Сегодня обойдемся без сильно умных мыслей. С днем рождения меня, спасибо тем, кто рядом, спасибо тем, кто любит, и спасибо тем, кто не сильно любит )
Если хотите меня как-то поздравить - закиньте денег ребятам из VetLand - поможете бесчиленному количеству котюнь и собакенов 😻 🐶
Себе же желаю побольше принимать себя и кайфовать от происходящего, ведь все только начинается 🥳
Если хотите меня как-то поздравить - закиньте денег ребятам из VetLand - поможете бесчиленному количеству котюнь и собакенов 😻 🐶
Себе же желаю побольше принимать себя и кайфовать от происходящего, ведь все только начинается 🥳
2❤92🍾60🔥38🎉10👍8
Дружочки!
Остается меньше месяца до нашей юбилейной, двадцатой оффлайн встречи сообщества #безвотэтоговотвсего Такое событие требует интересной темы, и у нас такая есть - “AI-компас для управленца: куда смотреть, чтобы не пропустить главное” !
Пришло время поковыряться в этом всем AI/LLM-ом хайпе и отделить уже зерна, от всего остального 😻
В честь такого дела с нами шуршать будут уважаемые эксперты:
⁃ Валерий Ковальский — Head of AI red_mad_robot
⁃ Алексей Миловидов — CTO Ecom.tech
⁃ Александр Айваз — CDO, Лемана Тех
⁃ Тимур Вайсман — Директор центра интеллектуализация МТС
Будем говорить про:
- AI уже в бизнесе, но не везде - как понять, где его место в вашей стратегии
- От хайпа к пользе - как отличить модные игрушки от реальных инструментов
- Какие решения руководители должны принимать сами, а какие пора делегировать алгоритмам
- Главные ориентиры на ближайшие 12–18 месяцев, чтобы быть впереди, а не догонять
- и многое другое)
Встречаемся на прекрасной площадке Леманы Тех в их офисе (проспект Лихачева 15), 25го сентября в 18:30. Регистрируемся по ссылке, мест мало, а желающих ой как не мало)
Приходите, будет огненно!)
Остается меньше месяца до нашей юбилейной, двадцатой оффлайн встречи сообщества #безвотэтоговотвсего Такое событие требует интересной темы, и у нас такая есть - “AI-компас для управленца: куда смотреть, чтобы не пропустить главное” !
Пришло время поковыряться в этом всем AI/LLM-ом хайпе и отделить уже зерна, от всего остального 😻
В честь такого дела с нами шуршать будут уважаемые эксперты:
⁃ Валерий Ковальский — Head of AI red_mad_robot
⁃ Алексей Миловидов — CTO Ecom.tech
⁃ Александр Айваз — CDO, Лемана Тех
⁃ Тимур Вайсман — Директор центра интеллектуализация МТС
Будем говорить про:
- AI уже в бизнесе, но не везде - как понять, где его место в вашей стратегии
- От хайпа к пользе - как отличить модные игрушки от реальных инструментов
- Какие решения руководители должны принимать сами, а какие пора делегировать алгоритмам
- Главные ориентиры на ближайшие 12–18 месяцев, чтобы быть впереди, а не догонять
- и многое другое)
Встречаемся на прекрасной площадке Леманы Тех в их офисе (проспект Лихачева 15), 25го сентября в 18:30. Регистрируемся по ссылке, мест мало, а желающих ой как не мало)
Приходите, будет огненно!)
2❤19👍7🔥5👎1
Совещания-матрёшки: когда одно превращается в три (дцать)
Каждый из нас хотя бы раз попадал в эту ловушку: ты думаешь, что у тебя один звонок на час. Вот решить нужно прям плёвое дело, ну конечно не «табличку прибить или приклеить», но и не проектирование Суэцкого канала. И ты думаешь такой: ну оке, соберём уважаемых человеков, быстро примем решение и всё будет в ажуре.
И вот ты, весь заряженный на результат, присылаешь приглашалку в календари боссов, а к тебе тут же, в ещё пока работающую тележеньку, набегают коллеги и говорят: «Воу-воу-воу, давай-ка сделаем встречу, где ты нам расскажешь про вот это всё». Так вскрывается первая матрёшка. И ладно бы, если бы это действительно несло пользу, ну например коллеги помогают тебе увидеть непроработанные пункты, добрасывают мыслей.
Но в реальности коллеги, которые не сильно шарят в твоём вопросе (и не сильно влияют на него, правду сказать), хотят подстраховать себя и делают встречу по подготовке к встрече. Результат им как правило не важен, но синдром вахтёра не даёт просто так открыть шлагбаум на пути к финальному боссу. Не забывайте страдать, так сказать.
И вот, казалось бы, ты прошёл первый уровень бюрократического «Марио» - выдержал встречу по подготовке. Но тут внезапно появляется вторая матрёшка: «А давайте синхру перед самой встречей». Тут уже все те же лица, только с видом «мы уже в теме». По сути повторяются ровно те же слова, но с новой интонацией. Главная задача - убедиться, что никто не облажается публично, когда выйдет на большую арену.
А если вдруг ты всё-таки дожил до основного собрания, знай: расслабляться рано. Потому что всегда найдётся третья матрёшка - «разбор полётов». Это когда вроде бы ничего особо не решили, но теперь надо ещё раз собраться и обсудить: «А что это вообще было?», «Какое у нас общее ощущение?» и «Надо бы зафиксировать выводы». Выводы, кстати, чаще всего фиксируются в том же документе, куда никто никогда больше не зайдёт.
Итог прост: у тебя был один звонок на час, а в календаре неожиданно выросло три, суммарно на полдня (растянутые во времени на неделю). И все вокруг счастливы, потому что «работа кипит». Только решения так и нет.
Главный продукт совещаний-матрёшек - это ощущение, что решение «где-то рядом». Никто его не видел, но все уверены: вот ещё одна встреча - и точно появится. И всё бы, может, и так, да вот только есть нюансики.
#сережинымысли
Каждый из нас хотя бы раз попадал в эту ловушку: ты думаешь, что у тебя один звонок на час. Вот решить нужно прям плёвое дело, ну конечно не «табличку прибить или приклеить», но и не проектирование Суэцкого канала. И ты думаешь такой: ну оке, соберём уважаемых человеков, быстро примем решение и всё будет в ажуре.
