Мы все заняты — сильно заняты. Нам нужно платить по счетам, погашать ипотеку, заботиться о детях и, конечно, вовремя выполнять работу. Все эти обязанности оставляют нам мало времени для себя и для развития значимых отношений с другими людьми. Но есть и хорошая новость: когда мы говорим, что нам не хватает времени, это означает, что мы не умеем принимать решения. И это можно изменить.

Большинство из нас крайне осторожно тратят деньги. Но мы едва задумываемся, на что уходит наше время. Мы соглашаемся со всевозможными посягательствами на него, мы ко всем делам относимся как к срочным, мы ходим на бессмысленные собрания, мы отказываемся делегировать работу из страха, что пострадает качество, мы тратим дни на электронную почту и смартфоны и упрямо продолжаем выполнять задачи, которые может сделать за нас машина.

Однако, в отличие от денег, время не заработаешь.

Читать еще: https://amp.gs/onc5

Основная проблема оценки и отчетности персонала заключается в том, что сейчас все сводится в основном к вычислению показателей. Из-за обезличенности этого процесса его неотъемлемой частью стала негативная предвзятость, побуждающая руководителей рефлекторно охотиться на недоработки. Поэтому итогом обычно становится принудительное распределение сотрудников по категориям с использованием рейтинговой системы, построенной на баллах или ярлыках. Иногда работников ранжируют по группам, противопоставляя их друг другу. Недавно я поговорил с менеджером из организации-клиента сразу после его аттестации, и он был в ярости. «Как мог начальник поставить мне 3 балла? Я всегда получал 4. С самого начала моей карьеры я получал высший балл! А теперь мне вдруг поставили 3, потому что ему разрешили ставить 4 только определенному количеству людей?» Прислушайтесь к неутешительным выводам, которые этот руководящий сотрудник сделал о себе и своем начальнике. То, что должно было стать продуктивной беседой, свелось к негодованию из-за полученного балла и обиде на начальника, который его выставил. И это не единичный пример. Недавнее исследование в области нейробиологии показало, что, когда человека категорически оценивают, это вызывает у него ощущение угрозы. Когда ему вот так присваивают место на шкале, он буквально чувствует, что в опасности.

Читать еще: https://amp.gs/oxVa

Большинству руководителей сложно выстраивать работу в условиях пандемии COVID-19, при этом последствия кризиса совершенно по-разному влияют на разные подразделения. Финансовый отдел решает важнейшие вопросы управления денежными средствами, отдел кадров принимает трудные решения о неоплачиваемых отпусках и увольнениях, отдел продаж старается убедить клиентов продолжать покупать даже в условиях тающих бюджетов, а ИТ-департамент прилагает все усилия, чтобы помочь сотрудникам сохранить продуктивность в удаленном режиме.

Службы поддержки относятся к числу наиболее пострадавших направлений. Чтобы лучше понять, как кризис повлиял на отделы по работе с клиентами, наша команда в компании Tethr, занимающейся искусственным интеллектом и машинным обучением, проанализировала приблизительно 1 млн звонков в службы поддержки более 20 компаний в разных отраслях. Все эти звонки были сделаны в период с 11 марта, когда ВОЗ объявила о пандемии COVID-19, по 26 марта. Используемый в исследовании собственный алгоритм компании, учитывающий 250 переменных, позволил нам оценить уровень усилий, затрачиваемых клиентами при решении вопросов со специалистами (насколько «трудно» или «легко» им было добиться своей цели), а также определяющие факторы, стоящие за этими оценками.

Если вкратце, анализ демонстрирует тревожную картину клиентского опыта и заставляет задуматься руководителей клиентских служб.

Читать еще: https://amp.gs/offF

Сегодня Netflix принято считать синонимом инновационности и сильной корпоративной культуры. Но так было не всегда. 20 лет назад в успех небольшой убыточной фирмы из 100 человек, занимавшейся прокатом DVD с фильмами, пожалуй, не верил почти никто. Что изменилось? Netflix сумел сыграть на опережение и, выстроив уникальную культуру в компании, состоящей из самых талантливых сотрудников в области разработки ПО, маркетинга и кинопроизводства, захватил рынок потокового видео. О том, как это произошло, в своей книге «Никаких правил: уникальная культура Netflix», написанной совместно с преподавателем бизнес-школы INSEAD и автором Harvard Business Review Эрин Мейер, рассказывает сооснователь и CEO компании Рид Хастингс. Мы публикуем несколько фрагментов из русского перевода книги, вышедшего в издательстве «Манн, Иванов и Фербер».

