Чему меня научили два года в своем бизнесе

Где-то в районе сегодняшнего дня, два года назад окончательно сформировалась идея “не работать больше в найме”. День рождения бренда Faust Consulting чуть позже, но вот ИП появилось как раз где-то в районе 26 июля. И мне кажется, что два года это уже срок, в рамках которого можно сделать несколько выводов. Как показывает практика, многие хотят взять и бросить теплое место С-lvl и пойти зарабатывать как-то иначе, и мне кажется этот пост как раз для вас. Советов раздавать не хочется, но есть набор наблюдений:

1. Не выходите в свой бизнес выгоревшими или даже просто сильно уставшими. Вот эти истории типа “я сегодня уволился со скандалом, а завтра открыл ООО” они еще никого не доводили до результата. Суперважно иметь перезарядочный перерыв. Я свой в свое время использовал для того чтобы просто гулять по летней Москве и встречаться с людьми, на которых во время корпоративной жизни не находил времени.

2. Очень важно понимать что и кому вы хотите продавать. Вот банально звучит, но это на самом деле ключевое, ответ на вопрос “кто мой клиент” и “что я ему продаю”. Причем желательно, чтобы целевой клиент не строился только от портрета лояльных дружочков-пирожочков, а учитывал разность

3. Если вы не научились в корпорате терпению - подумайте три раза прежде чем строить что-то свое. Потому что будут периоды, особенно в начале, когда вообще все не понятно, предсказуемости никакой, клиенты не прям вот супершустрые, и ты часто чего-то ждешь, а еще очень многое от тебя не зависит. И если есть привычка получать все быстро - здесь реальность очень некисло ударит мокрой тряпкой по щщам

4. Цените людей вокруг себя. В корпорате у вас сотни и тысячи сотрудников, а здесь их очень мало. И каждый на весь золота, и вы не можете просто так как раньше сказать эчару (спойлер, у вас нет эчара): “Наймите мне нового, старый надоел”.

5. Будьте готовы к тому, чтобы вспомнить, как это - делать все руками и управлять исполнителями, а не ордой мидлл-менеджеров. Скорее всего вы это давным давно не делали, скорее всего у вас был “человечек за презентации”, “человечек за эксель”, и еще пачка человечков. А тут много и долго таким человечком будете вы.

6. Проверьте, что вы реально умеете работать с клиентами. В корпорате, хоть мы и говорим про внутреннего клиента, вайб отличается. Там, даже если ты себя плохо ведешь, от тебя не могут отказаться в пользу другого директора (ну точнее могут, но ни разу не быстро). И это, часто формирует подход к общению, слушанию и подаче. Когда ты самая охерительная лягушка, а остальные должны просто слушать. Но только оказывается, что за пределами вашей оргструктуры мир отличается, и слушать уже нужно вам, подстраиваясь под разных собеседников, и что ваша лягушечность совсем не та, как казалось

7. Ну и главное, будет малюсенькая группа людей, которая в вас будет верить и существенно большая группа, которая верить не будет вовсе. Но главное, чтобы верили вы сами.

В итоге, строить свой бизнес все еще самое непростое, но интересное дело, которым я занимался в жизни. Это похоже на какой-то офигенно интересный сериал с нетфликса, где каждый следующий сезон поднимает ставки и вводит новых персонажей. А как оно будет дальше - покажет время, а пока long live Faust Consulting ❤️

#сережинымысли

Спроси у новичка

Вообще многие вокруг рассказывают о важности Гембы. Ну хождения в поля, чтобы понять как оно все на самом деле там устроено. Я полностью идею поддерживаю, проблема только в корпоративных реалиях часто в том, что гемба превращается в нечто срежиссированно-ненастоящее.

До сих пор помню как в одном региональном филиале одной очень крупной компании был отдельный проект “Готовимся к Гембе”. Это была такая суперкачественная покраска заборов и постройка потемкинских деревень, что для этого был целый гант и проджект менеджер. И гемба их конечно прошла, скажем так, предсказуемо. Все ружья, которые должны были выстрелить - выстрелили в нужный момент, все было понятно и управляемо и генеральный директор со свитой уехал с понятной, как ему казалось, картиной мира. Реальности он конечно не узнал, но у него осталось ощущение “сопричастности к народу”, а у народа осталось ощущение “кажись пронесло, глядишь не заставят какой-то херней новой заниматься”.