И вот ты, весь заряженный на результат, присылаешь приглашалку в календари боссов, а к тебе тут же, в ещё пока работающую тележеньку, набегают коллеги и говорят: «Воу-воу-воу, давай-ка сделаем встречу, где ты нам расскажешь про вот это всё». Так вскрывается первая матрёшка. И ладно бы, если бы это действительно несло пользу, ну например коллеги помогают тебе увидеть непроработанные пункты, добрасывают мыслей.
Но в реальности коллеги, которые не сильно шарят в твоём вопросе (и не сильно влияют на него, правду сказать), хотят подстраховать себя и делают встречу по подготовке к встрече. Результат им как правило не важен, но синдром вахтёра не даёт просто так открыть шлагбаум на пути к финальному боссу. Не забывайте страдать, так сказать.
И вот, казалось бы, ты прошёл первый уровень бюрократического «Марио» - выдержал встречу по подготовке. Но тут внезапно появляется вторая матрёшка: «А давайте синхру перед самой встречей». Тут уже все те же лица, только с видом «мы уже в теме». По сути повторяются ровно те же слова, но с новой интонацией. Главная задача - убедиться, что никто не облажается публично, когда выйдет на большую арену.
А если вдруг ты всё-таки дожил до основного собрания, знай: расслабляться рано. Потому что всегда найдётся третья матрёшка - «разбор полётов». Это когда вроде бы ничего особо не решили, но теперь надо ещё раз собраться и обсудить: «А что это вообще было?», «Какое у нас общее ощущение?» и «Надо бы зафиксировать выводы». Выводы, кстати, чаще всего фиксируются в том же документе, куда никто никогда больше не зайдёт.
Итог прост: у тебя был один звонок на час, а в календаре неожиданно выросло три, суммарно на полдня (растянутые во времени на неделю). И все вокруг счастливы, потому что «работа кипит». Только решения так и нет.
Главный продукт совещаний-матрёшек - это ощущение, что решение «где-то рядом». Никто его не видел, но все уверены: вот ещё одна встреча - и точно появится. И всё бы, может, и так, да вот только есть нюансики.
#сережинымысли
11👍23❤10💯9🔥6😁3😢1
Дружочки,
за последние два с небольшим года мы сняли больше 50 подкастов с разным суперуважаемыми людьми. То, что начиналось с “разговоров с кухни по зуму” (кстати привет всем, кто помнит первые эфиры, было весьма лампово) переросло в большой продакшн. У нас есть громадье планов с тем, в какую сторону дальше развивать подкасты, но как обычно, нам интересно ваше мнение.
Расскажите в комментах, кого бы вам хотелось послушать или чью историю бы хотелось узнать?
P.S. Визуал - это малая, но значимая часть наших прекрасных гостей )
за последние два с небольшим года мы сняли больше 50 подкастов с разным суперуважаемыми людьми. То, что начиналось с “разговоров с кухни по зуму” (кстати привет всем, кто помнит первые эфиры, было весьма лампово) переросло в большой продакшн. У нас есть громадье планов с тем, в какую сторону дальше развивать подкасты, но как обычно, нам интересно ваше мнение.
Расскажите в комментах, кого бы вам хотелось послушать или чью историю бы хотелось узнать?
P.S. Визуал - это малая, но значимая часть наших прекрасных гостей )
❤16🔥5👏5👍3
Eat your own dogfood для лидеров
Есть в айтишечке странный термин – «eat your own dogfood». В дословном переводе – «ешь свой собственный собачий корм». В уже далекие 80е сетевик из Microsoft в первый раз использовал этот термин в заголовке емейла, отправленного коллеге, суть которого сводилась к тому, чтобы увеличить использование продукта внутри компании.
Сейчас это значит простую вещь: используй то, что создаёшь, первым. Не жди пользователей или подчинённых – проверь на себе. И если в продукте, пусть и не везде, компании пытаются в это ваше дискавери, наблюдают за пользователями и как-то что-то пытаются понять, то в менеджменте этот принцип часто забывается. Лидеры очень любят проверять гипотезы на команде: «давайте тут новый процесс замутим», «я придумал как нам оргструктуру перестроить», «аджайлы в каждый дом, срочно трансформируемся». Но часто руководитель стоит в стороне: придумал, делегировал, ушёл.
Dogfooding в менеджменте – это когда ты не только заставляешь команду пробовать новое, но и сам через это проходишь.
• Придумал формат one-on-one? Сходи сам к своему боссу и почувствуй, каково это, особенно когда тебя не слушают, опаздывают или регулярно отменяют.
• Ввел новый инструмент трекинга задач? Попробуй прожить неделю, отмечая всё в нём
• Взялся продвигать «баланс работа–жизнь»? Попробуй сам хотя бы неделю не писать в чат после 20:00.
Секрет тут простой: пока ты не попробовал на себе – ты не знаешь, насколько это работает. И команда это чувствует: где слова, а где личный опыт. Dogfooding – это про честность.
Не «вы делаете, а я наблюдаю», а «мы делаем вместе».
И вот тут и проявляется настоящая сила лидерства: не в том, чтобы навесить команде ещё одну практику, а в том, чтобы самому пройти её шаг за шагом. Так рождается доверие. Так выстраивается уважение. И так лидер превращается из человека с должностью в человека, за которым идут.
#сережинымысли
Есть в айтишечке странный термин – «eat your own dogfood». В дословном переводе – «ешь свой собственный собачий корм». В уже далекие 80е сетевик из Microsoft в первый раз использовал этот термин в заголовке емейла, отправленного коллеге, суть которого сводилась к тому, чтобы увеличить использование продукта внутри компании.
Сейчас это значит простую вещь: используй то, что создаёшь, первым. Не жди пользователей или подчинённых – проверь на себе. И если в продукте, пусть и не везде, компании пытаются в это ваше дискавери, наблюдают за пользователями и как-то что-то пытаются понять, то в менеджменте этот принцип часто забывается. Лидеры очень любят проверять гипотезы на команде: «давайте тут новый процесс замутим», «я придумал как нам оргструктуру перестроить», «аджайлы в каждый дом, срочно трансформируемся». Но часто руководитель стоит в стороне: придумал, делегировал, ушёл.
