Утро понедельника самое время размять мозг, для этого предлагаю еще один кейс:
Вы руководитель сервисного отдела и у Вас в отделе 25 инженеров. И на качество работ инженеров приходит рекламация, что по монтажу одной из систем какой-то запредельно высокий брак. Более 60% процентов ее инсталляций требует донастройки. При этом Вы знаете, что инженерам очень не нравится эта система, она крайне неудобная в инсталляции (требует большого объема ручной настройки и любая ошибка приводит к сбою) и ее они ее считают ненадежной (большой брак оборудования на входе и даже если была успешно настроена, может через неделю просто перестать работать без видимых причин). Основное достоинство этой системы - она дешевая, поэтому ее любят заказчики. Год назад было обновление этой системы, Вы сами участвовали в разроботке и да, платой за дешевизну стала сложность в инсталяции.
Задача по кейсу - составить дерево решений, как искали бы причину. Свои варианты можно писать в комментариях, а можно и не писать, но не думать над решением нельзя :).
Вы руководитель сервисного отдела и у Вас в отделе 25 инженеров. И на качество работ инженеров приходит рекламация, что по монтажу одной из систем какой-то запредельно высокий брак. Более 60% процентов ее инсталляций требует донастройки. При этом Вы знаете, что инженерам очень не нравится эта система, она крайне неудобная в инсталляции (требует большого объема ручной настройки и любая ошибка приводит к сбою) и ее они ее считают ненадежной (большой брак оборудования на входе и даже если была успешно настроена, может через неделю просто перестать работать без видимых причин). Основное достоинство этой системы - она дешевая, поэтому ее любят заказчики. Год назад было обновление этой системы, Вы сами участвовали в разроботке и да, платой за дешевизну стала сложность в инсталяции.
Задача по кейсу - составить дерево решений, как искали бы причину. Свои варианты можно писать в комментариях, а можно и не писать, но не думать над решением нельзя :).
Мой вариант решения:
За что, скорее всего, зацепился Ваш мозг, и какие первые выводы Вы могли сделать:
1. "Инженерам очень не нравится эта система" - причина в саботаже сотрудников
2. "неудобная в инсталляции (требует большого объема ручной настройки и любая ошибка приводит к сбою)", "(большой брак оборудования на входе и даже если была успешно настроена, может через неделю просто перестать работать без видимых причин)" - причина чисто техническая - ненадежность самой системы.
В свое время эта ситуация (а кейс написан он с реальных событий) основательно перевернул мой штатный алгоритм решения проблем, окончательно убедив использовать на практике модель 4-х причин, по которым человек может делать что-то не то.
Но для начала пара слов про диагностическую информацию в кейсе. С ней плохо, много чьих-то субъективных оценок и мало фактов. А значит, велика вероятность что-то себе надумать и потерять время, поэтому при первичном анализе я бы создал дерево решений.
Что стоит отнести к фактам:
1. Процент брака в установках 60%
2. Год назад было обновление
3. При инсталляции объем работ больше относительно других систем.
4. Есть "бухтеж" инженеров.
Не густо :( Но можно работать.
Задаем себе и другим "правильные" (на основе фактов) вопросы:
1. Год назад было обновление. А качество установок до него было лучше или таким же?
2. Далее проверяем, есть ли инженеры, которые успешно или наоборот провально выполняют установку всегда (или за редким исключением) .
3. Разговариваем с первыми, чтобы узнать какие проблемы им приходится решать.
4. Далее со вторыми, проверяя ситуацию на 4 причины, почему люди могут что-то делать не так, как от них ожидают:
- они не знают, что от них ждут
- знают, но не умеют делать
- знают, умеют, но не имеют возможности
- знают, умеют, имеют возможности, но не хотят
Варианты лучше проверять в указанном порядке, т.к. каждый последующий шаг понижает уровень "веры в человека" и повышает его "вину":
- не знают, что от них ждут. К сотрудникам нет особых вопросов или претензий - это организационная ошибка недоведения информации. Решением будет утаенную информацию наконец рассказать.
- знают, но не умеют делать. Скорее всего, нужно учить сотрудников не бояться рассказывать о проблемах. Боязнь уходит очень тяжело особенно у лучших сотрудников, т.к. для них признаться в проблеме и попросить помощи - это расписаться в своей неспособности. Нужно их убедить, что всегда будут задачи, которые самостоятельно решить не удастся и для своей же результативности нужно научиться рассказывать о проблемах Вам. И что Ваша оценка за задачу не сделанную, но с вовремя заданными вопросами, всегда будет выше чем, за задачу, сделанную самостоятельно, но с задержкой. Но с Вас тоже сложная задача - научиться не пугать сотрудников своей реакцией на их неудачи.
- знают, умеют, но не имеют возможности - аналогично предыдущему пункту.
- знают, умеют, имеют возможности, но не хотят. Это самое сложное решение. Во-первых, сложное, потому что решением является смена мотивированности человека или замена человека. Но еще более сложным будет, если это окажется массовый саботаж, радует только то, что организованный саботаж встречается не часто, это как в мультике "все вместе только гриппом болеют, а с ума по одиночке сходят".
5. С сотрудниками то делающими успешно, то не лающими, тоже нужно побеседовать, но не со всеми. Разговор с ними я бы начал, по аналогии с лучшими, а далее перешел на диагностику как с худшими.
6. После чего обработать данные, сделать выводы по причине проблемы и начать ее устранять.
ЗЫ Если интересно, что оказалось причиной в данном кейсе в реальности, то все было банально и обидно. При обновлении системы не изменили рабочую документацию инженеров, и они продолжали новую версию настраивать (вернее, не настраивать) по инструкции от старой версии. Откуда взялись 40% успешных инсталляций? Часть инженеров при перовых ошибках позвонили тем, кто внедрял новую версию, и те им рассказали, что нужно делать по-другому. Вот, такая глупая, но поучительная история.
За что, скорее всего, зацепился Ваш мозг, и какие первые выводы Вы могли сделать:
1. "Инженерам очень не нравится эта система" - причина в саботаже сотрудников
2. "неудобная в инсталляции (требует большого объема ручной настройки и любая ошибка приводит к сбою)", "(большой брак оборудования на входе и даже если была успешно настроена, может через неделю просто перестать работать без видимых причин)" - причина чисто техническая - ненадежность самой системы.
