Сhief Product & Technology Officer: союз невозможного или новый стандарт?

Дружочки, мы продолжаем делиться материалами из нашей подкастошной, которую мы делали с дружочками из МТС в рамках SouthHub 2025.

Вокруг нас прямо там была толпа СТО и CPO, и мы решили, что как никогда к месту будет поговорить, про чудо-роль CPTO (которая кстати не такой краснокнижный зверь, как всем кажется, смотрите на дружочков из Самоката и UZUM например ).


Об эту прекрасную тему на нашем безумном чаепитии решили поморщить лоб светлейшие умы - Татьяна Фомина (CIO HH.ru) и Евгений Селиверстов (экс-лидер продуктовой культуры в МТС). Получилось весело и задорно, внутри вы узнаете про:

⁃ Почему компании решаются объединить эти две разные роли? Это попытка ускорить процессы, убрать конфликты или просто хайп вокруг «единого лидера»?
⁃ В каких компаниях роль CPTO действительно работает? Это прерогатива стартапов, гибких культур или уже и корпорации могут это переварить?
⁃ Какие риски возникают, когда один человек держит в руках и «мечты» (продукт), и «реальность» (технологии)?
⁃ Может ли быть, что CPTO — это только временное решение для кризиса? Или наоборот, именно так будут устроены все компании будущего?
⁃ и многое другое)

Смотрите и слушайте нас на любимых платформах:

VK Video
Youtube
Apple Music
Yandex Music

С вас лайки и шэры, с нас новые эфиры!

Дружочки!

География #безвотэтоговотвсего расширяется в уже который раз. Ну тесно нам, что тут поделать. Поэтому без лишних предисловий, мы едем в Ташкент!

Мы решили, что уж слишком много интереснейшего движа вокруг теха и продуктов происходит в столице Узбекистана, поэтому обойти ее вниманием было бы как-то странно. Поэтому для первой оффлайн встречи в Ташкенте мы выбрали острейшую тему: “Как создавать крутые продукты в условиях ограничений?”

Время, когда можно было не считать деньги и не следить за эффективностью закончилось у всех, поэтому сейчас ключевым становится не только то, что вы делаете классный продукт, а еще и то, насколько вы умудряетесь лавировать в массе ограничений. А их множество, бюджетные, ресурсные, регуляторные, куда ни глянь - со всех сторон что-то пытается помешать родится крутому продукту.

Эту историю будем обсуждать на панельной дискуссии с нашими прекрасными экспертами, которыми в этот раз станут:

⁃ Кевин Ханда - CPTO, Uzum
⁃ Гюванч Донмез - CEO Magnit OMNI
⁃ Давид Меликидзе - CEO Uzcard
⁃ Александр Мезенцев - Global CIO MoneyCat

Мы будем ждать всех гостей 4 сентября по адресу Ул. Муминова 4а с 18-30, не забывайте регистрироваться по ссылке. Вас ожидает панельная дискуссия и классный нетворкинг.

До встречи в Ташкенте, будет огненно 🔥

«То что он где-то еще работает - нормально, плохо что не работает у вас»

Пока в русских интернетах разгорается нешуточный скандал вокруг увольнений из разных уважаемых ИТ-компаний людей (легко нагуглите в три клика) мне захотелось приземлить пару мыслей на эту тему. Сразу дисклеймер: я считаю дичью желание научиться тому, как обмануть систему при найме на работу, вместо того чтобы научиться тому, что реально нужно при найме на работу.

Однако же тема в другом, про то, что айтишники ( и не только они) совсем охамели и работают на трех работах одновременно, зарабатывают бешеное бабло, а нас всех обманывают.

Так вот сюда несколько мыслей:
1. Если ваш разработчик работает на трех работах, то вас, по большому счету должен колебать один вопрос - тащит ли он у меня в полную силу или нет. Если человек делает то, что вы от него хотите и добегает до своей планки - отвалите от него, пусть хоть на пяти работах еще одновременно работает

2. Если же ваш разработчик не тащит, то глубоко похер, на скольки работах он работает. Мы даем ему пару итераций обратной связи, пытаемся донести мысль и если не видим изменений - расстаемся без сожалений

3. Если для вас откровение, что люди сидят, ничего не делают, и у нас только зарплату получают, то вопросы к мидлл-менеджменту. В тимлидам, техлидам, кластер лидам, юнит лидам и всем прочим лидам, коих у вас немеряно, а они тупейшие дэйлики и 1-1 с командой так и не научились проводить