Dogfooding в менеджменте – это когда ты не только заставляешь команду пробовать новое, но и сам через это проходишь.
• Придумал формат one-on-one? Сходи сам к своему боссу и почувствуй, каково это, особенно когда тебя не слушают, опаздывают или регулярно отменяют.
• Ввел новый инструмент трекинга задач? Попробуй прожить неделю, отмечая всё в нём
• Взялся продвигать «баланс работа–жизнь»? Попробуй сам хотя бы неделю не писать в чат после 20:00.
Секрет тут простой: пока ты не попробовал на себе – ты не знаешь, насколько это работает. И команда это чувствует: где слова, а где личный опыт. Dogfooding – это про честность.
Не «вы делаете, а я наблюдаю», а «мы делаем вместе».
И вот тут и проявляется настоящая сила лидерства: не в том, чтобы навесить команде ещё одну практику, а в том, чтобы самому пройти её шаг за шагом. Так рождается доверие. Так выстраивается уважение. И так лидер превращается из человека с должностью в человека, за которым идут.
#сережинымысли
🔥32👍20❤14👏3
Почему я не умею делегировать полномочия?
Лето, пролетевшее мимо, как болид F-1 остается в воспоминаниях, а мы надеемся на теплую и красивую осень и сегодня, в традиционной рубрике #сережазаваспочитал изучаем вопрос делегирования, который вроде всем понятен, но мало у кого получается.
Все лидеры — от новых менеджеров до опытных руководителей — должны делегировать задачи, чтобы освободить время и внимание для работы над общими вопросами, которые требуют их более высокие должности. Это аксиома: действительно, делегирование — один из первых навыков, которые обычно требуются от новых менеджеров. Опыт и исследования показывают, что лидеры слишком часто погрязают в деталях работы своих команд, что имеет пагубные последствия для их организаций.
Неумение делегировать полномочия приводит к трем негативным последствиям. Во-первых, относительно дорогой сотрудник (вы) выполняет работу, которую можно было бы выполнить более экономично и, вероятно, лучше, с помощью менее оплачиваемого члена команды, который находится ближе к клиенту или производству. Во-вторых, ваша команда, скорее всего, будет разочарована микроменеджментом и застрянет в стагнации из-за отсутствия реальной ответственности, что подорвет вашу лидерскую позицию. И, наконец, вы останетесь погрязшим в своей старой работе, что не позволит вам сосредоточиться на стратегии, чтобы оставаться впереди конкурентов.
Что же с этим можно сделать?
Решите, что можно делегировать. Прежде чем успешно делегировать полномочия, вам необходимо научиться различать работу, которую вы должны выполнять самостоятельно, и работу, которую лучше оставить члену команды. Совет прост: при рассмотрении любого совещания, задачи или обязанности всегда спрашивайте себя: «Являюсь ли я лучшим и самым дешевым человеком для выполнения этой работы?» Если ответ отрицательный, делегируйте работу и предоставьте человеку, которому вы ее передаете, необходимую информацию для успешного выполнения.
Научитесь жить без дофаминовых импульсов от личной продуктивности. МРТ мозга показывает, что когда люди чего-то достигают, наш мозг выделяет небольшую дозу дофамина, которая вызывает чувство удовольствия, мотивируя нас браться за сложные задачи и выполнять их. Переосмыслите свою цель. Вместо того чтобы гоняться за быстрым выбросом дофамина, сосредоточьтесь на долгосрочных целях. Напоминайте себе, что вы помогаете своей организации расти, не занимаясь оперативной работой, и поощряете своих сотрудников развиваться, давая им больше ответственности.
Измените работу с просьбами сотрудников о помощи. Вместо немедленного “окей, давай разберемся, что случилось” и последующего ныряния с головой в оперативное решение проблемы нужно научиться направлять сотрудника и акцентировать внимание на самостоятельном решении проблем. Не нужно превращаться в холодную стену, но и подрываться на каждую просьбу тоже не стоит.
Переосмыслите свое понимание “работы”. В конечном итоге, то, что мешает многим лидерам эффективно делегировать полномочия, — это их убеждение, что настоящая работа основана на деятельности. Например, известный юрист, назначенный руководителем отдела слияний и поглощений в своей фирме, описал, как заключение сделок для клиентов по-прежнему казалось ему более значимым, чем управление своей командой, которая занималась тем же самым. Эта проблема особенно актуальна для людей, которые обладают высокой квалификацией в технической сфере, что является частью их идентичности. Научить себя больше ценить управленческую работу, в том числе передачу ключевых задач, может быть сложно.
Самое главное в освоении навыка делегирования - терпение. Это будет занимать достаточно долгое время, очень бесить и вас и команду поначалу, но в итоге, это может стать самым полезным навыком, для того, чтобы двигать всю компанию вперед.
Всем хороших выходных 🤗
Лето, пролетевшее мимо, как болид F-1 остается в воспоминаниях, а мы надеемся на теплую и красивую осень и сегодня, в традиционной рубрике #сережазаваспочитал изучаем вопрос делегирования, который вроде всем понятен, но мало у кого получается.
Все лидеры — от новых менеджеров до опытных руководителей — должны делегировать задачи, чтобы освободить время и внимание для работы над общими вопросами, которые требуют их более высокие должности. Это аксиома: действительно, делегирование — один из первых навыков, которые обычно требуются от новых менеджеров. Опыт и исследования показывают, что лидеры слишком часто погрязают в деталях работы своих команд, что имеет пагубные последствия для их организаций.
Неумение делегировать полномочия приводит к трем негативным последствиям. Во-первых, относительно дорогой сотрудник (вы) выполняет работу, которую можно было бы выполнить более экономично и, вероятно, лучше, с помощью менее оплачиваемого члена команды, который находится ближе к клиенту или производству. Во-вторых, ваша команда, скорее всего, будет разочарована микроменеджментом и застрянет в стагнации из-за отсутствия реальной ответственности, что подорвет вашу лидерскую позицию. И, наконец, вы останетесь погрязшим в своей старой работе, что не позволит вам сосредоточиться на стратегии, чтобы оставаться впереди конкурентов.
Что же с этим можно сделать?
