Объективность. Звучит просто. Даётся очень нелегко.

Вроде бы, что сложного в том, чтобы рассмотреть работу сотрудника без фильтра эмоционального отношения? Обращайте внимание только на поведение и высказывания. И всё.

Но мы так не умеем. Точнее, не умеем, если специально этому не учимся. Пробиваясь в жизни, мы привыкли додумывать мотивы других людей. Привыкли искать в других собственные эмоции, мысли, качества.

И в результате, в рабочем процессе, да и не только в нём, создаём себе массу проблем, занимаясь попытками "читать мысли" и "предсказывать реакцию", вместо того, чтобы признать право каждого на собственные поступки, слова и мысли.

И когда нужно взять на себя ответственность за поступки других людей - начать руководить, мы продолжаем ориентироваться на суждения вместо фактов. Но то, что допустимо для обывателя, становится огромным препятствием для руководителя. Жалея других, проникаясь их проблемами, как существующими, так и придуманными, руководитель теряет объективность и способность принять трезвое решение. Он берет на себя ответственность не за сотрудника, а за личность. Как родитель. И из-за этого однажды либо ожесточается, устав разочаровываться, либо сгорает.

Но управление - область прагматичная. В нём больше инженерии, чем житейской психологии. И подход должен быть в большей мере инженерный - опирающийся на объективные данные. Просто нужно уметь эти данные правильно расшифровывать и правильно использовать.

А этому нужно учиться. Так же, кстати, как и любой другой профессиональной деятельности

взято здесь - https://zen.yandex.ru/media/vzima/zloi-nachalnik-obektivnyi-nachalnik-5f6308e61ccbe428a6e8085c

Коллеги, я понимаю, что мои публикации начали попахивать сектанством (публикуют материалы одного автора), но SOS!!!!, не нахожу ничего аналогичного (интересное и достойное) про управление людьми. Насыпьте ссылочек, пожалуйста, на достойные по вашему мнению ресурсы.

Испытываю нечеловеческую гордость за свои способности: запросить насыпать ссылочки (поставить задачу) и не включить комментарии (не дать ресурсы) - это поведения "начальника".

Взято здесь https://www.facebook.com/100003485242311/posts/3306388516153957/

Размышления об ожиданиях и возможностях заниматься инновациями.
Особенно зацепило про физкультура максимум на что стоит смотреть доходягам.

"Послушала модную лекцию по инновационному менеджменту (неинтересно, рекомендовать не могу; примерно то же, что было в изданном в ТРТУ в 1998 году учебнике Георгия Яковлевича Гольдштейна, только с американским акцентом и пересыпанное Google, Apple и др.) - хочу сказать не из лекции, а от себя.

Проблем с инновационным менеджментом несколько.

Первая: им нужно заниматься от хорошей жизни, а не для спасения - ну, как крепкий и румяный человек мог бы прийти в спорт высоких достижений. Если в спорт высоких достижений придёт доходяга, то он... дойдет: для оздоровления нужен не "спорт", а "физкультура". Necessity is the mother of invention - звучит красиво, но на практике, скорее, не работает.

Если у вас necessity, у вас нет ни времени, ни пространства для эксперимента. Вы каждый день выкапываете свои инновации из горшка, как Карлсон - персиковую косточку, чтобы посмотреть, насколько они подросли. Вас можно понять - вы ждете результата! Но, инновационный менеджмент - не то чтобы "не" антикризисный менеджмент, это прямо-таки его антипод! - советую это запомнить.

Вторая проблема: я сейчас не буду садиться на своего любимого конька про культуру конструктивного конфликта, еще фундаментальнее скажу - корпоративными инновациями могут заниматься только умные люди, у которых произошла суперпозиция сильных индивидуальной и коллективной идентичностей.

Сильная индивидуальная идентичность - это иметь точку зрения, изобретать, проявлять критическое мышление, сомневаться, выстраивать, докапываться.

Сильная коллективная идентичность - это, несмотря на такую большую "самость", подчинить все свои таланты интересам группы; следовать, в первую очередь, её, группы, целям.

Тут и одного такого человека поди найди, а команды из таких людей вы часто встречаете? То-то. Это - объективно редкий ресурс, в борьбе за него побеждает самый успешный/богатый - смотри пункт первый.

