Любопытная заметка Сергея Тюльпина (https://www.facebook.com/styulpin) координатора проектов за деньги и организатора самарских марафонов для души.
Она про то, что важен не столько локальный результат, сколько правильное движение в нужном направлении. И так читаем:
Некоторое время назад, когда это еще было разрешено, я играл в покер. В основном техасский холдем. В интернете и в живую, пока это все было разрешено.
Не могу сказать, что я был крутым игроком, но я был плюсовым игроком на микро и низких лимитах. В какой-то момент я всерьез задумывался о пути профессионального игрока, но решил отказаться от этого.
Я периодически провожу какие-то параллели между игрой и реальной жизнью, бизнесом.
Ведь, как и жизнь, покер - это игра с неполной информацией. И, не смотря на то, что покер – это игра мастерства, элемент случайности там достаточно велик. И этим хочется поделиться.
Один из важных моментов, которому учит покер – это не быть result-oriented. В игре ты постоянно принимаешь решения. Играя в онлайне несколько столов одновременно (я играл до 8 столов), ты играешь сотни раздач за час. Ты принимаешь решение каждые несколько секунд.
И эти решения потом необходимо анализировать, чтобы улучшать свою игру. Здесь важно понимать, что в случае каждой отдельной раздачи, неважно чем она закончилась. Важно принимать каждый раз наиболее оптимальное решение. И спокойно относиться к тому, что в этот раз твои деньги уплывают к другому игроку.
Важен общий результат на дистанции в тысячи и сотни тысяч решений. Поэтому надо смотреть не на то, как закончился один эпизод, а на то, что и как ты делал в процессе.
На мой взгляд, это абсолютно применимо к жизни – всегда важнее что ты делал, чем то, что получилось в итоге в данном, конкретном случае. Потому что это позволит в другой раз выиграть, сделав по-другому или, наоборот, поступив точно также.
Но, при этом, люди продолжают смотреть только на результат, обесценивая свой труд и свои решения или решения других людей.
P.S. Важно еще играть по банкроллу, но об этом в другой раз.
Она про то, что важен не столько локальный результат, сколько правильное движение в нужном направлении. И так читаем:
Некоторое время назад, когда это еще было разрешено, я играл в покер. В основном техасский холдем. В интернете и в живую, пока это все было разрешено.
Не могу сказать, что я был крутым игроком, но я был плюсовым игроком на микро и низких лимитах. В какой-то момент я всерьез задумывался о пути профессионального игрока, но решил отказаться от этого.
Я периодически провожу какие-то параллели между игрой и реальной жизнью, бизнесом.
Ведь, как и жизнь, покер - это игра с неполной информацией. И, не смотря на то, что покер – это игра мастерства, элемент случайности там достаточно велик. И этим хочется поделиться.
Один из важных моментов, которому учит покер – это не быть result-oriented. В игре ты постоянно принимаешь решения. Играя в онлайне несколько столов одновременно (я играл до 8 столов), ты играешь сотни раздач за час. Ты принимаешь решение каждые несколько секунд.
И эти решения потом необходимо анализировать, чтобы улучшать свою игру. Здесь важно понимать, что в случае каждой отдельной раздачи, неважно чем она закончилась. Важно принимать каждый раз наиболее оптимальное решение. И спокойно относиться к тому, что в этот раз твои деньги уплывают к другому игроку.
Важен общий результат на дистанции в тысячи и сотни тысяч решений. Поэтому надо смотреть не на то, как закончился один эпизод, а на то, что и как ты делал в процессе.
На мой взгляд, это абсолютно применимо к жизни – всегда важнее что ты делал, чем то, что получилось в итоге в данном, конкретном случае. Потому что это позволит в другой раз выиграть, сделав по-другому или, наоборот, поступив точно также.
Но, при этом, люди продолжают смотреть только на результат, обесценивая свой труд и свои решения или решения других людей.
P.S. Важно еще играть по банкроллу, но об этом в другой раз.