4. Ну и последнее, я верю в то, что портфельная занятость в будущем, доя массы профессий будет основной формой зарабатывания денег, можно этому сопротивляться, но кажется, что это тренд, который очень скоро станет реальностью

В общем, дружочки, увольняя очередного злодея, который позволил себе работать где-то еще параллельно с вами задумайтесь на секунду, может быть не все так просто в датском королевстве

#сережинымысли

Когда кажется, что они знают лучше

Вокруг нас десятки, сотни и тысячи компаний с руководителями разного калибра, и как-то так интересно получается, что почти независимо от индустрии всюду случается приступ какого-то корпоративного FOMO (fear of missing out). Это когда дискурс примерно вокруг таких посылов:

⁃ “Ой ой, а вот у этих вот OKR внедрен, нам тоже нужно, срочно начинайте”
⁃ “Так, касатики, я прочитал тут с утра, что все FAANGи разгоняют нахер аналитиков и QA, оставляют только разрабов - делаем также”
⁃ “Смотрите, а вот Авито/Яндекс/T (нужное подчеркнуть) ввели роль Chief AI Officer и даже ее вывели под СЕО напрямую, а мы чо хуже чтоли”

В общем тени сомнений и страх упустить что-то важное гложут наших менеджеров, директоров и си-левелов. И в какой-то момент, какими бы разумными они не были, стратегия может превратиться в избирательный необдуманный копи-паст. Помните, в начале 2010х было страшно модно путешествовать в Долину, а потом на восторженных щщах пытаться строить на своем консервном заводе нетфликс? Вот я о чем-то подобном.

И тут главное не путать несколько историй:

1. Чужой опыт - суперкруто, если он логично и органично встраивается в вашу стратегию. А если ваша стратегия “бешеный лось бежит через горящий лес, его ведет судьба” - то плевать что там делают другие, спорадичность попыток встроить чужой опыт в свой управленческий кисель все равно не поможет

2. Великие художники и правда крадут, и управленческие практики тоже, но не по принципу сороки, которая увидела красивую блестящую, но совершенно ей ненужную хреновину, а там, где это на самом деле имеет смысл. Разглядеть в чужих практиках то, что подойдет вам с учетом вашего контекста - большое искусство

3. Сомневаться в своей компетентности временами хорошо, эта штука отрезвляет и помогает не впасть в самолюбование. Но главное не превращать любую историю в то, что “за пределами нашей компании все точно знают как правильно, вот бигтехи умные они вообще не ошибаются и вот это вот все”. Это путь в никуда, действительно всегда есть эксперты, которые в чем-то видят картину лучше, чем ее видите вы. Но и про свои сильные стороны забывать не нужно, а то никакой почвы под ногами не будет, а вместо этого вечный поиск “гуру, который нам все расскажет”

Хуже незнания - только имитация знания.
Хуже отсутствия стратегии - только стратегия “как у них”.
Потому что если у руля чужая карта - готовьтесь плыть не туда.

#сережинымысли

Лучшие лидеры редактируют свои высказывания, прежде чем их произнести

Дождливый август приближается к своему экватору, от лета осталось всего-ничего, скоро начнется бешеная пора “давайте все успеем до нового года”. Но пока есть время выдохнуть и в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучить интересный вопрос.

Во многих организациях прозрачность считается главной чертой лидера. Открытое общение укрепляет доверие, демонстрирует искренность и помогает сотрудникам чувствовать себя информированными и вовлеченными. Но когда лидеры вступают в руководящие должности, контекст меняется. Неформальные замечания часто приобретают вес приказа. То, что раньше воспринималось как честная откровенность, может стать контрпродуктивным. Мимолетная фраза может быть истолкована как директива. Необдуманная мысль может вызвать ненужную путаницу.

Именно поэтому “стратегическая редактура" является важным навыком для высшего руководства. Это знание того, что сказать (а что упустить), как это сказать и когда молчание более эффективно. Начинающие СЕО и другие руководители часто обнаруживают, что привычки общения, которые помогали им на ранних этапах карьеры, не подходят для высшего руководства. Чтобы общаться более эффективно, лидеры должны развивать навык "говорить меньше, но с большей эффективностью".