Читать еще: https://amp.gs/oCP7

Главный секрет стратегии заключается в том, что ее определяете вы. Вы выбираете игру, в которую хотите сыграть, и методы, которые помогут победить в ней. Затем можно выбрать, в каком аспекте быть лидером: в доле рынка, инновациях, качестве продукта или обслуживании клиентов. Вот несколько решений, которые помогут вам повысить вероятность успеха.

Если бы вы занимались обувным бизнесом, то как бы назвали свой рынок? «Розничная торговля обувью» или «дорогие женские кожаные сандалии на заказ»? От ответа будут зависеть ваши шансы стать лидером. Возможно, вы не сможете доминировать на рынке обуви в целом, но можете стать лидером рынка в своей нише. Так почему бы не забыть о школьной обуви, кроссовках и тапках и не сосредоточиться на сегменте, представляющем для вас наибольший интерес?

Читать еще: https://amp.gs/ok1P

Самые интересные публикации минувшей недели на сайте Harvard Business Review Россия

Основатель Netflix Рид Хастингс о том, почему его компании удаются инновации
https://amp.gs/okOz

Что делать, если сотрудник обманул вас
https://amp.gs/okO1

Почему сотрудники и менеджмент не любят аттестацию персонала
https://amp.gs/okOY

Готовитесь к трудному разговору? Не забудьте об эмпатии
https://amp.gs/okOt

«Я вас не понимаю»: почему компании теряют клиентов во время пандемии и как этого избежать
https://amp.gs/okOm

Пять ловушек, которые увеличивают ваш стресс на работе
https://amp.gs/okOZ

«Вы с нами?»: как не забыть о сотрудниках, работающих удаленно
https://amp.gs/okOp

Что делать, если сотрудник плохо работает, но не догадывается об этом
https://amp.gs/okOl

Многие менеджеры, инвесторы и клиенты все больше задумываются об устойчивом развитии. Но перед движением ESG (environment, social, corporate governance — экологическая, социальная и корпоративная ответственность бизнеса перед обществом) стоит сложная задача. До сих пор не появилось никаких универсальных стандартов оценки и отчетности в сфере устойчивости. Вместо этого множество НКО независимо разрабатывают разные стандарты, что только усложняет ситуацию и запутывает бизнес и инвесторов. Но возможно, все скоро изменится благодаря незаметной революции в бухгалтерском сообществе.

Эту революцию возглавляет Фонд МСФО — орган, который контролирует деятельность Совета по международным стандартам финансовой отчетности (СМСФО) по выработке требований к финансовой отчетности для большинства компаний мира более чем в 140 юрисдикциях. (В США этим занимается Совет по стандартам финансового учета (FASB).) В сентябре этого года Фонд МСФО предложил создать еще один орган — Совет по стандартам устойчивости (Sustainability Standards Board, SSB) .

Читать еще: https://amp.gs/okM9

Хотите смотреть интересные видео от HBR? Подписывайтесь на наш канал в YouTube
https://www.youtube.com/user/HBRrussiajournal

Идеи о важности цели в бизнесе становятся все популярнее, и от организаций все больше требуется показывать результат в ее достижении. Эффективно поставленная цель как путеводная звезда. Она определяет, как вы влияете на жизнь своих клиентов и мир в целом. Тем не менее в большинстве случаев цель превращается в слоган на футболке и отдается в ведение HR-отдела или команды по обеспечению социальной ответственности — и не приносит той финансовой отдачи, которую, согласно многочисленным исследованиям, можно было бы ожидать.

Все больше потребителей, сотрудников и инвесторов задаются вопросом: «Есть ли у этой организации цель или она просто продает свои товары?» — и руководителям приходится ломать голову над тем, как сделать так, чтобы цель перестала быть лишь рекламным слоганом.

Читать еще: https://amp.gs/o7TZ

«Главное для нас — это скорость, поэтому „ЛизаАлерт“ борется с любой бюрократией. Наш отряд никак не оформлен: у нас нет юрлица, расчетного счета, мы не принимаем финансовую помощь, чтобы не связываться с отчетностью. Офиса у нас тоже нет.

Строгая иерархия — это единственная возможность работать в условиях абсолютной неясности. Нам всегда не хватает информации, и мы не можем позволить себе коллегиальных обсуждений, куда пойдем, куда нет, какое взять с собой оборудование. Если в бизнесе какие-то вопросы обсуждают неделями или месяцами, то здесь решения иногда принимаются за минуты, при том, что организация постоянно растет».