Ну и третья, - нет, про длинный горизонт и гарантированные правила игры я даже заикаться не буду, - третья, - тоже грустная, но хотя бы в зоне влияния компаний: метаболизм. Я знаю очень мало компаний с раскрученным метаболизмом, когда всё обсуждается, решается и внедряется быстро. В одной из самых успешных команд, которую я наблюдала, не поверите, работали очень средне мотивированные к работе люди, гораздо больше они были мотивированы пойти домой, к семье, поиграть в теннис с друзьями, попить вина на даче, а для этого нужно было как можно быстрее всё закончить, и вот они как-то быстро друг с другом договорились без дела не валандаться, начинали они в 10, заканчивали, в среднем, в 4, - при четырехдневной рабочей неделе, как правило, - и эффективность перформанса у них была раза в три выше, чем у многих других, сгорающих на службе, команд. Потому что, в основном, люди предпочитают всё делать медленно.

Почему это важно? Потому что не быстрых инноваций больше нет. Жизненный цикл - сверхзвуковой. А при вялом метаболизме получаются только "зомби": внешне выглядит как инновационный проект, но внутри - мёртвое.

Вот я бы всем, кто заикается о корпоративных инновационных целях, рекомендовала бы как-то задуматься, три недели или пять руководитель у них читает письмо. Два дня? Ну, ладно, тогда можно,

- в общем, парадоксальным образом успех инноваций обеспечивается успехом не в инновациях, и, в общем, это тоже известно довольно давно."

https://cleverics.ru/digital/2020/10/work-ways/?fbclid=IwAR357WtyvxUrAlGLvhZpsqq2SZYVxeRHpODFevGCgiV-zhH0_Kpfoee3J-U
Любопытная статья о том, что движет человечеством при усовершенствовании моделей управления и организации труда. Статья интересна, как видением исторической цепочкой и фактов, так ходом размышлений.

Мероприятие рекламное, но из него можно много полезного почерпнуть. Если окажется что тема знакома, то смотреть стоит на то, как объясняются темы, т.е. как моэжно вам учить своих сотрудников.

🕔 25 ноября (среда) 17:00 МСК (16:00 Киев)

Что вы получите :

Набор инструментов и методов, которые позволят докопаться до истинных мотивов соискателя, его профессиональных и человеческих качеств вместо того, чтобы слушать социально-ожидаемые, но бесполезные ответы. А также понятный логичный алгоритм действий менеджера на случай проступков и ошибок сотрудников.

Что обсудим :

➡️ Как в процессе собеседования задать нужные вопросы и получить возможность рассмотреть соискателя по разным критериям?

➡️ Как понять, подходит ли человек вашей вакансии и компании, совпадают ли у вас ценности и является ли он носителем нужных для ваших задач навыков?

➡️ Когда увольнять еще рано и имеет смысл с сотрудником поговорить, обучить и подкорректировать его поведение, а в каких случаях расставаться надо быстро?

➡️ В чем разница между проступком и ошибкой, какую нагрузку они несут для проекта и команды и какие меры предпринять менеджеру по отношению к сотруднику?

Зачем мы проводим этот семинар :

Базовые ошибки давно изучены — просто не ошибайтесь там, где это очевидно. Оставьте себе и своим сотрудникам больше времени и сил для правильных и нужных промахов. Для поиска и экспериментов и тех неверных шагов, которые приводят нас всех к новым результатам.


​🧔🏻​ Спикер: Вячеслав Панкратов
🕔 25 ноября в 17:00 МСК (16:00 Киев)

👉 Регистрация — https://stratoplan-school.typeform.com/to/WDmqRz2Q
👉 Подробнее о марафоне : https://stratoplan-school.com/events

взято здесь взято здесь https://habr.com/ru/post/529892/
Перевод, оригинальное название Defining Metrics for the Service Desk, автор Stuart Rance, дата публикации 3.5.15
Уровень - базовый
Оценка - 8/10.

Зачем читать: статья про создание показателей для службы техподдержки, но предлагаю посмотреть на нее не с точки зрения конкретного подразделения, а как на одну из техник для описания показателей подразделения компании. На практике предалагаемая схема декомпозиции от "сделайте хорошо" до "покажите, оцифрованные критерии оценки вашенго качества" в виде: цели --> критичные факторы успеха (CSFs) --> ключевы индикаторы результативности (KPIs) --> метрики, полезна (проверено).
Также стоит обратить внимание на то, какой смысл можно закладывать в KPIs, а как их использовать. Вот, просто рекомендую не много "потормозить" над предлагаемой трактовкой перевода "I" в KPI , не как привычно "показатель", а как "индикатор".
На этом от меня все, полезного чтения.

Рекомендуемая картина мира при определении метрик и ключевых показателей

В предыдущих заметках объясняется, почему важно создавать свои собственные метрики вместо простого и бездумного копирования их списков из книг ITIL или моего блога. Нет двух идентичных компаний и примеры из книг или блогов способны только показать вам возможности, а не быть использованы без адаптации.