Речь не идет о сокрытии информации, а о выборе того, что наиболее важно сказать, как это сказать и когда будет более эффективно вообще ничего не говорить. Вот как это сделать:

1. Поймите, что все, что вы говорите (или не говорите), имеет значение. Коммуникация руководителей всегда имеет большое значение. Случайное замечание может изменить стратегию. Вздох на совещании может вызвать беспокойство. Поэтому для достижения желаемого эффекта очень важно тщательно продумывать то, что вы говорите, и то, как вы это говорите. Практикуйтесь в том, чтобы четко формулировать то, что вы сообщаете, а также то, что вы знаете и чего не знаете. Ставьте границы своих мыслей, например «У меня есть отзывы от совета директоров, которыми я хочу поделиться и обсудить. Сегодня мы не будем принимать решение; сначала я хочу обсудить этот вопрос с вами».

2. Определитесь с аудиторией и результатом. Что вы хотите, чтобы ваша аудитория думала, чувствовала и делала после того, как услышит вас? Просто на секунду задумайтесь о тех, кто вас слушает, через какие фильтры они будут слышать ваш месседж, и, главное, как они будут действовать после этих фильтров?

3. Будьте готовы или сделайте паузу. Большая часть коммуникации на уровне руководства происходит в режиме реального времени, когда у вас нет времени на подготовку. Для руководителя очень важно развитие сильного контроля над импульсами и умение в нужный момент распознать, когда возникает идея, которая еще не до конца сформирована или эмоционально заряжена. В такой ситуации очень важно сделать паузу. Запишите идею или мысль. Дайте себе несколько минут, чтобы подумать, не отвлечет ли ее обсуждение от основной темы и не вызовет ли ненужных волнений. Иногда самым стратегическим шагом является молчание. Это может быть сложно для экстравертов, привыкших думать вслух. Но время имеет значение.

4. Подумайте над стратегической формулировкой. То, как вы что-то говорите, влияет на то, как другие это интерпретируют. Исследования в области поведенческой экономики, проведенные А. Тверски и Д. Канеманом, показывают, что люди по-разному реагируют на одну и ту же информацию в зависимости от того, как она сформулирована. Например, представление медицинского лечения с 90% выживаемостью воспринимается совсем иначе, чем описание его с 10% смертностью, хотя данные одинаковы. Для лидеров формулировка особенно важна при передаче неоднозначной, запутанной или меняющейся информации. Она помогает создать структуру и демонстрирует уверенность

На руководящем уровне ваши слова имеют большее значение и сопряжены с большей ответственностью. Наиболее эффективные лидеры не просто делятся тем, что знают или думают; они делятся тем, что их команды должны услышать, чтобы действовать четко, уверенно и целенаправленно.

Всем хороших выходных 🤗

Про F1 и гонку за мечтой

Вчера, по совету прекрасных советчиков посмотрел F1, фильм про Формулу 1 с Бредом Питтом в главной роли. Ожиданий никаких особенно не было, тем удивительнее было выйти из кинотеатра с ощущением щенячьего восторга. Рецензии на фильм тут, как могло бы показаться, не будет - просто сходите, это стоит того. Но помимо восторгов фильм заставил серое вещество немного пошуршать. Одна из очень важных линий в сюжете - это гонка главного героя за мечтой (выиграть что-то значимое) и его личная трансформация на этом пути.

Важный дисклеймер, мечта есть вообще не у всех. Удивительным образом оказывается, что во взрослом возрасте абсолютное большинство мечтать перестает, и я тут уже когда-то писал про то, как важно мечтать, чтобы не происходило. Но вот для тех, у кого это получилось есть несколько мыслей:

1. Гонка за мечтой никогда не проходит в одиночку. Каким бы ты супергероем не был, насколько бы не сияла твоя белоснежная улыбка, путь научит что великие свершения не достигаются в одиночку. А значит нужно быть готовым к пути из компромиссов и взаимных подстраиваний. Кто-то скажет, что великие мечты не случаются из за компромиссов, а я верю в то, что именно сонастройка разных механизмов позволяет достичь экстраординарного результата

2. Внутренняя референция очень сильно помогает в подобной гонке. Потому что все внешнее одобрение и подкрепление - шум, которые рано или поздно пройдет, а зависимость от него останется. И в этот момент внутренние опоры будут единственным, на что можно будет надеятся. Я не знаю, насколько их можно развить с нуля, но хотя бы пробовать точно нужно, не отдавая себя и свои достижения только на мнение социально значимых взрослых, или, что еще хуже, толпы

3. Мечтателям нужно быть немного сумасшедшим и не всегда играть по правилам. Великие достижения не случаются из ординарных подходов, а неординарные всегда ходят по грани, а где-то эту грань переходят. Главное не пытаться заливать это упорством. Упорно пытаться головой пробить бетонную стену сильно хуже, чем обойти ее.