В свое время эта ситуация (а кейс написан он с реальных событий) основательно перевернул мой штатный алгоритм решения проблем, окончательно убедив использовать на практике модель 4-х причин, по которым человек может делать что-то не то.
Но для начала пара слов про диагностическую информацию в кейсе. С ней плохо, много чьих-то субъективных оценок и мало фактов. А значит, велика вероятность что-то себе надумать и потерять время, поэтому при первичном анализе я бы создал дерево решений.
Что стоит отнести к фактам:
1. Процент брака в установках 60%
2. Год назад было обновление
3. При инсталляции объем работ больше относительно других систем.
4. Есть "бухтеж" инженеров.
Не густо :( Но можно работать.
Задаем себе и другим "правильные" (на основе фактов) вопросы:
1. Год назад было обновление. А качество установок до него было лучше или таким же?
2. Далее проверяем, есть ли инженеры, которые успешно или наоборот провально выполняют установку всегда (или за редким исключением) .
3. Разговариваем с первыми, чтобы узнать какие проблемы им приходится решать.
4. Далее со вторыми, проверяя ситуацию на 4 причины, почему люди могут что-то делать не так, как от них ожидают:
- они не знают, что от них ждут
- знают, но не умеют делать
- знают, умеют, но не имеют возможности
- знают, умеют, имеют возможности, но не хотят
Варианты лучше проверять в указанном порядке, т.к. каждый последующий шаг понижает уровень "веры в человека" и повышает его "вину":
- не знают, что от них ждут. К сотрудникам нет особых вопросов или претензий - это организационная ошибка недоведения информации. Решением будет утаенную информацию наконец рассказать.
- знают, но не умеют делать. Скорее всего, нужно учить сотрудников не бояться рассказывать о проблемах. Боязнь уходит очень тяжело особенно у лучших сотрудников, т.к. для них признаться в проблеме и попросить помощи - это расписаться в своей неспособности. Нужно их убедить, что всегда будут задачи, которые самостоятельно решить не удастся и для своей же результативности нужно научиться рассказывать о проблемах Вам. И что Ваша оценка за задачу не сделанную, но с вовремя заданными вопросами, всегда будет выше чем, за задачу, сделанную самостоятельно, но с задержкой. Но с Вас тоже сложная задача - научиться не пугать сотрудников своей реакцией на их неудачи.
- знают, умеют, но не имеют возможности - аналогично предыдущему пункту.
- знают, умеют, имеют возможности, но не хотят. Это самое сложное решение. Во-первых, сложное, потому что решением является смена мотивированности человека или замена человека. Но еще более сложным будет, если это окажется массовый саботаж, радует только то, что организованный саботаж встречается не часто, это как в мультике "все вместе только гриппом болеют, а с ума по одиночке сходят".
5. С сотрудниками то делающими успешно, то не лающими, тоже нужно побеседовать, но не со всеми. Разговор с ними я бы начал, по аналогии с лучшими, а далее перешел на диагностику как с худшими.
6. После чего обработать данные, сделать выводы по причине проблемы и начать ее устранять.
ЗЫ Если интересно, что оказалось причиной в данном кейсе в реальности, то все было банально и обидно. При обновлении системы не изменили рабочую документацию инженеров, и они продолжали новую версию настраивать (вернее, не настраивать) по инструкции от старой версии. Откуда взялись 40% успешных инсталляций? Часть инженеров при перовых ошибках позвонили тем, кто внедрял новую версию, и те им рассказали, что нужно делать по-другому. Вот, такая глупая, но поучительная история.
Forwarded from Владимир Зима и разумные люди
Иерархия – это система закрепления ролей. Она должна служить для того, чтобы высвобождать ресурсы для более качественного выполнения целевой функции. Но к сожалению, чаще используется как средство подавления.
Когда начинают спорить о том, каким же главным качеством должен обладать руководитель, я уже давно стараюсь молчать. Ведь руководителя определяет не какое-то одно качество, а целостный набор и качеств, и умений.
Но всё равно, сцепив зубы, чтобы случайно не поучаствовать в дискуссии, про себя я твержу: "Обучаемость". Особенно, когда кто-то произносит, что главное, чтобы руководитель был умным.
И под обучаемостью я понимаю не способность выучить наизусть какие-либо тезисы, а способность сначала выполнить новые инструкции на основе новых знаний и концепций, а потом быстро набираясь опыта успехов и ошибок, отточить свои действия до совершенства.
Таких руководителей мало. Не забронзовевших в своих стереотипах. Способных осваивать новое и обладающих достаточным терпением, чтобы раз за разом это новое делать и объяснять своим сотрудникам и коллегам. Причем, как ни странно, по поим наблюдениям, чаще всего низкой обучаемостью обладают высшие управленцы. Хотя, наверное, не странно. Они за свою жизнь приняли много решений, которые оказывались достаточно правильными. И это привело их на высокие посты. Но теперь любое свое решение и любое свое знание они объявляют абсолютом.
Умных людей среди них, как ни странно, немало. Но большинство использует свой природный ум только для того, чтобы придумать самый гениальный повод ничего не менять и ничему не учиться.
А вот отсутствие такой обучаемости - способности освоить новое знание и превратить его в систему действий отличающихся от привычных, это прямое противопоказание для выполнения управленческой работы.
Автор: В. Зима
Оригинал https://www.facebook.com/100003757652607/posts/1841146872687217/?sfnsn=scwspmo&extid=nkGSEPLslI50s5gC
Но всё равно, сцепив зубы, чтобы случайно не поучаствовать в дискуссии, про себя я твержу: "Обучаемость". Особенно, когда кто-то произносит, что главное, чтобы руководитель был умным.
И под обучаемостью я понимаю не способность выучить наизусть какие-либо тезисы, а способность сначала выполнить новые инструкции на основе новых знаний и концепций, а потом быстро набираясь опыта успехов и ошибок, отточить свои действия до совершенства.
Таких руководителей мало. Не забронзовевших в своих стереотипах. Способных осваивать новое и обладающих достаточным терпением, чтобы раз за разом это новое делать и объяснять своим сотрудникам и коллегам. Причем, как ни странно, по поим наблюдениям, чаще всего низкой обучаемостью обладают высшие управленцы. Хотя, наверное, не странно. Они за свою жизнь приняли много решений, которые оказывались достаточно правильными. И это привело их на высокие посты. Но теперь любое свое решение и любое свое знание они объявляют абсолютом.