Также стоит помнить о пересмотре ключевых показателей, это позволит со временем менять показатели, которые хорошо работали, а потом потеряли релевантность. Не забывайте, что “K” в KPI означает ключевой, так что вам стоит сконцентрироваться на наиболее важных для вас моментах. Вам не стоит измерять и отчитываться обо всем, что вы сможете измерить.

Также нужно прояснять понимание целей и критичных факторов успешности (Critical Success Factors, CSFs), которые необходимо выполнить, чтобы обеспечить достижение целей. Каждый ключевой показатель должен поддерживать одну или более целей или критичных факторов. Отчеты и обсуждения с заказчиками стоит вести о целях и критичных факторах, их поддерживающих, а не о ключевых показателях. “I” в KPI означает индикатор. Показатели - это не доказательство достижения цели, а всего лишь индикатор, помогающий понимать тренды и проблемы.

Цели и критичные факторы для техподдержки
Та что можно сделать для техподдержки? О чем в стоит думать? Я предлагаю несколько идей, которые могут быть включены, как цели или критичные факторы их достижения для техподдержки.

- Мы делаем для пользователей простым и удобных взаимодействие с нами, когда они обращаются для помощи, когда задают вопросы или когда мы предоставляем им информации о ходе работ

- Мы хорошо общаемся с нашими пользователями, поддерживаем их достаточным объемом информации и соответствуем их ожиданиям

- Мы решаем пользовательские инциденты быстро и эффективно

- Мы выполняем запросы на обслуживание быстро и эффективно

- Мы достигаем высокого уровня удовлетворенности заказчика

Это только некоторые примеры, которые можно использовать в качестве целей и критичных факторов, их обеспечивающих, для техподдержки. Еще раз потрю, что не копируйте бездумно их, лучше присесть с заказчиками и определить свои собственные, а это список может стать отправной точкой.

(продолжение в следующем посте)

- Мы делаем для пользователей простым и удобных взаимодействие с нами, когда они обращаются для помощи, когда задают вопросы или когда мы предоставляем им информации о ходе работ:
-- все взаимодействия пользователи могут инициировать по телефону или через портал самообслуживания (Да/Нет)
-- процент телефонных звонков принятых в течение 30 секунд
-- процент непринятых телефонных звонков
-- результаты ответа на вопрос: “Как проще всего связаться с IT, когда они нужны?” в ежегодном опросе удовлетворенности заказчиков

- Мы хорошо общаемся с нашими пользователями, поддерживаем их достаточным объемом информации и соответствуем их ожиданиям:
-- процент инцидентов, по которым пользователи запрашивали текущее состояние решения
-- процент инцидентов, возвращенных пользователем в работу после того, как техподдержка их закрыла

- Мы решаем пользовательские инциденты быстро и эффективно:
-- процент инцидентов, решенных не хуже утвержденного уровня обслуживания (SLA)
-- процент инцидентов, решенных пользователями самостоятельно используя портал самообслуживания
-- процент инцидентов, решенных в течение первого контакта с пользователем.

- Мы выполняем запросы на обслуживание быстро и эффективно:
-- процент запросов на обслуживание, выполненных не хуже утвержденного уровня обслуживания (SLA)
-- процент запросов на обслуживание, выполненных без ручных операций со стороны ИТ сотрудников

- Мы достигаем высокого уровня удовлетворенности заказчика:
-- процент пользователей поставивших оценки 4 или 5 в опросе удовлетворенности результатом решения инцидента
-- увеличение удовлетворенности заказчиков работой техподдержки в ежегодном опросе удовлетворенности

Эти примеры ключевых показателей основаны на целях и критичных факторах для техподдержки. Их не стоит путать с более детальными ключевыми показателями, которые могут использоваться для измерения процесса Управления инцидентами (incident management process).Вам может также потребоваться несколько дополнительных внутренних ключевых показателей для измерения на сколько рационально техподдержка использует свои ресурсы, но это вряд ли будет интересно заказчикам (внутренним заказчикам это будет очень даже интересно).

Заключение

Не удастся определить ключевые показатели для техподдержки пока не утверждено, что пробуете получить в результате. А для этого нужно встретиться с заказчиками и договориться зачем нужна техподдержка и на что от нее рассчитывать заказчику (определить “видение”). Это позволит определить цели и критичные факторы их достижения. А далее задать небольшое количество ключевых показателей (индикаторов), которые помогут показывать текущие результаты.

