Люди думают о техническом прогрессе как о прямой линии, стремящейся вверх и уверены, что знания накапливаются. Если мы что-то однажды изобрели, то это знание остаётся с нами навсегда.

К сожалению, нет. Технологии — это живые процессы, которые умирают вместе с их носителями.

В начале 2010-х годов, когда NASA всерьёз заговорило о возвращении человека на Луну, агентству понадобилась сверхтяжёлая ракета-носитель.

Никто не хотел изобретать её заново, ведь у США уже был самый мощный однокамерный жидкостный ракетный двигатель в истории — Rocketdyne F-1. Этот монстр поднимал первую ступень ракеты Saturn V. Пять таких двигателей сжигали 13 тонн керосина и жидкого кислорода в секунду. F-1 доставил людей на поверхность Луны и ни разу не подвел. И у NASA были все чертежи — тысячи килограммов технической документации.

Инженеры рассуждали так: «Мы возьмём чертежи 60-х годов, оцифруем их, загрузим в современные станки с ЧПУ и получим проверенный двигатель». Но они зашли в тупик. Чего-то не хватало.

Специалисты отправились в музеи, сняли с постаментов несколько сохранившихся экземпляров F-1 и начали разбирать их. И тут выяснилось, что детали не соответствуют чертежам. Более того, разные двигатели не соответствуют друг другу.

В 1960-х годах точность станков была ниже, автоматизация — зачаточной. Недостаток точности оборудования компенсировался мастерством людей. Каждая деталь дорабатывалась «по месту».

Разбирая двигатели, инженеры находили детали, которые были просверлены в неожиданных местах или изогнуты не так, как на схемах. В процессе сборки на стенде в 60-х годах инженеры видели: «Ага, здесь возникает вибрация». Они брали дрель, делали дополнительное отверстие, проверяли — работает лучше. И оставляли так. В документацию изменения вносились не всегда.

В социологии это называется tacit knowledge — неявное знание, которое невозможно передать через инструкцию. Это опыт, который находится на кончиках пальцев мастера. Люди, которые строили F-1, были лучшими инженерами своего времени. Многое рождалось в спорах прямо у испытательного стенда и не попадало в официальные отчёты: «Зачем писать очевидное? Мы же тут все понимаем, что нужно подкрутить клапан на пол-оборота». Проблема в том, что эти люди ушли на пенсию, умерли и унесли знания с собой.

Потратив время на реверс-инжиниринг, NASA пришло к выводу: восстановить производство F-1 в его первозданном виде невозможно. Нужно было бы заново создавать целые отрасли промышленности, обучать людей забытым техникам, восстанавливать цепочки поставок компонентов, которые больше не производятся. Проще спроектировать двигатель заново. Технология — это люди, культура производства и цепочки поставок. Стоит прервать эту цепочку на одно поколение, и знание утрачивается.

Что с этим делать?
Нам нужно перестать быть пассивными потребителями «магии» и начать активно фиксировать, систематизировать, уплотнять и распространять научно-технические знания.

NASA, наученное опытом с двигателем F-1, тоже изменило подход. У них есть портал NASA Lessons Learned Information System, где инженеры описывают проблемы — от заклинивших солнечных панелей до ошибок в менеджменте. Они фиксируют и «что сломалось», и логику принятия решений, которая к этому привела. Это попытка сохранить ту мудрость, которая раньше передавалась только в курилках.

Коллеги, напомню, что сегодня будет #УправленческийКроссфит "делегируй или умри" (описание и региистрация смотри на пост выше).

Ссылки всем зарегисрировавшимся разосланы, но вы можете еще успеть, срок регистрация закрывается за 15 минут до начала.

Рубрика "Не моё, но настойчиво рекомендую."
Автор Сергей Калинин.
Ссылка на оригинал https://vk.ru/wall-144625292_853

8 мифов о лидерстве

Друзья, когда-то давно ваш покорный слуга был молодым, дерзким (двухметровым блондином с голубыми глазами))), зачеркнуто), и периодически проводил психологические тренинги "про лидерство". Причём "лидерство" там было с разными приставками – молодёжное, политическое, в бизнесе, неформальное.

На тренингах случалось много курьёзных ситуаций. На втором месте по частоте: те, кто официально был назначен "лидером" (по статусу/должности), оказывались вовсе не лидерами (по функциям/эффекту). А на первом месте неизменно был набор странных стереотипов в головах участников о том, кто может/не может быть лидером, и что делает/не делает "настоящий" лидер. Естественно, приходилось вправлять участникам мозги и направлять их на путь истинный)).