Facebook
Log in or sign up to view
See posts, photos and more on Facebook.
Доброго времени.
Неделя получается ударная по количеству выкладываемого контента, вряд ли долго это продлится, а пока предлагаю ознакомиться с еще одной публикацией от психолога Сергея Калинина. Чуть выше уже выкладывал его статью, а сегодня короткое 11 минутное видео (https://youtu.be/eKsv93ROOTo).
Тема видео банальная, как можно реагировать на внешние изменения. Видео сильно перекликается с материалами Ивана Криллова, но в гораздо более простой форме и без глубинных причин.
Зачем же смотреть, если все одно и тоже? Одна и та же идея, рассказанная разными людьми, т.е. разными словами и с разными примерами, может наталкивать на совершенно разные мысли. Я довольно давно читаю материалы Сергея Калинина и мне они очень нравятся взвешенной позицией и глубиной понимания тем, которых он говорит.
Видео легко смотрится и на скорости 2х.
Очень краткий конспект:
как можно реагировать на внешние изменения:
1. пассивная адаптация - ищем как не меняя текущих шаблонов действий приспособиться и получать те же результаты
2. активная адаптация - изменить шаблоны, но стремится к получению того результата
3. проактивная стратегия - искать в изменениях новые виды деятельности, искать новые ниши для получения новых результатов.
PS Найти материалы от Сергея Калинина в Сети можно:
🌐Facebook - https://www.facebook.com/kalinin.s.i)
📝 Блог - https://s-kalinin.blogspot.com
Неделя получается ударная по количеству выкладываемого контента, вряд ли долго это продлится, а пока предлагаю ознакомиться с еще одной публикацией от психолога Сергея Калинина. Чуть выше уже выкладывал его статью, а сегодня короткое 11 минутное видео (https://youtu.be/eKsv93ROOTo).
Тема видео банальная, как можно реагировать на внешние изменения. Видео сильно перекликается с материалами Ивана Криллова, но в гораздо более простой форме и без глубинных причин.
Зачем же смотреть, если все одно и тоже? Одна и та же идея, рассказанная разными людьми, т.е. разными словами и с разными примерами, может наталкивать на совершенно разные мысли. Я довольно давно читаю материалы Сергея Калинина и мне они очень нравятся взвешенной позицией и глубиной понимания тем, которых он говорит.
Видео легко смотрится и на скорости 2х.
Очень краткий конспект:
как можно реагировать на внешние изменения:
1. пассивная адаптация - ищем как не меняя текущих шаблонов действий приспособиться и получать те же результаты
2. активная адаптация - изменить шаблоны, но стремится к получению того результата
3. проактивная стратегия - искать в изменениях новые виды деятельности, искать новые ниши для получения новых результатов.
PS Найти материалы от Сергея Калинина в Сети можно:
🌐Facebook - https://www.facebook.com/kalinin.s.i)
📝 Блог - https://s-kalinin.blogspot.com
YouTube
Три уровня саморазвития в эпоху самоизоляции (психолог, коуч Сергей Калинин)
Три уровня саморазвития для тех, кто вынужден самоизолироваться: 1. Адаптация 1а. Пассивная, реактивная (сохраняем старые шаблоны поведения) 1б. Формируем но...
Коротка я запись от переговорщика и бизнес-тренера Дмитрия Коткина на классную тему "межгендерных манипуляций" в рабочих и деловых коммуникациях.
Почему выкладываю именно Коткина? Мне очень нравятся его выступления за большой практический опыт в теме переговоров, способность структуризировать информацию и наглядные примеры.
А также за трезвый сарказм и юмор. Цитата из текущего видео: "когда самки перестали есть самцов, подарки исчезли осталась только упаковка".
Краткий конспект:
Что такое манипуляция - это скрытое воздействие на стереотипы поведения в сознании человека для получения собственной выгоды, о которой манипулятор не заявляет.
Манипуляция сама по себе это не плохо и не хорошо, она просто инструмент. Негативной или позитивной ее делают цели, для которых манипуляция используется.
