Сhief Product & Technology Officer: союз невозможного или новый стандарт?

Дружочки, мы продолжаем делиться материалами из нашей подкастошной, которую мы делали с дружочками из МТС в рамках SouthHub 2025.

Вокруг нас прямо там была толпа СТО и CPO, и мы решили, что как никогда к месту будет поговорить, про чудо-роль CPTO (которая кстати не такой краснокнижный зверь, как всем кажется, смотрите на дружочков из Самоката и UZUM например ).


Об эту прекрасную тему на нашем безумном чаепитии решили поморщить лоб светлейшие умы - Татьяна Фомина (CIO HH.ru) и Евгений Селиверстов (экс-лидер продуктовой культуры в МТС). Получилось весело и задорно, внутри вы узнаете про:

⁃ Почему компании решаются объединить эти две разные роли? Это попытка ускорить процессы, убрать конфликты или просто хайп вокруг «единого лидера»?
⁃ В каких компаниях роль CPTO действительно работает? Это прерогатива стартапов, гибких культур или уже и корпорации могут это переварить?
⁃ Какие риски возникают, когда один человек держит в руках и «мечты» (продукт), и «реальность» (технологии)?
⁃ Может ли быть, что CPTO — это только временное решение для кризиса? Или наоборот, именно так будут устроены все компании будущего?
⁃ и многое другое)

Смотрите и слушайте нас на любимых платформах:

VK Video
Youtube
Apple Music
Yandex Music

С вас лайки и шэры, с нас новые эфиры!

Дружочки!

География #безвотэтоговотвсего расширяется в уже который раз. Ну тесно нам, что тут поделать. Поэтому без лишних предисловий, мы едем в Ташкент!

Мы решили, что уж слишком много интереснейшего движа вокруг теха и продуктов происходит в столице Узбекистана, поэтому обойти ее вниманием было бы как-то странно. Поэтому для первой оффлайн встречи в Ташкенте мы выбрали острейшую тему: “Как создавать крутые продукты в условиях ограничений?”

Время, когда можно было не считать деньги и не следить за эффективностью закончилось у всех, поэтому сейчас ключевым становится не только то, что вы делаете классный продукт, а еще и то, насколько вы умудряетесь лавировать в массе ограничений. А их множество, бюджетные, ресурсные, регуляторные, куда ни глянь - со всех сторон что-то пытается помешать родится крутому продукту.

Эту историю будем обсуждать на панельной дискуссии с нашими прекрасными экспертами, которыми в этот раз станут:

⁃ Кевин Ханда - CPTO, Uzum
⁃ Гюванч Донмез - CEO Magnit OMNI
⁃ Давид Меликидзе - CEO Uzcard
⁃ Александр Мезенцев - Global CIO MoneyCat

Мы будем ждать всех гостей 4 сентября на прекрасной площадке IT Park Uzbekistan (ул. Махтумкули 114А) с 18-30, не забывайте регистрироваться по ссылке. Вас ожидает панельная дискуссия и классный нетворкинг.

До встречи в Ташкенте, будет огненно 🔥

«То что он где-то еще работает - нормально, плохо что не работает у вас»

Пока в русских интернетах разгорается нешуточный скандал вокруг увольнений из разных уважаемых ИТ-компаний людей (легко нагуглите в три клика) мне захотелось приземлить пару мыслей на эту тему. Сразу дисклеймер: я считаю дичью желание научиться тому, как обмануть систему при найме на работу, вместо того чтобы научиться тому, что реально нужно при найме на работу.

Однако же тема в другом, про то, что айтишники ( и не только они) совсем охамели и работают на трех работах одновременно, зарабатывают бешеное бабло, а нас всех обманывают.

Так вот сюда несколько мыслей:
1. Если ваш разработчик работает на трех работах, то вас, по большому счету должен колебать один вопрос - тащит ли он у меня в полную силу или нет. Если человек делает то, что вы от него хотите и добегает до своей планки - отвалите от него, пусть хоть на пяти работах еще одновременно работает

2. Если же ваш разработчик не тащит, то глубоко похер, на скольки работах он работает. Мы даем ему пару итераций обратной связи, пытаемся донести мысль и если не видим изменений - расстаемся без сожалений

3. Если для вас откровение, что люди сидят, ничего не делают, и у нас только зарплату получают, то вопросы к мидлл-менеджменту. В тимлидам, техлидам, кластер лидам, юнит лидам и всем прочим лидам, коих у вас немеряно, а они тупейшие дэйлики и 1-1 с командой так и не научились проводить

4. Ну и последнее, я верю в то, что портфельная занятость в будущем, доя массы профессий будет основной формой зарабатывания денег, можно этому сопротивляться, но кажется, что это тренд, который очень скоро станет реальностью

В общем, дружочки, увольняя очередного злодея, который позволил себе работать где-то еще параллельно с вами задумайтесь на секунду, может быть не все так просто в датском королевстве

#сережинымысли

Когда кажется, что они знают лучше

Вокруг нас десятки, сотни и тысячи компаний с руководителями разного калибра, и как-то так интересно получается, что почти независимо от индустрии всюду случается приступ какого-то корпоративного FOMO (fear of missing out). Это когда дискурс примерно вокруг таких посылов:

⁃ “Ой ой, а вот у этих вот OKR внедрен, нам тоже нужно, срочно начинайте”
⁃ “Так, касатики, я прочитал тут с утра, что все FAANGи разгоняют нахер аналитиков и QA, оставляют только разрабов - делаем также”
⁃ “Смотрите, а вот Авито/Яндекс/T (нужное подчеркнуть) ввели роль Chief AI Officer и даже ее вывели под СЕО напрямую, а мы чо хуже чтоли”

В общем тени сомнений и страх упустить что-то важное гложут наших менеджеров, директоров и си-левелов. И в какой-то момент, какими бы разумными они не были, стратегия может превратиться в избирательный необдуманный копи-паст. Помните, в начале 2010х было страшно модно путешествовать в Долину, а потом на восторженных щщах пытаться строить на своем консервном заводе нетфликс? Вот я о чем-то подобном.

