Ваша компания должна делать меньше проектов.
Лето, пролетающее с космической скоростью, почти подошло к концу, остается буквально пара выходных на которых можно успеть поймать летнее настроение, сходив например на ИТ-пикник дружочков из Т-банка или провалявшись на любимой даче. Ну а мы сегодня, в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся с проблемой, в которой оказывается множество успешных лидеров.
Слишком много проектов и слишком мало действительно важных. Генеральный директор одной международной некоммерческой ассоциации однажды сказал — наполовину в шутку, наполовину в отчаянии — что в его компании работает 900 сотрудников, но реализуется более 1200 проектов. «Это безумие, — сказал он. — Но люди любят запускать проекты. Это вызывает восторг. Это демонстрирует прогресс. Остановить их? Это неудобно. Это похоже на провал».
Но за этой проблемой скрывается огромная возможность: когда организации набираются смелости сосредоточиться на меньшем количестве более ценных инициатив, результаты могут быть поразительными. Энергия, бюджеты и таланты перестают распыляться и начинают направляться на действительно важные проекты, что ускоряет их реализацию, повышает моральный дух и укрепляет чувство общей цели. Большинство организаций могли бы завтра сократить 50 % своих активных проектов без каких-либо негативных последствий. Более того, в некоторых случаях сокращение на 70 % сделало бы их более быстрыми, целенаправленными и эффективными.
Но на самом деле это не так. В опросе, проведенном в июне 2024 года, только 8% организаций проводят ежемесячные обзоры проектов, 44% прекращают проекты только изредка, 26% — редко, а 7% — никогда. Первое правило для процветания в этой реальности простое: откажитесь от большего количества проектов. Но вот в чем загвоздка: все это знают, но немногие знают, как это сделать.
Существует ловушка безвозвратных затрат: «Мы уже потратили слишком много, чтобы бросить, и мы почти достигли цели». Кроме того, есть риск для репутации, эмоциональная привязанность, любимые проекты, проекты из тщеславия — мы все знаем их, когда видим. Так как же все-таки выработать привычку останавливаться? Несколько идей:
1. Сделайте “продолжение” осознанным выбором. В большинстве компаний проекты продолжаются просто потому, что никто их не оспаривает. Эффективные организации меняют эту ситуацию. Вместо регулярного пассивного отсмотра статуса по проектам можно пробовать также регулярно отвечать на один конкретный вопрос: «Если бы вам сегодня пришлось отстаивать этот проект перед советом директоров, вы бы все равно его рекомендовали?»
2. Перестаньте рассматривать каждую идею как проект. Многие организации рефлекторно превращают слишком много возможностей в официальные проекты, сопровождаемые созданием управленческих комитетов, проведением совещаний по вопросам управления и составлением сложной документации. Это перегружает портфели инициативами, которые следовало бы тихо протестировать — или тихо отказаться от них. Вместо этого компании могут выделять бюджет на проверку стратегической значимости и потенциальное влияние идеи, прежде чем запрашивать статус проекта.
3. Поощряйте лидеров, которые останавливаются, а не только тех, кто начинает. В большинстве организаций карьера строится на запуске новых инициатив, а не на их завершении. Высокоэффективные компании меняют эту традицию. Например KPI в системах оценки результативности высшего руководства: ресурсы, высвобожденные из малоэффективных инициатив. Руководители могут ежеквартально публично сообщать, какие проекты они прекратили и как эти ресурсы были реинвестированы.
На следующей встрече по портфелю проектов попробуйте удержаться от вопроса «Что нам стартовать следующим?». Вместо этого спросите: «Если бы мы могли выполнить только половину того, что делаем сейчас, какую половину мы бы сохранили?». А затем действуйте в соответствии с ответом. Ведь успех приходит не от того, что мы начинаем делать больше, а от того, что мы прекращаем делать то, что неважно, и сосредотачиваемся на том, что имеет значение.
Всем хороших выходных 🤗
Лето, пролетающее с космической скоростью, почти подошло к концу, остается буквально пара выходных на которых можно успеть поймать летнее настроение, сходив например на ИТ-пикник дружочков из Т-банка или провалявшись на любимой даче. Ну а мы сегодня, в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся с проблемой, в которой оказывается множество успешных лидеров.
Слишком много проектов и слишком мало действительно важных. Генеральный директор одной международной некоммерческой ассоциации однажды сказал — наполовину в шутку, наполовину в отчаянии — что в его компании работает 900 сотрудников, но реализуется более 1200 проектов. «Это безумие, — сказал он. — Но люди любят запускать проекты. Это вызывает восторг. Это демонстрирует прогресс. Остановить их? Это неудобно. Это похоже на провал».
Но за этой проблемой скрывается огромная возможность: когда организации набираются смелости сосредоточиться на меньшем количестве более ценных инициатив, результаты могут быть поразительными. Энергия, бюджеты и таланты перестают распыляться и начинают направляться на действительно важные проекты, что ускоряет их реализацию, повышает моральный дух и укрепляет чувство общей цели. Большинство организаций могли бы завтра сократить 50 % своих активных проектов без каких-либо негативных последствий. Более того, в некоторых случаях сокращение на 70 % сделало бы их более быстрыми, целенаправленными и эффективными.
Но на самом деле это не так. В опросе, проведенном в июне 2024 года, только 8% организаций проводят ежемесячные обзоры проектов, 44% прекращают проекты только изредка, 26% — редко, а 7% — никогда. Первое правило для процветания в этой реальности простое: откажитесь от большего количества проектов. Но вот в чем загвоздка: все это знают, но немногие знают, как это сделать.
Существует ловушка безвозвратных затрат: «Мы уже потратили слишком много, чтобы бросить, и мы почти достигли цели». Кроме того, есть риск для репутации, эмоциональная привязанность, любимые проекты, проекты из тщеславия — мы все знаем их, когда видим. Так как же все-таки выработать привычку останавливаться? Несколько идей:
1. Сделайте “продолжение” осознанным выбором. В большинстве компаний проекты продолжаются просто потому, что никто их не оспаривает. Эффективные организации меняют эту ситуацию. Вместо регулярного пассивного отсмотра статуса по проектам можно пробовать также регулярно отвечать на один конкретный вопрос: «Если бы вам сегодня пришлось отстаивать этот проект перед советом директоров, вы бы все равно его рекомендовали?»
2. Перестаньте рассматривать каждую идею как проект. Многие организации рефлекторно превращают слишком много возможностей в официальные проекты, сопровождаемые созданием управленческих комитетов, проведением совещаний по вопросам управления и составлением сложной документации. Это перегружает портфели инициативами, которые следовало бы тихо протестировать — или тихо отказаться от них. Вместо этого компании могут выделять бюджет на проверку стратегической значимости и потенциальное влияние идеи, прежде чем запрашивать статус проекта.
3. Поощряйте лидеров, которые останавливаются, а не только тех, кто начинает. В большинстве организаций карьера строится на запуске новых инициатив, а не на их завершении. Высокоэффективные компании меняют эту традицию. Например KPI в системах оценки результативности высшего руководства: ресурсы, высвобожденные из малоэффективных инициатив. Руководители могут ежеквартально публично сообщать, какие проекты они прекратили и как эти ресурсы были реинвестированы.
На следующей встрече по портфелю проектов попробуйте удержаться от вопроса «Что нам стартовать следующим?». Вместо этого спросите: «Если бы мы могли выполнить только половину того, что делаем сейчас, какую половину мы бы сохранили?». А затем действуйте в соответствии с ответом. Ведь успех приходит не от того, что мы начинаем делать больше, а от того, что мы прекращаем делать то, что неважно, и сосредотачиваемся на том, что имеет значение.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
Your Company Needs to Focus on Fewer Projects. Here’s How.
Many organizations are aware that they are suffering from project overload, slowing execution and obscuring strategic priorities. Yet even with this knowledge they struggle to kill projects to release resources and energy to focus on their most important…
👍17❤12🔥7💯3
Дружочки!