К сожалению компаний, в которых “хождение в поля” построено по вышеописанному принципу много. Но часто есть и другая история, руководитель компании (ну или функции в компании) искренне хочет разобраться в деталях, и пытается заставить свою команду ему эти детали выдать. Но смесь усталости, высокомерия, страхов и идиотизма не дает узнать правду. И оказывается, что одним из самых толковых методов узнать, “а как на самом деле у нас все работает” является разговор с новичком, тем кто недавно к компании присоединился. А лучше даже подглядывание за ним. Потому что в основном он еще не выкупает внутреннюю культуру и вот это “кому что можно говорить, а кому нельзя”, у него нет внутреннего предубеждения о том, что здесь “все исторически сложилось”, да и в целом он еще пока не научился думать внутренними категориями компании.

Причем здесь же все понятно. Спустя пару лет в компании у тебя вырабатывается корпоративный слуховой фильтр. Ты перестаешь слышать странности. Это удивительное явление, которое происходит со всеми, и руководителю новичку суперважно успеть в свой период “до слухового фильтра” успеть сделать максимум изменений. Потому что потом мозг начинает работать в режиме “слышишь - объясняешь себе: ну это просто у нас так”.А новичок смотрит на это всё глазами человека, у которого ещё не атрофировалась способность удивляться.

Поэтому если ты руководитель и хочешь реально что-то понять не зови одних только руководителей департаментов. Сядь рядом с новым аналитиком на обед и просто слушай, как он делится “приколами из адаптации”. Там будет больше инсайтов, чем в любой стратегической сессии.

В общем, настоящая Гемба - это не когда директор с бэджем “мы открыты к обратной связи” идёт по офису с камерой и СММщиком, а когда он незаметно садится в угол и смотрит, как Маша из саппорта пытается открыть восемь разных внутренних систем, чтобы ответить на один тикет.

#сережинымысли

Сhief Product & Technology Officer: союз невозможного или новый стандарт?

Дружочки, мы продолжаем делиться материалами из нашей подкастошной, которую мы делали с дружочками из МТС в рамках SouthHub 2025.

Вокруг нас прямо там была толпа СТО и CPO, и мы решили, что как никогда к месту будет поговорить, про чудо-роль CPTO (которая кстати не такой краснокнижный зверь, как всем кажется, смотрите на дружочков из Самоката и UZUM например ).


Об эту прекрасную тему на нашем безумном чаепитии решили поморщить лоб светлейшие умы - Татьяна Фомина (CIO HH.ru) и Евгений Селиверстов (экс-лидер продуктовой культуры в МТС). Получилось весело и задорно, внутри вы узнаете про:

⁃ Почему компании решаются объединить эти две разные роли? Это попытка ускорить процессы, убрать конфликты или просто хайп вокруг «единого лидера»?
⁃ В каких компаниях роль CPTO действительно работает? Это прерогатива стартапов, гибких культур или уже и корпорации могут это переварить?
⁃ Какие риски возникают, когда один человек держит в руках и «мечты» (продукт), и «реальность» (технологии)?
⁃ Может ли быть, что CPTO — это только временное решение для кризиса? Или наоборот, именно так будут устроены все компании будущего?
⁃ и многое другое)

Смотрите и слушайте нас на любимых платформах:

VK Video
Youtube
Apple Music
Yandex Music

С вас лайки и шэры, с нас новые эфиры!

Дружочки!

География #безвотэтоговотвсего расширяется в уже который раз. Ну тесно нам, что тут поделать. Поэтому без лишних предисловий, мы едем в Ташкент!

Мы решили, что уж слишком много интереснейшего движа вокруг теха и продуктов происходит в столице Узбекистана, поэтому обойти ее вниманием было бы как-то странно. Поэтому для первой оффлайн встречи в Ташкенте мы выбрали острейшую тему: “Как создавать крутые продукты в условиях ограничений?”

Время, когда можно было не считать деньги и не следить за эффективностью закончилось у всех, поэтому сейчас ключевым становится не только то, что вы делаете классный продукт, а еще и то, насколько вы умудряетесь лавировать в массе ограничений. А их множество, бюджетные, ресурсные, регуляторные, куда ни глянь - со всех сторон что-то пытается помешать родится крутому продукту.

Эту историю будем обсуждать на панельной дискуссии с нашими прекрасными экспертами, которыми в этот раз станут:

⁃ Кевин Ханда - CPTO, Uzum
⁃ Гюванч Донмез - CEO Magnit OMNI
⁃ Давид Меликидзе - CEO Uzcard
⁃ Александр Мезенцев - Global CIO MoneyCat

Мы будем ждать всех гостей 4 сентября в офисе Uzum E-com, ул. Кичик Бешагач, 132А с 18-30, не забывайте регистрироваться по ссылке. Вас ожидает панельная дискуссия и классный нетворкинг.