Решите, что можно делегировать. Прежде чем успешно делегировать полномочия, вам необходимо научиться различать работу, которую вы должны выполнять самостоятельно, и работу, которую лучше оставить члену команды. Совет прост: при рассмотрении любого совещания, задачи или обязанности всегда спрашивайте себя: «Являюсь ли я лучшим и самым дешевым человеком для выполнения этой работы?» Если ответ отрицательный, делегируйте работу и предоставьте человеку, которому вы ее передаете, необходимую информацию для успешного выполнения.
Научитесь жить без дофаминовых импульсов от личной продуктивности. МРТ мозга показывает, что когда люди чего-то достигают, наш мозг выделяет небольшую дозу дофамина, которая вызывает чувство удовольствия, мотивируя нас браться за сложные задачи и выполнять их. Переосмыслите свою цель. Вместо того чтобы гоняться за быстрым выбросом дофамина, сосредоточьтесь на долгосрочных целях. Напоминайте себе, что вы помогаете своей организации расти, не занимаясь оперативной работой, и поощряете своих сотрудников развиваться, давая им больше ответственности.
Измените работу с просьбами сотрудников о помощи. Вместо немедленного “окей, давай разберемся, что случилось” и последующего ныряния с головой в оперативное решение проблемы нужно научиться направлять сотрудника и акцентировать внимание на самостоятельном решении проблем. Не нужно превращаться в холодную стену, но и подрываться на каждую просьбу тоже не стоит.
Переосмыслите свое понимание “работы”. В конечном итоге, то, что мешает многим лидерам эффективно делегировать полномочия, — это их убеждение, что настоящая работа основана на деятельности. Например, известный юрист, назначенный руководителем отдела слияний и поглощений в своей фирме, описал, как заключение сделок для клиентов по-прежнему казалось ему более значимым, чем управление своей командой, которая занималась тем же самым. Эта проблема особенно актуальна для людей, которые обладают высокой квалификацией в технической сфере, что является частью их идентичности. Научить себя больше ценить управленческую работу, в том числе передачу ключевых задач, может быть сложно.
Самое главное в освоении навыка делегирования - терпение. Это будет занимать достаточно долгое время, очень бесить и вас и команду поначалу, но в итоге, это может стать самым полезным навыком, для того, чтобы двигать всю компанию вперед.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
Why Aren’t I Better at Delegating?
All leaders—from new managers to seasoned executives—must delegate tasks to free up time and attention for the big-picture work their more-senior roles demand. But too often leaders find themselves caught in the weeds of execution. This article helps leaders…
❤16🔥9👍7
Стратегия с дружочками
Многие компании пытаются думать про свою стратегию и для этого проводят всякие разные стратсессии. Faust Consulting на эту тему ничем не отличается, и тоже старается смотреть чуть дальше своего носа и планировать стратегию. Вырываться на день из операционки и подумать командой о том, куда вы хотите прийти - до сих пор лучший сценарий получения осязаемого результата.
Но вот что мы поняли недавно, что своей экспертизой сыт не будешь и решили пригласить на нашу стратессию внешних экспертов в качестве участников. Причем вся задумка была в том, чтобы взять разные точки зрения: клиентов, с которыми давно работаем, дружочков, которые наблюдают за нами со стороны, ребят из нашего “бассейна” (так мы называем множество внешних консультантов, которых мы привлекаем на свои проекты).
Конечно же в начале было немного стремновато: как так, запустить кого-то внутрь своих процессов, планов, сомнений и мыслей? А вдруг это все куда-то не туда свернет? А вдруг внешним людям будет не интересно или они не въедут быстро в контекст? Короче, тревожные натуры на то и тревожные, чтобы тревожится).
Но, что я вам скажу, дружочки, это было одно из самых правильных решений в нашей истории. Микс внутреннего взгляда и внешних экспертов задал очень правильный импульс и помог посмотреть на многие вещи под совсем новым углом. Будем ли мы так делать еще раз? Обязательно, даже не обсуждается. Советую ли я вам, на очередную свою стратсессию, позвать кого-то со стороны, кто просто подумает вместе с вами - однозначно.
И знаете, самое забавное: никакой «секретной методики» тут нет. Просто позовите умных людей со стороны и дайте им место в разговоре. Всё.
#сережинымысли
Многие компании пытаются думать про свою стратегию и для этого проводят всякие разные стратсессии. Faust Consulting на эту тему ничем не отличается, и тоже старается смотреть чуть дальше своего носа и планировать стратегию. Вырываться на день из операционки и подумать командой о том, куда вы хотите прийти - до сих пор лучший сценарий получения осязаемого результата.
Но вот что мы поняли недавно, что своей экспертизой сыт не будешь и решили пригласить на нашу стратессию внешних экспертов в качестве участников. Причем вся задумка была в том, чтобы взять разные точки зрения: клиентов, с которыми давно работаем, дружочков, которые наблюдают за нами со стороны, ребят из нашего “бассейна” (так мы называем множество внешних консультантов, которых мы привлекаем на свои проекты).
Конечно же в начале было немного стремновато: как так, запустить кого-то внутрь своих процессов, планов, сомнений и мыслей? А вдруг это все куда-то не туда свернет? А вдруг внешним людям будет не интересно или они не въедут быстро в контекст? Короче, тревожные натуры на то и тревожные, чтобы тревожится).
Но, что я вам скажу, дружочки, это было одно из самых правильных решений в нашей истории. Микс внутреннего взгляда и внешних экспертов задал очень правильный импульс и помог посмотреть на многие вещи под совсем новым углом. Будем ли мы так делать еще раз? Обязательно, даже не обсуждается. Советую ли я вам, на очередную свою стратсессию, позвать кого-то со стороны, кто просто подумает вместе с вами - однозначно.
И знаете, самое забавное: никакой «секретной методики» тут нет. Просто позовите умных людей со стороны и дайте им место в разговоре. Всё.
#сережинымысли
👍20❤14🔥12
Дружочки,
как-то здесь мы писали про Сергея Бурлаку, альтиста и солиста ведущих оркестров России. Мы еще тогда обсуждали рефрейминги и вот это вот все. И стало очевидным, что не записать эфир с таким интересным гостем мы просто не можем. В общем, получилась супер-интересная беседа, из которой вы узнаете:
⁃ Что такое “профессия - альтист”. Какие у него KPI, из чего складывается стандартный день?