Круто жить и работать рядом с теми, кто умеет мечтать. Держаться рядом, заряжаться их энергией и самому потихоньку научаться это делать. Потому что мечта - это не цель в календаре, а способ жить. И пока она у вас есть, гонка не заканчивается. Даже если трасса меняется, правила переписываются, а мотор уже не тот - главное, чтобы глаза продолжали светиться.

#сережинымысли

Про паутину синхронизаций

Все вокруг хотят эффективности, куда не посмотри только и разговоров о том, что прошли золотые времена, пора заставлять корову меньше есть и давать больше молока. И бурным цветом цветут идеи вокруг того, как копайлоты нас всех спасут, а мультиагентные системы заменят целые команды.

А меж тем, кажется, что одна из самых больших неэффективностей в корпоративных процессах лежит в области постоянного выравнивания всех со всеми. Знаете, кажется, что это тоже эффект маятника. Был период, не знаю уж в какие годы, когда люди откровенно забили болт на общение друг с другом и во много работали по процедурам. Ну типа есть инструкция, делай раз-два-три. И в целом навык “договариваться с соседями” был не сильно востребован. Но дальше бизнес стал усложняться, кросс-зависимостей возникла масса, всякие аджайловые революциии опять же стали происходить и маятник качнулся в другую сторону. Все стали выравниваться со всеми постоянно. И стандартный календарь корпоративного человека превратился в микс из постоянных дэйликов, грумингов, 1-1, QBR, таунхоллов и еще трех десятков “отдельных встреч с вот этими вот из команды Y, а то, если с ними не проговорим - чуда не получится”.

Сразу дисклеймер, я считаю, что общение это суперважная часть работа любой большой человекозависимой системы. Но, как обычно, здравый смысл должен побеждать, а здесь он зачастую проигрывает. Несколько мыслей на эту тему:

1. С мудаками бесполезно синхронизироваться. Если с человеком, которому вы и ваши цели нафиг не сдались, ставить хоть по 5 встреч на дню, для выравнивания и синхронизации, то никакого чуда не получится. Ему все еще будет плевать, на то, что вы от него хотите. И если не поменять фундаментальные основы (стратегия, целеполагание) и не уволить мудаков вовремя - то хоть засинхронизируйся

2. Для компании самоцелью должен стать не культ синхронизации, а культ автономности. Это про вопросы вроде “Как нам перестроить свою оргструктуру и архитектуру таким образом, чтобы снизить количество кросс-зависимостей в х раз?”. Это гораздо сложнее, чем всех постоянно на встречи собирать, только и эффект от этого куда больше


И об этом всем кто-то внутри компании должен думать не факультатативно, и не раз в год в проекте “давайте повысим нашу эффективность (и забьем на нее в следующем году)”, а системно и постоянно. И если у вас таких ролей нет, или эта ответственность ни в одну роль не легла - возможно самое время об этом подумать.

Синхронизация - это костыль, который мы привыкли считать ногой. Но пока мы на нём скачем, нормальной походки у компании не появится.

#сережинымысли

Дружочки!

Оффлайн встречи #безвотэтоговотвсего возвращаются в Москву! И не абы какую, а уже 20ю (офигеть, ДВАДЦАТУЮ!) встречу мы решили провести в гостях у наших дружочков из Леманы Тех. Такое событие требует интересной темы, поэтому мы решили не мудрствовать лукаво и с нашими экспертами поговорим на тему “AI-компас для управленца: куда смотреть, чтобы не пропустить главное”.

Пришло время поковыряться в этом всем AI/LLM-ом хайпе и отделить уже зерна, от всего остального 😻

В панельной дискуссии попробуем разобраться с тем как:
- AI уже в бизнесе, но не везде — как понять, где его место в вашей стратегии
- От хайпа к пользе — как отличить модные игрушки от реальных инструментов
- Какие решения руководители должны принимать сами, а какие пора делегировать алгоритмам
- Главные ориентиры на ближайшие 12–18 месяцев, чтобы быть впереди, а не догонять
- и многое другое)

В честь такого дела с нами шуршать будут уважаемые эксперты:
⁃ Валерий Ковальский — Head of AI red_mad_robot
⁃ Алексей Миловидов — CTO Ecom.tech
⁃ Александр Айваз — CDO, Лемана Тех
⁃ Тимур Вайсман — Директор центра интеллектуализация МТС

Встречаемся на прекрасной площадке Леманы Тех в их офисе (проспект Лихачева 15), 25го сентября в 18:30. Регистрируемся по ссылке, мест мало, а желающих ой как не мало)

Приходите, будет огненно!)

