Зацепило за живое:

"Многие из тех, кто просит рассказать о том, как должна быть устроена система управления в компании, не могут понять как несколько топ-менеджеров могут справиться с управлением множеством предприятий, входящих в структуру. Причем, что интересно, способность понять такой механизм тем выше, чем крупнее структура.

То есть, владельцы и топы крупных компаний понимают управленческий механизм быстрее и проще, чем владельцы и топы средних.

И совсем недавно я начал понимать и то, чем сложна организационная схема, и то, почему ее осознание зависит от масштаба компании.

Поскольку в управлении нет устойчивой единой системы знаний, то сколь бы красиво не вещали различные теоретики (я имею в виду тех, кто реально работает над теорией менеджмента), сам управленческий процесс у большинства современных руководителей ассоциируется с контролем. Причем, личным контролем.

Директор хочет быть во всех цехах одновременно, проверяя какие там есть проблемы и как они решаются. Ведь он не уверен, что его подчиненные справятся сами.

Начальник цеха хочет быть около каждого станка. Ведь он не доверяет бригадирам.

А бригадир, в свою очередь, хочет стоять над каждым рабочим.

То есть, управление, на самом деле, подменяется постоянным личным участием.

Но чем больше объектов находится под контролем, тем сложнее их контролировать. Тем труднее держать в голове все детали всех процессов.

А это значит, что нужно научить людей действовать так, чтобы они и рабочие, и управленческие функции выполняли сами.

И тут включается ключевой страх - неуверенность в себе. Ведь ни бригадира, ни директора не учили тому, как передать свой управленческий инструментарий, тому, как обеспечить единонаправленность принятия решений. И другим вещам, которые важны в управленческом процессе.

И естественно, никто в таком страхе не признается. Даже сам себе. Но постоянно будет стремиться всё контролировать.

В крупной же структуре, генеральный директор и его замы просто физически не могут находиться на всех подконтрольных объектах сразу. И стиль их работы меняется по сравнению с управляющими средними предприятиями. Основной упор они делают на то, чтобы найти самородков, которых можно назначить для управления объектами, выпадающими из зоны внимания.

Так они обеспечивают себе иллюзию контроля. Причем, именно иллюзию. Собственно, поэтому в крупных холдингах зачастую и существует система "удельных княжеств", при которой каждое локальное предприятие ведет собственную управленческую политику, заодно участвуя в противоборстве с управляющей компанией.

А когда они еще и обнаруживают, что можно таких управляющих ввести в единый методический стандарт и в единую систему объективного контроля, то вздыхают с облегчением. Ведь в этом случае иллюзия контроля превращается в реальный контроль.

А вот малым и средним предприятиям осознать систему такого "бесконтрольного контроля" труднее. Но чем раньше они начнут её осознавать, тем выше их шансы перейти в следующую лигу."

(С) В. Зима
Первоисточник https://m.facebook.com/story.php?story_fbid=1846521392149765&id=100003757652607

Короткое видео с рассуждениями почему плоские организации утопичны. Они противопоставляют классической иерархии свою основу - культуру взаимного уважения, вместо привычного "я начальник, ты дурак" в иерархии. И этим привлекают сторонников.
Но плоские структуры плохо управляемы, и поэтому в них все равно появляется иерархия явная или скрытая. Им не хватает функции линейного, среднего и топ-менеджмента, которые обеспечивают организацию выполнения работ, взаимодействие, распределение ресурсов и выработку стратегии развития.

Но если среда взаимного уважения появится в иерархии, необходимость в плоских структурах не возникнет.

Обо всем этом видео от Владимира Зима, как привычно компактно, по делу и компетентно.

Длительность ~10 минут (хорошо воспринимается на скорости х1,5).

https://youtu.be/Ycf26Jt1Ktc

Маленький лайфхак:

Перед тем, как поставить задачу подчиненному, сформулируйте её и запишите. А потом прочитайте из роли подчиненного и подумайте, как бы вы её выполнили сами.

Рассуждение не мое, зацепило. Оно об изменчивости мотивов поведения человека, на примере топ-руководителей, которые имеют больше возможностей быстро закрывать свои потребности. Мысли интересные, очень рекомендую.