Сейчас я уже подобные тренинги не веду (разве что иногда занимаюсь прокачкой лидерских компетенций в рамках индивидуального коучинга), но стараюсь оставаться в теме. Есть такой международный научный журнал The Leadership Quarterly ( www.sciencedirect.com/journal/th... ), который я периодически почитываю. И сравнительно недавно в №35 (за 2024 г.) попалась мне чудесная статья: «Zombie Leadership: Dead Ideas That Still Walk Among Us» ( «Зомби-лидерство: мёртвые идеи, которые продолжают бродить среди нас» ; www.sciencedirect.com/science/ar... ).

Для тех, кто не понял подтекста в названии, поясню: один из соавторов статьи – австралиец. И есть довольно известная книга австралийского экономиста Джона Куиггина «Зомби экономика» (она, кстати, есть на русском; издана в ВШЭ в 2016 г.), где он критично (с юмором, но обосновано) разбирает мифы т.н. "свободного рынка": про "эффективный рынок" (якобы адекватно отражающий стоимость активов компаний); про "пользу" тотальной приватизации; про "обогащение сверху вниз" (миф о том, что чем богаче богатые, тем выше уровень жизни и у других слоёв населения), ну и т.д. Несмотря на то, что книга была написана 10 лет назад, в условиях современной макроэкономики (где "свободный рынок" определяется санкциями одних стран и попытками других стран вывернуться из под этих санкций), она актуальна, и неплохо корректирует мозги фанатам либеральных представлений о макроэкономике.

В заметке про зомби-лидерство авторы аналогичным образом разоблачают восемь устаревших идей о лидерстве. Статья основательная, в ней много ссылок на исследования, которые подтверждают тезисы авторов. Но я не буду грузить вас пруфлинками, а вот сами эти восемь мифов о лидерстве кратко приведу (потому что они очень близки к тому, что я озвучивал на своих тренингах):

1)"Лидерство – это только для лидеров" – в том смысле, что сначала статус человека формально повышают, выбирают, назначают "главным", и лишь тогда он становится "настоящим лидером".

Основная неувязка этого мифа в том, что существует "формальное" и "неформальное" лидерство; у которых разные источники власти над людьми. Формальное (=руководство) основано на ресурсах и полномочиях, которые даёт статус. Неформальное (=подлинное лидерство) основано на личных взаимодействиях/отношениях. При этом формальное и неформальное лидерство могут противоречить друг другу; также неформальное лидерство может быть гораздо эффективнее формального (которое по сути будет лишь номинальным).

2)"Лидер обладает уникальными лидерскими качествами/способностями" (которые недоступны большинству людей).

Согласно исследованиями: а) невозможно составить универсальный набор "лидерских качеств"; б) восприятие и эффективность "лидерских качеств" зависит от контекста – от конкретной ситуации, ожиданий и целей последователей и т.д.; в) миф об "уникальные лидерских качествах" опасен тем, что лидер подхватывает "звёздную болезнь" и начинает злоупотреблять властью.

3)"Все великие лидеры делают одно и то же" – аналогично п.2 это миф о существовании универсального набора лидерских навыков/компетенций. Например, "правильный" лидер должен инициировать изменение/развитие людей и организаций; выступать мудрым посредником в разрешении конфликтов, и т.п.

На самом деле набор лидерских компетенций зависит от ситуации. В принципе об этом знал ещё Курт Левин)), когда говорил, что авторитарный стиль лидерства сам по себе ни плох, ни хорош, а всё зависит от требований момента. В частности, в критических экстремальных ситуациях "на грани выживания" демократический стиль лидерства неэффективен, а вот авторитарный вполне может сплотить и мобилизовать группу.

4)"Мы легко узнаем великого лидера, как только его увидим" (вот Qwen мне как-то так нарисовал великого мифического лидера))) - см.картинку к посту).

На самом деле лидерство – это производная группового сознания. И всегда есть элитная группа, создающая (в соответствии со своими ценностями, целями и стандартами) представление о "великом вожде/лидере". Далее эта мифологема "великого лидера" может транслироваться через формальные и неформальные каналы коммуникаций. Но на деле эта мифологема ограничена историческим, политическим и культурным контекстом. Как только контекст меняется, образ "великого лидера" тоже изменится. (В СССР фигура В.И.Ленина была чуть ли не божеством, а в годы Перестройки про него с экрана TV на всю страну рассказывали скабрезные анекдоты).