Когда вы отчитываетесь перед заказчиками, должно идти обсуждение целей и их критических факторов. Можно использовать ключевые показатели (индикаторы) для иллюстраций трендов и подтверждения гипотез, но при этом быть уверенным, что с заказчиками обсуждается достижение высокоуровневых требований и что наиболее важно, как они воспринимают ваши результаты (соответствие результатов ожиданиям).

взято здесь https://www.facebook.com/igor.gaydukov.1/posts/3621949347920366

... вспоминал разные случаи из нашей общей жизни и, знаете, несколько интересных наблюдений для себя сформулировал. Вот они.

1. Ко мне много раз приходили работники и жаловались, что не могут выполнить какую-то задачу по причине того, что кто-то в цепочке исполнителей тормозит процесс. Я всегда в таких случаях спрашивал напрямую: ТЫ СМОЖЕШЬ ВСЕ ЭТО ПОВТОРИТЬ В ПРИСУТСТВИИ ЧЕЛОВЕКА, КОТОРОГО ОБВИНЯЕШЬ?

Лишь однажды работник ответил "нет, не смогу". Позднее выяснилось, что он лгал, мы в итоге с ним расстались.
Обычно люди отвечали "Да, смогу повторить при нем!"
Тогда я вызывал того, из-за кого не двигался процесс, и начинал обсуждение вместе с ним. Часто люди принимались выяснять отношения, оправдываться или обвинять кого-то еще. В таких случаях я говорил следующее: "Мне совершенно неважно, считаете вы себя виноватыми или нет. Ваше эго я обсуждать не буду! Я уважаю вас как специалистов, и мне требуется РЕШИТЬ ЭТУ ЗАДАЧУ. Давайте обсуждать, что конкретно нам нужно сделать, чтобы ее решить!"

Если люди видели, что им ничего не угрожает, и все, что от них требуется, это лишь их компетентность, они прекращали бессмысленный спор и включались в процесс принятия решения.

Я предпочитаю не тратить время на поиск виновных, мне важнее дать людям возможность НАУЧИТЬСЯ на своей ошибке. Чтобы в последующем они знали: цель превыше эго. Неважно, прав ты в споре или нет; важно, достигнута ли итоговая цель?

2. Когда с началом карантина в Республике объявили "Стоп колеса", мы столкнулись с проблемой сборки заказов на складе. Этим занималась ночная смена, обычно с 20.00 до часа ночи. Но в час ночи перемещения были запрещены. Я собрал совещание с целью штурмануть проблему, однако столкнулся с внезапным упрямством директора по логистике. Он не видел других вариантов, кроме как ночевка всей смены на полу склада. Этого я категорически не мог позволить. Сказал ему: "Люди не будут спать на полу, а кровати для временного решения проблемы я закупать не намерен". Тогда логист ответил, что это нерешаемая проблема. Это меня разозлило. Я сказал ему: "Нерешаемых проблем не бывает. И эту проблему я решу С ТОБОЙ ИЛИ БЕЗ ТЕБЯ". Затем я продолжил разговор с другими участниками совещания. Что вы думаете? Уже через 5 минут он включился в обсуждение, и совместно мы разработали новый регламент сбора заявок и подготовки маршрутов.

В иных случаях мнение команды НУЖНО игнорировать. Обычно это выглядит так: я выслушиваю все мнения, потом слушаю еще, потом высказываю свое и слушаю аргументы против моего мнения, потом снова слушаю команду. Если мое предложение самое логичное и рациональное, я останавливаю споры и говорю, что делать будем КАК Я СКАЗАЛ.

Должен признаться, что таких случаев за всю мою работу можно пересчитать по пальцам двух рук. Все-таки я предпочитаю командные решения. Однако же если вопрос связан с экономией затрат или изменением привычных процедур, чаще всего требуется единоличное решение.
Тут важно осознать простую вещь: ты упиваешься властью или достигаешь цель через принуждение?

3. Думаю, в любом коллективе есть неприятные люди. Не то, чтобы совсем невыносимые, но необычные, если можно так сказать. Кто-то, например, игнорирует личную гигиену, кто-то вечно всем недоволен, кто-то любит отнимать время по 100 раз в день на всякую ерунду.

Важно отделять свои впечатления о человеке от его обязанностей. Я всегда фокусируюсь на специалисте. Он приносит пользу? Он готов брать на себя ответственность? Его предложения конструктивны? Он может меняться и менять что-то вокруг себя? Если да, то совершенно неважно, чистит ли он зубы по утрам.

продолжние ниже>>>

>>>начало выше

4. Повседневная работа - это череда успехов и ошибок. Я постоянно наблюдал, как люди остаются допоздна или опаздывают; как сами находят прекрасное решение или отказываются думать и косячат; как жертвуют здоровьем в командировках или спят на рабочем месте. Это постоянный и бесконечный процесс. Так вот.