"Есть такое выражение "глаза горят". И эти самые горящие глаза сотрудников - мечта любого предпринимателя и руководителя. А хорошо бы, чтобы не только глаза, но и сердца. И не рядовых сотрудников, а топ-менеджеров. Ключевых людей. Тех, кто ведет Есть такое выражение "глаза горят". И эти самые горящие глаза сотрудников - мечта любого предпринимателя и руководителя. А хорошо бы, чтобы не только глаза, но и сердца. И не рядовых сотрудников, а топ-менеджеров. Ключевых людей. Тех, кто ведет компанию вперед. И должен вдохновлять остальных.

А что их зажигает?

Деньги?
Какое-то время могут и они. Пока голодный. Пока неустроенность. А потом... купил машину, квартиру, дом, шмотки, гаджеты. И... все. Устроился. Дальше деньги теряют свою ценность как средства мотивации.
Положить еще пару сотен тысяч на счет? А что в этом интересного? Дальше деньги или становятся фишками в интересной игре (иногда и в игре "нагреби в карман побольше"), или совсем теряют свою ценность.

Власть?
Интересная штука. Пока ее нет.
А когда есть - большое бремя. Ответственность.
Сегодня тебе подчиняется десять человек. Потом сто. Потом десять тысяч. И ты даже в лицо их не знаешь. И смысл власти теряется так же, как и смысл денег. Если она опять же, не стала инструментом в большой игре. Ну, или ты не заболел оруэловской кратократией.

Цель?
Да. Цель может быть источником огня. До тех пор, пока не достигнута. Или пока не устал бежать за миражом.
До тех пор, пока в нее веришь. Пока интересно.
А что потом?

И ни один из мотивов не может быть вечным для того, кто стремиться к тому, чтобы успокоиться. Деньги надоедят, власть утомит, цели выгорят.

А горящие глаза будут только у тех, кто постоянно учится. Кто изучив что-то новое получает новый толчок. И подстегивает к развитию своих людей.

А значит, одна из главных компетенций топ-менеджера - учиться. Учиться так, как учатся маленькие дети - непрерывно открывая мир.
А если прекратил и успокоился - надо уходить на покой. вперед. И должен вдохновлять остальных.

А что их зажигает?

Деньги?
Какое-то время могут и они. Пока голодный. Пока неустроенность. А потом... купил машину, квартиру, дом, шмотки, гаджеты. И... все. Устроился. Дальше деньги теряют свою ценность как средства мотивации.
Положить еще пару сотен тысяч на счет? А что в этом интересного? Дальше деньги или становятся фишками в интересной игре (иногда и в игре "нагреби в карман побольше"), или совсем теряют свою ценность.

Власть?
Интересная штука. Пока ее нет.
А когда есть - большое бремя. Ответственность.
Сегодня тебе подчиняется десять человек. Потом сто. Потом десять тысяч. И ты даже в лицо их не знаешь. И смысл власти теряется так же, как и смысл денег. Если она опять же, не стала инструментом в большой игре. Ну, или ты не заболел оруэловской кратократией.

Цель?
Да. Цель может быть источником огня. До тех пор, пока не достигнута. Или пока не устал бежать за миражом.
До тех пор, пока в нее веришь. Пока интересно.
А что потом?

И ни один из мотивов не может быть вечным для того, кто стремиться к тому, чтобы успокоиться. Деньги надоедят, власть утомит, цели выгорят.

А горящие глаза будут только у тех, кто постоянно учится. Кто изучив что-то новое получает новый толчок. И подстегивает к развитию своих людей.

А значит, одна из главных компетенций топ-менеджера - учиться. Учиться так, как учатся маленькие дети - непрерывно открывая мир.
А если прекратил и успокоился - надо уходить на покой."

(С) Владимир Зима
Оригинал здесь https://www.instagram.com/p/CC_cwHRo5fC/?igshid=b0mk6ji1ka3i

Пара нюансов о постановке задач. Просто, банально, но не спешите отбрасывать, понаблюдайте пару раз за собой. Я понаблюдал - ради экономии времени регулярно описанные простые вещи не выполняются, а потом в результате выполнения задания что-то, конечно, есть, но задача часто идёт не переделку, и да, частота переделок коррелирует с исполнителем :)

https://zen.yandex.ru/media/vzima/postavil-zadachu-sotrudniku-a-rezultat-poluchil-sovsem-ne-tot-5f1d9625c670c760b599a4a0