Умных людей среди них, как ни странно, немало. Но большинство использует свой природный ум только для того, чтобы придумать самый гениальный повод ничего не менять и ничему не учиться.
А вот отсутствие такой обучаемости - способности освоить новое знание и превратить его в систему действий отличающихся от привычных, это прямое противопоказание для выполнения управленческой работы.
Автор: В. Зима
Оригинал https://www.facebook.com/100003757652607/posts/1841146872687217/?sfnsn=scwspmo&extid=nkGSEPLslI50s5gC
Современный мир заставляет... Нет, не так. Мы себя заставляем постоянно переключать внимание на кучу мелких любопытных дел ("на смартфон, прилетело оповещение его нужно срочно прочитать, оно мне интересно") в результате перестаем фокусироваться в том деле, что сейчас делаем, потом обратно въезжаем в его контекст, если конечно что-то снова не прилетит. Ниже пост о важности организовать свою деятельность с сохранением фокуса внимания и своего и сотрудников.
https://elearningtime.blogspot.com/2020/06/blog-post_4.html?m=1
https://elearningtime.blogspot.com/2020/06/blog-post_4.html?m=1
Blogspot
Обратите внимание
Это любимая фраза моего друга и коллеги. Он на все обращает внимание, очень многое замечает. Мы однажды ездили в Америку с ним на конференци...
Forwarded from Владимир Зима и разумные люди
Регулярно общаюсь с хорошими менеджерами, которые вынуждены заниматься неинтересной и не слишком нужной работой. И замечаю одну интересную тенденцию.
Чем больше у них этой самой неинтересной и ненужной работы, тем больше они требуют вознаграждение.
И возникла такая мысль - увлеченный человек может работать и работает за приемлемое вознаграждение ровно до тех пор, пока видит результаты. Когда же результат ему получить не дают, то он начинает компенсировать недостающее удовольствие. Компенсировать деньгами, ощущением власти и другими способами.
И в течение какого-то времени это его удерживает на скучном и неинтересном месте.
А потом он либо выгорает, либо уходит.
Предприниматели, задумайтесь о том, как вы используете талантливых управленцев.
Чем больше у них этой самой неинтересной и ненужной работы, тем больше они требуют вознаграждение.
И возникла такая мысль - увлеченный человек может работать и работает за приемлемое вознаграждение ровно до тех пор, пока видит результаты. Когда же результат ему получить не дают, то он начинает компенсировать недостающее удовольствие. Компенсировать деньгами, ощущением власти и другими способами.
И в течение какого-то времени это его удерживает на скучном и неинтересном месте.
А потом он либо выгорает, либо уходит.
Предприниматели, задумайтесь о том, как вы используете талантливых управленцев.
Зацепило за живое:
"Многие из тех, кто просит рассказать о том, как должна быть устроена система управления в компании, не могут понять как несколько топ-менеджеров могут справиться с управлением множеством предприятий, входящих в структуру. Причем, что интересно, способность понять такой механизм тем выше, чем крупнее структура.
То есть, владельцы и топы крупных компаний понимают управленческий механизм быстрее и проще, чем владельцы и топы средних.
И совсем недавно я начал понимать и то, чем сложна организационная схема, и то, почему ее осознание зависит от масштаба компании.
Поскольку в управлении нет устойчивой единой системы знаний, то сколь бы красиво не вещали различные теоретики (я имею в виду тех, кто реально работает над теорией менеджмента), сам управленческий процесс у большинства современных руководителей ассоциируется с контролем. Причем, личным контролем.
Директор хочет быть во всех цехах одновременно, проверяя какие там есть проблемы и как они решаются. Ведь он не уверен, что его подчиненные справятся сами.
Начальник цеха хочет быть около каждого станка. Ведь он не доверяет бригадирам.
А бригадир, в свою очередь, хочет стоять над каждым рабочим.
То есть, управление, на самом деле, подменяется постоянным личным участием.
Но чем больше объектов находится под контролем, тем сложнее их контролировать. Тем труднее держать в голове все детали всех процессов.
А это значит, что нужно научить людей действовать так, чтобы они и рабочие, и управленческие функции выполняли сами.
И тут включается ключевой страх - неуверенность в себе. Ведь ни бригадира, ни директора не учили тому, как передать свой управленческий инструментарий, тому, как обеспечить единонаправленность принятия решений. И другим вещам, которые важны в управленческом процессе.
И естественно, никто в таком страхе не признается. Даже сам себе. Но постоянно будет стремиться всё контролировать.
В крупной же структуре, генеральный директор и его замы просто физически не могут находиться на всех подконтрольных объектах сразу. И стиль их работы меняется по сравнению с управляющими средними предприятиями. Основной упор они делают на то, чтобы найти самородков, которых можно назначить для управления объектами, выпадающими из зоны внимания.
Так они обеспечивают себе иллюзию контроля. Причем, именно иллюзию. Собственно, поэтому в крупных холдингах зачастую и существует система "удельных княжеств", при которой каждое локальное предприятие ведет собственную управленческую политику, заодно участвуя в противоборстве с управляющей компанией.
А когда они еще и обнаруживают, что можно таких управляющих ввести в единый методический стандарт и в единую систему объективного контроля, то вздыхают с облегчением. Ведь в этом случае иллюзия контроля превращается в реальный контроль.
А вот малым и средним предприятиям осознать систему такого "бесконтрольного контроля" труднее. Но чем раньше они начнут её осознавать, тем выше их шансы перейти в следующую лигу."
(С) В. Зима
Первоисточник https://m.facebook.com/story.php?story_fbid=1846521392149765&id=100003757652607
"Многие из тех, кто просит рассказать о том, как должна быть устроена система управления в компании, не могут понять как несколько топ-менеджеров могут справиться с управлением множеством предприятий, входящих в структуру. Причем, что интересно, способность понять такой механизм тем выше, чем крупнее структура.
То есть, владельцы и топы крупных компаний понимают управленческий механизм быстрее и проще, чем владельцы и топы средних.