Уже пара месяцев прошло с SouthHub 2025, а мы его все еще вспоминаем. Одна из классных штук, которая там случилась - наша подкастошная с дружочками из МТС. В течение дня мы нонстопом снимали несколько разговоров интересных людей на затейливые темы, и вот этим, затейливым контентом, хотим с вами поделится. Это не привычное интервью, здесь именно разговор на тему культуры роста и того, как такие культуры создавать.
На эту тему мы поговорили с Асей Кучай, вице-президентом по персоналу и образовательным проектам VK и Женей Селиверстовым, экс-лидером продуктовой культуры в МТС.
В атмосфере уютного безумного чаепития мы с гостями распределили роли чешира, шляпника и Сони (тут уж сами решайте кто есть кто) и со всех сторон обстучали тему. Внутри вы узнаете наши мысли про:
- Какая она – настоящая корпоративная среда, в которой люди сами ищут пути развития?
- Почему «развитие людей» часто превращается в рутину, и как сделать так, чтобы сотрудники действительно хотели расти?
- Может ли быть, что "рост" — это просто красивая обёртка для эксплуатации людей, которые всегда должны быть «лучше, чем вчера»?
- Как роль лидеров и HR меняется: от навязывания обучения к созданию условий для любопытства и экспериментов?
- И многое другое )
Смотрите и слушайте нас на любимых платформах:
⁃ Youtube
⁃ VK Video
⁃ Yandex Music
⁃ Apple Music
С вас лайки и шэры, с нас новые эфиры 😻
Уже пара месяцев прошло с SouthHub 2025, а мы его все еще вспоминаем. Одна из классных штук, которая там случилась - наша подкастошная с дружочками из МТС. В течение дня мы нонстопом снимали несколько разговоров интересных людей на затейливые темы, и вот этим, затейливым контентом, хотим с вами поделится. Это не привычное интервью, здесь именно разговор на тему культуры роста и того, как такие культуры создавать.
На эту тему мы поговорили с Асей Кучай, вице-президентом по персоналу и образовательным проектам VK и Женей Селиверстовым, экс-лидером продуктовой культуры в МТС.
В атмосфере уютного безумного чаепития мы с гостями распределили роли чешира, шляпника и Сони (тут уж сами решайте кто есть кто) и со всех сторон обстучали тему. Внутри вы узнаете наши мысли про:
- Какая она – настоящая корпоративная среда, в которой люди сами ищут пути развития?
- Почему «развитие людей» часто превращается в рутину, и как сделать так, чтобы сотрудники действительно хотели расти?
- Может ли быть, что "рост" — это просто красивая обёртка для эксплуатации людей, которые всегда должны быть «лучше, чем вчера»?
- Как роль лидеров и HR меняется: от навязывания обучения к созданию условий для любопытства и экспериментов?
- И многое другое )
Смотрите и слушайте нас на любимых платформах:
⁃ Youtube
⁃ VK Video
⁃ Yandex Music
⁃ Apple Music
С вас лайки и шэры, с нас новые эфиры 😻
❤19👍8🔥6💩2
Про энергию, время и картошечку с лисичками
Как-то так повелось, что исторически нас всех учат тайм-менеджменту. Это, по определению, область знаний о том, как управлять своим временем. Не то, чтобы у руководителей и в нее-то хорошо получалось, регулярно можно у вполне себе смышленых людей видеть календарь забитый с 8 до 20 тремя слоями встреч. Всегда было интересно, как они разрываются, пока мне один такой человек не сказал: “Серег, ты не понимаешь, тут есть прям мои мои встречи, а остальные это мне для спокойствия, я их вижу - значит люди там что-то шуршат. А если вдруг какая-то моя отменится, то я сразу знаю куда идти”. В общем эти исповеди белки в колесе нам конечно же понятны, но речь о другом.
Даже у тех из нас, кто, вроде как, умеет в тайм-менеджмент (хотя это редкие краснокнижные звери) почти всегда есть другая история, о том, что управление временем совершенно не равно управлению собственной энергией. У нас у всех есть по 24 часа в сутках, но продуктивность внутри этих часов разная. Руководитель может сидеть за ноутом 12 часов, но реально «работать мозгом» только 3–4 из них. Поэтому управление временем без управления энергией превращается в выжимание лимона досуха.
Есть куча школ мысли людей, сильно умнее меня, рассказывающих о том, как управлять энергией и не сгорать аки свечке. Честно скажу про себя - до сих пор не научился, и ровно так же бывают всплески, когда продуктивность зашкаливает, а от избытка энергии можно на сковородке картошечку с лисичками пожарить, а бывают дни, когда ну совсем на нуле энергия и ничего не хочется. Эмпирическим путем я вывел несколько мыслей о том, что делать с энергией, временами оно мне помогает:
1. Не чморить себя за то, что сегодня сил нет. А то вот это состояние загнанной лошади, которая сама себе догрызает копыто - хуже некуда. Честный разговор с собой о том, что силы закончились и нужно потупить, снизить обороты или позалипать в дебильные рилсы (никому не советую, но не притворяюсь святым - могу позалипать тоже) - то, что помогает вовремя остановиться
2. Находить время для себя. Моя работа, как и у многих вся с людьми и про людей. Временами в неделю я общаюсь с полутора сотнями разных уважаемых пирожочков. И я в целом все еще люблю людей, но временами от них нужно отдыхать. Несколько часов, полдня, а может и денек в одиночестве шикарно перезаряжает. А еще лучше, если это сопряжено с прогулкой, выхаживать одному по 20км - то, от чего уставший организм начинает прямо урчать
3. Приоритизировать энергию. Этот пункт вообще-то должен был быть первым, т.к. он работает не с последствиями, а с причиной, но логика очень простая, со временем стало понятно, что объемом собственной энергии на разные встречи и разным людям нужно управлять. Как бы оно не звучало, но эмоционально вкладываться в разные дела нужно по разному. Есть очень простое упражнение, взять свой календарь на ближайшие две недели и покрасить разными цветами встречи где бы вы хотели включаться лайтово (зеленый), средненько, но без фанатизма (желтый) и готовы были зарубаться до конца (красный). А через две недели сравнить с реальностью. Постепенно можно приучить себя вовремя открывать и закрывать кран эмоциональной включенности
И в итоге вся эта история про то, что управлять надо не часами в календаре, а батарейкой в голове. Время у всех одинаковое, а вот энергия - разная. И если батарейка садится, никакой тайм-менеджмент не спасёт. Ну и вообще: если сил нет, не надо изображать героя. Герои умирают в финале, а нам с вами ещё картошечку жарить 👀
#сережинымысли
Как-то так повелось, что исторически нас всех учат тайм-менеджменту. Это, по определению, область знаний о том, как управлять своим временем. Не то, чтобы у руководителей и в нее-то хорошо получалось, регулярно можно у вполне себе смышленых людей видеть календарь забитый с 8 до 20 тремя слоями встреч. Всегда было интересно, как они разрываются, пока мне один такой человек не сказал: “Серег, ты не понимаешь, тут есть прям мои мои встречи, а остальные это мне для спокойствия, я их вижу - значит люди там что-то шуршат. А если вдруг какая-то моя отменится, то я сразу знаю куда идти”. В общем эти исповеди белки в колесе нам конечно же понятны, но речь о другом.
Даже у тех из нас, кто, вроде как, умеет в тайм-менеджмент (хотя это редкие краснокнижные звери) почти всегда есть другая история, о том, что управление временем совершенно не равно управлению собственной энергией. У нас у всех есть по 24 часа в сутках, но продуктивность внутри этих часов разная. Руководитель может сидеть за ноутом 12 часов, но реально «работать мозгом» только 3–4 из них. Поэтому управление временем без управления энергией превращается в выжимание лимона досуха.
