альтернативные способы развития навыков и опыта.
Защита своей команды в токсичной среде - дело с изначально отрицательной суммой, но бывает, что вы оказываетесь в такой ситуации на достаточно долгом отрезке времени и тогда важно помнить, что есть вещи, на которые вы все-таки можете повлиять.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
Protecting Your Team in a Toxic Organizational Culture
Leading a team in an organization where communication and trust have broken down can leave you feeling powerless. The bad energy has a way of seeping into everything, threatening to contaminate your team. But you have more control than you might realize.…
1❤14🔥10👍6
Почему вопросы дороже ответов
Вокруг нас культ ответов. Начиная с младшей школы где “самый молодец тот, кто выше всех тянет руку и отвечает первым” и заканчивая корпорациями, где все ждут от руководителя, что он знает “как правильно”, выдаёт готовые решения и мгновенно закрывает любые пробелы в знании команды. А вот умение задавать вопросы часто воспринимается как слабость: “Ну как же, он же начальник, а сам спрашивает”. Или “ну че он до нас доколебался, знает же сам как правильно, чего мы в эту угадайку играем?”.
Но парадокс в том, что именно вопросы двигают команду дальше.
⁃ “Зачем мы это делаем?”
⁃ “Что изменится, если мы сделаем иначе?”
⁃ “А какие у нас альтернативы?”
Эти простые вещи заставляют людей думать, спорить, искать, а не исполнять. И в итоге рождается что-то умнее, чем в голове одного самого умного начальника.Ответы быстро стареют - сегодня они правильные, завтра в новых обстоятельствах выглядят нелепо. Вопросы же остаются живыми: они снова и снова помогают проверить реальность и найти лучший путь.
Можно сказать, что ответы - это скрепки для вчерашнего. Вопросы - топливо для завтра. И если к вам постоянно приходят за ответами - не торопитесь. Иногда больше пользы будет не в том, чтобы блеснуть готовым решением, а в том, чтобы задать правильный вопрос.
#сережинымысли
Вокруг нас культ ответов. Начиная с младшей школы где “самый молодец тот, кто выше всех тянет руку и отвечает первым” и заканчивая корпорациями, где все ждут от руководителя, что он знает “как правильно”, выдаёт готовые решения и мгновенно закрывает любые пробелы в знании команды. А вот умение задавать вопросы часто воспринимается как слабость: “Ну как же, он же начальник, а сам спрашивает”. Или “ну че он до нас доколебался, знает же сам как правильно, чего мы в эту угадайку играем?”.
Но парадокс в том, что именно вопросы двигают команду дальше.
⁃ “Зачем мы это делаем?”
⁃ “Что изменится, если мы сделаем иначе?”
⁃ “А какие у нас альтернативы?”
Эти простые вещи заставляют людей думать, спорить, искать, а не исполнять. И в итоге рождается что-то умнее, чем в голове одного самого умного начальника.Ответы быстро стареют - сегодня они правильные, завтра в новых обстоятельствах выглядят нелепо. Вопросы же остаются живыми: они снова и снова помогают проверить реальность и найти лучший путь.
Можно сказать, что ответы - это скрепки для вчерашнего. Вопросы - топливо для завтра. И если к вам постоянно приходят за ответами - не торопитесь. Иногда больше пользы будет не в том, чтобы блеснуть готовым решением, а в том, чтобы задать правильный вопрос.
#сережинымысли
1🔥25❤16👍15🤔1
Демотивируй с умом
Руководителю очень важно уметь работать с мотивацией своей команды. Факт предельно известный (хоть многими и игнорируемый), действительно того, насколько твоя команда заряжена, напрямую зависит результат. Однако, есть и другая часть работы руководителя, которая не менее важна, но говорить о которой как-то не принято. И это, как бы жутковато не звучало, умение демотивировать.
Не в смысле «сломать человека» или «отбить желание работать», а в смысле вовремя сбить опасный разгон, пока команда не влетела в бетонную стену. Есть оооочень тонкая грань между “дать подчиненному обосраться, чтобы научился” и “вовремя уберечь от критического идиотизма, который может его сломать”.
- Когда инженер рвётся «переделать всё с нуля», а ты знаешь, что этот перфекционизм похоронит продукт на годы.
- Когда продуктолог приходит с идеей «давайте скопируем TikTok, это будет ракета», а ты понимаешь, что ресурсов и компетенций на это нет, и результатом будет только громкий провал.
- Когда команда горит идеей «сделаем ночами, зато успеем», а ты понимаешь: через месяц это закончится выгоранием и увольнениями.