Руководитель как фильтр и антенна

Часто руководитель, неважно маленькой или большой команды, впадает в крайности. Их, конечно, много, но сегодня зацепим одну, в двух измерениях.

1. Руководитель без фильтра транслирует весь хаос сверху как есть, и команда захлебывается. Это про «любую дурь, которую я услышал, мы сразу же бросаемся делать», про 100500 одновременных приоритетов и про замученных людей, которые уже не понимают, куда бежать: сигналов столько, что ясность теряется.

2. Руководитель в вакууме отрезает всё, что снаружи, и команда теряет связь с реальностью. Это как в Fallout: «снаружи плохо, там гули, радиация и тлен, поэтому мы будем жить в нашем уютном убежище». Со временем у жителей «убежища» начинает ехать крыша, ведь они догадываются, что на поверхности происходит что-то важное.
Чтобы не впадать в эти крайности, руководитель должен уметь работать в двух режимах: фильтра и антенны.

Режим фильтра:
- Разделять «информацию к действию» и «информацию к осведомленности».
- Убирать эмоциональные примеси от начальства и соседних департаментов. Если вам сказали на встрече, что команда «сборище кретинов», не надо бежать и цитировать слово в слово. Ваша задача экранировать лишний шум, особенно тот, который команда не заслужила.

Режим антенны:
- Замечать повторяющиеся мелочи: недовольные шутки, тихие задержки, странные вопросы. Это сигналы, что назревает что-то большее.
- Ловить микротренды в продукте, рынке или команде, пока они не превратились в кризис или упущенную возможность.

Парадокс этой роли:
Чем лучше вы фильтруете, тем меньше видно, что вы что-то делаете. Со стороны может показаться, что вы просто сидите и ленитесь, ведь бурной деятельности не видно. Но стоит убрать фильтры, и в команду польется весь хаос, а «эффективность» начнет измеряться количеством паники. Чем лучше вы ловите сигналы, тем меньше сюрпризов у команды. И это странная магия лидерства: самые важные ваши действия часто остаются незамеченными.

Лидер, который умеет быть фильтром и антенной, это тот, про кого скажут: «С ним как-то всегда спокойно». А это, на самом деле, высший пилотаж.

#сережинымысли

Вредные советы для мидлл-менеджера, который хочет стать топом


Вокруг нас постоянно растут новые руководители. У одних это получается лучше, у других хуже, а еще бывают те, кто застревает в “вечных мидллах” и не то, чтобы сильно счастлив по этому поводу. Сразу дисклеймер, я вообще не считаю что всем нужно стать большими руководителями и много лет исповедую, что в компаниях должны быть нормальные экспертные карьерные треки, позволяющие хорошо зарабатывать не только тем, кто упоролся в менеджмент. И вот мне кажется, что можно выделить набор причин, почему у руководителей среднего звена не получается сделать следующий важный шаг в их корпоративной карьере, и эти причины я решил зафикисровать в виде вредных советов:

1. Держись за свою песочницу обеими руками
Нечего лезть в чужие дела. Что там в соседних отделах - не твоё дело. Пусть тонут сами, а ты красиво греби в своём тазике.

2. Живи по инструкции
Топы сказали - ты сделал. Даже если задача странная или бессмысленная - твоя работа не думать, а исполнять. Зачем этот «почему» вообще кому-то нужен?

3. Мечтай максимум на квартал
Стратегии, видение, долгосрочные цели? Не, оставь это топам. Твоя миссия - успеть закрыть все срочные пожары и отчитаться, что «работа кипит».

4. Сиди в своём аквариуме
Не трать время на знакомства вне отдела. Топы и смежники - это для тех, у кого слишком много свободного времени. Тебе же надо быть «в операционке».

5. Риск - это для безумцев.
Не спорь с начальником, не предлагай новое, не защищай спорные решения. Твоя задача - быть удобным. Удобных любят.

6. Сам себя не похвалишь - и правильно.
Пиар внутри компании - удел нарциссов. Настоящий профессионал молча работает и тихо исчезает в тени.