Манипуляций применяются для обучения, построение семей и много еще чего.
Задача манипулятора вылечить правое логическое полушарие и заставить принимать решения левым полушарием.
Модели женских манипуляций:
1. "блондинка" - беспомощность
2. "надутая принцесса"
3. "мамочка" - демонстративная забота
4. "матриархат" - включение властного начальника
5. флирт
Как себя вести, когда манипуляции направлены против тебя:
1. видеть, что тобой манипулируют
2. увеличить физическую дистанцию
3. сказать, что манипуляцию видна
4. перехватить управление
Если тезисы заинтересовали и интересно их более подробное раскрытие и контекст, добро пожаловать на просмотр видео 📺 https://youtu.be/-1Ti5eAdXAE.
Оно длится 34 мин, но вполне комфортно смотрится на скорости 1,75х. Подача материала захватывает внимание и время не замечается.
Почему выкладываю именно Коткина? Мне очень нравятся его выступления за большой практический опыт в теме переговоров, способность структуризировать информацию и наглядные примеры.
А также за трезвый сарказм и юмор. Цитата из текущего видео: "когда самки перестали есть самцов, подарки исчезли осталась только упаковка".
Краткий конспект:
Что такое манипуляция - это скрытое воздействие на стереотипы поведения в сознании человека для получения собственной выгоды, о которой манипулятор не заявляет.
Манипуляция сама по себе это не плохо и не хорошо, она просто инструмент. Негативной или позитивной ее делают цели, для которых манипуляция используется.
Манипуляций применяются для обучения, построение семей и много еще чего.
Задача манипулятора вылечить правое логическое полушарие и заставить принимать решения левым полушарием.
Модели женских манипуляций:
1. "блондинка" - беспомощность
2. "надутая принцесса"
3. "мамочка" - демонстративная забота
4. "матриархат" - включение властного начальника
5. флирт
Как себя вести, когда манипуляции направлены против тебя:
1. видеть, что тобой манипулируют
2. увеличить физическую дистанцию
3. сказать, что манипуляцию видна
4. перехватить управление
Если тезисы заинтересовали и интересно их более подробное раскрытие и контекст, добро пожаловать на просмотр видео 📺 https://youtu.be/-1Ti5eAdXAE.
Оно длится 34 мин, но вполне комфортно смотрится на скорости 1,75х. Подача материала захватывает внимание и время не замечается.
#stratoplan #мировоззрение_руководителя
Зачем выложил эту статью на канал для руководителей?
Ради кусочка в ней с разбором примера, как мы можем додумывать и на основании этого приимать решения. А с учётом значительная часть работы руководителя - это принятие решений, то это тематика канала.
📑Длительность - минут 3-5 чтения.
Ассоциативное восприятие и громкие заголовки, играющие против нас
Если мировой кризис настиг таких гигантов как Apple, Facebook и Microsoft, можно только представить, что будет с нашими IT-компаниями. А целесообразно ли вообще что-то представлять и чего-то бояться? Давайте разберемся с этим подробнее, а для начала узнаем о природе наших опасений.
https://t.iss.one/StratoplanRu/613
Зачем выложил эту статью на канал для руководителей?
Ради кусочка в ней с разбором примера, как мы можем додумывать и на основании этого приимать решения. А с учётом значительная часть работы руководителя - это принятие решений, то это тематика канала.
📑Длительность - минут 3-5 чтения.
Ассоциативное восприятие и громкие заголовки, играющие против нас
Если мировой кризис настиг таких гигантов как Apple, Facebook и Microsoft, можно только представить, что будет с нашими IT-компаниями. А целесообразно ли вообще что-то представлять и чего-то бояться? Давайте разберемся с этим подробнее, а для начала узнаем о природе наших опасений.
https://t.iss.one/StratoplanRu/613
Сегодня будет обзор и комментарии Сергея Калинина по книге из библиотеки Сбербанка "Выбирать сильнейших" автор Клаудио Фернандес- Арао. Автор, являясь опытным hr, делится своим наблюдениями об успешных профессионалах.