⁃ Как работает оркестр? Как устроен внутренний механизм? Что помогает настраивать взаимодействие между ролями?
⁃ В чем сходства корпораций и оркестров, а в чем принципиальные различия?
⁃ Как в оркестрах устроены практики управления, почему все дирижеры разные и чему топ-менеджер может научиться у альтиста
Короче, нам показалось, что это суперинтересный и необычный разговор. Смотрите и слушайте нас на любимых площадках:
Youtube
VK Video
Yandex Music
Apple Music
С вас лайки и шэры, с нас новые эфиры)
как-то здесь мы писали про Сергея Бурлаку, альтиста и солиста ведущих оркестров России. Мы еще тогда обсуждали рефрейминги и вот это вот все. И стало очевидным, что не записать эфир с таким интересным гостем мы просто не можем. В общем, получилась супер-интересная беседа, из которой вы узнаете:
⁃ Что такое “профессия - альтист”. Какие у него KPI, из чего складывается стандартный день?
⁃ Как работает оркестр? Как устроен внутренний механизм? Что помогает настраивать взаимодействие между ролями?
⁃ В чем сходства корпораций и оркестров, а в чем принципиальные различия?
⁃ Как в оркестрах устроены практики управления, почему все дирижеры разные и чему топ-менеджер может научиться у альтиста
Короче, нам показалось, что это суперинтересный и необычный разговор. Смотрите и слушайте нас на любимых площадках:
Youtube
VK Video
Yandex Music
Apple Music
С вас лайки и шэры, с нас новые эфиры)
❤22🔥15👍9
Дружочки!
Мы в #безвотэтоговотвсего любим делать хорошее. Вся наша идеология строится на том, чтобы здравый смысл побеждал. Для этого мы, в свое время создали большую платформу для обмена знаниями, снимаем подкасты, проводим завтраки, летаем по городам и весям и пишем сюда полезный контент.
А еще мы очень любим животных. Как можно заметить мы слегка повернуты на кошачьей теме (хотя песелей мы любим не меньше), и вот эти две наших особенности сошлись воедино. С июля мы стали партнерами фонда Vet Land, который помогает тысячам кошек и собак. Ребята делают нечеловеческий объем работы для того, чтобы обеспечивать условиями больше 2500 животных. Мы договорились с собой отдавать часть выручки для поддержки этой истории, потому что нам кажется, что именно из таких малых дел и строится что-то большое и очень важное.
А если вам интересно поддержать нас в этом движе, то присоединяйтесь по ссылке, уже сейчас вы можете забрать одного из мохнатых себе домой, задонатить фонду или помочь в роли волонтера (собственно на фото мы видим некоего уважаемого консультанта как раз за этим занятием)
Мы будем делать много совместных интеграций в будущем, у нас куча идей в какую сторону можно все это развивать, чтобы помочь животным, если хотите поучавствовать в b2b-партнерстве - пишите @hi_im_lena
Возможно, благодаря нам с вами, кому-то одинокому станет сильно легче жить, а это уже очень дорогого стоит )
Мы в #безвотэтоговотвсего любим делать хорошее. Вся наша идеология строится на том, чтобы здравый смысл побеждал. Для этого мы, в свое время создали большую платформу для обмена знаниями, снимаем подкасты, проводим завтраки, летаем по городам и весям и пишем сюда полезный контент.
А еще мы очень любим животных. Как можно заметить мы слегка повернуты на кошачьей теме (хотя песелей мы любим не меньше), и вот эти две наших особенности сошлись воедино. С июля мы стали партнерами фонда Vet Land, который помогает тысячам кошек и собак. Ребята делают нечеловеческий объем работы для того, чтобы обеспечивать условиями больше 2500 животных. Мы договорились с собой отдавать часть выручки для поддержки этой истории, потому что нам кажется, что именно из таких малых дел и строится что-то большое и очень важное.
А если вам интересно поддержать нас в этом движе, то присоединяйтесь по ссылке, уже сейчас вы можете забрать одного из мохнатых себе домой, задонатить фонду или помочь в роли волонтера (собственно на фото мы видим некоего уважаемого консультанта как раз за этим занятием)
Мы будем делать много совместных интеграций в будущем, у нас куча идей в какую сторону можно все это развивать, чтобы помочь животным, если хотите поучавствовать в b2b-партнерстве - пишите @hi_im_lena
Возможно, благодаря нам с вами, кому-то одинокому станет сильно легче жить, а это уже очень дорогого стоит )
❤39🔥8👍6🤝2👎1
Про адреналиновую зависимость спасителей
Жил был Олег, был он начинающим руководителем продукта в одном крупном ритейле. У Олега была неплохая команда и много внешних контрагентов. С самого начала как-то повелось, что Олег натянул на себя метафорическое супергеройское трико и плащ покрасивше и принялся спасать свою команду. В начале это был ответ на то, что команда была не особо компетентна, и часто косячила. Намерение Олега было защитить своих от нападок, ему важно было, чтобы злые злодеи снаружи команды (а их было предостаточно) не сожрали бы его пирожочков живьем.
Но с какой-то точки Олег стал получать кайф от самого процесса, когда он наблюдал некоторое время как его ребята не могут решить проблему, а потом залетал в своих виртуальных алых лосинах в комнату и всех спасал. Эти восхищенные взгляды, эти перемигивания, все это давало Олегу такую дозу дофамина, которую он ничем другим компенсировать не мог. В какой-то момент история его настолько затянула, что он стал сам создавать кризисные ситуации, чтобы роль благородного рыцаря выдавала еще больше приятных мурашек.
А потом Олега уволили, а команду его разгонали, и на его место пришла Таня, которой в целом тоже хотелось помогать, но еще ей хотелось, чтобы ее команда росла и училась быть самостоятельной, и второе желание было сильнее первого.
Из этой зарисовки, дружочки, есть три структурных вывода:
1. Героизм не равен лидерству. Руководитель, который привык тушить пожары, закрепляет зависимость команды. Сила лидера - в том, чтобы сделать спасателей ненужными.
2. Спасение ради дофамина - ловушка. Если тебе важнее восторженные взгляды, чем результат, ты работаешь на своё эго, а не на команду и бизнес.