Есть куча школ мысли людей, сильно умнее меня, рассказывающих о том, как управлять энергией и не сгорать аки свечке. Честно скажу про себя - до сих пор не научился, и ровно так же бывают всплески, когда продуктивность зашкаливает, а от избытка энергии можно на сковородке картошечку с лисичками пожарить, а бывают дни, когда ну совсем на нуле энергия и ничего не хочется. Эмпирическим путем я вывел несколько мыслей о том, что делать с энергией, временами оно мне помогает:
1. Не чморить себя за то, что сегодня сил нет. А то вот это состояние загнанной лошади, которая сама себе догрызает копыто - хуже некуда. Честный разговор с собой о том, что силы закончились и нужно потупить, снизить обороты или позалипать в дебильные рилсы (никому не советую, но не притворяюсь святым - могу позалипать тоже) - то, что помогает вовремя остановиться
2. Находить время для себя. Моя работа, как и у многих вся с людьми и про людей. Временами в неделю я общаюсь с полутора сотнями разных уважаемых пирожочков. И я в целом все еще люблю людей, но временами от них нужно отдыхать. Несколько часов, полдня, а может и денек в одиночестве шикарно перезаряжает. А еще лучше, если это сопряжено с прогулкой, выхаживать одному по 20км - то, от чего уставший организм начинает прямо урчать
3. Приоритизировать энергию. Этот пункт вообще-то должен был быть первым, т.к. он работает не с последствиями, а с причиной, но логика очень простая, со временем стало понятно, что объемом собственной энергии на разные встречи и разным людям нужно управлять. Как бы оно не звучало, но эмоционально вкладываться в разные дела нужно по разному. Есть очень простое упражнение, взять свой календарь на ближайшие две недели и покрасить разными цветами встречи где бы вы хотели включаться лайтово (зеленый), средненько, но без фанатизма (желтый) и готовы были зарубаться до конца (красный). А через две недели сравнить с реальностью. Постепенно можно приучить себя вовремя открывать и закрывать кран эмоциональной включенности
И в итоге вся эта история про то, что управлять надо не часами в календаре, а батарейкой в голове. Время у всех одинаковое, а вот энергия - разная. И если батарейка садится, никакой тайм-менеджмент не спасёт. Ну и вообще: если сил нет, не надо изображать героя. Герои умирают в финале, а нам с вами ещё картошечку жарить 👀
#сережинымысли
10❤46💯30🔥9👏4
Про невидимые профессии
Мы здесь регулярно рассуждаем про CTO, CPO и прочий C-level. Эти пирожочки безусловно важны для любой уважающей себя компании с большими амбициями, однако, как показывает практика, хребтом таких компаний часто являются совсем другие персонажи, о которых сегодня и хочется поговорить. Те, кому хайпа не досталось, но от которых часто зависит очень многое. И те, про кого не пишут книги по менеджменту, но именно они держат систему на плаву. Давайте же, подобно Дроздову, посмотрим на этих редких корпоративных зверьков:
1. “Открывашка”. Главное что он знает - это у кого и как попросить, чтобы вопрос реально решился. Причем любой, в голове у этого человека срабатывает какой-то ему одному ведомый механизм, который выдает нужный ответ. Не имеет формальной власти, но именно он открывает двери, которые для остальных закрыты. Формально - “рядовой специалист”, по факту - корпоративный шаман, дружба с которым ускоряет ваши задачи кратно. Особенно ценны в монструозного размера структурах, там без таких потеряешься, как Фродо в болотах по пути в Мордор. Без открывашки вы просто стоите у закрытой двери.
2. “Хранитель древних знаний”. Единственный человек, который понимает, “как эта херня работает”. Уже все давным давно уволились, никакой документации не написав, а этот чувак помнит. По какой-то загадочной причине никто не парится тем, чтобы вынуть из него уникальные знания, периодически у кого-то екает, что “ведь только Семен Генадьевич помнит как это работает, а ему 72 уже”, но потом все забивают. Тот редкий пример, когда без него и правда всё рухнет, но в оргструктуре его роль выглядит как “рядовой инженер 3-й линии”. Без хранителя - система превращается в руины.
3. “Гаситель пожаров в чатах”. Очень полезный зверек для сложных и непонятных ситуаций. Когда в очередном чате начинается истерика (от “к нам идет проверка центробанка” до “мы не понимаем вообще как сделать то, что от нас хотят”). Обладает суперспособностью за пять минут снизить уровень паники с 120 до 40 децибел. Пишет “да всё норм, сейчас разберёмся” - и десятки людей выдыхают. Формально никакой роли у него нет, но это эмоциональный стабилизатор системы. С ним апокалипсис превращается в легкую прогулку.
В итоге, дружочки, корпорации держатся не только на топах, а на вот таких невидимых профессиях. Их не видно в презентациях, но именно они делают так, что завтра компания всё ещё работает.
А ведь в тенях офисов живут и другие редкие зверьки - корпоративные оракулы, миротворцы и хранители слухов. Но это уже совсем другая история…
#сережинымысли
Мы здесь регулярно рассуждаем про CTO, CPO и прочий C-level. Эти пирожочки безусловно важны для любой уважающей себя компании с большими амбициями, однако, как показывает практика, хребтом таких компаний часто являются совсем другие персонажи, о которых сегодня и хочется поговорить. Те, кому хайпа не досталось, но от которых часто зависит очень многое. И те, про кого не пишут книги по менеджменту, но именно они держат систему на плаву. Давайте же, подобно Дроздову, посмотрим на этих редких корпоративных зверьков:
1. “Открывашка”. Главное что он знает - это у кого и как попросить, чтобы вопрос реально решился. Причем любой, в голове у этого человека срабатывает какой-то ему одному ведомый механизм, который выдает нужный ответ. Не имеет формальной власти, но именно он открывает двери, которые для остальных закрыты. Формально - “рядовой специалист”, по факту - корпоративный шаман, дружба с которым ускоряет ваши задачи кратно. Особенно ценны в монструозного размера структурах, там без таких потеряешься, как Фродо в болотах по пути в Мордор. Без открывашки вы просто стоите у закрытой двери.
2. “Хранитель древних знаний”. Единственный человек, который понимает, “как эта херня работает”. Уже все давным давно уволились, никакой документации не написав, а этот чувак помнит. По какой-то загадочной причине никто не парится тем, чтобы вынуть из него уникальные знания, периодически у кого-то екает, что “ведь только Семен Генадьевич помнит как это работает, а ему 72 уже”, но потом все забивают. Тот редкий пример, когда без него и правда всё рухнет, но в оргструктуре его роль выглядит как “рядовой инженер 3-й линии”. Без хранителя - система превращается в руины.
3. “Гаситель пожаров в чатах”. Очень полезный зверек для сложных и непонятных ситуаций. Когда в очередном чате начинается истерика (от “к нам идет проверка центробанка” до “мы не понимаем вообще как сделать то, что от нас хотят”). Обладает суперспособностью за пять минут снизить уровень паники с 120 до 40 децибел. Пишет “да всё норм, сейчас разберёмся” - и десятки людей выдыхают. Формально никакой роли у него нет, но это эмоциональный стабилизатор системы. С ним апокалипсис превращается в легкую прогулку.
В итоге, дружочки, корпорации держатся не только на топах, а на вот таких невидимых профессиях. Их не видно в презентациях, но именно они делают так, что завтра компания всё ещё работает.
А ведь в тенях офисов живут и другие редкие зверьки - корпоративные оракулы, миротворцы и хранители слухов. Но это уже совсем другая история…
#сережинымысли
3🔥57❤24💯13😁3❤🔥2
Питерские дружочки!
Если вы думаете, что мы про вас забыли и вообще обделяем вниманием, то мы конечно же не такие )
На следующей неделе у наших друзей из Газпром ID (он же ГИД) состоится классное мероприятие в Лахта Центре под названием “Гравитация. Новый взгляд на экосистему”.
Мы вместе с ребятами собираем разных уважаемых экспертов поразгонять на тему экосистем. Команда #безвотэтоговотвсего организует финальную панельную дискуссию этого дня где у нас будут Макс Лаптев (ex-МТС), Сергей Землянский(ecom.tech), Таня Фомина (hh.ru), Виталий Туманов (Авито) и Андрей Ветошкин (ГИД). Уровень экспертизы в этой строчке космически высок, и с уважаемыми экспертами мы будем шуршать на тему «1000 экосистем в 1 приложении».