Я всегда хвалю сотрудника, если он делает что-то однозначно полезное, и ругаю его, если он плохо делает свою работу.

Мне довелось услышат
ь мнение, будто бы похвала - это совершенно напрасная трата времени. Если работника не ругают, значит, его работа устраивает начальника. Отсутствие ругани это и есть похвала. Но за провинность ругать надо ВСЕГДА.

Я считаю так: человека нужно хвалить и человека нужно ругать; поощрять и наказывать. Если же ругать не за что, то остается хвалить (хотя такое крайне редко бывает).

НО ВОТ ЧТО ВАЖНО: если нет повода для похвалы, но всегда есть причина для наказания, это значит, что работник не на своем месте. Дайте ему другую должность или увольте его. Предоставьте возможность проявить себя или избавьте от страданий на нелюбимой работе. Вот что я думаю по этому поводу.

- Какой самый главный навык руководителя?
- Заткнутся и не мешать.
https://www.youtube.com/watch?v=tUlvkhAbgKE

Проблема - когда кто-то говорит "мотивация", он может наполнять этот термин слишком разными смыслами, чтобы не уточнять, о чем именно идет речь.

Что может под этим подразумеваться:

1. Мотивация, как внутреннее состояние человека.

Исследования мотивации - это исследования внутренних факторов, стимулирующих человека к действиям. Мозг видя варианты поведения направляет энергию на получение большего удовольствия (или избегание большего неудовольствия) вследствие этих действий.

Чтобы лучше понять смысл можно заменить "мотивация" на "вдохновение".

Для описания можно использовать термин "потребность" - это символ (категория, образ) внешнего фактора, который будет замечен человеком. Примером потребностей могут быть: безопасность, комфорт, престиж и т.д.

Для однозначности вместо "мотивации" для описания внутреннего состояние можно использовать термин "мотивированность" или "мотивированное состояние".

2. Мотивация, как действия по стимулированию нужного поведения сотрудника.

Это работа руководителя по представлению сотруднику тех мотивационных факторов, которые его зацепят его потребности и вызовут нужное поведение.

В крупных компаниях инструменты обычно собраны в т.н. "системы мотивации".

Типовая ошибка руководителя переносить факторы, которые мотивируют его на других, и ждать от них вдохновения, аналогичного собственному. Вместо "мотивации" можно использовать термин "мотивирование"

3. Мотивация, как описательная модель (теория)
Маслоу, Герцберга и т.д.

В заключение соберу модель мотивации:
Потребности - внутренние фильтры человека, заставляющие замечать внешние раздражители и реагировать на них для получения удовольствия или избегания неудовольствия.

Мотивационные факторы - внешние раздражители, на которые может среагировать (а может и не среагировать) человек для закрытия своих потребностей.

Мотивированность - внутреннее состояние, характеризующееся количеством энергии, которую готов потратить человек на действия.

Мотивирование - деятельность по доставке к человеку мотивирующих факторов, в том числе и пояснение их возможностей по закрытию его потребностей.

В заключении вопрос со звездочкой: "Что важнее дисциплина или мотивация?"

Ниже оригинал расчленения термина "мотивация" в видео Владимира Зима, но подробнее, более связанно и с примерами (в том числе и с вариантом ответа на вопрос со звездочкой) https://www.youtube.com/watch?v=rarOdNsRHtg.

Видео с описанием модели, как люди адаптируются в новых компаниях:
Этап 1 - тут все понятно ("детский сад")
Этап 2 - я не понимаю, как оно здесь работает (период глупых вопросов, которые стыдно спросить)
Этап 3 - кажется я понимаю, почему оно тут работает (этап изучения контекста)
Этап 4 - я понимаю, но нужно уточнить (этап умных вопросов)
Этап 5 - начал самостоятельно работать
Этап 6 - могу модифицировать систему

Посмотрел, осознал и пошел думать, как охладить пыл нового сотрудника навести порядок в нашем бардаке...
https://youtu.be/yUMOx8MLsdQ

Эффективность управления. Правила Зимы.
Автор: Владимир Зима

Эффективность предприятия — это совокупность эффективности всех, кто на нем работает. И чтобы не было разночтений, под эффективностью я понимаю именно отношение результата к затратам. Ведь каждое действие сотрудника любого уровня оплачивается компанией. Даже раскладывание пасьянса или игра в стрелялки в рабочее время.