3. Рост приходит через самостоятельность. Лидеру важно выдержать ошибки команды и дать людям решать самим - только так вырастают взрослые специалисты.
В общем, если вы вдруг поймали себя на том, что примеряете красные лосины и ждёте аплодисментов - пора что-то делать с собой, а не бежать на очередной звонок.
#сережинымысли
Жил был Олег, был он начинающим руководителем продукта в одном крупном ритейле. У Олега была неплохая команда и много внешних контрагентов. С самого начала как-то повелось, что Олег натянул на себя метафорическое супергеройское трико и плащ покрасивше и принялся спасать свою команду. В начале это был ответ на то, что команда была не особо компетентна, и часто косячила. Намерение Олега было защитить своих от нападок, ему важно было, чтобы злые злодеи снаружи команды (а их было предостаточно) не сожрали бы его пирожочков живьем.
Но с какой-то точки Олег стал получать кайф от самого процесса, когда он наблюдал некоторое время как его ребята не могут решить проблему, а потом залетал в своих виртуальных алых лосинах в комнату и всех спасал. Эти восхищенные взгляды, эти перемигивания, все это давало Олегу такую дозу дофамина, которую он ничем другим компенсировать не мог. В какой-то момент история его настолько затянула, что он стал сам создавать кризисные ситуации, чтобы роль благородного рыцаря выдавала еще больше приятных мурашек.
А потом Олега уволили, а команду его разгонали, и на его место пришла Таня, которой в целом тоже хотелось помогать, но еще ей хотелось, чтобы ее команда росла и училась быть самостоятельной, и второе желание было сильнее первого.
Из этой зарисовки, дружочки, есть три структурных вывода:
1. Героизм не равен лидерству. Руководитель, который привык тушить пожары, закрепляет зависимость команды. Сила лидера - в том, чтобы сделать спасателей ненужными.
2. Спасение ради дофамина - ловушка. Если тебе важнее восторженные взгляды, чем результат, ты работаешь на своё эго, а не на команду и бизнес.
3. Рост приходит через самостоятельность. Лидеру важно выдержать ошибки команды и дать людям решать самим - только так вырастают взрослые специалисты.
В общем, если вы вдруг поймали себя на том, что примеряете красные лосины и ждёте аплодисментов - пора что-то делать с собой, а не бежать на очередной звонок.
#сережинымысли
❤24👍17🔥15💯6
Буууум!
С двух ног ворвалось сообщество #безвотэтоговотвсего в Узбекистан 🥳
Мы провели первую оффлайн встречу в Ташкенте, поговорив про создание крутых продуктов в условиях ограничений.
С нами были Гюванч Донмез из Магнит OMNI, Саша Мезенцев из Moneycat, Егор Петров из M10 и Кевин Ханда из Uzum.
Было тепло, вечерне, душевно, интересно и, впервые в нашей истории, с коврами 😻
Ташкент, ты очень крутой, мы обязательно вернемся 🤗
С двух ног ворвалось сообщество #безвотэтоговотвсего в Узбекистан 🥳
Мы провели первую оффлайн встречу в Ташкенте, поговорив про создание крутых продуктов в условиях ограничений.
С нами были Гюванч Донмез из Магнит OMNI, Саша Мезенцев из Moneycat, Егор Петров из M10 и Кевин Ханда из Uzum.
Было тепло, вечерне, душевно, интересно и, впервые в нашей истории, с коврами 😻
Ташкент, ты очень крутой, мы обязательно вернемся 🤗
🔥27❤12👍12
Про неочевидные драйверы вовлеченности
Любой уважающий себя руководитель хочет работать с вовлеченной командой. У которой глазища горят, задачки со свистом летят в правильной траектории и вообще высоченный КПД. Как показывает практика таких команд не мало, а прямо таки очень мало. И руководителям ничего не остается, кроме как искать варианты, как эту самую вовлеченность растить.
Очевидные штуки вроде “давайте просто поднимем зарплату” или “повысим в должности” или “организуем тимбилдинг” либо в какой-то момент перестают работать, либо начинают катастрофически жрать ресурс убивая внутреннюю экономику. И что же тогда делать, как вытягивать вовлеченность в условиях ограничений? Кажется, что есть несколько неочевидных идей:
1. Прозрачность вместо сюрпризов. Люди гораздо охотнее вовлекаются, когда понимают, почему мы делаем именно это, а не то. Даже сухое объяснение причинно-следственных связей работает сильнее, чем бесконечные мотивационные речи.
2. Право на “маленькое нет”. Когда сотруднику можно отказать от одной лишней встречи или срезать кусочек рутины - это иногда ценится больше, чем любая материальная плюшка. Чувство контроля рождает вовлечённость.
3. Честность о “плохом”. Когда руководитель не только “светит фонариком вперёд”, но и признаётся, что вот тут мы обосрались - команда чувствует реальную причастность. Совместные провалы сплачивают больше, чем формальные успехи.
4. Ощущение роста, даже если он крошечный. Новый навык, чуть более сложная задача, допуск к обсуждению на уровень выше - для многих это куда больший драйвер, чем “пятничная пицца”.
5. Неравнодушие к мелочам. Банально: заметить, что у человека новая аватарка в телеге или что он два дня подряд сидит угрюмый. Такое внимание создаёт ощущение «я здесь не серийный номер».
Может, вовлечённость - это не только про деньги и должности, а про маленькие сигналы внимания и доверия? Мне кажется, что она складывается из сотен мелких жестов, прозрачных решений и честных слов. И если этим заниматься регулярно - огонь в глазах загорается сам.
А что у вас в команде срабатывало лучше любых премий и «тимбилдингов на квадроциклах»?
#сережинымысли
Любой уважающий себя руководитель хочет работать с вовлеченной командой. У которой глазища горят, задачки со свистом летят в правильной траектории и вообще высоченный КПД. Как показывает практика таких команд не мало, а прямо таки очень мало. И руководителям ничего не остается, кроме как искать варианты, как эту самую вовлеченность растить.
Очевидные штуки вроде “давайте просто поднимем зарплату” или “повысим в должности” или “организуем тимбилдинг” либо в какой-то момент перестают работать, либо начинают катастрофически жрать ресурс убивая внутреннюю экономику. И что же тогда делать, как вытягивать вовлеченность в условиях ограничений? Кажется, что есть несколько неочевидных идей:
1. Прозрачность вместо сюрпризов. Люди гораздо охотнее вовлекаются, когда понимают, почему мы делаем именно это, а не то. Даже сухое объяснение причинно-следственных связей работает сильнее, чем бесконечные мотивационные речи.