И совсем недавно я начал понимать и то, чем сложна организационная схема, и то, почему ее осознание зависит от масштаба компании.
Поскольку в управлении нет устойчивой единой системы знаний, то сколь бы красиво не вещали различные теоретики (я имею в виду тех, кто реально работает над теорией менеджмента), сам управленческий процесс у большинства современных руководителей ассоциируется с контролем. Причем, личным контролем.
Директор хочет быть во всех цехах одновременно, проверяя какие там есть проблемы и как они решаются. Ведь он не уверен, что его подчиненные справятся сами.
Начальник цеха хочет быть около каждого станка. Ведь он не доверяет бригадирам.
А бригадир, в свою очередь, хочет стоять над каждым рабочим.
То есть, управление, на самом деле, подменяется постоянным личным участием.
Но чем больше объектов находится под контролем, тем сложнее их контролировать. Тем труднее держать в голове все детали всех процессов.
А это значит, что нужно научить людей действовать так, чтобы они и рабочие, и управленческие функции выполняли сами.
И тут включается ключевой страх - неуверенность в себе. Ведь ни бригадира, ни директора не учили тому, как передать свой управленческий инструментарий, тому, как обеспечить единонаправленность принятия решений. И другим вещам, которые важны в управленческом процессе.
И естественно, никто в таком страхе не признается. Даже сам себе. Но постоянно будет стремиться всё контролировать.
В крупной же структуре, генеральный директор и его замы просто физически не могут находиться на всех подконтрольных объектах сразу. И стиль их работы меняется по сравнению с управляющими средними предприятиями. Основной упор они делают на то, чтобы найти самородков, которых можно назначить для управления объектами, выпадающими из зоны внимания.
Так они обеспечивают себе иллюзию контроля. Причем, именно иллюзию. Собственно, поэтому в крупных холдингах зачастую и существует система "удельных княжеств", при которой каждое локальное предприятие ведет собственную управленческую политику, заодно участвуя в противоборстве с управляющей компанией.
А когда они еще и обнаруживают, что можно таких управляющих ввести в единый методический стандарт и в единую систему объективного контроля, то вздыхают с облегчением. Ведь в этом случае иллюзия контроля превращается в реальный контроль.
А вот малым и средним предприятиям осознать систему такого "бесконтрольного контроля" труднее. Но чем раньше они начнут её осознавать, тем выше их шансы перейти в следующую лигу."
(С) В. Зима
Первоисточник https://m.facebook.com/story.php?story_fbid=1846521392149765&id=100003757652607
Короткое видео с рассуждениями почему плоские организации утопичны. Они противопоставляют классической иерархии свою основу - культуру взаимного уважения, вместо привычного "я начальник, ты дурак" в иерархии. И этим привлекают сторонников.
Но плоские структуры плохо управляемы, и поэтому в них все равно появляется иерархия явная или скрытая. Им не хватает функции линейного, среднего и топ-менеджмента, которые обеспечивают организацию выполнения работ, взаимодействие, распределение ресурсов и выработку стратегии развития.
Но если среда взаимного уважения появится в иерархии, необходимость в плоских структурах не возникнет.
Обо всем этом видео от Владимира Зима, как привычно компактно, по делу и компетентно.
Длительность ~10 минут (хорошо воспринимается на скорости х1,5).
https://youtu.be/Ycf26Jt1Ktc
Но плоские структуры плохо управляемы, и поэтому в них все равно появляется иерархия явная или скрытая. Им не хватает функции линейного, среднего и топ-менеджмента, которые обеспечивают организацию выполнения работ, взаимодействие, распределение ресурсов и выработку стратегии развития.
Но если среда взаимного уважения появится в иерархии, необходимость в плоских структурах не возникнет.
Обо всем этом видео от Владимира Зима, как привычно компактно, по делу и компетентно.
Длительность ~10 минут (хорошо воспринимается на скорости х1,5).
https://youtu.be/Ycf26Jt1Ktc
YouTube
"Плоские" структуры не работают. Что создавать вместо них?
Менеджмент развивается медленно. Колоссально медленно. И в первую очередь из-за того, что на рынке технологий управления много сказок и мало прагматизма.
Forwarded from Владимир Зима и разумные люди
Маленький лайфхак:
Перед тем, как поставить задачу подчиненному, сформулируйте её и запишите. А потом прочитайте из роли подчиненного и подумайте, как бы вы её выполнили сами.
Перед тем, как поставить задачу подчиненному, сформулируйте её и запишите. А потом прочитайте из роли подчиненного и подумайте, как бы вы её выполнили сами.
Рассуждение не мое, зацепило. Оно об изменчивости мотивов поведения человека, на примере топ-руководителей, которые имеют больше возможностей быстро закрывать свои потребности. Мысли интересные, очень рекомендую.
"Есть такое выражение "глаза горят". И эти самые горящие глаза сотрудников - мечта любого предпринимателя и руководителя. А хорошо бы, чтобы не только глаза, но и сердца. И не рядовых сотрудников, а топ-менеджеров. Ключевых людей. Тех, кто ведет Есть такое выражение "глаза горят". И эти самые горящие глаза сотрудников - мечта любого предпринимателя и руководителя. А хорошо бы, чтобы не только глаза, но и сердца. И не рядовых сотрудников, а топ-менеджеров. Ключевых людей. Тех, кто ведет компанию вперед. И должен вдохновлять остальных.
А что их зажигает?
Деньги?
Какое-то время могут и они. Пока голодный. Пока неустроенность. А потом... купил машину, квартиру, дом, шмотки, гаджеты. И... все. Устроился. Дальше деньги теряют свою ценность как средства мотивации.
Положить еще пару сотен тысяч на счет? А что в этом интересного? Дальше деньги или становятся фишками в интересной игре (иногда и в игре "нагреби в карман побольше"), или совсем теряют свою ценность.
Власть?
Интересная штука. Пока ее нет.
А когда есть - большое бремя. Ответственность.
Сегодня тебе подчиняется десять человек. Потом сто. Потом десять тысяч. И ты даже в лицо их не знаешь. И смысл власти теряется так же, как и смысл денег. Если она опять же, не стала инструментом в большой игре. Ну, или ты не заболел оруэловской кратократией.
Цель?