Статья от Владимира Зимы.
Рекомендую к прочтению собственникам и руководителям, но с разными целями.
Для владельцев, в статье структурно описана идея стандартизации труда в зависимости от повторяемости методов принятия решений, которая позволяет повысить стабильность результатов компании и убрать зависимость от незаменимых людей. И что большинсту людей нравится быть уникальными и усложнять свои задачи в глазах окружающих.
Для руководителей, она ценна идей, что не весь твой труд уникален, большая часть банальна, но есть та часть, которая требует творчества. А деньги можно получать и вкладывать силы, как в стандартизацию, так и в уникальные решения.
https://zen.yandex.ru/media/vzima/chem-trud-nachalnika-otlichaetsia-ot-truda-podchinennogo-5f252ba760a5d7212564805b

В продолжении вчерашнего поста ещё одна статья Владимира Зимы, в которой раскладывается какая часть управленческих задач может быть стандартизована, а какая остается творчеством.
https://zen.yandex.ru/media/vzima/rukovodit-remeslo-ili-iskusstvo-5f1fccc6d950683a0f79e2e6

Не то мотивационный, не то эмоциональный ролик от Владимира Зима о:
1. Желании менять свои способы работы и развиваться
2. Почему усталость не мера результата
3. Прежде чем высказываться стоит проверять информацию.
https://youtu.be/D5zDCoafkrg

С Днём знаний, коллеги!

Сегодня видео рассуждалка опять же Владимира Зима про возможности людей к работе и обучению. Посмотреть стоит, как минимум для ознакомления с ещё одним мнением.

Меня же резанули слова: "попробовал научить сотрудника новому действию один раз, второй. Не получилось оставь его в покое и найди более способного, а этот пусть выполняет работу, которую способен освоить. Не нужно убеждать себя ведь он же старается".

https://youtu.be/8uaP-d-123M

Как-то забросил я делиться материалами. И сегодня тоже не поделюсь, но опубликую ссылку на мастер класс про основы профессии руководитель:
https://vzima.ru/product/besplatnyj-master-klass
Кому он может быть интересен и полезен:
- начинающим руководителям
- планирующим податься в руководители
- тем, кто обучает новых руководителей, в качестве примера как можно объяснить основы.
И это бесплатно. Я не знаю является ли целью проведение реклама платного курса или популяризация идеи, что руководитель - это профессия, которой можно и нужно учиться, контент уверен будет любопытный.

Объективность. Звучит просто. Даётся очень нелегко.

Вроде бы, что сложного в том, чтобы рассмотреть работу сотрудника без фильтра эмоционального отношения? Обращайте внимание только на поведение и высказывания. И всё.

Но мы так не умеем. Точнее, не умеем, если специально этому не учимся. Пробиваясь в жизни, мы привыкли додумывать мотивы других людей. Привыкли искать в других собственные эмоции, мысли, качества.

И в результате, в рабочем процессе, да и не только в нём, создаём себе массу проблем, занимаясь попытками "читать мысли" и "предсказывать реакцию", вместо того, чтобы признать право каждого на собственные поступки, слова и мысли.

И когда нужно взять на себя ответственность за поступки других людей - начать руководить, мы продолжаем ориентироваться на суждения вместо фактов. Но то, что допустимо для обывателя, становится огромным препятствием для руководителя. Жалея других, проникаясь их проблемами, как существующими, так и придуманными, руководитель теряет объективность и способность принять трезвое решение. Он берет на себя ответственность не за сотрудника, а за личность. Как родитель. И из-за этого однажды либо ожесточается, устав разочаровываться, либо сгорает.

Но управление - область прагматичная. В нём больше инженерии, чем житейской психологии. И подход должен быть в большей мере инженерный - опирающийся на объективные данные. Просто нужно уметь эти данные правильно расшифровывать и правильно использовать.

А этому нужно учиться. Так же, кстати, как и любой другой профессиональной деятельности

взято здесь - https://zen.yandex.ru/media/vzima/zloi-nachalnik-obektivnyi-nachalnik-5f6308e61ccbe428a6e8085c

Коллеги, я понимаю, что мои публикации начали попахивать сектанством (публикуют материалы одного автора), но SOS!!!!, не нахожу ничего аналогичного (интересное и достойное) про управление людьми. Насыпьте ссылочек, пожалуйста, на достойные по вашему мнению ресурсы.