Деминг утверждал, что почти сто процентов проблем компании кроются не в людях, а в системе. И он абсолютно прав, с одной маленькой поправкой: система создается и регулируется людьми. И те самые знаменитые и прекрасные 14 принципов Деминга обращены как раз к людям. Так что, оторвать одно от другого весьма сложно.

А максимальной эффективности человек достигает в той области, в которую погружается наиболее глубоко. И в которой, соответственно, получает ежедневный практический опыт. В этом случае многие действия перестают требовать дополнительных затрат энергии и происходят почти «на автомате».

Недавно, например, я наблюдал, как хороший специалист по безопасности подготовила большой отчет по нарушениям режима на одном объекте, просто посидев пару часов на скамейке на территории этого объекта. Ей не понадобилось для этого сверх-усилий. Она просто знала куда смотреть и что замечать. И ее эффективность базируется на том, что там, где другому человеку понадобится потратить часы, она тратит минуты.

Я сам, приходя на предприятие, получаю общую картину его проблем просто посетив пару совещаний, несколько часов понаблюдав за сотрудниками. И это не какой-то дар свыше. Просто такой анализ уже настолько въелся в мозг, что происходит автоматически. Что, кстати, очень мешает отдыхать — ведь вместо отеля или ресторана ты зачастую видишь карту его проблем, а голова автоматически выстраивает комплекс мероприятий по их решению.

Но я точно знаю, что если специалист займется непрофильной работой, то будь он даже семи пядей во лбу, он будет менее эффективен, чем среднеподготовленный сотрудник. Например, если я окажусь в кресле транспортного логиста, то мне точно нужна будет пара недель для того, чтобы разобраться. А на максимальную эффективность я выйду в лучшем случае через месяц. И при этом, переключив свое внимание на проблемы, решаемые в этой профессии, я понемногу буду терять те привычки, которые мне позволяли быстро решать проблемы в системах управления компаниями.

Именно поэтому нужно разделить менеджмент на уровни. И именно поэтому для каждого уровня нужна специальная подготовка. Руководитель начального звена должен быстро замечать проблемы исполнения и уметь на них качественно реагировать. Руководитель среднего — уметь организовывать взаимодействие подчиненных ему подразделений или рабочих групп. Исполнительный топ-менеджер должен быстро и качественно анализировать внешнюю среду и принимать системные решения по адаптации к ней той системы, за которую он отвечает в компании. Генеральный руководитель должен быстро и качественно определять причины нарушения взаимодействия топ-менеджеров, а так же системные бреши в компании. И уметь грамотно и жестко ставить задачи и использовать систему мотивации для «ремонта» этих брешей. Высший топ-менеджмент (владелец, мажоритарный акционер, член совета директоров) должен уметь качественно организовывать работу с информацией — рыночными сводками, предложениями, исходящими и от партнеров, и от менеджмента компании. И должен уметь принимать обоснованные стратегические решения. А соответственно, отлично разбираться в рисках и возможностях.

Когда же происходит смешение, то эффективность резко падает. Собственник, занимающийся внутренними конфликтами, не занимается вопросами стратегии. А значит, теряет фокус внимания и не тренирует свой мозг в принятии стратегических решений. Генеральный, который целыми днями заключает сделки, становится хорошим продажником, но плохим управленцем. Финансовый директор, занимающийся бухгалтерией, прекрасно помнит план счетов, но уже не столь качественно ведет дела с инвесторами и банками. Именно основная деятельность делает профессионала профессионалом.

Продолжение ниже...

Продолжение (начало выше):

И систему надо строить так, чтобы люди большую часть времени и сил тратили именно на свою профильную деятельность.

А для этого нужно выполнить несколько важнейших условий:

1. Определить четкие обязанности каждого уровня менеджмента и квалификационные требования к руководителям всех уровней.

В малых компаниях тоже. Просто там один и тот же человек будет совмещать несколько специальностей. А с учетом того, что в небольших коллективах объем проблем не так велик, то это вполне возможно.

2. Определить, что полномочия по принятию решений одновременно становятся обязанностью по их принятию.

То есть, фактически, запретить менеджерам более высокого уровня принимать на себя ответственность за решения, которые должны приниматься их подчиненными. Так, например, если начальник отдела просит начальника департамента принять решение в отношении его подчиненного, то единственно правильной реакцией должен быть отказ. Только в этом случае можно определить профессиональную пригодность начальника отдела и понять качество его решений.

3. Создать систему горизонтальной карьеры для специалистов, которые хотят развиваться в своей профессиональной области и перестать вынуждать их переходить на управленческие позиции для повышения своего дохода.

4. Создать сбалансированную систему мотивации высшего менеджмента, которая не позволит им бороться за власть, но направит их усилия на получение максимального финансового результата компании.