Среди прочего поговорим про:
⁃ как выглядит рынок современных экосистем, закончился ли хайп?
⁃ бывают ли на самом деле открытые экосистемы или это миф?
⁃ про “экосистемные грехи” - чем точно не стоит заниматься в стремлении все объединить?
⁃ что важнее для зрелой экосистемы - рост числа сервисов или привлечение новых игроков?
⁃ и многое другое
В общем будет хорошечно, мы ждем руководителей из ИТ и продукта (СТО, СРО, CDTO и прочие уважаемые пирожочки), регистрируемся по вот этой ссылке и до встречи в Лахте 🤗
Если вы думаете, что мы про вас забыли и вообще обделяем вниманием, то мы конечно же не такие )
На следующей неделе у наших друзей из Газпром ID (он же ГИД) состоится классное мероприятие в Лахта Центре под названием “Гравитация. Новый взгляд на экосистему”.
Мы вместе с ребятами собираем разных уважаемых экспертов поразгонять на тему экосистем. Команда #безвотэтоговотвсего организует финальную панельную дискуссию этого дня где у нас будут Макс Лаптев (ex-МТС), Сергей Землянский(ecom.tech), Таня Фомина (hh.ru), Виталий Туманов (Авито) и Андрей Ветошкин (ГИД). Уровень экспертизы в этой строчке космически высок, и с уважаемыми экспертами мы будем шуршать на тему «1000 экосистем в 1 приложении».
Среди прочего поговорим про:
⁃ как выглядит рынок современных экосистем, закончился ли хайп?
⁃ бывают ли на самом деле открытые экосистемы или это миф?
⁃ про “экосистемные грехи” - чем точно не стоит заниматься в стремлении все объединить?
⁃ что важнее для зрелой экосистемы - рост числа сервисов или привлечение новых игроков?
⁃ и многое другое
В общем будет хорошечно, мы ждем руководителей из ИТ и продукта (СТО, СРО, CDTO и прочие уважаемые пирожочки), регистрируемся по вот этой ссылке и до встречи в Лахте 🤗
🔥16❤8💯5
Маленькие учителя большого менеджмента
Вокруг нас всех постоянно чему-то учат. Большие корпорации строят свои университеты, компании поменьше обкладываются сотнями L&Dшных программ, отправляя своих руководителей на курсы, разной степени сложности и вычурности. Кому-то до сих пор интересен MBA, кто-то учится допрашивая нашего дружбана GPT. Часто наш руководитель среднего звена сам задается вопросом, а где учится? Где вообще тот секретный секрет, который все знают, а я не знаю? Вот бы на такой курс сходить и тогда-то точно все будет хорошо. В какой-то точке наш руководитель начинает грустить, понимая что секретного главного курса на котором учат был большим руководителем не существует, но желание учиться у него не пропадает.
И тут из неожиданных вариантов возникают… дети! Как показывает практика дети, часто сами того не осознавая, могут быть великолепными учителями для директоров и вице-президентов разной степени важности. Ведь у них есть фантастический набор качеств, подглядывая за которыми, можно поменять что-то в себе, ну например:
1. Любопытство без фильтров. Дети задают вопросы, даже если они «глупые». «Почему небо синее?» - вопрос ребёнка, который сбивает с толку даже умного взрослого. Лидеры часто боятся спросить - вдруг подумают, что некомпетентен. А зря: сила в умении признавать незнание.
2. Радость простых вещей. Дети умеют радоваться мелочам: новой игрушке, смешной картинке. В работе это умение видеть микро-успехи помогает команде держать энергию. Не только радоваться когда “мы достроили БАМ, это заняло у нас 10 лет и многие уже не с нами”, а когда произошло маленькое, но приятное событие
3. Игра как способ учиться. Для ребёнка игра - главный инструмент освоения мира. Для команды - эксперименты, прототипы, пилоты. Когда относишься к ошибкам как к игре, учёба идёт быстрее.
4. Честность и прямота. Дети редко маскируют эмоции: «мне скучно», «я радуюсь». На работе это превращается в здоровую культуру обратной связи: без лишней политесщины.
5. Умение быстро переключаться. Упало мороженое - поплакал, но через минуту уже строит замок из песка. В корпоративной среде это навык «отпускать баги» и двигаться дальше, а не застревать в негативе.
6. Не бояться мечтать громко. Дети спокойно говорят «я буду космонавтом». Взрослые же стесняются формулировать амбиции. Но мечта задаёт вектор, без неё KPI остаются мёртвыми цифрами.
В общем, котаны, возможно секрет лидерства не в том, чтобы знать всё, а в том, чтобы уметь снова смотреть на мир глазами ребёнка: с любопытством, смелостью и радостью. И да, лучший MBA иногда сидит у вас дома и просит мороженое.
#сережинымысли
Вокруг нас всех постоянно чему-то учат. Большие корпорации строят свои университеты, компании поменьше обкладываются сотнями L&Dшных программ, отправляя своих руководителей на курсы, разной степени сложности и вычурности. Кому-то до сих пор интересен MBA, кто-то учится допрашивая нашего дружбана GPT. Часто наш руководитель среднего звена сам задается вопросом, а где учится? Где вообще тот секретный секрет, который все знают, а я не знаю? Вот бы на такой курс сходить и тогда-то точно все будет хорошо. В какой-то точке наш руководитель начинает грустить, понимая что секретного главного курса на котором учат был большим руководителем не существует, но желание учиться у него не пропадает.
И тут из неожиданных вариантов возникают… дети! Как показывает практика дети, часто сами того не осознавая, могут быть великолепными учителями для директоров и вице-президентов разной степени важности. Ведь у них есть фантастический набор качеств, подглядывая за которыми, можно поменять что-то в себе, ну например:
1. Любопытство без фильтров. Дети задают вопросы, даже если они «глупые». «Почему небо синее?» - вопрос ребёнка, который сбивает с толку даже умного взрослого. Лидеры часто боятся спросить - вдруг подумают, что некомпетентен. А зря: сила в умении признавать незнание.
2. Радость простых вещей. Дети умеют радоваться мелочам: новой игрушке, смешной картинке. В работе это умение видеть микро-успехи помогает команде держать энергию. Не только радоваться когда “мы достроили БАМ, это заняло у нас 10 лет и многие уже не с нами”, а когда произошло маленькое, но приятное событие
3. Игра как способ учиться. Для ребёнка игра - главный инструмент освоения мира. Для команды - эксперименты, прототипы, пилоты. Когда относишься к ошибкам как к игре, учёба идёт быстрее.
4. Честность и прямота. Дети редко маскируют эмоции: «мне скучно», «я радуюсь». На работе это превращается в здоровую культуру обратной связи: без лишней политесщины.
5. Умение быстро переключаться. Упало мороженое - поплакал, но через минуту уже строит замок из песка. В корпоративной среде это навык «отпускать баги» и двигаться дальше, а не застревать в негативе.
6. Не бояться мечтать громко. Дети спокойно говорят «я буду космонавтом». Взрослые же стесняются формулировать амбиции. Но мечта задаёт вектор, без неё KPI остаются мёртвыми цифрами.
В общем, котаны, возможно секрет лидерства не в том, чтобы знать всё, а в том, чтобы уметь снова смотреть на мир глазами ребёнка: с любопытством, смелостью и радостью. И да, лучший MBA иногда сидит у вас дома и просит мороженое.
#сережинымысли
2❤32🔥20👍11👏3👨💻1
Вы хотите уволиться с работы, но чувствуете что застряли
Московское лето решило не дожидаться календаря и окончательно нас покинуло прислав дожди и холодину, но мы не отчаиваемся, и сегодня в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся в вопросе, идеально подходящем для дождливого дня.