До встречи в Ташкенте, будет огненно 🔥

«То что он где-то еще работает - нормально, плохо что не работает у вас»

Пока в русских интернетах разгорается нешуточный скандал вокруг увольнений из разных уважаемых ИТ-компаний людей (легко нагуглите в три клика) мне захотелось приземлить пару мыслей на эту тему. Сразу дисклеймер: я считаю дичью желание научиться тому, как обмануть систему при найме на работу, вместо того чтобы научиться тому, что реально нужно при найме на работу.

Однако же тема в другом, про то, что айтишники ( и не только они) совсем охамели и работают на трех работах одновременно, зарабатывают бешеное бабло, а нас всех обманывают.

Так вот сюда несколько мыслей:
1. Если ваш разработчик работает на трех работах, то вас, по большому счету должен колебать один вопрос - тащит ли он у меня в полную силу или нет. Если человек делает то, что вы от него хотите и добегает до своей планки - отвалите от него, пусть хоть на пяти работах еще одновременно работает

2. Если же ваш разработчик не тащит, то глубоко похер, на скольки работах он работает. Мы даем ему пару итераций обратной связи, пытаемся донести мысль и если не видим изменений - расстаемся без сожалений

3. Если для вас откровение, что люди сидят, ничего не делают, и у нас только зарплату получают, то вопросы к мидлл-менеджменту. В тимлидам, техлидам, кластер лидам, юнит лидам и всем прочим лидам, коих у вас немеряно, а они тупейшие дэйлики и 1-1 с командой так и не научились проводить

4. Ну и последнее, я верю в то, что портфельная занятость в будущем, доя массы профессий будет основной формой зарабатывания денег, можно этому сопротивляться, но кажется, что это тренд, который очень скоро станет реальностью

В общем, дружочки, увольняя очередного злодея, который позволил себе работать где-то еще параллельно с вами задумайтесь на секунду, может быть не все так просто в датском королевстве

#сережинымысли

Когда кажется, что они знают лучше

Вокруг нас десятки, сотни и тысячи компаний с руководителями разного калибра, и как-то так интересно получается, что почти независимо от индустрии всюду случается приступ какого-то корпоративного FOMO (fear of missing out). Это когда дискурс примерно вокруг таких посылов:

⁃ “Ой ой, а вот у этих вот OKR внедрен, нам тоже нужно, срочно начинайте”
⁃ “Так, касатики, я прочитал тут с утра, что все FAANGи разгоняют нахер аналитиков и QA, оставляют только разрабов - делаем также”
⁃ “Смотрите, а вот Авито/Яндекс/T (нужное подчеркнуть) ввели роль Chief AI Officer и даже ее вывели под СЕО напрямую, а мы чо хуже чтоли”

В общем тени сомнений и страх упустить что-то важное гложут наших менеджеров, директоров и си-левелов. И в какой-то момент, какими бы разумными они не были, стратегия может превратиться в избирательный необдуманный копи-паст. Помните, в начале 2010х было страшно модно путешествовать в Долину, а потом на восторженных щщах пытаться строить на своем консервном заводе нетфликс? Вот я о чем-то подобном.

И тут главное не путать несколько историй:

1. Чужой опыт - суперкруто, если он логично и органично встраивается в вашу стратегию. А если ваша стратегия “бешеный лось бежит через горящий лес, его ведет судьба” - то плевать что там делают другие, спорадичность попыток встроить чужой опыт в свой управленческий кисель все равно не поможет

2. Великие художники и правда крадут, и управленческие практики тоже, но не по принципу сороки, которая увидела красивую блестящую, но совершенно ей ненужную хреновину, а там, где это на самом деле имеет смысл. Разглядеть в чужих практиках то, что подойдет вам с учетом вашего контекста - большое искусство

3. Сомневаться в своей компетентности временами хорошо, эта штука отрезвляет и помогает не впасть в самолюбование. Но главное не превращать любую историю в то, что “за пределами нашей компании все точно знают как правильно, вот бигтехи умные они вообще не ошибаются и вот это вот все”. Это путь в никуда, действительно всегда есть эксперты, которые в чем-то видят картину лучше, чем ее видите вы. Но и про свои сильные стороны забывать не нужно, а то никакой почвы под ногами не будет, а вместо этого вечный поиск “гуру, который нам все расскажет”

Хуже незнания - только имитация знания.
Хуже отсутствия стратегии - только стратегия “как у них”.
Потому что если у руля чужая карта - готовьтесь плыть не туда.