Да. Цель может быть источником огня. До тех пор, пока не достигнута. Или пока не устал бежать за миражом.
До тех пор, пока в нее веришь. Пока интересно.
А что потом?
И ни один из мотивов не может быть вечным для того, кто стремиться к тому, чтобы успокоиться. Деньги надоедят, власть утомит, цели выгорят.
А горящие глаза будут только у тех, кто постоянно учится. Кто изучив что-то новое получает новый толчок. И подстегивает к развитию своих людей.
А значит, одна из главных компетенций топ-менеджера - учиться. Учиться так, как учатся маленькие дети - непрерывно открывая мир.
А если прекратил и успокоился - надо уходить на покой. вперед. И должен вдохновлять остальных.
А что их зажигает?
Деньги?
Какое-то время могут и они. Пока голодный. Пока неустроенность. А потом... купил машину, квартиру, дом, шмотки, гаджеты. И... все. Устроился. Дальше деньги теряют свою ценность как средства мотивации.
Положить еще пару сотен тысяч на счет? А что в этом интересного? Дальше деньги или становятся фишками в интересной игре (иногда и в игре "нагреби в карман побольше"), или совсем теряют свою ценность.
Власть?
Интересная штука. Пока ее нет.
А когда есть - большое бремя. Ответственность.
Сегодня тебе подчиняется десять человек. Потом сто. Потом десять тысяч. И ты даже в лицо их не знаешь. И смысл власти теряется так же, как и смысл денег. Если она опять же, не стала инструментом в большой игре. Ну, или ты не заболел оруэловской кратократией.
Цель?
Да. Цель может быть источником огня. До тех пор, пока не достигнута. Или пока не устал бежать за миражом.
До тех пор, пока в нее веришь. Пока интересно.
А что потом?
И ни один из мотивов не может быть вечным для того, кто стремиться к тому, чтобы успокоиться. Деньги надоедят, власть утомит, цели выгорят.
А горящие глаза будут только у тех, кто постоянно учится. Кто изучив что-то новое получает новый толчок. И подстегивает к развитию своих людей.
А значит, одна из главных компетенций топ-менеджера - учиться. Учиться так, как учатся маленькие дети - непрерывно открывая мир.
А если прекратил и успокоился - надо уходить на покой."
(С) Владимир Зима
Оригинал здесь https://www.instagram.com/p/CC_cwHRo5fC/?igshid=b0mk6ji1ka3i
"Есть такое выражение "глаза горят". И эти самые горящие глаза сотрудников - мечта любого предпринимателя и руководителя. А хорошо бы, чтобы не только глаза, но и сердца. И не рядовых сотрудников, а топ-менеджеров. Ключевых людей. Тех, кто ведет Есть такое выражение "глаза горят". И эти самые горящие глаза сотрудников - мечта любого предпринимателя и руководителя. А хорошо бы, чтобы не только глаза, но и сердца. И не рядовых сотрудников, а топ-менеджеров. Ключевых людей. Тех, кто ведет компанию вперед. И должен вдохновлять остальных.
А что их зажигает?
Деньги?
Какое-то время могут и они. Пока голодный. Пока неустроенность. А потом... купил машину, квартиру, дом, шмотки, гаджеты. И... все. Устроился. Дальше деньги теряют свою ценность как средства мотивации.
Положить еще пару сотен тысяч на счет? А что в этом интересного? Дальше деньги или становятся фишками в интересной игре (иногда и в игре "нагреби в карман побольше"), или совсем теряют свою ценность.
Власть?
Интересная штука. Пока ее нет.
А когда есть - большое бремя. Ответственность.
Сегодня тебе подчиняется десять человек. Потом сто. Потом десять тысяч. И ты даже в лицо их не знаешь. И смысл власти теряется так же, как и смысл денег. Если она опять же, не стала инструментом в большой игре. Ну, или ты не заболел оруэловской кратократией.
Цель?
Да. Цель может быть источником огня. До тех пор, пока не достигнута. Или пока не устал бежать за миражом.
До тех пор, пока в нее веришь. Пока интересно.
А что потом?
И ни один из мотивов не может быть вечным для того, кто стремиться к тому, чтобы успокоиться. Деньги надоедят, власть утомит, цели выгорят.
А горящие глаза будут только у тех, кто постоянно учится. Кто изучив что-то новое получает новый толчок. И подстегивает к развитию своих людей.
А значит, одна из главных компетенций топ-менеджера - учиться. Учиться так, как учатся маленькие дети - непрерывно открывая мир.
А если прекратил и успокоился - надо уходить на покой. вперед. И должен вдохновлять остальных.
А что их зажигает?
Деньги?
Какое-то время могут и они. Пока голодный. Пока неустроенность. А потом... купил машину, квартиру, дом, шмотки, гаджеты. И... все. Устроился. Дальше деньги теряют свою ценность как средства мотивации.
Положить еще пару сотен тысяч на счет? А что в этом интересного? Дальше деньги или становятся фишками в интересной игре (иногда и в игре "нагреби в карман побольше"), или совсем теряют свою ценность.
Власть?
Интересная штука. Пока ее нет.
А когда есть - большое бремя. Ответственность.
Сегодня тебе подчиняется десять человек. Потом сто. Потом десять тысяч. И ты даже в лицо их не знаешь. И смысл власти теряется так же, как и смысл денег. Если она опять же, не стала инструментом в большой игре. Ну, или ты не заболел оруэловской кратократией.
Цель?
Да. Цель может быть источником огня. До тех пор, пока не достигнута. Или пока не устал бежать за миражом.
До тех пор, пока в нее веришь. Пока интересно.
А что потом?
И ни один из мотивов не может быть вечным для того, кто стремиться к тому, чтобы успокоиться. Деньги надоедят, власть утомит, цели выгорят.
А горящие глаза будут только у тех, кто постоянно учится. Кто изучив что-то новое получает новый толчок. И подстегивает к развитию своих людей.
А значит, одна из главных компетенций топ-менеджера - учиться. Учиться так, как учатся маленькие дети - непрерывно открывая мир.
А если прекратил и успокоился - надо уходить на покой."