Многие профессионалы время от времени испытывают разочарование в своей текущей должности или организации. Хотя уход с работы иногда является правильным решением, обстоятельства, не зависящие от вас, могут сделать пребывание на месте лучшим (или единственным) выбором. Если вы относитесь к тем, кому приходится оставаться на неудовлетворительной должности, важно понимать, что у вас есть варианты. Какие же?
Сделайте так, чтобы "остаться" было вашим выбором. Когда вы сталкиваетесь с постоянными негативными переживаниями на работе, ваш мозг может перейти в состояние выученной беспомощности, что приводит к снижению чувства контроля и выгоранию. Вместо того, чтобы считать себя запертым в ловушке, верните себе контроль, приняв активное решение остаться, потому что в данный момент преимущества для вас перевешивают недостатки. Например, вместо того, чтобы рассматривать свою работу как «то, что я должен делать», полезно изменить свою внутреннюю мантру на «я прихожу на работу на своих условиях» или рассматривать компанию (и свою зарплату) как «финансирование вашего будущего перехода».
Выявите ранее скрытые возможности. Принятие решения остаться снижает стресс, связанный с постоянными попытками выжить или изменить свою ситуацию, и позволяет вам увидеть более широкую картину и мыслить более творчески. Попробуйте принять мышление новичка, чтобы посмотреть на свою роль свежим взглядом. Даже если ваша должность больше не стимулирует вас, вы можете найти новый смысл, исследуя межфункциональные связи, изучая влияние на клиентов или возвращаясь к многообещающим идеям, которые ранее были отложены в более напряженные периоды. В качестве альтернативы вы можете сосредоточиться на развитии людей или практиковать более глубокое взаимодействие с коллегами, чтобы улучшить качество ваших взаимоотношений.
Примите на себя ответственность за свою часть работы. Вместо того чтобы винить во внешних факторах свою неудовлетворенность, определите, что именно вы сами можете сделать для изменения ситуации. Ваша степень влияния на ситуацию обычно больше, чем вы думаете, и она определяет вашу способность создавать для себя лучшие возможности. Полезно начать с того, чтобы определить, какие аспекты вашей текущей ситуации находятся под вашим контролем, а какие нет. Выберите от одного до трех конкретных способов, с помощью которых вы можете улучшить свою текущую ситуацию собственными усилиями, не требуя от других никаких изменений. Даже если вы не можете контролировать внешние обстоятельства, вы можете максимально использовать свой внутренний опыт, чтобы повысить свое чувство эффективности и удовлетворенности работой.
Используйте это время для развития, а не просто для выживания.
Также может быть полезно рассматривать свою текущую позицию как часть более широкой карьерной траектории, а не как временное затишье. Используйте этот период стратегически, чтобы развить навыки для следующей должности или определить свой следующий шаг. Вы можете постараться определить хотя бы одну способность, которая сделает вас более востребованным на рынке труда, а затем найти возможности для ее развития на своей текущей должности, переосмыслив свою роль или расширив границы должностной инструкции. Например, если знания в области искусственного интеллекта могут быть полезны для ваших будущих перспектив, предложите свои услуги в качестве волонтера или возглавьте рабочую группу по искусственному интеллекту в своей компании.
Когда уход с работы не является вариантом, все равно можно превратить сложную рабочую ситуацию в возможность для роста. Следуя этим шагам, вы сможете вернуть себе чувство контроля над ситуацией, снизить уровень стресса и подготовиться к будущим возможностям, а не просто выживать.
Всем хороших выходных🤗
Московское лето решило не дожидаться календаря и окончательно нас покинуло прислав дожди и холодину, но мы не отчаиваемся, и сегодня в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся в вопросе, идеально подходящем для дождливого дня.
Многие профессионалы время от времени испытывают разочарование в своей текущей должности или организации. Хотя уход с работы иногда является правильным решением, обстоятельства, не зависящие от вас, могут сделать пребывание на месте лучшим (или единственным) выбором. Если вы относитесь к тем, кому приходится оставаться на неудовлетворительной должности, важно понимать, что у вас есть варианты. Какие же?
Сделайте так, чтобы "остаться" было вашим выбором. Когда вы сталкиваетесь с постоянными негативными переживаниями на работе, ваш мозг может перейти в состояние выученной беспомощности, что приводит к снижению чувства контроля и выгоранию. Вместо того, чтобы считать себя запертым в ловушке, верните себе контроль, приняв активное решение остаться, потому что в данный момент преимущества для вас перевешивают недостатки. Например, вместо того, чтобы рассматривать свою работу как «то, что я должен делать», полезно изменить свою внутреннюю мантру на «я прихожу на работу на своих условиях» или рассматривать компанию (и свою зарплату) как «финансирование вашего будущего перехода».
Выявите ранее скрытые возможности. Принятие решения остаться снижает стресс, связанный с постоянными попытками выжить или изменить свою ситуацию, и позволяет вам увидеть более широкую картину и мыслить более творчески. Попробуйте принять мышление новичка, чтобы посмотреть на свою роль свежим взглядом. Даже если ваша должность больше не стимулирует вас, вы можете найти новый смысл, исследуя межфункциональные связи, изучая влияние на клиентов или возвращаясь к многообещающим идеям, которые ранее были отложены в более напряженные периоды. В качестве альтернативы вы можете сосредоточиться на развитии людей или практиковать более глубокое взаимодействие с коллегами, чтобы улучшить качество ваших взаимоотношений.
Примите на себя ответственность за свою часть работы. Вместо того чтобы винить во внешних факторах свою неудовлетворенность, определите, что именно вы сами можете сделать для изменения ситуации. Ваша степень влияния на ситуацию обычно больше, чем вы думаете, и она определяет вашу способность создавать для себя лучшие возможности. Полезно начать с того, чтобы определить, какие аспекты вашей текущей ситуации находятся под вашим контролем, а какие нет. Выберите от одного до трех конкретных способов, с помощью которых вы можете улучшить свою текущую ситуацию собственными усилиями, не требуя от других никаких изменений. Даже если вы не можете контролировать внешние обстоятельства, вы можете максимально использовать свой внутренний опыт, чтобы повысить свое чувство эффективности и удовлетворенности работой.
Используйте это время для развития, а не просто для выживания.
Также может быть полезно рассматривать свою текущую позицию как часть более широкой карьерной траектории, а не как временное затишье. Используйте этот период стратегически, чтобы развить навыки для следующей должности или определить свой следующий шаг. Вы можете постараться определить хотя бы одну способность, которая сделает вас более востребованным на рынке труда, а затем найти возможности для ее развития на своей текущей должности, переосмыслив свою роль или расширив границы должностной инструкции. Например, если знания в области искусственного интеллекта могут быть полезны для ваших будущих перспектив, предложите свои услуги в качестве волонтера или возглавьте рабочую группу по искусственному интеллекту в своей компании.
Когда уход с работы не является вариантом, все равно можно превратить сложную рабочую ситуацию в возможность для роста. Следуя этим шагам, вы сможете вернуть себе чувство контроля над ситуацией, снизить уровень стресса и подготовиться к будущим возможностям, а не просто выживать.
Всем хороших выходных🤗
Harvard Business Review
You Want to Quit Your Job—But Feel Stuck
While quitting a job is sometimes the right answer, circumstances—such as financial obligations, location constraints, or a challenging job market—often make staying the better (or only) option. Here are practical steps to take if you feel like you’re stuck…
❤17👍9🔥9
Сегодня обойдемся без сильно умных мыслей. С днем рождения меня, спасибо тем, кто рядом, спасибо тем, кто любит, и спасибо тем, кто не сильно любит )
Если хотите меня как-то поздравить - закиньте денег ребятам из VetLand - поможете бесчиленному количеству котюнь и собакенов 😻 🐶
Себе же желаю побольше принимать себя и кайфовать от происходящего, ведь все только начинается 🥳
Если хотите меня как-то поздравить - закиньте денег ребятам из VetLand - поможете бесчиленному количеству котюнь и собакенов 😻 🐶
Себе же желаю побольше принимать себя и кайфовать от происходящего, ведь все только начинается 🥳
2❤90🍾60🔥37🎉10👍8
Дружочки!