В такие моменты лидер обязан притормозить. Да, кому-то покажется, что он «гасит энтузиазм». Но на самом деле он сохраняет команду и продукт живыми. И да, придется быть “неприятным чуваком с грустным лицом, который всем мешает на празднике”, но тут игра стоит свеч. Главное поймать вот эту грань, которая находится ровно между сценариями “курица-наседка” и “делайте что хотите, все - опыт”. Но как в этот баланс научиться?
Секрет тут не в магии и не в «лидерских чакрах». Несколько простых маркеров помогают отлавливать грань:
• Если ошибка обратима и её цена - лишь время или самолюбиe, можно дать обосраться и вынести урок.
• Если ошибка необратима и её цена - команда, продукт или люди, нужно жёстко тормозить.
Мотивация толкает вперёд. Демотивация удерживает от падения в пропасть. И в этом смысле она не слабость, а одна из самых сильных функций лидера.
#сережинымысли
Руководителю очень важно уметь работать с мотивацией своей команды. Факт предельно известный (хоть многими и игнорируемый), действительно того, насколько твоя команда заряжена, напрямую зависит результат. Однако, есть и другая часть работы руководителя, которая не менее важна, но говорить о которой как-то не принято. И это, как бы жутковато не звучало, умение демотивировать.
Не в смысле «сломать человека» или «отбить желание работать», а в смысле вовремя сбить опасный разгон, пока команда не влетела в бетонную стену. Есть оооочень тонкая грань между “дать подчиненному обосраться, чтобы научился” и “вовремя уберечь от критического идиотизма, который может его сломать”.
- Когда инженер рвётся «переделать всё с нуля», а ты знаешь, что этот перфекционизм похоронит продукт на годы.
- Когда продуктолог приходит с идеей «давайте скопируем TikTok, это будет ракета», а ты понимаешь, что ресурсов и компетенций на это нет, и результатом будет только громкий провал.
- Когда команда горит идеей «сделаем ночами, зато успеем», а ты понимаешь: через месяц это закончится выгоранием и увольнениями.
В такие моменты лидер обязан притормозить. Да, кому-то покажется, что он «гасит энтузиазм». Но на самом деле он сохраняет команду и продукт живыми. И да, придется быть “неприятным чуваком с грустным лицом, который всем мешает на празднике”, но тут игра стоит свеч. Главное поймать вот эту грань, которая находится ровно между сценариями “курица-наседка” и “делайте что хотите, все - опыт”. Но как в этот баланс научиться?
Секрет тут не в магии и не в «лидерских чакрах». Несколько простых маркеров помогают отлавливать грань:
• Если ошибка обратима и её цена - лишь время или самолюбиe, можно дать обосраться и вынести урок.
• Если ошибка необратима и её цена - команда, продукт или люди, нужно жёстко тормозить.
Мотивация толкает вперёд. Демотивация удерживает от падения в пропасть. И в этом смысле она не слабость, а одна из самых сильных функций лидера.
#сережинымысли
3🔥25👍14❤5💯2⚡1
Можно ли руководителю управлять шумом?
Помните, лет 15 назад было время, когда мы все писали друг другу емейлы, и это казалось пиком моды цифровых коммуникаций. Потом появились корпоративные мессенджеры, в закрытом периметре, которые ускорили общение, и увеличи объем инфопотока.
А потом настала эра вотсапа и телеграма, которая очень резко раздвинула границы возможного. Я прям помню момент, когда стали появляться первые групповые чаты с коллегами, и оказалось, что обсуждать работу можно и вне работы. Ну и дальше все это закрутилось так, что у каждого менеджера любого звена сейчас стопицот групп в куче месседжеров, а объем корпоративного инфошума часто такой, что под ним можно утонуть.
Честно скажу, я не научился для себя идеальному сценарию и ответу на вопрос из заголовка. Я переписываюсь по работе 24/7, отвечаю очень быстро и вообще мало ставлю себе запретов на коммуникации. У этого есть масса даунсайдов, но пока я это в себе не победил. Но, при этом есть несколько наблюдений за другими людьми, которые в разной комбинации, кажется дают положительный эффект:
1. Короткие сообщения по делу. У некоторых есть правило вокруг того, чтобы в чаты не летели простыни длиной в несколько экранов. Мол если что-то требует длинного контекста - сделай документ, выложи на общий ресурс. Если нужно донести мысль - сделай это суперкоротко и емко
2. Задержка на отправку и отложки. В некоторых компаниях внедряют правило: важное сообщение сначала пишется в черновик → через 10 минут смотришь ещё раз → если актуально, отправляешь. Это убирает импульсивные “залпы” и сокращает шум в разы. Ну и святое дело - отложки. Если пришла идея ночью - сделай отложку на утро, пожалей коллегу.