Чем интересно видео? Для меня в первую очередь экспертным мнением Сергея Калинина. Давно читаю его материалы и пару раз общался, и мне крайне импонирует, что и как он делает, поэтому склонен доверять его мнению.
Если честно не очень понял, о чем книга, о том, как подбирать потенциально успешных кандидатов, или о том, как самому попасть в число людей, у которых получается быть успешным профессионалом своего дела, но это ни как не уменьшает потенциал видео. Пару идей и объяснений я в нем нашел, хотя, вроде бы, ничего нового в нем нет, только группировка и акценты.
Конспект видео (если тезисы заинтересуют, то и само видео стоит просмотреть):
Предпосылки потенциально успешного кандидата:
1. генетика - врожденное, проверяется по предкам
НО:
- очень небольшой процент от природы талантливых людей
- природа склонна к усреднению, поэтому уже на втором поколении после гениев "природа отдыхает".
2. обучение и развитие:
- должна быть мотивация на обучение/изменение (чем выше должность, тем наблюдается меньше интереса к обучению)
- нужно уметь учиться - находить информацию, выделять полезное, запоминать, проверять (после 25 лет мы тупеем и это научный факт)
3. правильное решение о профессии (выбор "фабрики знаний"):
- выбор осуществляется раньше, чем происходит осознание, что будет востребовано, к чему лежат способности и интересы
- но важно, где эта профессия получена, даже если не попали в сферу, то базовая школа поможет перестроиться
4. решение о людях (навыки социальных сетей - команд):
- кто был учителями ("хоть тапочки носил")
- кто является единомышленниками
Длительность видео 30 минут, легко смотрится на скорости 2х.
Полезного просмотра (https://youtu.be/Ve7VNNdVBkM)...
Чем интересно видео? Для меня в первую очередь экспертным мнением Сергея Калинина. Давно читаю его материалы и пару раз общался, и мне крайне импонирует, что и как он делает, поэтому склонен доверять его мнению.
Если честно не очень понял, о чем книга, о том, как подбирать потенциально успешных кандидатов, или о том, как самому попасть в число людей, у которых получается быть успешным профессионалом своего дела, но это ни как не уменьшает потенциал видео. Пару идей и объяснений я в нем нашел, хотя, вроде бы, ничего нового в нем нет, только группировка и акценты.
Конспект видео (если тезисы заинтересуют, то и само видео стоит просмотреть):
Предпосылки потенциально успешного кандидата:
1. генетика - врожденное, проверяется по предкам
НО:
- очень небольшой процент от природы талантливых людей
- природа склонна к усреднению, поэтому уже на втором поколении после гениев "природа отдыхает".
2. обучение и развитие:
- должна быть мотивация на обучение/изменение (чем выше должность, тем наблюдается меньше интереса к обучению)
- нужно уметь учиться - находить информацию, выделять полезное, запоминать, проверять (после 25 лет мы тупеем и это научный факт)
3. правильное решение о профессии (выбор "фабрики знаний"):
- выбор осуществляется раньше, чем происходит осознание, что будет востребовано, к чему лежат способности и интересы
- но важно, где эта профессия получена, даже если не попали в сферу, то базовая школа поможет перестроиться
4. решение о людях (навыки социальных сетей - команд):
- кто был учителями ("хоть тапочки носил")
- кто является единомышленниками
Длительность видео 30 минут, легко смотрится на скорости 2х.
Полезного просмотра (https://youtu.be/Ve7VNNdVBkM)...
YouTube
Четыре фактора карьерной успешности (психолог, коуч Сергей Калинин)
Факторы карьерной успешности (за основу взята идея из книги К.Фернандес-Араос "Выбирать сильнейших. Почему это так важно, так трудно, и как этому научиться" ...
- Эти продажники слишком наглые!
А вы кого, блин, искали? У них работа такая - быть наглыми и настойчивыми.