Остается меньше месяца до нашей юбилейной, двадцатой оффлайн встречи сообщества #безвотэтоговотвсего Такое событие требует интересной темы, и у нас такая есть - “AI-компас для управленца: куда смотреть, чтобы не пропустить главное” !
Пришло время поковыряться в этом всем AI/LLM-ом хайпе и отделить уже зерна, от всего остального 😻
В честь такого дела с нами шуршать будут уважаемые эксперты:
⁃ Валерий Ковальский — Head of AI red_mad_robot
⁃ Алексей Миловидов — CTO Ecom.tech
⁃ Александр Айваз — CDO, Лемана Тех
⁃ Тимур Вайсман — Директор центра интеллектуализация МТС
Будем говорить про:
- AI уже в бизнесе, но не везде - как понять, где его место в вашей стратегии
- От хайпа к пользе - как отличить модные игрушки от реальных инструментов
- Какие решения руководители должны принимать сами, а какие пора делегировать алгоритмам
- Главные ориентиры на ближайшие 12–18 месяцев, чтобы быть впереди, а не догонять
- и многое другое)
Встречаемся на прекрасной площадке Леманы Тех в их офисе (проспект Лихачева 15), 25го сентября в 18:30. Регистрируемся по ссылке, мест мало, а желающих ой как не мало)
Приходите, будет огненно!)
Остается меньше месяца до нашей юбилейной, двадцатой оффлайн встречи сообщества #безвотэтоговотвсего Такое событие требует интересной темы, и у нас такая есть - “AI-компас для управленца: куда смотреть, чтобы не пропустить главное” !
Пришло время поковыряться в этом всем AI/LLM-ом хайпе и отделить уже зерна, от всего остального 😻
В честь такого дела с нами шуршать будут уважаемые эксперты:
⁃ Валерий Ковальский — Head of AI red_mad_robot
⁃ Алексей Миловидов — CTO Ecom.tech
⁃ Александр Айваз — CDO, Лемана Тех
⁃ Тимур Вайсман — Директор центра интеллектуализация МТС
Будем говорить про:
- AI уже в бизнесе, но не везде - как понять, где его место в вашей стратегии
- От хайпа к пользе - как отличить модные игрушки от реальных инструментов
- Какие решения руководители должны принимать сами, а какие пора делегировать алгоритмам
- Главные ориентиры на ближайшие 12–18 месяцев, чтобы быть впереди, а не догонять
- и многое другое)
Встречаемся на прекрасной площадке Леманы Тех в их офисе (проспект Лихачева 15), 25го сентября в 18:30. Регистрируемся по ссылке, мест мало, а желающих ой как не мало)
Приходите, будет огненно!)
2❤18👍7🔥5👎1
Совещания-матрёшки: когда одно превращается в три (дцать)
Каждый из нас хотя бы раз попадал в эту ловушку: ты думаешь, что у тебя один звонок на час. Вот решить нужно прям плёвое дело, ну конечно не «табличку прибить или приклеить», но и не проектирование Суэцкого канала. И ты думаешь такой: ну оке, соберём уважаемых человеков, быстро примем решение и всё будет в ажуре.
И вот ты, весь заряженный на результат, присылаешь приглашалку в календари боссов, а к тебе тут же, в ещё пока работающую тележеньку, набегают коллеги и говорят: «Воу-воу-воу, давай-ка сделаем встречу, где ты нам расскажешь про вот это всё». Так вскрывается первая матрёшка. И ладно бы, если бы это действительно несло пользу, ну например коллеги помогают тебе увидеть непроработанные пункты, добрасывают мыслей.
Но в реальности коллеги, которые не сильно шарят в твоём вопросе (и не сильно влияют на него, правду сказать), хотят подстраховать себя и делают встречу по подготовке к встрече. Результат им как правило не важен, но синдром вахтёра не даёт просто так открыть шлагбаум на пути к финальному боссу. Не забывайте страдать, так сказать.
И вот, казалось бы, ты прошёл первый уровень бюрократического «Марио» - выдержал встречу по подготовке. Но тут внезапно появляется вторая матрёшка: «А давайте синхру перед самой встречей». Тут уже все те же лица, только с видом «мы уже в теме». По сути повторяются ровно те же слова, но с новой интонацией. Главная задача - убедиться, что никто не облажается публично, когда выйдет на большую арену.
А если вдруг ты всё-таки дожил до основного собрания, знай: расслабляться рано. Потому что всегда найдётся третья матрёшка - «разбор полётов». Это когда вроде бы ничего особо не решили, но теперь надо ещё раз собраться и обсудить: «А что это вообще было?», «Какое у нас общее ощущение?» и «Надо бы зафиксировать выводы». Выводы, кстати, чаще всего фиксируются в том же документе, куда никто никогда больше не зайдёт.
Итог прост: у тебя был один звонок на час, а в календаре неожиданно выросло три, суммарно на полдня (растянутые во времени на неделю). И все вокруг счастливы, потому что «работа кипит». Только решения так и нет.
Главный продукт совещаний-матрёшек - это ощущение, что решение «где-то рядом». Никто его не видел, но все уверены: вот ещё одна встреча - и точно появится. И всё бы, может, и так, да вот только есть нюансики.
#сережинымысли
Каждый из нас хотя бы раз попадал в эту ловушку: ты думаешь, что у тебя один звонок на час. Вот решить нужно прям плёвое дело, ну конечно не «табличку прибить или приклеить», но и не проектирование Суэцкого канала. И ты думаешь такой: ну оке, соберём уважаемых человеков, быстро примем решение и всё будет в ажуре.
И вот ты, весь заряженный на результат, присылаешь приглашалку в календари боссов, а к тебе тут же, в ещё пока работающую тележеньку, набегают коллеги и говорят: «Воу-воу-воу, давай-ка сделаем встречу, где ты нам расскажешь про вот это всё». Так вскрывается первая матрёшка. И ладно бы, если бы это действительно несло пользу, ну например коллеги помогают тебе увидеть непроработанные пункты, добрасывают мыслей.
Но в реальности коллеги, которые не сильно шарят в твоём вопросе (и не сильно влияют на него, правду сказать), хотят подстраховать себя и делают встречу по подготовке к встрече. Результат им как правило не важен, но синдром вахтёра не даёт просто так открыть шлагбаум на пути к финальному боссу. Не забывайте страдать, так сказать.
И вот, казалось бы, ты прошёл первый уровень бюрократического «Марио» - выдержал встречу по подготовке. Но тут внезапно появляется вторая матрёшка: «А давайте синхру перед самой встречей». Тут уже все те же лица, только с видом «мы уже в теме». По сути повторяются ровно те же слова, но с новой интонацией. Главная задача - убедиться, что никто не облажается публично, когда выйдет на большую арену.
А если вдруг ты всё-таки дожил до основного собрания, знай: расслабляться рано. Потому что всегда найдётся третья матрёшка - «разбор полётов». Это когда вроде бы ничего особо не решили, но теперь надо ещё раз собраться и обсудить: «А что это вообще было?», «Какое у нас общее ощущение?» и «Надо бы зафиксировать выводы». Выводы, кстати, чаще всего фиксируются в том же документе, куда никто никогда больше не зайдёт.
Итог прост: у тебя был один звонок на час, а в календаре неожиданно выросло три, суммарно на полдня (растянутые во времени на неделю). И все вокруг счастливы, потому что «работа кипит». Только решения так и нет.
Главный продукт совещаний-матрёшек - это ощущение, что решение «где-то рядом». Никто его не видел, но все уверены: вот ещё одна встреча - и точно появится. И всё бы, может, и так, да вот только есть нюансики.