(С) Владимир Зима
Оригинал здесь https://www.instagram.com/p/CC_cwHRo5fC/?igshid=b0mk6ji1ka3i
Instagram
Vladimir Zima
Есть такое выражение "глаза горят". И эти самые горящие глаза сотрудников - мечта любого предпринимателя и руководителя. А хорошо бы, чтобы не только глаза, но и сердца. И не рядовых сотрудников, а топ-менеджеров. Ключевых людей. Тех, кто ведет компанию вперед.…
Пара нюансов о постановке задач. Просто, банально, но не спешите отбрасывать, понаблюдайте пару раз за собой. Я понаблюдал - ради экономии времени регулярно описанные простые вещи не выполняются, а потом в результате выполнения задания что-то, конечно, есть, но задача часто идёт не переделку, и да, частота переделок коррелирует с исполнителем :)
https://zen.yandex.ru/media/vzima/postavil-zadachu-sotrudniku-a-rezultat-poluchil-sovsem-ne-tot-5f1d9625c670c760b599a4a0
https://zen.yandex.ru/media/vzima/postavil-zadachu-sotrudniku-a-rezultat-poluchil-sovsem-ne-tot-5f1d9625c670c760b599a4a0
Яндекс Дзен
Поставил задачу сотруднику, а результат получил совсем не тот
Ситуация, вынесенная в заголовок, встречается у любых руководителей. Любого ранга. С любым опытом. Даже матерые зубры управления регулярно получают не тот результат, которого хотели добиться от своих подчиненных. Абсолютной страховки нет. Ведь даже жестко…
Статья от Владимира Зимы.
Рекомендую к прочтению собственникам и руководителям, но с разными целями.
Для владельцев, в статье структурно описана идея стандартизации труда в зависимости от повторяемости методов принятия решений, которая позволяет повысить стабильность результатов компании и убрать зависимость от незаменимых людей. И что большинсту людей нравится быть уникальными и усложнять свои задачи в глазах окружающих.
Для руководителей, она ценна идей, что не весь твой труд уникален, большая часть банальна, но есть та часть, которая требует творчества. А деньги можно получать и вкладывать силы, как в стандартизацию, так и в уникальные решения.
https://zen.yandex.ru/media/vzima/chem-trud-nachalnika-otlichaetsia-ot-truda-podchinennogo-5f252ba760a5d7212564805b
Рекомендую к прочтению собственникам и руководителям, но с разными целями.
Для владельцев, в статье структурно описана идея стандартизации труда в зависимости от повторяемости методов принятия решений, которая позволяет повысить стабильность результатов компании и убрать зависимость от незаменимых людей. И что большинсту людей нравится быть уникальными и усложнять свои задачи в глазах окружающих.
Для руководителей, она ценна идей, что не весь твой труд уникален, большая часть банальна, но есть та часть, которая требует творчества. А деньги можно получать и вкладывать силы, как в стандартизацию, так и в уникальные решения.
https://zen.yandex.ru/media/vzima/chem-trud-nachalnika-otlichaetsia-ot-truda-podchinennogo-5f252ba760a5d7212564805b
Яндекс Дзен
Чем труд начальника отличается от труда подчиненного
Управление – это сложная область. Сложная в том плане, что она складывается из множества взаимопроникающих элементов, составляющих единую систему, которую мы и называем организацией. С одной стороны, организация иерархична. На самом нижнем этаже системной…
В продолжении вчерашнего поста ещё одна статья Владимира Зимы, в которой раскладывается какая часть управленческих задач может быть стандартизована, а какая остается творчеством.
https://zen.yandex.ru/media/vzima/rukovodit-remeslo-ili-iskusstvo-5f1fccc6d950683a0f79e2e6
https://zen.yandex.ru/media/vzima/rukovodit-remeslo-ili-iskusstvo-5f1fccc6d950683a0f79e2e6
Яндекс Дзен
Руководить - ремесло или искусство?
Споры о том, что такое управление – наука, ремесло или дар божий, не умолкают ни на минуту. Споры горячие, но бесполезные. Ведь они полностью повторяют споры из суфийской притчи Джалаладдина Руми о слоне, в которой один персонаж заявляет, что слон схож с…
Не то мотивационный, не то эмоциональный ролик от Владимира Зима о:
1. Желании менять свои способы работы и развиваться
2. Почему усталость не мера результата
3. Прежде чем высказываться стоит проверять информацию.
https://youtu.be/D5zDCoafkrg
1. Желании менять свои способы работы и развиваться
2. Почему усталость не мера результата
3. Прежде чем высказываться стоит проверять информацию.
https://youtu.be/D5zDCoafkrg
YouTube
Почти мотивационный ролик от Зимы. Над чем стоит работать.
На самом деле, этот ролик не о том, что "надо подняться с дивана". Не умею я такого. Но кого-то, возможно, замотивирует... хотя, вряд ли :)
С Днём знаний, коллеги!
Сегодня видео рассуждалка опять же Владимира Зима про возможности людей к работе и обучению. Посмотреть стоит, как минимум для ознакомления с ещё одним мнением.
Меня же резанули слова: "попробовал научить сотрудника новому действию один раз, второй. Не получилось оставь его в покое и найди более способного, а этот пусть выполняет работу, которую способен освоить. Не нужно убеждать себя ведь он же старается".
https://youtu.be/8uaP-d-123M
Сегодня видео рассуждалка опять же Владимира Зима про возможности людей к работе и обучению. Посмотреть стоит, как минимум для ознакомления с ещё одним мнением.
Меня же резанули слова: "попробовал научить сотрудника новому действию один раз, второй. Не получилось оставь его в покое и найди более способного, а этот пусть выполняет работу, которую способен освоить. Не нужно убеждать себя ведь он же старается".
https://youtu.be/8uaP-d-123M
YouTube
О том, как оценивать людей. Каждый ли талантлив.
Поговорим о том, как мы строим свое отношение к сотрудникам. И о том, к чему приводит непродуктивная жалость.
Как-то забросил я делиться материалами. И сегодня тоже не поделюсь, но опубликую ссылку на мастер класс про основы профессии руководитель:
https://vzima.ru/product/besplatnyj-master-klass
Кому он может быть интересен и полезен:
- начинающим руководителям
- планирующим податься в руководители
- тем, кто обучает новых руководителей, в качестве примера как можно объяснить основы.