#сережинымысли

Лучшие лидеры редактируют свои высказывания, прежде чем их произнести

Дождливый август приближается к своему экватору, от лета осталось всего-ничего, скоро начнется бешеная пора “давайте все успеем до нового года”. Но пока есть время выдохнуть и в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучить интересный вопрос.

Во многих организациях прозрачность считается главной чертой лидера. Открытое общение укрепляет доверие, демонстрирует искренность и помогает сотрудникам чувствовать себя информированными и вовлеченными. Но когда лидеры вступают в руководящие должности, контекст меняется. Неформальные замечания часто приобретают вес приказа. То, что раньше воспринималось как честная откровенность, может стать контрпродуктивным. Мимолетная фраза может быть истолкована как директива. Необдуманная мысль может вызвать ненужную путаницу.

Именно поэтому “стратегическая редактура" является важным навыком для высшего руководства. Это знание того, что сказать (а что упустить), как это сказать и когда молчание более эффективно. Начинающие СЕО и другие руководители часто обнаруживают, что привычки общения, которые помогали им на ранних этапах карьеры, не подходят для высшего руководства. Чтобы общаться более эффективно, лидеры должны развивать навык "говорить меньше, но с большей эффективностью".

Речь не идет о сокрытии информации, а о выборе того, что наиболее важно сказать, как это сказать и когда будет более эффективно вообще ничего не говорить. Вот как это сделать:

1. Поймите, что все, что вы говорите (или не говорите), имеет значение. Коммуникация руководителей всегда имеет большое значение. Случайное замечание может изменить стратегию. Вздох на совещании может вызвать беспокойство. Поэтому для достижения желаемого эффекта очень важно тщательно продумывать то, что вы говорите, и то, как вы это говорите. Практикуйтесь в том, чтобы четко формулировать то, что вы сообщаете, а также то, что вы знаете и чего не знаете. Ставьте границы своих мыслей, например «У меня есть отзывы от совета директоров, которыми я хочу поделиться и обсудить. Сегодня мы не будем принимать решение; сначала я хочу обсудить этот вопрос с вами».

2. Определитесь с аудиторией и результатом. Что вы хотите, чтобы ваша аудитория думала, чувствовала и делала после того, как услышит вас? Просто на секунду задумайтесь о тех, кто вас слушает, через какие фильтры они будут слышать ваш месседж, и, главное, как они будут действовать после этих фильтров?

3. Будьте готовы или сделайте паузу. Большая часть коммуникации на уровне руководства происходит в режиме реального времени, когда у вас нет времени на подготовку. Для руководителя очень важно развитие сильного контроля над импульсами и умение в нужный момент распознать, когда возникает идея, которая еще не до конца сформирована или эмоционально заряжена. В такой ситуации очень важно сделать паузу. Запишите идею или мысль. Дайте себе несколько минут, чтобы подумать, не отвлечет ли ее обсуждение от основной темы и не вызовет ли ненужных волнений. Иногда самым стратегическим шагом является молчание. Это может быть сложно для экстравертов, привыкших думать вслух. Но время имеет значение.

4. Подумайте над стратегической формулировкой. То, как вы что-то говорите, влияет на то, как другие это интерпретируют. Исследования в области поведенческой экономики, проведенные А. Тверски и Д. Канеманом, показывают, что люди по-разному реагируют на одну и ту же информацию в зависимости от того, как она сформулирована. Например, представление медицинского лечения с 90% выживаемостью воспринимается совсем иначе, чем описание его с 10% смертностью, хотя данные одинаковы. Для лидеров формулировка особенно важна при передаче неоднозначной, запутанной или меняющейся информации. Она помогает создать структуру и демонстрирует уверенность

На руководящем уровне ваши слова имеют большее значение и сопряжены с большей ответственностью. Наиболее эффективные лидеры не просто делятся тем, что знают или думают; они делятся тем, что их команды должны услышать, чтобы действовать четко, уверенно и целенаправленно.

Всем хороших выходных 🤗

Про F1 и гонку за мечтой

Вчера, по совету прекрасных советчиков посмотрел F1, фильм про Формулу 1 с Бредом Питтом в главной роли. Ожиданий никаких особенно не было, тем удивительнее было выйти из кинотеатра с ощущением щенячьего восторга. Рецензии на фильм тут, как могло бы показаться, не будет - просто сходите, это стоит того. Но помимо восторгов фильм заставил серое вещество немного пошуршать. Одна из очень важных линий в сюжете - это гонка главного героя за мечтой (выиграть что-то значимое) и его личная трансформация на этом пути.