- Эти бухгалтеры такие буквоеды! Ко всему цепляются!
А вам в этом кабинете нужен всепонимающий психолог, который забывает о бумажках и деньгах, лишь бы вам хорошо было? Работа у него такая - о документах заботиться.
- Эти начальники такие гады - вечно к чему-то прикапываются. Портит власть людей!
Ага... а нужно чтобы они сами все делали и при этом еще и выписывали подчиненным премии? Работа у них такая - прикапываться и заставлять других работать. Сложная, кстати, работа.
Не мое, заимствовано отсюда @vzima
А вы кого, блин, искали? У них работа такая - быть наглыми и настойчивыми.
- Эти бухгалтеры такие буквоеды! Ко всему цепляются!
А вам в этом кабинете нужен всепонимающий психолог, который забывает о бумажках и деньгах, лишь бы вам хорошо было? Работа у него такая - о документах заботиться.
- Эти начальники такие гады - вечно к чему-то прикапываются. Портит власть людей!
Ага... а нужно чтобы они сами все делали и при этом еще и выписывали подчиненным премии? Работа у них такая - прикапываться и заставлять других работать. Сложная, кстати, работа.
Не мое, заимствовано отсюда @vzima
Коллеги доброго начала вам лета. Предлагаю Вам немного подумать и решить небольшой кейс:
Ваш сотрудник жалуется Вам, что руководитель соседнего отдела не выполняет свои обязанности, и Вы срочно должны его заставить выполнить свою работу. Вы уже опытный руководитель и прежде, чем врываться в драку с шашкой наголо, уточняете, в чем заключается это не выполнение.
Ответ Вашего сотрудника: "Я ему написал письмо, что нужно срочно согласовать заявку, уже прошел час, а заявка все еще не согласована. При этом я включил оповещение о прочтении письма, и оно пришло 30 минут назад. Иванов и весь его отдела все время вставляет нам палки в колеса".
Вы еще раз проявляете себя опытный руководитель, и просите показать Вам письмо, которое написал Ваш сотрудник. И видите текст: "прошу помочь с согласованием заявки №568 726".
После этого Вы делаете звонок Пете Иванову, с которым давно знакомы и вместе решили кучу проблемных задач, просите согласовать заявку, он это легко делает. Ситуация разрешена.
Вопросы:
1. Что и кому можно (и нужно) делать по другому, чтобы ситуация с отсутствием реакции на запрос в действиях не повторялась?
2. Почему так стоит делать?
3. Что Вы сделали неверно в беседе со своим сотрудником?
Свои ответы можете писать в комментариях, а можете не писать. Свой вариант выложу завтра.
Ваш сотрудник жалуется Вам, что руководитель соседнего отдела не выполняет свои обязанности, и Вы срочно должны его заставить выполнить свою работу. Вы уже опытный руководитель и прежде, чем врываться в драку с шашкой наголо, уточняете, в чем заключается это не выполнение.
Ответ Вашего сотрудника: "Я ему написал письмо, что нужно срочно согласовать заявку, уже прошел час, а заявка все еще не согласована. При этом я включил оповещение о прочтении письма, и оно пришло 30 минут назад. Иванов и весь его отдела все время вставляет нам палки в колеса".
Вы еще раз проявляете себя опытный руководитель, и просите показать Вам письмо, которое написал Ваш сотрудник. И видите текст: "прошу помочь с согласованием заявки №568 726".
После этого Вы делаете звонок Пете Иванову, с которым давно знакомы и вместе решили кучу проблемных задач, просите согласовать заявку, он это легко делает. Ситуация разрешена.
Вопросы:
1. Что и кому можно (и нужно) делать по другому, чтобы ситуация с отсутствием реакции на запрос в действиях не повторялась?
2. Почему так стоит делать?
3. Что Вы сделали неверно в беседе со своим сотрудником?
Свои ответы можете писать в комментариях, а можете не писать. Свой вариант выложу завтра.
Ответы на кейс предыдущего поста.