2. Право на “маленькое нет”. Когда сотруднику можно отказать от одной лишней встречи или срезать кусочек рутины - это иногда ценится больше, чем любая материальная плюшка. Чувство контроля рождает вовлечённость.
3. Честность о “плохом”. Когда руководитель не только “светит фонариком вперёд”, но и признаётся, что вот тут мы обосрались - команда чувствует реальную причастность. Совместные провалы сплачивают больше, чем формальные успехи.
4. Ощущение роста, даже если он крошечный. Новый навык, чуть более сложная задача, допуск к обсуждению на уровень выше - для многих это куда больший драйвер, чем “пятничная пицца”.
5. Неравнодушие к мелочам. Банально: заметить, что у человека новая аватарка в телеге или что он два дня подряд сидит угрюмый. Такое внимание создаёт ощущение «я здесь не серийный номер».
Может, вовлечённость - это не только про деньги и должности, а про маленькие сигналы внимания и доверия? Мне кажется, что она складывается из сотен мелких жестов, прозрачных решений и честных слов. И если этим заниматься регулярно - огонь в глазах загорается сам.
А что у вас в команде срабатывало лучше любых премий и «тимбилдингов на квадроциклах»?
#сережинымысли
2❤29🔥11👍9💯2
Как защитить команду в токсичной организационной культуре
Осень решила принести извинения за сомнительное лето, сентябрь пока выглядит сильно лучше прочих, а мы с вами разбираемся в том, что делать, когда культура вокруг твоей команды не из мира My Little Pony.
Моральный дух ужасен. Все чувствуют напряжение. И люди продолжают уходить — по собственному желанию или по «взаимному согласию», трудно сказать. Когда атмосфера на работе токсична, нужно приложить немало усилий, чтобы сохранить стабильность в команде. Но как это сделать? Несколько мыслей от колумнистов HBR:
1. Установите свои собственные стандарты. Прежде всего: вам не нужно пассивно мириться с дисфункциональной рабочей средой. Вы можете построить что-то лучшее. Ключ к успеху — осознанно подходить к формированию культуры вашей команды и вовлекать в этот процесс всех сотрудников. Цель состоит в том, чтобы дать членам вашей команды больше права голоса, чтобы они чувствовали себя более уверенными. Можно спросить у вашей команды: какой мы хотим видеть нашу репутацию? Чем мы должны быть известны? Что нас отличает от других?
2. Закрепляйте хорошие привычки. Как только ваша команда договорилась о том, как вы будете работать вместе, вам нужно закрепить это в повседневной работе. Необходимо создавать возможности для общения и подбирать истории успеха, которые демонстрируют новые модели поведения, которые вы хотите видеть. Например, если вы хотите большего сотрудничества, поделитесь примерами членов команды, которые вместе решили проблемы, и объясните, почему это сработало.
3. Убедитесь, что вы не являетесь частью проблемы. Ваша команда наблюдает за вами, чтобы понять, действительно ли вы хотите изменить подход к работе или же будете по-прежнему действовать по старым шаблонам. Ваше поведение как лидера может казаться очевидным, но это не так. Лидеры должны быть чрезвычайно внимательными и не просто говорить о том, что они хотят определенных изменений, но и демонстрировать их на своем примере, а также открыто говорить о том, что они демонстрируют их. Например, если вы говорите, что хотите, чтобы люди высказывались, но затем доминируете в каждой беседе, вы с самого начала подрываете свой авторитет.
4. Будьте громоотводом. Тщательно обдумывайте, чему вы подвергаете свою команду. Как лидер, вы должны быть координатором всей межкомандной коммуникации и защищать людей от негативных влияний. Проще говоря: вы решаете, какая часть организационных проблем доходит до них, принимая на себя критику и напряжение, чтобы избавить команду от них. Вы не блокируете информацию, а фильтруете и формулируете ее, чтобы сохранить энергию вашей команды и помочь людям двигаться вперед.
5. Поставьте влияние во главу угла. Ваша команда всегда должна видеть, насколько важен ее вклад и как он способствует достижению цели, но в нездоровой культуре вам необходимо сделать эту связь абсолютно ясной. Нужно помочь членам вашей команды увидеть общую картину на нескольких уровнях, показав, как их работа способствует достижению целей команды, целей подразделения и результатов всей компании.
6. Не ждите exit-интервью. Люди, работающие в неблагоприятной рабочей среде, постоянно задают себе вопрос: «Почему я все еще здесь?» Часто все сводится к отношениям с начальником. Когда вы чувствуете это - вы остаетесь очень важным якорем. В такой ситуации можно проводить периодические неформальные собеседования с целью «повторного найма членов вашей команды». Спросите: что привлекло вас сюда? На что вы надеялись в этой команде и что происходит на самом деле? Какие сильные стороны мы не используем? Что вас расстраивает? Еще один фактор — возможности для обучения. Если нет бюджета на обучение, поработайте с командой, чтобы найти альтернативные способы развития навыков и опыта.
Защита своей команды в токсичной среде - дело с изначально отрицательной суммой, но бывает, что вы оказываетесь в такой ситуации на достаточно долгом отрезке времени и тогда важно помнить, что есть вещи, на которые вы все-таки можете повлиять.
Всем хороших выходных 🤗
Осень решила принести извинения за сомнительное лето, сентябрь пока выглядит сильно лучше прочих, а мы с вами разбираемся в том, что делать, когда культура вокруг твоей команды не из мира My Little Pony.
Моральный дух ужасен. Все чувствуют напряжение. И люди продолжают уходить — по собственному желанию или по «взаимному согласию», трудно сказать. Когда атмосфера на работе токсична, нужно приложить немало усилий, чтобы сохранить стабильность в команде. Но как это сделать? Несколько мыслей от колумнистов HBR:
1. Установите свои собственные стандарты. Прежде всего: вам не нужно пассивно мириться с дисфункциональной рабочей средой. Вы можете построить что-то лучшее. Ключ к успеху — осознанно подходить к формированию культуры вашей команды и вовлекать в этот процесс всех сотрудников. Цель состоит в том, чтобы дать членам вашей команды больше права голоса, чтобы они чувствовали себя более уверенными. Можно спросить у вашей команды: какой мы хотим видеть нашу репутацию? Чем мы должны быть известны? Что нас отличает от других?