Испытываю нечеловеческую гордость за свои способности: запросить насыпать ссылочки (поставить задачу) и не включить комментарии (не дать ресурсы) - это поведения "начальника".

Взято здесь https://www.facebook.com/100003485242311/posts/3306388516153957/

Размышления об ожиданиях и возможностях заниматься инновациями.
Особенно зацепило про физкультура максимум на что стоит смотреть доходягам.

"Послушала модную лекцию по инновационному менеджменту (неинтересно, рекомендовать не могу; примерно то же, что было в изданном в ТРТУ в 1998 году учебнике Георгия Яковлевича Гольдштейна, только с американским акцентом и пересыпанное Google, Apple и др.) - хочу сказать не из лекции, а от себя.

Проблем с инновационным менеджментом несколько.

Первая: им нужно заниматься от хорошей жизни, а не для спасения - ну, как крепкий и румяный человек мог бы прийти в спорт высоких достижений. Если в спорт высоких достижений придёт доходяга, то он... дойдет: для оздоровления нужен не "спорт", а "физкультура". Necessity is the mother of invention - звучит красиво, но на практике, скорее, не работает.

Если у вас necessity, у вас нет ни времени, ни пространства для эксперимента. Вы каждый день выкапываете свои инновации из горшка, как Карлсон - персиковую косточку, чтобы посмотреть, насколько они подросли. Вас можно понять - вы ждете результата! Но, инновационный менеджмент - не то чтобы "не" антикризисный менеджмент, это прямо-таки его антипод! - советую это запомнить.

Вторая проблема: я сейчас не буду садиться на своего любимого конька про культуру конструктивного конфликта, еще фундаментальнее скажу - корпоративными инновациями могут заниматься только умные люди, у которых произошла суперпозиция сильных индивидуальной и коллективной идентичностей.

Сильная индивидуальная идентичность - это иметь точку зрения, изобретать, проявлять критическое мышление, сомневаться, выстраивать, докапываться.

Сильная коллективная идентичность - это, несмотря на такую большую "самость", подчинить все свои таланты интересам группы; следовать, в первую очередь, её, группы, целям.

Тут и одного такого человека поди найди, а команды из таких людей вы часто встречаете? То-то. Это - объективно редкий ресурс, в борьбе за него побеждает самый успешный/богатый - смотри пункт первый.

Ну и третья, - нет, про длинный горизонт и гарантированные правила игры я даже заикаться не буду, - третья, - тоже грустная, но хотя бы в зоне влияния компаний: метаболизм. Я знаю очень мало компаний с раскрученным метаболизмом, когда всё обсуждается, решается и внедряется быстро. В одной из самых успешных команд, которую я наблюдала, не поверите, работали очень средне мотивированные к работе люди, гораздо больше они были мотивированы пойти домой, к семье, поиграть в теннис с друзьями, попить вина на даче, а для этого нужно было как можно быстрее всё закончить, и вот они как-то быстро друг с другом договорились без дела не валандаться, начинали они в 10, заканчивали, в среднем, в 4, - при четырехдневной рабочей неделе, как правило, - и эффективность перформанса у них была раза в три выше, чем у многих других, сгорающих на службе, команд. Потому что, в основном, люди предпочитают всё делать медленно.

Почему это важно? Потому что не быстрых инноваций больше нет. Жизненный цикл - сверхзвуковой. А при вялом метаболизме получаются только "зомби": внешне выглядит как инновационный проект, но внутри - мёртвое.

Вот я бы всем, кто заикается о корпоративных инновационных целях, рекомендовала бы как-то задуматься, три недели или пять руководитель у них читает письмо. Два дня? Ну, ладно, тогда можно,

- в общем, парадоксальным образом успех инноваций обеспечивается успехом не в инновациях, и, в общем, это тоже известно довольно давно."

https://cleverics.ru/digital/2020/10/work-ways/?fbclid=IwAR357WtyvxUrAlGLvhZpsqq2SZYVxeRHpODFevGCgiV-zhH0_Kpfoee3J-U
Любопытная статья о том, что движет человечеством при усовершенствовании моделей управления и организации труда. Статья интересна, как видением исторической цепочкой и фактов, так ходом размышлений.

Мероприятие рекламное, но из него можно много полезного почерпнуть. Если окажется что тема знакома, то смотреть стоит на то, как объясняются темы, т.е. как моэжно вам учить своих сотрудников.