И это бесплатно. Я не знаю является ли целью проведение реклама платного курса или популяризация идеи, что руководитель - это профессия, которой можно и нужно учиться, контент уверен будет любопытный.
https://vzima.ru/product/besplatnyj-master-klass
Кому он может быть интересен и полезен:
- начинающим руководителям
- планирующим податься в руководители
- тем, кто обучает новых руководителей, в качестве примера как можно объяснить основы.
И это бесплатно. Я не знаю является ли целью проведение реклама платного курса или популяризация идеи, что руководитель - это профессия, которой можно и нужно учиться, контент уверен будет любопытный.
Объективность. Звучит просто. Даётся очень нелегко.
Вроде бы, что сложного в том, чтобы рассмотреть работу сотрудника без фильтра эмоционального отношения? Обращайте внимание только на поведение и высказывания. И всё.
Но мы так не умеем. Точнее, не умеем, если специально этому не учимся. Пробиваясь в жизни, мы привыкли додумывать мотивы других людей. Привыкли искать в других собственные эмоции, мысли, качества.
И в результате, в рабочем процессе, да и не только в нём, создаём себе массу проблем, занимаясь попытками "читать мысли" и "предсказывать реакцию", вместо того, чтобы признать право каждого на собственные поступки, слова и мысли.
И когда нужно взять на себя ответственность за поступки других людей - начать руководить, мы продолжаем ориентироваться на суждения вместо фактов. Но то, что допустимо для обывателя, становится огромным препятствием для руководителя. Жалея других, проникаясь их проблемами, как существующими, так и придуманными, руководитель теряет объективность и способность принять трезвое решение. Он берет на себя ответственность не за сотрудника, а за личность. Как родитель. И из-за этого однажды либо ожесточается, устав разочаровываться, либо сгорает.
Но управление - область прагматичная. В нём больше инженерии, чем житейской психологии. И подход должен быть в большей мере инженерный - опирающийся на объективные данные. Просто нужно уметь эти данные правильно расшифровывать и правильно использовать.
А этому нужно учиться. Так же, кстати, как и любой другой профессиональной деятельности
взято здесь - https://zen.yandex.ru/media/vzima/zloi-nachalnik-obektivnyi-nachalnik-5f6308e61ccbe428a6e8085c
Вроде бы, что сложного в том, чтобы рассмотреть работу сотрудника без фильтра эмоционального отношения? Обращайте внимание только на поведение и высказывания. И всё.
Но мы так не умеем. Точнее, не умеем, если специально этому не учимся. Пробиваясь в жизни, мы привыкли додумывать мотивы других людей. Привыкли искать в других собственные эмоции, мысли, качества.
И в результате, в рабочем процессе, да и не только в нём, создаём себе массу проблем, занимаясь попытками "читать мысли" и "предсказывать реакцию", вместо того, чтобы признать право каждого на собственные поступки, слова и мысли.
И когда нужно взять на себя ответственность за поступки других людей - начать руководить, мы продолжаем ориентироваться на суждения вместо фактов. Но то, что допустимо для обывателя, становится огромным препятствием для руководителя. Жалея других, проникаясь их проблемами, как существующими, так и придуманными, руководитель теряет объективность и способность принять трезвое решение. Он берет на себя ответственность не за сотрудника, а за личность. Как родитель. И из-за этого однажды либо ожесточается, устав разочаровываться, либо сгорает.
Но управление - область прагматичная. В нём больше инженерии, чем житейской психологии. И подход должен быть в большей мере инженерный - опирающийся на объективные данные. Просто нужно уметь эти данные правильно расшифровывать и правильно использовать.
А этому нужно учиться. Так же, кстати, как и любой другой профессиональной деятельности
взято здесь - https://zen.yandex.ru/media/vzima/zloi-nachalnik-obektivnyi-nachalnik-5f6308e61ccbe428a6e8085c
Яндекс Дзен
Злой начальник - объективный начальник?
Объективность. Звучит просто. Даётся очень нелегко. Вроде бы, что сложного в том, чтобы рассмотреть работу сотрудника без фильтра эмоционального отношения? Обращайте внимание только на поведение и высказывания. И всё. Но мы так не умеем. Точнее, не умеем…
Коллеги, я понимаю, что мои публикации начали попахивать сектанством (публикуют материалы одного автора), но SOS!!!!, не нахожу ничего аналогичного (интересное и достойное) про управление людьми. Насыпьте ссылочек, пожалуйста, на достойные по вашему мнению ресурсы.
Испытываю нечеловеческую гордость за свои способности: запросить насыпать ссылочки (поставить задачу) и не включить комментарии (не дать ресурсы) - это поведения "начальника".
Взято здесь https://www.facebook.com/100003485242311/posts/3306388516153957/
Размышления об ожиданиях и возможностях заниматься инновациями.
Особенно зацепило про физкультура максимум на что стоит смотреть доходягам.
"Послушала модную лекцию по инновационному менеджменту (неинтересно, рекомендовать не могу; примерно то же, что было в изданном в ТРТУ в 1998 году учебнике Георгия Яковлевича Гольдштейна, только с американским акцентом и пересыпанное Google, Apple и др.) - хочу сказать не из лекции, а от себя.
Проблем с инновационным менеджментом несколько.
Первая: им нужно заниматься от хорошей жизни, а не для спасения - ну, как крепкий и румяный человек мог бы прийти в спорт высоких достижений. Если в спорт высоких достижений придёт доходяга, то он... дойдет: для оздоровления нужен не "спорт", а "физкультура". Necessity is the mother of invention - звучит красиво, но на практике, скорее, не работает.
Если у вас necessity, у вас нет ни времени, ни пространства для эксперимента. Вы каждый день выкапываете свои инновации из горшка, как Карлсон - персиковую косточку, чтобы посмотреть, насколько они подросли. Вас можно понять - вы ждете результата! Но, инновационный менеджмент - не то чтобы "не" антикризисный менеджмент, это прямо-таки его антипод! - советую это запомнить.
Вторая проблема: я сейчас не буду садиться на своего любимого конька про культуру конструктивного конфликта, еще фундаментальнее скажу - корпоративными инновациями могут заниматься только умные люди, у которых произошла суперпозиция сильных индивидуальной и коллективной идентичностей.