#сережинымысли
11👍23❤10💯8🔥6😁3😢1
Дружочки,
за последние два с небольшим года мы сняли больше 50 подкастов с разным суперуважаемыми людьми. То, что начиналось с “разговоров с кухни по зуму” (кстати привет всем, кто помнит первые эфиры, было весьма лампово) переросло в большой продакшн. У нас есть громадье планов с тем, в какую сторону дальше развивать подкасты, но как обычно, нам интересно ваше мнение.
Расскажите в комментах, кого бы вам хотелось послушать или чью историю бы хотелось узнать?
P.S. Визуал - это малая, но значимая часть наших прекрасных гостей )
за последние два с небольшим года мы сняли больше 50 подкастов с разным суперуважаемыми людьми. То, что начиналось с “разговоров с кухни по зуму” (кстати привет всем, кто помнит первые эфиры, было весьма лампово) переросло в большой продакшн. У нас есть громадье планов с тем, в какую сторону дальше развивать подкасты, но как обычно, нам интересно ваше мнение.
Расскажите в комментах, кого бы вам хотелось послушать или чью историю бы хотелось узнать?
P.S. Визуал - это малая, но значимая часть наших прекрасных гостей )
❤15🔥5👏5👍3
Eat your own dogfood для лидеров
Есть в айтишечке странный термин – «eat your own dogfood». В дословном переводе – «ешь свой собственный собачий корм». В уже далекие 80е сетевик из Microsoft в первый раз использовал этот термин в заголовке емейла, отправленного коллеге, суть которого сводилась к тому, чтобы увеличить использование продукта внутри компании.
Сейчас это значит простую вещь: используй то, что создаёшь, первым. Не жди пользователей или подчинённых – проверь на себе. И если в продукте, пусть и не везде, компании пытаются в это ваше дискавери, наблюдают за пользователями и как-то что-то пытаются понять, то в менеджменте этот принцип часто забывается. Лидеры очень любят проверять гипотезы на команде: «давайте тут новый процесс замутим», «я придумал как нам оргструктуру перестроить», «аджайлы в каждый дом, срочно трансформируемся». Но часто руководитель стоит в стороне: придумал, делегировал, ушёл.
Dogfooding в менеджменте – это когда ты не только заставляешь команду пробовать новое, но и сам через это проходишь.
• Придумал формат one-on-one? Сходи сам к своему боссу и почувствуй, каково это, особенно когда тебя не слушают, опаздывают или регулярно отменяют.
• Ввел новый инструмент трекинга задач? Попробуй прожить неделю, отмечая всё в нём
• Взялся продвигать «баланс работа–жизнь»? Попробуй сам хотя бы неделю не писать в чат после 20:00.
Секрет тут простой: пока ты не попробовал на себе – ты не знаешь, насколько это работает. И команда это чувствует: где слова, а где личный опыт. Dogfooding – это про честность.
Не «вы делаете, а я наблюдаю», а «мы делаем вместе».
И вот тут и проявляется настоящая сила лидерства: не в том, чтобы навесить команде ещё одну практику, а в том, чтобы самому пройти её шаг за шагом. Так рождается доверие. Так выстраивается уважение. И так лидер превращается из человека с должностью в человека, за которым идут.
#сережинымысли
Есть в айтишечке странный термин – «eat your own dogfood». В дословном переводе – «ешь свой собственный собачий корм». В уже далекие 80е сетевик из Microsoft в первый раз использовал этот термин в заголовке емейла, отправленного коллеге, суть которого сводилась к тому, чтобы увеличить использование продукта внутри компании.
Сейчас это значит простую вещь: используй то, что создаёшь, первым. Не жди пользователей или подчинённых – проверь на себе. И если в продукте, пусть и не везде, компании пытаются в это ваше дискавери, наблюдают за пользователями и как-то что-то пытаются понять, то в менеджменте этот принцип часто забывается. Лидеры очень любят проверять гипотезы на команде: «давайте тут новый процесс замутим», «я придумал как нам оргструктуру перестроить», «аджайлы в каждый дом, срочно трансформируемся». Но часто руководитель стоит в стороне: придумал, делегировал, ушёл.
Dogfooding в менеджменте – это когда ты не только заставляешь команду пробовать новое, но и сам через это проходишь.
• Придумал формат one-on-one? Сходи сам к своему боссу и почувствуй, каково это, особенно когда тебя не слушают, опаздывают или регулярно отменяют.
• Ввел новый инструмент трекинга задач? Попробуй прожить неделю, отмечая всё в нём
• Взялся продвигать «баланс работа–жизнь»? Попробуй сам хотя бы неделю не писать в чат после 20:00.
Секрет тут простой: пока ты не попробовал на себе – ты не знаешь, насколько это работает. И команда это чувствует: где слова, а где личный опыт. Dogfooding – это про честность.
Не «вы делаете, а я наблюдаю», а «мы делаем вместе».
И вот тут и проявляется настоящая сила лидерства: не в том, чтобы навесить команде ещё одну практику, а в том, чтобы самому пройти её шаг за шагом. Так рождается доверие. Так выстраивается уважение. И так лидер превращается из человека с должностью в человека, за которым идут.
#сережинымысли
🔥28👍18❤12👏3
Почему я не умею делегировать полномочия?
Лето, пролетевшее мимо, как болид F-1 остается в воспоминаниях, а мы надеемся на теплую и красивую осень и сегодня, в традиционной рубрике #сережазаваспочитал изучаем вопрос делегирования, который вроде всем понятен, но мало у кого получается.
Все лидеры — от новых менеджеров до опытных руководителей — должны делегировать задачи, чтобы освободить время и внимание для работы над общими вопросами, которые требуют их более высокие должности. Это аксиома: действительно, делегирование — один из первых навыков, которые обычно требуются от новых менеджеров. Опыт и исследования показывают, что лидеры слишком часто погрязают в деталях работы своих команд, что имеет пагубные последствия для их организаций.
Неумение делегировать полномочия приводит к трем негативным последствиям. Во-первых, относительно дорогой сотрудник (вы) выполняет работу, которую можно было бы выполнить более экономично и, вероятно, лучше, с помощью менее оплачиваемого члена команды, который находится ближе к клиенту или производству. Во-вторых, ваша команда, скорее всего, будет разочарована микроменеджментом и застрянет в стагнации из-за отсутствия реальной ответственности, что подорвет вашу лидерскую позицию. И, наконец, вы останетесь погрязшим в своей старой работе, что не позволит вам сосредоточиться на стратегии, чтобы оставаться впереди конкурентов.
Что же с этим можно сделать?
Решите, что можно делегировать. Прежде чем успешно делегировать полномочия, вам необходимо научиться различать работу, которую вы должны выполнять самостоятельно, и работу, которую лучше оставить члену команды. Совет прост: при рассмотрении любого совещания, задачи или обязанности всегда спрашивайте себя: «Являюсь ли я лучшим и самым дешевым человеком для выполнения этой работы?» Если ответ отрицательный, делегируйте работу и предоставьте человеку, которому вы ее передаете, необходимую информацию для успешного выполнения.
Научитесь жить без дофаминовых импульсов от личной продуктивности. МРТ мозга показывает, что когда люди чего-то достигают, наш мозг выделяет небольшую дозу дофамина, которая вызывает чувство удовольствия, мотивируя нас браться за сложные задачи и выполнять их. Переосмыслите свою цель. Вместо того чтобы гоняться за быстрым выбросом дофамина, сосредоточьтесь на долгосрочных целях. Напоминайте себе, что вы помогаете своей организации расти, не занимаясь оперативной работой, и поощряете своих сотрудников развиваться, давая им больше ответственности.
Измените работу с просьбами сотрудников о помощи. Вместо немедленного “окей, давай разберемся, что случилось” и последующего ныряния с головой в оперативное решение проблемы нужно научиться направлять сотрудника и акцентировать внимание на самостоятельном решении проблем. Не нужно превращаться в холодную стену, но и подрываться на каждую просьбу тоже не стоит.