Читать еще: https://amp.gs/oPu3

Сохранять и наращивать продажи — жизненная необходимость практически для любого бизнеса. Что нужно знать об этом? Почему одни сотрудники отделов продаж преуспевают, а другие нет? Как должен работать эффективный отдел продаж в условиях кризиса? Ответы на эти и другие вопросы вы найдете в нашем дайджесте самых интересных публикаций о продажах из архива HBR.

Читать еще: https://amp.gs/ohIs

Подходят к концу три с половиной года часто мучительных переговоров об условиях выхода Великобритании из состава Европейского союза и о будущих отношениях между участниками переговоров, но мы все еще не можем с уверенностью сказать, состоится ли сделка к 31 декабря 2020 года.

Иногда появляются позитивные сигналы от обоих лагерей, говорящие о том, что сделка состоится, но бывают и другие дни, когда кажется, что на этом пути есть практически непреодолимые препятствия — например, вопросы об оказании государственной финансовой поддержки бизнесу и доступе прибрежных стран ЕС и их рыболовного сообщества к промыслу в британских территориальных водах. По последним данным, правительство Франции оказывает давление на ЕС и настаивает на ужесточении требований применительно к политике господдержки в Великобритании.

Точно понятно лишь то, что, если проанализировать процесс с точки зрения принципов ведения переговоров, которые мы преподаем в рамках программ для руководителей в Оксфорде, он был крайне неоднозначным. Конечно, мы не знаем, что происходит за закрытыми дверями, и все же ситуация позволяет сделать некоторые общие выводы об эффективности применения тех или иных методов ведения переговоров. Ниже мы обсудим шесть побед и поражений в ходе этих переговоров, а также то, какое значение они приобретают сейчас, когда переговоры подходят к концу.

Читать еще: https://amp.gs/ov0q

Говорят, Альберт Эйнштейн однажды сказал, что, если бы ему дали час на решение проблемы, 55 минут из 60 он бы потратил на обдумывание самой проблемы и только пять — на поиск решений. Но Эйнштейну не довелось управлять компанией в разгар пандемии, в то время как большинству из нас приходится работать больше обычного и каждый день принимать все новые решения по самым разным поводам: от ухода за детьми до безопасности сотрудников. Нам присущи когнитивные искажения и наши способности к поиску решений не безграничны. Мало того, когда в нашем ментальном бензобаке заканчивается топливо, мы переключаемся в режим экономии энергии и либо вообще отказываемся решать что-либо, либо спешим принять решение, прежде чем дадим себе шанс разобраться, с чем в действительности имеем дело.

Столь быстрый переход к решениям вполне объясним. Вычеркивая сделанное из списка и находя отет на проблему, мы испытываем всплеск дофамина, особенно сильный, когда мир вокруг кажется более нестабильным и полным угроз, чем обычно. Тем не менее неокончательное и неполноценное решение может только усугубить ситуацию, а в долгосрочной перспективе и вовсе оказаться столь же разрушительным, как и проблема сама по себе. Консультируя руководителей по вопросам лидерства, я разработал простой четырехэтапный процесс, который поможет справиться с поспешностью в принятии решений.

Читать еще: https://amp.gs/og3w

Дон Мур из Школы бизнеса имени Уолтера Хааса Калифорнийского университета в Беркли и его коллеги выдали группе волонтеров тест по математике, а перед этим внушили участникам эксперимента уверенность или неуверенность в собственных силах. Половине сообщили, что, судя по результатам вводного анкетирования, они наверняка ответят на большинство вопросов правильно. Другой группе сказали, что тест они провалят. В итоге участники первой группы были настроены оптимистично, а вторые сомневались в себе. Наблюдатели, которых попросили угадать, какая группа справится лучше, делали схожие прогнозы. Но баллы участников обеих групп оказались практически одинаковыми. Вывод? Уверенность в себе не всегда помогает достичь лучшего результата.

Читать еще: https://amp.gs/oVHI

Во всех успешных организациях налажены процессы для выполнения самых разных задач. Эти задачи могут быть амбициозными (например, поглощение конкурента) или обыденными (распределение рабочей нагрузки). Но за всем этим стоят надежные методы, позволяющие достигать целей. В стабильные времена такой порядок принимается как данность, однако он часто перестает работать, когда компания оказывается в условиях неопределенности или должна быстро реагировать на кризис. В таких случаях организации вносят коррективы в процессы прямо на ходу — с разной степенью успеха. Но лучше не ждать, пока нагрянет очередной кризис, а уделить время тщательному анализу основ и тонкостей ваших методов и поэкспериментировать с альтернативными подходами.