При этом очень важно сфокусировать внимание высшего исполнительного менеджмента на анализе рисков. Ведь зачастую, в борьбе за личное влияние, они подвергают опасности весь бизнес.

5. Ввести обязательное обучение для каждого уровня менеджмента, сопровождаемое системой оценки знаний и квалификации.

И что очень важно, перестать верить в невозможное. Не существует суперменов типа Бобби Аксельрода, которые и в математике гении и машину починить могут. Ну, а если и существуют, то они точно не работают в найме.

p.s. Эта статья будет дорабатываться, так как это не все принципы, необходимые для построения эффективной системы управления. Но базовые.

Взято здесь: https://vzima.ru/archives/5163

Автор @silogunov
ФОРМУЛА АНТИЛИДЕРА (1)

В моей новой книге «Лидер на катке. Как быть настоящим руководителем» я привожу формулу, описывающую успешного лидера-руководителя. Но не менее важно знать формулу руководителя-неудачника. Пожалуй, это пользовалось бы даже большим спросом — НЕ делать что-то гораздо проще, чем делать. Иногда, оглядываясь вокруг, я начинаю думать, что это тема для еще одной книги.

Тем не менее, у меня есть предположение, что существуют всего несколько качеств, обладание которыми позволит вам завалить любое дело. И я начну раскрывать свою формулу не с самой главной, но очень важной проблемы — на мой глубоко субъективный взгляд. Это

НЕ—ПУНКТУАЛЬНОСТЬ

На прошлой неделе сразу несколько человек жестоко обошлись с моим временем, не предупредив о том, что не успевают к назначенному часу.

Раньше меня такие истории приводили в состояние бешенства. Как любой нормальный человек, я реагировал на непунктуальность как на проявление неуважения ко мне. Но, поняв разрушительную силу гнева, я начал работать над своим отношением к таким ситуациям. Ведь страдал-то от этого я, именно у меня портилось из-за этого настроение, повышалось давление и пропадал аппетит. Про последнее вру, испортить аппетит мне сложно, но настроение действительно портилось: не люблю злиться.

Сейчас такие ситуации вызывают скорее недоумение, переходящее в жалость. К тому же, наученный горьким опытом, я всегда имею «про запас» дело, которым могу заняться в случае отмены или переноса встречи.

А недоумение у меня возникает от того, что я не понимаю, каким местом думают люди, когда совершают такие поступки. Когда это происходит с власти предержащими, это еще более-менее понятно — от власти крышу сильно сносит. Но когда так делают коммерсы или обычные люди, я не понимаю от слова «совсем». Потому что, как вы догадываетесь, теперь встречи со мной эти замечательные товарищи будут ждать всю оставшуюся жизнь.

Так что будьте непунктуальны, и ничего вам за это не будет. Почти как в анекдоте про Чапаева и Петьку: ни доверия, ни уважения, ни кредитов, ни контрактов. Ни-че-го.

#лидернакатке #антилидер #формулаАнтилидера

Автор @silogunov
ФОРМУЛА АНТИЛИДЕРА (2)

Продолжаю раскрывать свою формулу руководителя-неудачника — антилидера. Второй элемент —

НЕ—ОБЯЗАТЕЛЬНОСТЬ

Она начинается с малого. Пообещать перезвонить — и забыть. Назвать срок выполнения какой-то мелочи — и не выполнить, потому что оказались дела поважнее. Казалось бы: рабочие моменты, с кем не бывает. Но скоро такое поведение становится нормой и начинает распространяться на все более серьезные обязательства. Твердое слово — капитал хорошего лидера, и этот капитал складывается из мелочей и теряется из-за них.
Несколько лет назад один руководитель, не слишком близкий знакомый, взял у меня небольшую сумму в долг. Как он выразился, «перехватиться» на непродолжительный срок.

Через пару месяцев после того, как назначенный им самим срок прошел, я все же решил сам поинтересоваться, где мои деньги. И не дозвонился — возникло впечатление, что он занес мой номер в черный список. Еще через какое-то время мы встретились на пышном закрытом мероприятии. Он подошел первый, рассыпался в извинениях и клятвенно пообещал рассчитаться. И, конечно, я опять ждал бы напрасно. Ждал бы, если бы не понял все еще в первый раз. В этом году угостить меня «завтраком» ему уже не удалось — на мероприятие его не пригласили. Видимо, не все оказались столь же терпимы, как я.

Институт репутации в бизнесе отличается от общечеловеческого. Иногда весьма сомнительные с этической точки зрения поступки могут создать ауру умелого бизнесмена. Но неисполнение личных обязательств абсолютно неприемлемо и бросает тень и на компанию, которой руководит человек, который не держит слово.