🕔 25 ноября (среда) 17:00 МСК (16:00 Киев)

Что вы получите :

Набор инструментов и методов, которые позволят докопаться до истинных мотивов соискателя, его профессиональных и человеческих качеств вместо того, чтобы слушать социально-ожидаемые, но бесполезные ответы. А также понятный логичный алгоритм действий менеджера на случай проступков и ошибок сотрудников.

Что обсудим :

➡️ Как в процессе собеседования задать нужные вопросы и получить возможность рассмотреть соискателя по разным критериям?

➡️ Как понять, подходит ли человек вашей вакансии и компании, совпадают ли у вас ценности и является ли он носителем нужных для ваших задач навыков?

➡️ Когда увольнять еще рано и имеет смысл с сотрудником поговорить, обучить и подкорректировать его поведение, а в каких случаях расставаться надо быстро?

➡️ В чем разница между проступком и ошибкой, какую нагрузку они несут для проекта и команды и какие меры предпринять менеджеру по отношению к сотруднику?

Зачем мы проводим этот семинар :

Базовые ошибки давно изучены — просто не ошибайтесь там, где это очевидно. Оставьте себе и своим сотрудникам больше времени и сил для правильных и нужных промахов. Для поиска и экспериментов и тех неверных шагов, которые приводят нас всех к новым результатам.


​🧔🏻​ Спикер: Вячеслав Панкратов
🕔 25 ноября в 17:00 МСК (16:00 Киев)

👉 Регистрация — https://stratoplan-school.typeform.com/to/WDmqRz2Q
👉 Подробнее о марафоне : https://stratoplan-school.com/events

взято здесь взято здесь https://habr.com/ru/post/529892/
Перевод, оригинальное название Defining Metrics for the Service Desk, автор Stuart Rance, дата публикации 3.5.15
Уровень - базовый
Оценка - 8/10.

Зачем читать: статья про создание показателей для службы техподдержки, но предлагаю посмотреть на нее не с точки зрения конкретного подразделения, а как на одну из техник для описания показателей подразделения компании. На практике предалагаемая схема декомпозиции от "сделайте хорошо" до "покажите, оцифрованные критерии оценки вашенго качества" в виде: цели --> критичные факторы успеха (CSFs) --> ключевы индикаторы результативности (KPIs) --> метрики, полезна (проверено).
Также стоит обратить внимание на то, какой смысл можно закладывать в KPIs, а как их использовать. Вот, просто рекомендую не много "потормозить" над предлагаемой трактовкой перевода "I" в KPI , не как привычно "показатель", а как "индикатор".
На этом от меня все, полезного чтения.

Рекомендуемая картина мира при определении метрик и ключевых показателей

В предыдущих заметках объясняется, почему важно создавать свои собственные метрики вместо простого и бездумного копирования их списков из книг ITIL или моего блога. Нет двух идентичных компаний и примеры из книг или блогов способны только показать вам возможности, а не быть использованы без адаптации.

Также стоит помнить о пересмотре ключевых показателей, это позволит со временем менять показатели, которые хорошо работали, а потом потеряли релевантность. Не забывайте, что “K” в KPI означает ключевой, так что вам стоит сконцентрироваться на наиболее важных для вас моментах. Вам не стоит измерять и отчитываться обо всем, что вы сможете измерить.

Также нужно прояснять понимание целей и критичных факторов успешности (Critical Success Factors, CSFs), которые необходимо выполнить, чтобы обеспечить достижение целей. Каждый ключевой показатель должен поддерживать одну или более целей или критичных факторов. Отчеты и обсуждения с заказчиками стоит вести о целях и критичных факторах, их поддерживающих, а не о ключевых показателях. “I” в KPI означает индикатор. Показатели - это не доказательство достижения цели, а всего лишь индикатор, помогающий понимать тренды и проблемы.

Цели и критичные факторы для техподдержки
Та что можно сделать для техподдержки? О чем в стоит думать? Я предлагаю несколько идей, которые могут быть включены, как цели или критичные факторы их достижения для техподдержки.