Важный дисклеймер, мечта есть вообще не у всех. Удивительным образом оказывается, что во взрослом возрасте абсолютное большинство мечтать перестает, и я тут уже когда-то писал про то, как важно мечтать, чтобы не происходило. Но вот для тех, у кого это получилось есть несколько мыслей:

1. Гонка за мечтой никогда не проходит в одиночку. Каким бы ты супергероем не был, насколько бы не сияла твоя белоснежная улыбка, путь научит что великие свершения не достигаются в одиночку. А значит нужно быть готовым к пути из компромиссов и взаимных подстраиваний. Кто-то скажет, что великие мечты не случаются из за компромиссов, а я верю в то, что именно сонастройка разных механизмов позволяет достичь экстраординарного результата

2. Внутренняя референция очень сильно помогает в подобной гонке. Потому что все внешнее одобрение и подкрепление - шум, которые рано или поздно пройдет, а зависимость от него останется. И в этот момент внутренние опоры будут единственным, на что можно будет надеятся. Я не знаю, насколько их можно развить с нуля, но хотя бы пробовать точно нужно, не отдавая себя и свои достижения только на мнение социально значимых взрослых, или, что еще хуже, толпы

3. Мечтателям нужно быть немного сумасшедшим и не всегда играть по правилам. Великие достижения не случаются из ординарных подходов, а неординарные всегда ходят по грани, а где-то эту грань переходят. Главное не пытаться заливать это упорством. Упорно пытаться головой пробить бетонную стену сильно хуже, чем обойти ее.

Круто жить и работать рядом с теми, кто умеет мечтать. Держаться рядом, заряжаться их энергией и самому потихоньку научаться это делать. Потому что мечта - это не цель в календаре, а способ жить. И пока она у вас есть, гонка не заканчивается. Даже если трасса меняется, правила переписываются, а мотор уже не тот - главное, чтобы глаза продолжали светиться.

#сережинымысли

Про паутину синхронизаций

Все вокруг хотят эффективности, куда не посмотри только и разговоров о том, что прошли золотые времена, пора заставлять корову меньше есть и давать больше молока. И бурным цветом цветут идеи вокруг того, как копайлоты нас всех спасут, а мультиагентные системы заменят целые команды.

А меж тем, кажется, что одна из самых больших неэффективностей в корпоративных процессах лежит в области постоянного выравнивания всех со всеми. Знаете, кажется, что это тоже эффект маятника. Был период, не знаю уж в какие годы, когда люди откровенно забили болт на общение друг с другом и во много работали по процедурам. Ну типа есть инструкция, делай раз-два-три. И в целом навык “договариваться с соседями” был не сильно востребован. Но дальше бизнес стал усложняться, кросс-зависимостей возникла масса, всякие аджайловые революциии опять же стали происходить и маятник качнулся в другую сторону. Все стали выравниваться со всеми постоянно. И стандартный календарь корпоративного человека превратился в микс из постоянных дэйликов, грумингов, 1-1, QBR, таунхоллов и еще трех десятков “отдельных встреч с вот этими вот из команды Y, а то, если с ними не проговорим - чуда не получится”.

Сразу дисклеймер, я считаю, что общение это суперважная часть работа любой большой человекозависимой системы. Но, как обычно, здравый смысл должен побеждать, а здесь он зачастую проигрывает. Несколько мыслей на эту тему:

1. С мудаками бесполезно синхронизироваться. Если с человеком, которому вы и ваши цели нафиг не сдались, ставить хоть по 5 встреч на дню, для выравнивания и синхронизации, то никакого чуда не получится. Ему все еще будет плевать, на то, что вы от него хотите. И если не поменять фундаментальные основы (стратегия, целеполагание) и не уволить мудаков вовремя - то хоть засинхронизируйся

2. Для компании самоцелью должен стать не культ синхронизации, а культ автономности. Это про вопросы вроде “Как нам перестроить свою оргструктуру и архитектуру таким образом, чтобы снизить количество кросс-зависимостей в х раз?”. Это гораздо сложнее, чем всех постоянно на встречи собирать, только и эффект от этого куда больше


И об этом всем кто-то внутри компании должен думать не факультатативно, и не раз в год в проекте “давайте повысим нашу эффективность (и забьем на нее в следующем году)”, а системно и постоянно. И если у вас таких ролей нет, или эта ответственность ни в одну роль не легла - возможно самое время об этом подумать.

Синхронизация - это костыль, который мы привыкли считать ногой. Но пока мы на нём скачем, нормальной походки у компании не появится.

#сережинымысли