Сильная индивидуальная идентичность - это иметь точку зрения, изобретать, проявлять критическое мышление, сомневаться, выстраивать, докапываться.
Сильная коллективная идентичность - это, несмотря на такую большую "самость", подчинить все свои таланты интересам группы; следовать, в первую очередь, её, группы, целям.
Тут и одного такого человека поди найди, а команды из таких людей вы часто встречаете? То-то. Это - объективно редкий ресурс, в борьбе за него побеждает самый успешный/богатый - смотри пункт первый.
Ну и третья, - нет, про длинный горизонт и гарантированные правила игры я даже заикаться не буду, - третья, - тоже грустная, но хотя бы в зоне влияния компаний: метаболизм. Я знаю очень мало компаний с раскрученным метаболизмом, когда всё обсуждается, решается и внедряется быстро. В одной из самых успешных команд, которую я наблюдала, не поверите, работали очень средне мотивированные к работе люди, гораздо больше они были мотивированы пойти домой, к семье, поиграть в теннис с друзьями, попить вина на даче, а для этого нужно было как можно быстрее всё закончить, и вот они как-то быстро друг с другом договорились без дела не валандаться, начинали они в 10, заканчивали, в среднем, в 4, - при четырехдневной рабочей неделе, как правило, - и эффективность перформанса у них была раза в три выше, чем у многих других, сгорающих на службе, команд. Потому что, в основном, люди предпочитают всё делать медленно.
Почему это важно? Потому что не быстрых инноваций больше нет. Жизненный цикл - сверхзвуковой. А при вялом метаболизме получаются только "зомби": внешне выглядит как инновационный проект, но внутри - мёртвое.
Вот я бы всем, кто заикается о корпоративных инновационных целях, рекомендовала бы как-то задуматься, три недели или пять руководитель у них читает письмо. Два дня? Ну, ладно, тогда можно,
- в общем, парадоксальным образом успех инноваций обеспечивается успехом не в инновациях, и, в общем, это тоже известно довольно давно."
Размышления об ожиданиях и возможностях заниматься инновациями.
Особенно зацепило про физкультура максимум на что стоит смотреть доходягам.
"Послушала модную лекцию по инновационному менеджменту (неинтересно, рекомендовать не могу; примерно то же, что было в изданном в ТРТУ в 1998 году учебнике Георгия Яковлевича Гольдштейна, только с американским акцентом и пересыпанное Google, Apple и др.) - хочу сказать не из лекции, а от себя.
Проблем с инновационным менеджментом несколько.
Первая: им нужно заниматься от хорошей жизни, а не для спасения - ну, как крепкий и румяный человек мог бы прийти в спорт высоких достижений. Если в спорт высоких достижений придёт доходяга, то он... дойдет: для оздоровления нужен не "спорт", а "физкультура". Necessity is the mother of invention - звучит красиво, но на практике, скорее, не работает.
Если у вас necessity, у вас нет ни времени, ни пространства для эксперимента. Вы каждый день выкапываете свои инновации из горшка, как Карлсон - персиковую косточку, чтобы посмотреть, насколько они подросли. Вас можно понять - вы ждете результата! Но, инновационный менеджмент - не то чтобы "не" антикризисный менеджмент, это прямо-таки его антипод! - советую это запомнить.
Вторая проблема: я сейчас не буду садиться на своего любимого конька про культуру конструктивного конфликта, еще фундаментальнее скажу - корпоративными инновациями могут заниматься только умные люди, у которых произошла суперпозиция сильных индивидуальной и коллективной идентичностей.
Сильная индивидуальная идентичность - это иметь точку зрения, изобретать, проявлять критическое мышление, сомневаться, выстраивать, докапываться.
Сильная коллективная идентичность - это, несмотря на такую большую "самость", подчинить все свои таланты интересам группы; следовать, в первую очередь, её, группы, целям.
Тут и одного такого человека поди найди, а команды из таких людей вы часто встречаете? То-то. Это - объективно редкий ресурс, в борьбе за него побеждает самый успешный/богатый - смотри пункт первый.
Ну и третья, - нет, про длинный горизонт и гарантированные правила игры я даже заикаться не буду, - третья, - тоже грустная, но хотя бы в зоне влияния компаний: метаболизм. Я знаю очень мало компаний с раскрученным метаболизмом, когда всё обсуждается, решается и внедряется быстро. В одной из самых успешных команд, которую я наблюдала, не поверите, работали очень средне мотивированные к работе люди, гораздо больше они были мотивированы пойти домой, к семье, поиграть в теннис с друзьями, попить вина на даче, а для этого нужно было как можно быстрее всё закончить, и вот они как-то быстро друг с другом договорились без дела не валандаться, начинали они в 10, заканчивали, в среднем, в 4, - при четырехдневной рабочей неделе, как правило, - и эффективность перформанса у них была раза в три выше, чем у многих других, сгорающих на службе, команд. Потому что, в основном, люди предпочитают всё делать медленно.
Почему это важно? Потому что не быстрых инноваций больше нет. Жизненный цикл - сверхзвуковой. А при вялом метаболизме получаются только "зомби": внешне выглядит как инновационный проект, но внутри - мёртвое.
Вот я бы всем, кто заикается о корпоративных инновационных целях, рекомендовала бы как-то задуматься, три недели или пять руководитель у них читает письмо. Два дня? Ну, ладно, тогда можно,
- в общем, парадоксальным образом успех инноваций обеспечивается успехом не в инновациях, и, в общем, это тоже известно довольно давно."
https://cleverics.ru/digital/2020/10/work-ways/?fbclid=IwAR357WtyvxUrAlGLvhZpsqq2SZYVxeRHpODFevGCgiV-zhH0_Kpfoee3J-U
Любопытная статья о том, что движет человечеством при усовершенствовании моделей управления и организации труда. Статья интересна, как видением исторической цепочкой и фактов, так ходом размышлений.
Любопытная статья о том, что движет человечеством при усовершенствовании моделей управления и организации труда. Статья интересна, как видением исторической цепочкой и фактов, так ходом размышлений.
Digital Enterprise
От тейлоризма до наших дней. Как менялись подходы к организации труда – Digital Enterprise
Перед тем, как изменить своё мышление, привычки, подходы важно осознавать, а что нас толкает к этому, что объективно вынуждает нас меняться? Как и почему