И тут главное не путать несколько историй:

1. Чужой опыт - суперкруто, если он логично и органично встраивается в вашу стратегию. А если ваша стратегия “бешеный лось бежит через горящий лес, его ведет судьба” - то плевать что там делают другие, спорадичность попыток встроить чужой опыт в свой управленческий кисель все равно не поможет

2. Великие художники и правда крадут, и управленческие практики тоже, но не по принципу сороки, которая увидела красивую блестящую, но совершенно ей ненужную хреновину, а там, где это на самом деле имеет смысл. Разглядеть в чужих практиках то, что подойдет вам с учетом вашего контекста - большое искусство

3. Сомневаться в своей компетентности временами хорошо, эта штука отрезвляет и помогает не впасть в самолюбование. Но главное не превращать любую историю в то, что “за пределами нашей компании все точно знают как правильно, вот бигтехи умные они вообще не ошибаются и вот это вот все”. Это путь в никуда, действительно всегда есть эксперты, которые в чем-то видят картину лучше, чем ее видите вы. Но и про свои сильные стороны забывать не нужно, а то никакой почвы под ногами не будет, а вместо этого вечный поиск “гуру, который нам все расскажет”

Хуже незнания - только имитация знания.
Хуже отсутствия стратегии - только стратегия “как у них”.
Потому что если у руля чужая карта - готовьтесь плыть не туда.

#сережинымысли

Лучшие лидеры редактируют свои высказывания, прежде чем их произнести

Дождливый август приближается к своему экватору, от лета осталось всего-ничего, скоро начнется бешеная пора “давайте все успеем до нового года”. Но пока есть время выдохнуть и в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучить интересный вопрос.

Во многих организациях прозрачность считается главной чертой лидера. Открытое общение укрепляет доверие, демонстрирует искренность и помогает сотрудникам чувствовать себя информированными и вовлеченными. Но когда лидеры вступают в руководящие должности, контекст меняется. Неформальные замечания часто приобретают вес приказа. То, что раньше воспринималось как честная откровенность, может стать контрпродуктивным. Мимолетная фраза может быть истолкована как директива. Необдуманная мысль может вызвать ненужную путаницу.

Именно поэтому “стратегическая редактура" является важным навыком для высшего руководства. Это знание того, что сказать (а что упустить), как это сказать и когда молчание более эффективно. Начинающие СЕО и другие руководители часто обнаруживают, что привычки общения, которые помогали им на ранних этапах карьеры, не подходят для высшего руководства. Чтобы общаться более эффективно, лидеры должны развивать навык "говорить меньше, но с большей эффективностью".

Речь не идет о сокрытии информации, а о выборе того, что наиболее важно сказать, как это сказать и когда будет более эффективно вообще ничего не говорить. Вот как это сделать:

1. Поймите, что все, что вы говорите (или не говорите), имеет значение. Коммуникация руководителей всегда имеет большое значение. Случайное замечание может изменить стратегию. Вздох на совещании может вызвать беспокойство. Поэтому для достижения желаемого эффекта очень важно тщательно продумывать то, что вы говорите, и то, как вы это говорите. Практикуйтесь в том, чтобы четко формулировать то, что вы сообщаете, а также то, что вы знаете и чего не знаете. Ставьте границы своих мыслей, например «У меня есть отзывы от совета директоров, которыми я хочу поделиться и обсудить. Сегодня мы не будем принимать решение; сначала я хочу обсудить этот вопрос с вами».

2. Определитесь с аудиторией и результатом. Что вы хотите, чтобы ваша аудитория думала, чувствовала и делала после того, как услышит вас? Просто на секунду задумайтесь о тех, кто вас слушает, через какие фильтры они будут слышать ваш месседж, и, главное, как они будут действовать после этих фильтров?

3. Будьте готовы или сделайте паузу. Большая часть коммуникации на уровне руководства происходит в режиме реального времени, когда у вас нет времени на подготовку. Для руководителя очень важно развитие сильного контроля над импульсами и умение в нужный момент распознать, когда возникает идея, которая еще не до конца сформирована или эмоционально заряжена. В такой ситуации очень важно сделать паузу. Запишите идею или мысль. Дайте себе несколько минут, чтобы подумать, не отвлечет ли ее обсуждение от основной темы и не вызовет ли ненужных волнений. Иногда самым стратегическим шагом является молчание. Это может быть сложно для экстравертов, привыкших думать вслух. Но время имеет значение.

4. Подумайте над стратегической формулировкой. То, как вы что-то говорите, влияет на то, как другие это интерпретируют. Исследования в области поведенческой экономики, проведенные А. Тверски и Д. Канеманом, показывают, что люди по-разному реагируют на одну и ту же информацию в зависимости от того, как она сформулирована. Например, представление медицинского лечения с 90% выживаемостью воспринимается совсем иначе, чем описание его с 10% смертностью, хотя данные одинаковы. Для лидеров формулировка особенно важна при передаче неоднозначной, запутанной или меняющейся информации. Она помогает создать структуру и демонстрирует уверенность

На руководящем уровне ваши слова имеют большее значение и сопряжены с большей ответственностью. Наиболее эффективные лидеры не просто делятся тем, что знают или думают; они делятся тем, что их команды должны услышать, чтобы действовать четко, уверенно и целенаправленно.

Всем хороших выходных 🤗