7. Операционка - твой дом
Никому не делегируй, всё делай сам. Тогда у тебя всегда будет железное оправдание, почему у тебя нет времени на «стратегии и всякую фигню».


А если вдруг заметите, что уже давно живёте по этим пунктам - поздравляю, вы и есть тот самый “вечный мидлл”, о котором все говорят. Но, если себя не обманывать и принять, что вам в вашей мидлловости хорошечно - сразу все встанет на свои места.

#сережинымысли

Ваша компания должна делать меньше проектов.

Лето, пролетающее с космической скоростью, почти подошло к концу, остается буквально пара выходных на которых можно успеть поймать летнее настроение, сходив например на ИТ-пикник дружочков из Т-банка или провалявшись на любимой даче. Ну а мы сегодня, в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся с проблемой, в которой оказывается множество успешных лидеров.

Слишком много проектов и слишком мало действительно важных. Генеральный директор одной международной некоммерческой ассоциации однажды сказал — наполовину в шутку, наполовину в отчаянии — что в его компании работает 900 сотрудников, но реализуется более 1200 проектов. «Это безумие, — сказал он. — Но люди любят запускать проекты. Это вызывает восторг. Это демонстрирует прогресс. Остановить их? Это неудобно. Это похоже на провал».

Но за этой проблемой скрывается огромная возможность: когда организации набираются смелости сосредоточиться на меньшем количестве более ценных инициатив, результаты могут быть поразительными. Энергия, бюджеты и таланты перестают распыляться и начинают направляться на действительно важные проекты, что ускоряет их реализацию, повышает моральный дух и укрепляет чувство общей цели. Большинство организаций могли бы завтра сократить 50 % своих активных проектов без каких-либо негативных последствий. Более того, в некоторых случаях сокращение на 70 % сделало бы их более быстрыми, целенаправленными и эффективными.

Но на самом деле это не так. В опросе, проведенном в июне 2024 года, только 8% организаций проводят ежемесячные обзоры проектов, 44% прекращают проекты только изредка, 26% — редко, а 7% — никогда. Первое правило для процветания в этой реальности простое: откажитесь от большего количества проектов. Но вот в чем загвоздка: все это знают, но немногие знают, как это сделать.

Существует ловушка безвозвратных затрат: «Мы уже потратили слишком много, чтобы бросить, и мы почти достигли цели». Кроме того, есть риск для репутации, эмоциональная привязанность, любимые проекты, проекты из тщеславия — мы все знаем их, когда видим. Так как же все-таки выработать привычку останавливаться? Несколько идей:

1. Сделайте “продолжение” осознанным выбором. В большинстве компаний проекты продолжаются просто потому, что никто их не оспаривает. Эффективные организации меняют эту ситуацию. Вместо регулярного пассивного отсмотра статуса по проектам можно пробовать также регулярно отвечать на один конкретный вопрос: «Если бы вам сегодня пришлось отстаивать этот проект перед советом директоров, вы бы все равно его рекомендовали?»

2. Перестаньте рассматривать каждую идею как проект. Многие организации рефлекторно превращают слишком много возможностей в официальные проекты, сопровождаемые созданием управленческих комитетов, проведением совещаний по вопросам управления и составлением сложной документации. Это перегружает портфели инициативами, которые следовало бы тихо протестировать — или тихо отказаться от них. Вместо этого компании могут выделять бюджет на проверку стратегической значимости и потенциальное влияние идеи, прежде чем запрашивать статус проекта.

3. Поощряйте лидеров, которые останавливаются, а не только тех, кто начинает. В большинстве организаций карьера строится на запуске новых инициатив, а не на их завершении. Высокоэффективные компании меняют эту традицию. Например KPI в системах оценки результативности высшего руководства: ресурсы, высвобожденные из малоэффективных инициатив. Руководители могут ежеквартально публично сообщать, какие проекты они прекратили и как эти ресурсы были реинвестированы.

На следующей встрече по портфелю проектов попробуйте удержаться от вопроса «Что нам стартовать следующим?». Вместо этого спросите: «Если бы мы могли выполнить только половину того, что делаем сейчас, какую половину мы бы сохранили?». А затем действуйте в соответствии с ответом. Ведь успех приходит не от того, что мы начинаем делать больше, а от того, что мы прекращаем делать то, что неважно, и сосредотачиваемся на том, что имеет значение.

Всем хороших выходных 🤗