3. Асинхрон как стандарт. Некоторые считают, что проблема не в чатах, а в ожидании мгновенного ответа. Если лидер демонстративно работает в асинхронном формате (“отвечаю один раз в день, но качественно”), команда перенимает это. //Мне это сложнее всего, сразу скажу, терпеть не могу когда отвечают на следующий день//
4. Задачи в трекер - уточнялки в чат. У некоторых есть гипотеза, что любой вопрос, который требует решения или фиксации стоит сразу тащить в систему задач. Чат - только для уточнялок. Так шум отваливается сам, потому что половина переписки переезжает в структурированные инструменты.
5. Информационные “сводки вместо потока”. Здесь логика в том, что вместо 100 сообщений “по ходу дела” - один человек делает ежедневный или еженедельный дайджест. Все читают раз в день 10 строк, а не в режиме “каждые 3 минуты пинг”. // У нас так начинаются и заканчиваются дни в проектных чатах, сводкой с планами действий и тегами//
6. Личный “шумовой компас” лидера. Это, когда руководитель имеет привычку “разбирать хлам”. Задаем себе раз в неделю вопрос: “Что в моём инфопотоке было действительно важно?” Всё остальное - мусор, который надо отрезать процессами или правилами.
В общем, мне кажется, навык работы с шумом - это суперсила, которая спасает руководителей от дергающихся глаз и раннего свиста кукухи. Я сам много лет учусь это делать, но идеального сценария не нашел, возможно он есть у вас, делитесь )
#сережинымысли
Помните, лет 15 назад было время, когда мы все писали друг другу емейлы, и это казалось пиком моды цифровых коммуникаций. Потом появились корпоративные мессенджеры, в закрытом периметре, которые ускорили общение, и увеличи объем инфопотока.
А потом настала эра вотсапа и телеграма, которая очень резко раздвинула границы возможного. Я прям помню момент, когда стали появляться первые групповые чаты с коллегами, и оказалось, что обсуждать работу можно и вне работы. Ну и дальше все это закрутилось так, что у каждого менеджера любого звена сейчас стопицот групп в куче месседжеров, а объем корпоративного инфошума часто такой, что под ним можно утонуть.
Честно скажу, я не научился для себя идеальному сценарию и ответу на вопрос из заголовка. Я переписываюсь по работе 24/7, отвечаю очень быстро и вообще мало ставлю себе запретов на коммуникации. У этого есть масса даунсайдов, но пока я это в себе не победил. Но, при этом есть несколько наблюдений за другими людьми, которые в разной комбинации, кажется дают положительный эффект:
1. Короткие сообщения по делу. У некоторых есть правило вокруг того, чтобы в чаты не летели простыни длиной в несколько экранов. Мол если что-то требует длинного контекста - сделай документ, выложи на общий ресурс. Если нужно донести мысль - сделай это суперкоротко и емко
2. Задержка на отправку и отложки. В некоторых компаниях внедряют правило: важное сообщение сначала пишется в черновик → через 10 минут смотришь ещё раз → если актуально, отправляешь. Это убирает импульсивные “залпы” и сокращает шум в разы. Ну и святое дело - отложки. Если пришла идея ночью - сделай отложку на утро, пожалей коллегу.
3. Асинхрон как стандарт. Некоторые считают, что проблема не в чатах, а в ожидании мгновенного ответа. Если лидер демонстративно работает в асинхронном формате (“отвечаю один раз в день, но качественно”), команда перенимает это. //Мне это сложнее всего, сразу скажу, терпеть не могу когда отвечают на следующий день//
4. Задачи в трекер - уточнялки в чат. У некоторых есть гипотеза, что любой вопрос, который требует решения или фиксации стоит сразу тащить в систему задач. Чат - только для уточнялок. Так шум отваливается сам, потому что половина переписки переезжает в структурированные инструменты.
5. Информационные “сводки вместо потока”. Здесь логика в том, что вместо 100 сообщений “по ходу дела” - один человек делает ежедневный или еженедельный дайджест. Все читают раз в день 10 строк, а не в режиме “каждые 3 минуты пинг”. // У нас так начинаются и заканчиваются дни в проектных чатах, сводкой с планами действий и тегами//
6. Личный “шумовой компас” лидера. Это, когда руководитель имеет привычку “разбирать хлам”. Задаем себе раз в неделю вопрос: “Что в моём инфопотоке было действительно важно?” Всё остальное - мусор, который надо отрезать процессами или правилами.
В общем, мне кажется, навык работы с шумом - это суперсила, которая спасает руководителей от дергающихся глаз и раннего свиста кукухи. Я сам много лет учусь это делать, но идеального сценария не нашел, возможно он есть у вас, делитесь )
#сережинымысли
2🔥23❤6👍4