Кстати, бонусный совет. Давайте в долг не больше, чем вы можете позволить себе потерять. Я последние лет десять только так и поступаю. И жалею, что не начал так действовать раньше. Отдадут — хорошо, ну а не отдадут — вы относительно дешево проверили человека на прочность и защитились от разочарований в будущем.

#формулаАнтилидера #ЛидерНаКатке #антилидер

Автор @silogunov
ФОРМУЛА АНТИЛИДЕРА (3)

Сегодня поговорим о третьем компоненте моей формулы руководителя-неудачника — антилидера. Это

НЕ—ПОРЯДОЧНОСТЬ

Была у меня как-то сотрудница, хорошая практически во всех отношениях. Знающий специалист, она обладала задатками лидера и была на хорошем счету. Я привык на неё полагаться, у нас сложились, как мне казалось, доверительные отношения… Казалось — потому что в один прекрасный день, когда проект, над которым она работала, был в самом разгаре, мне сообщили, что она решила уволиться.

Когда такие новости узнаешь от третьих лиц, это всегда скверно. Значит, где-то ты недоработал. Я всю ночь провел, анализируя свое поведение, но так и не нашел своих косяков.

На следующее утро я вызвал ее к себе и попросил объяснений. Я напомнил, что ее уход поставит под угрозу проект, который она ведет. Что у меня нет возможности оперативно ее заменить. Что я всегда шел ей навстречу, так что если возникли семейные проблемы и надо изменить график — это тоже решаемо. Я спросил, что же заставило ее так поступить. Но в голове у меня был другой вопрос: «Как же ты могла так меня подставить? Я же тебе доверял!»

Связного ответа я так и не получил. Она уволилась, никто от этого не умер, и я успел забыть эту историю.

Спустя несколько лет, когда я сидел в аэропорту в ожидании отлета, зазвонил телефон. Звонил директор одной крупной строительной компании. Он рассматривал кандидатуру претендентки на роль руководителя направления, и в резюме было упомянуто, что она особенно хорошо проявила себя под моим руководством. Фамилия соискательницы ничего мне не говорила. Тогда директор переслал резюме. Вы, полагаю, уже догадались, о ком шла речь. За минувшие годы бывшая сотрудница, видимо, вышла замуж и сменила фамилию, но я ее сразу вспомнил.

Я совершенно не желал зла той строительной компании. Поэтому честно сказал, что это отличный специалист, но при этом, на мой взгляд, у нее проблемы с порядочностью и доверять ей не стоит.
Не знаю, что сталось с ней потом, но среди топов строительных компаний я ее имени не встречал. Земля круглая (почти как на этом фото), а Москва и Питер — города маленькие, и расстояние между ними небольшое.

Предателей никто не любит — ни один нормальный человек не возьмет к себе в команду обладателя такой репутации. И что удивительно: все ведь знают это правило, но все равно находятся субъекты, которые думают, что их оно не касается.

#антилидер #ЛидерНаКатке #формулаАнтилидера

Рекомендую, проверено инструмент прост, удобен и отлично работает для отслеживания здоровья процессов, проектов и задач (у меня отлично зашло на еженедельных оперативках с сотрудниками).
Экономит время, силы и в качестве бонуса позволяет поддерживать согласованным понимание границ, что результаты не выходят за допустимые значения.
НО требует высокого доверия к сотрудникам.

Автор Станислав Логунов (@silogunov) книга «Путь самурая», 2018

СВЕТОФОРНАЯ СИСТЕМА

На Toyota применяется светофорная система для описания состояния проекта: красный – есть серьезные проблемы, желтый – решаемые проблемы, зеленый – отсутствие проблем. «Зеленые» вопросы вообще не обсуждаются на совещаниях – сообщить об успехах можно и докладной запиской. Основное внимание уделяется «красным» проектам.

«Светофорная» система контроля положения проектов очень удобна, а при обращении с большими массивами информации она и вовсе неоценима – в этом я убедился лично. В России предпочитают докладывать об успехах, чтобы не оставалось времени на нерешенные («красные») проблемы и раздачу «ускорителей».

А ведь если озвучить проблему на совещании, компетентные люди могут подсказать решение, а полномочные руководители – предоставить необходимые ресурсы.

Пытался собрать тезисы, но понял, что не получается, смысл искажается. Поэтому просто ссылка.

Особенно рекомендую начинающим руководителям и разочаровавшимся в людях и поэтому ожесточившимся опытным.

https://youtu.be/l-cdslaqSkA