- Мы делаем для пользователей простым и удобных взаимодействие с нами, когда они обращаются для помощи, когда задают вопросы или когда мы предоставляем им информации о ходе работ

- Мы хорошо общаемся с нашими пользователями, поддерживаем их достаточным объемом информации и соответствуем их ожиданиям

- Мы решаем пользовательские инциденты быстро и эффективно

- Мы выполняем запросы на обслуживание быстро и эффективно

- Мы достигаем высокого уровня удовлетворенности заказчика

Это только некоторые примеры, которые можно использовать в качестве целей и критичных факторов, их обеспечивающих, для техподдержки. Еще раз потрю, что не копируйте бездумно их, лучше присесть с заказчиками и определить свои собственные, а это список может стать отправной точкой.

(продолжение в следующем посте)

- Мы делаем для пользователей простым и удобных взаимодействие с нами, когда они обращаются для помощи, когда задают вопросы или когда мы предоставляем им информации о ходе работ:
-- все взаимодействия пользователи могут инициировать по телефону или через портал самообслуживания (Да/Нет)
-- процент телефонных звонков принятых в течение 30 секунд
-- процент непринятых телефонных звонков
-- результаты ответа на вопрос: “Как проще всего связаться с IT, когда они нужны?” в ежегодном опросе удовлетворенности заказчиков

- Мы хорошо общаемся с нашими пользователями, поддерживаем их достаточным объемом информации и соответствуем их ожиданиям:
-- процент инцидентов, по которым пользователи запрашивали текущее состояние решения
-- процент инцидентов, возвращенных пользователем в работу после того, как техподдержка их закрыла

- Мы решаем пользовательские инциденты быстро и эффективно:
-- процент инцидентов, решенных не хуже утвержденного уровня обслуживания (SLA)
-- процент инцидентов, решенных пользователями самостоятельно используя портал самообслуживания
-- процент инцидентов, решенных в течение первого контакта с пользователем.

- Мы выполняем запросы на обслуживание быстро и эффективно:
-- процент запросов на обслуживание, выполненных не хуже утвержденного уровня обслуживания (SLA)
-- процент запросов на обслуживание, выполненных без ручных операций со стороны ИТ сотрудников

- Мы достигаем высокого уровня удовлетворенности заказчика:
-- процент пользователей поставивших оценки 4 или 5 в опросе удовлетворенности результатом решения инцидента
-- увеличение удовлетворенности заказчиков работой техподдержки в ежегодном опросе удовлетворенности

Эти примеры ключевых показателей основаны на целях и критичных факторах для техподдержки. Их не стоит путать с более детальными ключевыми показателями, которые могут использоваться для измерения процесса Управления инцидентами (incident management process).Вам может также потребоваться несколько дополнительных внутренних ключевых показателей для измерения на сколько рационально техподдержка использует свои ресурсы, но это вряд ли будет интересно заказчикам (внутренним заказчикам это будет очень даже интересно).

Заключение

Не удастся определить ключевые показатели для техподдержки пока не утверждено, что пробуете получить в результате. А для этого нужно встретиться с заказчиками и договориться зачем нужна техподдержка и на что от нее рассчитывать заказчику (определить “видение”). Это позволит определить цели и критичные факторы их достижения. А далее задать небольшое количество ключевых показателей (индикаторов), которые помогут показывать текущие результаты.

Когда вы отчитываетесь перед заказчиками, должно идти обсуждение целей и их критических факторов. Можно использовать ключевые показатели (индикаторы) для иллюстраций трендов и подтверждения гипотез, но при этом быть уверенным, что с заказчиками обсуждается достижение высокоуровневых требований и что наиболее важно, как они воспринимают ваши результаты (соответствие результатов ожиданиям).

взято здесь https://www.facebook.com/igor.gaydukov.1/posts/3621949347920366

... вспоминал разные случаи из нашей общей жизни и, знаете, несколько интересных наблюдений для себя сформулировал. Вот они.

1. Ко мне много раз приходили работники и жаловались, что не могут выполнить какую-то задачу по причине того, что кто-то в цепочке исполнителей тормозит процесс. Я всегда в таких случаях спрашивал напрямую: ТЫ СМОЖЕШЬ ВСЕ ЭТО ПОВТОРИТЬ В ПРИСУТСТВИИ ЧЕЛОВЕКА, КОТОРОГО ОБВИНЯЕШЬ?