5)"Если лидер, то лидер везде" – это миф о транслируемости лидерства из одной жизненной сферы в другую. Согласно этому мифу, если человек, к примеру, был отличным капитаном спортивной команды, то он станет прекрасным бизнес-лидером. Или если человек харизматичный бизнес-лидер, то он также будет хорошим политическим лидером.

Но согласно исследованиям, это не совсем там. Лидерство в большей степени зависит от контекста (ситуации, коллектива, особенностей деятельности группы/организации, актуальных целей и др.), и перенос навыков не происходит автоматически. Да, лидеры в одной сфере имеют больше шансов стать лидерами в другой сфере, но только если приложат дополнительные усилия по "подгонке" своих лидерских навыков к новому контексту. Но к сожалению, часто бывает обратная ситуация: уже состоявшийся лидер пытается "подогнать" ситуацию под свои навыки, но не меняется сам (и эта стратегия обычно провальная).

6)"Лидерство – это не для простых смертных" – представление о том, что лидерство – это такая "игрушка для богатых и знаменитых"; что лидерство возможно лишь в каких-то особо продвинутых крупных организациях; лишь только среди руководящей верхушки, топ-менеджеров, среди каких-то особенных людей, имеющих соответствующее образование и подготовку.

Факт: лидерство существует на всех уровнях взаимодействия людей (даже в парных отношениях/общении; в любой малой группе; на любом организационном уровне). При этом важно понимать, что "лидерство" – это не устойчивая характеристика, не "вещь", а процесс, предполагающий относительность и смену ролей. Например, в парных отношениях между мужем и женой, лидерство является сменным: жена лидирует в вопросах воспитания детей, муж в вопросах бытового ремонта (и т.п.). Поэтому "быть лидером" может абсолютно любой человек; нужен лишь подходящий контекст.

7)"Лидерство – это супер-ценность, нужно всем и всегда" – тут я очень сильно улыбаюсь, и добавлю от себя: я знаю несколько ситуаций, когда руководители очень просили "Мне в организации нужны настоящие лидеры! Можете их воспитать?!"; но после того, как сотрудники раскрывали свой лидерский потенциал и осваивали некоторые лидерские навыки, между ними начиналась грызня и борьба за власть)). Что неудивительно, потому что "команда лидеров" – тот ещё эвфемизм, и лидер должен остаться только один (как в "Горце"))).

Но главные возражения тут другие: а) лидерство – это лишь механизм реализации ценностей группы. И если эти ценности негативны/преступны, то и лидер по факту будет лишь главарём шайки преступников; б) личностные особенности лидера серьёзным образом влияют на то, как он реализует свои лидерские функции. Если лидер токсичен (нарцисс, манипулятор, агрессор, социопат и т.п.), то и лидерство будет токсичным. Поэтому лидерство само по себе не является "абсолютной социальной ценностью", важно его позитивное смысловое наполнение.

8)"Люди не могут обойтись без лидеров (поэтому назначьте нам его)" – отчасти это верно, потому что даже на уровне биологических инстинктов, мы существа стайные и иерархические. В этом смысле отношения в человеческих группах всегда будут выстраиваться по принципу "кто выше, а кто ниже", у кого больше власти в данной ситуации, а у кого меньше. Т.е. кто-то de facto всегда будет в роли лидера (насколько человек примет эту роль, и насколько он будет в ней хорош/эффективен – это уже другой вопрос))). В этом смысле да, люди не могут обойтись без лидеров.

Но вот вторая часть ("назначьте нам лидера") неверна. В статье приводятся ссылки на исследования, согласно которым группы, где были "лидеры-самовыдвиженцы" оказались эффективнее/успешнее, чем группы, где лидера назначили. От себя добавлю, что в психологии есть такой термин - "групповая динамика". Она происходит стихийно, и в процессе групповой динамики кто-то получает роль лидера, а кто-то её теряет. Насколько эта роль будет конструктивной и устойчивой, зависит от многих факторов. Кстати, именно эти факторы мы и разбирали на тренингах лидерства. Я называю это "ролевое самоопределение", когда члены группы начинают лучше понимать, кто на какую роль в группе претендует и чья "заявка на лидерство" лучше соответствует ситуации и целям группы. Если "ролевое самоопределение" прошло успешно, то самоорганизация группы на высоте – они выдвигают и поддерживают (а не воюют с ним))) именно такого лидера, который реально полезен.

Вот такие восемь мифов… Но возможно вы знаете какие-нибудь ещё? ;) Что люди неправильно понимают о лидерстве? Поделитесь!

#лидерство #психологияруководителя #менеджмент #коучинг