2. Закрепляйте хорошие привычки. Как только ваша команда договорилась о том, как вы будете работать вместе, вам нужно закрепить это в повседневной работе. Необходимо создавать возможности для общения и подбирать истории успеха, которые демонстрируют новые модели поведения, которые вы хотите видеть. Например, если вы хотите большего сотрудничества, поделитесь примерами членов команды, которые вместе решили проблемы, и объясните, почему это сработало.
3. Убедитесь, что вы не являетесь частью проблемы. Ваша команда наблюдает за вами, чтобы понять, действительно ли вы хотите изменить подход к работе или же будете по-прежнему действовать по старым шаблонам. Ваше поведение как лидера может казаться очевидным, но это не так. Лидеры должны быть чрезвычайно внимательными и не просто говорить о том, что они хотят определенных изменений, но и демонстрировать их на своем примере, а также открыто говорить о том, что они демонстрируют их. Например, если вы говорите, что хотите, чтобы люди высказывались, но затем доминируете в каждой беседе, вы с самого начала подрываете свой авторитет.
4. Будьте громоотводом. Тщательно обдумывайте, чему вы подвергаете свою команду. Как лидер, вы должны быть координатором всей межкомандной коммуникации и защищать людей от негативных влияний. Проще говоря: вы решаете, какая часть организационных проблем доходит до них, принимая на себя критику и напряжение, чтобы избавить команду от них. Вы не блокируете информацию, а фильтруете и формулируете ее, чтобы сохранить энергию вашей команды и помочь людям двигаться вперед.
5. Поставьте влияние во главу угла. Ваша команда всегда должна видеть, насколько важен ее вклад и как он способствует достижению цели, но в нездоровой культуре вам необходимо сделать эту связь абсолютно ясной. Нужно помочь членам вашей команды увидеть общую картину на нескольких уровнях, показав, как их работа способствует достижению целей команды, целей подразделения и результатов всей компании.
6. Не ждите exit-интервью. Люди, работающие в неблагоприятной рабочей среде, постоянно задают себе вопрос: «Почему я все еще здесь?» Часто все сводится к отношениям с начальником. Когда вы чувствуете это - вы остаетесь очень важным якорем. В такой ситуации можно проводить периодические неформальные собеседования с целью «повторного найма членов вашей команды». Спросите: что привлекло вас сюда? На что вы надеялись в этой команде и что происходит на самом деле? Какие сильные стороны мы не используем? Что вас расстраивает? Еще один фактор — возможности для обучения. Если нет бюджета на обучение, поработайте с командой, чтобы найти альтернативные способы развития навыков и опыта.
Защита своей команды в токсичной среде - дело с изначально отрицательной суммой, но бывает, что вы оказываетесь в такой ситуации на достаточно долгом отрезке времени и тогда важно помнить, что есть вещи, на которые вы все-таки можете повлиять.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
Protecting Your Team in a Toxic Organizational Culture
Leading a team in an organization where communication and trust have broken down can leave you feeling powerless. The bad energy has a way of seeping into everything, threatening to contaminate your team. But you have more control than you might realize.…
1❤13🔥10👍6
Почему вопросы дороже ответов
Вокруг нас культ ответов. Начиная с младшей школы где “самый молодец тот, кто выше всех тянет руку и отвечает первым” и заканчивая корпорациями, где все ждут от руководителя, что он знает “как правильно”, выдаёт готовые решения и мгновенно закрывает любые пробелы в знании команды. А вот умение задавать вопросы часто воспринимается как слабость: “Ну как же, он же начальник, а сам спрашивает”. Или “ну че он до нас доколебался, знает же сам как правильно, чего мы в эту угадайку играем?”.
Но парадокс в том, что именно вопросы двигают команду дальше.
⁃ “Зачем мы это делаем?”
⁃ “Что изменится, если мы сделаем иначе?”
⁃ “А какие у нас альтернативы?”
Эти простые вещи заставляют людей думать, спорить, искать, а не исполнять. И в итоге рождается что-то умнее, чем в голове одного самого умного начальника.Ответы быстро стареют - сегодня они правильные, завтра в новых обстоятельствах выглядят нелепо. Вопросы же остаются живыми: они снова и снова помогают проверить реальность и найти лучший путь.
Можно сказать, что ответы - это скрепки для вчерашнего. Вопросы - топливо для завтра. И если к вам постоянно приходят за ответами - не торопитесь. Иногда больше пользы будет не в том, чтобы блеснуть готовым решением, а в том, чтобы задать правильный вопрос.
#сережинымысли
Вокруг нас культ ответов. Начиная с младшей школы где “самый молодец тот, кто выше всех тянет руку и отвечает первым” и заканчивая корпорациями, где все ждут от руководителя, что он знает “как правильно”, выдаёт готовые решения и мгновенно закрывает любые пробелы в знании команды. А вот умение задавать вопросы часто воспринимается как слабость: “Ну как же, он же начальник, а сам спрашивает”. Или “ну че он до нас доколебался, знает же сам как правильно, чего мы в эту угадайку играем?”.
Но парадокс в том, что именно вопросы двигают команду дальше.
⁃ “Зачем мы это делаем?”
⁃ “Что изменится, если мы сделаем иначе?”
⁃ “А какие у нас альтернативы?”
Эти простые вещи заставляют людей думать, спорить, искать, а не исполнять. И в итоге рождается что-то умнее, чем в голове одного самого умного начальника.Ответы быстро стареют - сегодня они правильные, завтра в новых обстоятельствах выглядят нелепо. Вопросы же остаются живыми: они снова и снова помогают проверить реальность и найти лучший путь.
Можно сказать, что ответы - это скрепки для вчерашнего. Вопросы - топливо для завтра. И если к вам постоянно приходят за ответами - не торопитесь. Иногда больше пользы будет не в том, чтобы блеснуть готовым решением, а в том, чтобы задать правильный вопрос.
#сережинымысли
1🔥24❤16👍13🤔1