Читать еще: https://amp.gs/o9Wr

Притирка к новому миру продолжалась весь год. Важно, что она еще не закончена. Сейчас мы только на середине пути, но уже устали. Выгорели. Хочется «на ручки» и праздника. Это происходит на фоне затруднившихся социальных контактов, эмоциональной депрессии. Кроме того, мы все в разном психофизиологическом состоянии: одни в отчаянии, другие в радости, одни на подъеме, другие на спаде. Но каждый лишний шаг стоит очень много усилий. Поэтому «ставить ногу» нужно на очень жесткий фундамент.

Сейчас, в преддверии Нового года, самое важное для компаний и личностей — обрести адекватность. Выйти из зоны иллюзий. Объективно признать собственные размер, состояние и возможности. И в итоге построить отвечающую реальности, а не желаемую картину мира.

Читать еще: https://amp.gs/oRaZ

Перерыв между проектами или период затишья на работе — отличный шанс переосмыслить свою жизнь. Многие топ-менеджеры пользуются этим временем, чтобы пересмотреть свои обязательства, обдумать долгосрочные проекты или просто отдохнуть. Но не все воспринимают перерыв как возможность — некоторых он, напротив, только утомляет. Если вы привыкли черпать силы из постоянных задач и дедлайнов, то во время затишья вам покажется, что вы стоите на месте. Вот четыре вещи, которыми можно заняться, чтобы снова почувствовать движение вперед.

Читать еще: https://amp.gs/oUX3

Что такое вовлеченность? Интуиция подсказывает, что она связана с интересом человека к работе, с энтузиазмом. Но чтобы иметь возможность измерить этот параметр и понять его влияние на результаты труда, мы решили определить его как совокупность атрибутов. Из исследований, начатых Gallup Organization в 1980-х—1990-х и впоследствии продолженных многими другими (включая обоих авторов статьи), нам известно, что предсказать производительность сотрудников можно по их мнению об определенных вещах в компании и что это отношение могут изменить сама компания, менеджер или даже коллеги. Мы знаем также, что мнения эти группируются вокруг нескольких главных тем: ощущение ясной цели, общность представлений о том, что ценно и важно, психологическая безопасность и уверенность в будущем. И если все это есть у человека, команды или компании, возникает то, что мы называем вовлеченностью. Наконец, мы знаем, что, измеряя вовлеченность (а ее можно измерить у каждого работника на основании его ответов на набор четких вопросов о его текущих и прежних ощущениях), мы сможем понять и создать условия, при которых повышаются производительность, новаторство, лояльность и многое другое.

Читать еще: https://amp.gs/oOHx

— Я ничего не понимаю, — говорит мне клиент, CEO инвестиционной фирмы, которого мы назовем Келлером.

— Конечно, — мог бы ответить я, — ведь сейчас непонятные времена, особенно для вас, — ведь ваша компания не может нормально работать. Вы волнуетесь, хватит ли вам денег и выживет ли ваш бизнес. Кроме того, вы инвестор — а когда рынок так волатилен и непредсказуем, инвесторам тяжело. Я отлично вас понимаю.

Это был бы самый очевидный ответ. Я бы проявил эмпатию, понимание ситуации, связь с собеседником, знания и экспертизу. Мы оба остались бы довольны этим разговором. Но это была бы ошибка.

Ведь есть и другая реакция, которая еще лучше подходит, когда люди показывают нам свои слабые места. Реакция, которую нужно показать еще до эмпатии: интерес и любопытство.

Читать еще: https://amp.gs/orDF

Большинство менеджеров высшего звена знают, что для сохранения конкурентоспособности компании необходимо интегрировать возможности ИИ, но слишком многие не могут продвинуться дальше этапа подтверждения концепции. Они застревают на неправильных деталях или создают модели для проверки отдельных идей, а не ради решения производственных или коммерческих задач. Это вызывает тревогу, ведь, как показало наше исследование, три четверти управленцев полагают, что, если не масштабировать ИИ в ближайшие пять лет, можно вообще выпасть из бизнеса. Чтобы это исправить, мы предлагаем радикальное решение. Не надо проверять концепции. Переходите прямо к масштабированию.

Читать еще: https://amp.gs/oS9H