Лишь однажды работник ответил "нет, не смогу". Позднее выяснилось, что он лгал, мы в итоге с ним расстались.
Обычно люди отвечали "Да, смогу повторить при нем!"
Тогда я вызывал того, из-за кого не двигался процесс, и начинал обсуждение вместе с ним. Часто люди принимались выяснять отношения, оправдываться или обвинять кого-то еще. В таких случаях я говорил следующее: "Мне совершенно неважно, считаете вы себя виноватыми или нет. Ваше эго я обсуждать не буду! Я уважаю вас как специалистов, и мне требуется РЕШИТЬ ЭТУ ЗАДАЧУ. Давайте обсуждать, что конкретно нам нужно сделать, чтобы ее решить!"

Если люди видели, что им ничего не угрожает, и все, что от них требуется, это лишь их компетентность, они прекращали бессмысленный спор и включались в процесс принятия решения.

Я предпочитаю не тратить время на поиск виновных, мне важнее дать людям возможность НАУЧИТЬСЯ на своей ошибке. Чтобы в последующем они знали: цель превыше эго. Неважно, прав ты в споре или нет; важно, достигнута ли итоговая цель?

2. Когда с началом карантина в Республике объявили "Стоп колеса", мы столкнулись с проблемой сборки заказов на складе. Этим занималась ночная смена, обычно с 20.00 до часа ночи. Но в час ночи перемещения были запрещены. Я собрал совещание с целью штурмануть проблему, однако столкнулся с внезапным упрямством директора по логистике. Он не видел других вариантов, кроме как ночевка всей смены на полу склада. Этого я категорически не мог позволить. Сказал ему: "Люди не будут спать на полу, а кровати для временного решения проблемы я закупать не намерен". Тогда логист ответил, что это нерешаемая проблема. Это меня разозлило. Я сказал ему: "Нерешаемых проблем не бывает. И эту проблему я решу С ТОБОЙ ИЛИ БЕЗ ТЕБЯ". Затем я продолжил разговор с другими участниками совещания. Что вы думаете? Уже через 5 минут он включился в обсуждение, и совместно мы разработали новый регламент сбора заявок и подготовки маршрутов.

В иных случаях мнение команды НУЖНО игнорировать. Обычно это выглядит так: я выслушиваю все мнения, потом слушаю еще, потом высказываю свое и слушаю аргументы против моего мнения, потом снова слушаю команду. Если мое предложение самое логичное и рациональное, я останавливаю споры и говорю, что делать будем КАК Я СКАЗАЛ.

Должен признаться, что таких случаев за всю мою работу можно пересчитать по пальцам двух рук. Все-таки я предпочитаю командные решения. Однако же если вопрос связан с экономией затрат или изменением привычных процедур, чаще всего требуется единоличное решение.
Тут важно осознать простую вещь: ты упиваешься властью или достигаешь цель через принуждение?

3. Думаю, в любом коллективе есть неприятные люди. Не то, чтобы совсем невыносимые, но необычные, если можно так сказать. Кто-то, например, игнорирует личную гигиену, кто-то вечно всем недоволен, кто-то любит отнимать время по 100 раз в день на всякую ерунду.

Важно отделять свои впечатления о человеке от его обязанностей. Я всегда фокусируюсь на специалисте. Он приносит пользу? Он готов брать на себя ответственность? Его предложения конструктивны? Он может меняться и менять что-то вокруг себя? Если да, то совершенно неважно, чистит ли он зубы по утрам.

продолжние ниже>>>

>>>начало выше

4. Повседневная работа - это череда успехов и ошибок. Я постоянно наблюдал, как люди остаются допоздна или опаздывают; как сами находят прекрасное решение или отказываются думать и косячат; как жертвуют здоровьем в командировках или спят на рабочем месте. Это постоянный и бесконечный процесс. Так вот.

Я всегда хвалю сотрудника, если он делает что-то однозначно полезное, и ругаю его, если он плохо делает свою работу.

Мне довелось услышат
ь мнение, будто бы похвала - это совершенно напрасная трата времени. Если работника не ругают, значит, его работа устраивает начальника. Отсутствие ругани это и есть похвала. Но за провинность ругать надо ВСЕГДА.

Я считаю так: человека нужно хвалить и человека нужно ругать; поощрять и наказывать. Если же ругать не за что, то остается хвалить (хотя такое крайне редко бывает).

НО ВОТ ЧТО ВАЖНО: если нет повода для похвалы, но всегда есть причина для наказания, это значит, что работник не на своем месте. Дайте ему другую должность или увольте его. Предоставьте возможность проявить себя или избавьте от страданий на нелюбимой работе. Вот что я думаю по этому поводу.