Переосмыслите свое понимание “работы”. В конечном итоге, то, что мешает многим лидерам эффективно делегировать полномочия, — это их убеждение, что настоящая работа основана на деятельности. Например, известный юрист, назначенный руководителем отдела слияний и поглощений в своей фирме, описал, как заключение сделок для клиентов по-прежнему казалось ему более значимым, чем управление своей командой, которая занималась тем же самым. Эта проблема особенно актуальна для людей, которые обладают высокой квалификацией в технической сфере, что является частью их идентичности. Научить себя больше ценить управленческую работу, в том числе передачу ключевых задач, может быть сложно.
Самое главное в освоении навыка делегирования - терпение. Это будет занимать достаточно долгое время, очень бесить и вас и команду поначалу, но в итоге, это может стать самым полезным навыком, для того, чтобы двигать всю компанию вперед.
Всем хороших выходных 🤗
Лето, пролетевшее мимо, как болид F-1 остается в воспоминаниях, а мы надеемся на теплую и красивую осень и сегодня, в традиционной рубрике #сережазаваспочитал изучаем вопрос делегирования, который вроде всем понятен, но мало у кого получается.
Все лидеры — от новых менеджеров до опытных руководителей — должны делегировать задачи, чтобы освободить время и внимание для работы над общими вопросами, которые требуют их более высокие должности. Это аксиома: действительно, делегирование — один из первых навыков, которые обычно требуются от новых менеджеров. Опыт и исследования показывают, что лидеры слишком часто погрязают в деталях работы своих команд, что имеет пагубные последствия для их организаций.
Неумение делегировать полномочия приводит к трем негативным последствиям. Во-первых, относительно дорогой сотрудник (вы) выполняет работу, которую можно было бы выполнить более экономично и, вероятно, лучше, с помощью менее оплачиваемого члена команды, который находится ближе к клиенту или производству. Во-вторых, ваша команда, скорее всего, будет разочарована микроменеджментом и застрянет в стагнации из-за отсутствия реальной ответственности, что подорвет вашу лидерскую позицию. И, наконец, вы останетесь погрязшим в своей старой работе, что не позволит вам сосредоточиться на стратегии, чтобы оставаться впереди конкурентов.
Что же с этим можно сделать?
Решите, что можно делегировать. Прежде чем успешно делегировать полномочия, вам необходимо научиться различать работу, которую вы должны выполнять самостоятельно, и работу, которую лучше оставить члену команды. Совет прост: при рассмотрении любого совещания, задачи или обязанности всегда спрашивайте себя: «Являюсь ли я лучшим и самым дешевым человеком для выполнения этой работы?» Если ответ отрицательный, делегируйте работу и предоставьте человеку, которому вы ее передаете, необходимую информацию для успешного выполнения.
Научитесь жить без дофаминовых импульсов от личной продуктивности. МРТ мозга показывает, что когда люди чего-то достигают, наш мозг выделяет небольшую дозу дофамина, которая вызывает чувство удовольствия, мотивируя нас браться за сложные задачи и выполнять их. Переосмыслите свою цель. Вместо того чтобы гоняться за быстрым выбросом дофамина, сосредоточьтесь на долгосрочных целях. Напоминайте себе, что вы помогаете своей организации расти, не занимаясь оперативной работой, и поощряете своих сотрудников развиваться, давая им больше ответственности.
Измените работу с просьбами сотрудников о помощи. Вместо немедленного “окей, давай разберемся, что случилось” и последующего ныряния с головой в оперативное решение проблемы нужно научиться направлять сотрудника и акцентировать внимание на самостоятельном решении проблем. Не нужно превращаться в холодную стену, но и подрываться на каждую просьбу тоже не стоит.
Переосмыслите свое понимание “работы”. В конечном итоге, то, что мешает многим лидерам эффективно делегировать полномочия, — это их убеждение, что настоящая работа основана на деятельности. Например, известный юрист, назначенный руководителем отдела слияний и поглощений в своей фирме, описал, как заключение сделок для клиентов по-прежнему казалось ему более значимым, чем управление своей командой, которая занималась тем же самым. Эта проблема особенно актуальна для людей, которые обладают высокой квалификацией в технической сфере, что является частью их идентичности. Научить себя больше ценить управленческую работу, в том числе передачу ключевых задач, может быть сложно.
Самое главное в освоении навыка делегирования - терпение. Это будет занимать достаточно долгое время, очень бесить и вас и команду поначалу, но в итоге, это может стать самым полезным навыком, для того, чтобы двигать всю компанию вперед.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
Why Aren’t I Better at Delegating?
All leaders—from new managers to seasoned executives—must delegate tasks to free up time and attention for the big-picture work their more-senior roles demand. But too often leaders find themselves caught in the weeds of execution. This article helps leaders…
❤12🔥8👍7
Стратегия с дружочками
Многие компании пытаются думать про свою стратегию и для этого проводят всякие разные стратсессии. Faust Consulting на эту тему ничем не отличается, и тоже старается смотреть чуть дальше своего носа и планировать стратегию. Вырываться на день из операционки и подумать командой о том, куда вы хотите прийти - до сих пор лучший сценарий получения осязаемого результата.
Но вот что мы поняли недавно, что своей экспертизой сыт не будешь и решили пригласить на нашу стратессию внешних экспертов в качестве участников. Причем вся задумка была в том, чтобы взять разные точки зрения: клиентов, с которыми давно работаем, дружочков, которые наблюдают за нами со стороны, ребят из нашего “бассейна” (так мы называем множество внешних консультантов, которых мы привлекаем на свои проекты).
Конечно же в начале было немного стремновато: как так, запустить кого-то внутрь своих процессов, планов, сомнений и мыслей? А вдруг это все куда-то не туда свернет? А вдруг внешним людям будет не интересно или они не въедут быстро в контекст? Короче, тревожные натуры на то и тревожные, чтобы тревожится).
Но, что я вам скажу, дружочки, это было одно из самых правильных решений в нашей истории. Микс внутреннего взгляда и внешних экспертов задал очень правильный импульс и помог посмотреть на многие вещи под совсем новым углом. Будем ли мы так делать еще раз? Обязательно, даже не обсуждается. Советую ли я вам, на очередную свою стратсессию, позвать кого-то со стороны, кто просто подумает вместе с вами - однозначно.
И знаете, самое забавное: никакой «секретной методики» тут нет. Просто позовите умных людей со стороны и дайте им место в разговоре. Всё.
#сережинымысли
Многие компании пытаются думать про свою стратегию и для этого проводят всякие разные стратсессии. Faust Consulting на эту тему ничем не отличается, и тоже старается смотреть чуть дальше своего носа и планировать стратегию. Вырываться на день из операционки и подумать командой о том, куда вы хотите прийти - до сих пор лучший сценарий получения осязаемого результата.
Но вот что мы поняли недавно, что своей экспертизой сыт не будешь и решили пригласить на нашу стратессию внешних экспертов в качестве участников. Причем вся задумка была в том, чтобы взять разные точки зрения: клиентов, с которыми давно работаем, дружочков, которые наблюдают за нами со стороны, ребят из нашего “бассейна” (так мы называем множество внешних консультантов, которых мы привлекаем на свои проекты).
Конечно же в начале было немного стремновато: как так, запустить кого-то внутрь своих процессов, планов, сомнений и мыслей? А вдруг это все куда-то не туда свернет? А вдруг внешним людям будет не интересно или они не въедут быстро в контекст? Короче, тревожные натуры на то и тревожные, чтобы тревожится).
Но, что я вам скажу, дружочки, это было одно из самых правильных решений в нашей истории. Микс внутреннего взгляда и внешних экспертов задал очень правильный импульс и помог посмотреть на многие вещи под совсем новым углом. Будем ли мы так делать еще раз? Обязательно, даже не обсуждается. Советую ли я вам, на очередную свою стратсессию, позвать кого-то со стороны, кто просто подумает вместе с вами - однозначно.
И знаете, самое забавное: никакой «секретной методики» тут нет. Просто позовите умных людей со стороны и дайте им место в разговоре. Всё.
#сережинымысли
👍14❤9🔥9