Сначала отвечу на вопрос №2: "Почему так стоит делать?"
На мой взгляд, причина возникшей ситуации в том, что Ваш сотрудник поставил задачу с высокой степенью неопределенности, чем позволил ее исполнителю самому додумать неозвученные аспекты задачи и не попасть в свои ожидания по результату.
И да, сотрудники тоже ставят задачи руководителям :)
Вопрос №1:"Что и кому можно (и нужно) делать по другому, чтобы ситуация с отсутствием реакции на запрос в действиях не повторялась?"
Кому? Вашему сотруднику, т.к. он первоисточник ситуации, создавший неопределенность.
Что именно делать по другому? Лучший способ убрать неопределенность - это использовать SMART:
Наиболее вероятная причина проблемной ситуации в том, что Ваш сотрудник не озвучил требуемый срок завершения задачи.
Явно не хватает "релевантности" конкретной ситуации. Пете Иванову стоило рассказать, зачем для него Пети Иванова нужно это согласование. Обоснованием может быть ссылка на процесс, проект или еще что-то, благодаря чему он примет решение, что ему все это нужно.
В формулировке недостаточно описана "измеримость", т.е. нет четкой картины, как должен выглядеть результат. Да, возможно это паранойя, но "прошу помочь в согласовании" это хуже, чем "прошу согласовать".
Дальше в формуле идет "конкретика" (что именно нужно сделать?). Если это типовая процессная задача, то описание, как согласовывать заявку, стоит опустить. Но, если перед согласованием нужно что-то проверить или предпринять, то это стоит указать.
И наконец "Достижимость". Неявная, но вторая из наиболее вероятных причин. Даже если бы срок был указан, то все равно ситуация могла бы возникнуть. Ваш сотрудник не проверил, а есть ли возможность у Пети Иванова в требуемый срок выполнить задачу. Доступен ли ему инструмент для согласования сейчас (мог же он прочитать почту на телефоне, а не на рабочем ПК)? Есть ли у него доступ в нужный срок выполнить проверку данных для принятия решения и согласования? А также другие аналогичные вопросы, проверяющие возможность выполнения.
Что с этим делать? Запрашивать обратную связь при принятии задачи. Если задача срочная, то можно было позвонить и спросить, если не особо, то дописать в письме, что если будут вопросы, готов помогать и т.д.
Вопрос №3. "Что Вы сделали неверно в беседе со своим сотрудником?"
Обращение Вашего сотрудника к Вам - это тоже задача и она снова была с неопределенностью. Не было на релевантности, ни сроков, ни конкретики (что именно сотрудник хочет. чтобы Вы сделали), а вот измеримость хоть и была, но опять же лучше точнее указать, как выглядит требуемый результат.
Вы сами для себя додумали не озвученные аспекты (не факт, что верно) и бросились помогать.
Важная мысль: задачи стоит уметь не только ставить по SMART, но и принимать по SMART...
При всем сказанном нет необходимости использовать всю формулу SMART каждый раз, если задача типовая, то блоки можно пропускать, но периодически даже при неизменной среде стоит их проговаривать, чтобы актуализировать, не говоря уже о ситуациях, когда среда меняется. Мысль: "Он и так все понимает" - основной предвестник беды :)
Дополнительное задание.
В кейсе указаны индикаторы, что есть еще одна проблема. Что это за индикаторы? Что может являться причиной проблемы? И что с этим делать?
Ответы также можно написать в комментариях.
PS Все написано из личного опыта, и это только сейчас, задним умом, я такой умный, а в жизни...
PSS Наиболее эффективное описание SMART пока для меня это https://vzima.ru/archives/4114
Сначала отвечу на вопрос №2: "Почему так стоит делать?"
На мой взгляд, причина возникшей ситуации в том, что Ваш сотрудник поставил задачу с высокой степенью неопределенности, чем позволил ее исполнителю самому додумать неозвученные аспекты задачи и не попасть в свои ожидания по результату.
И да, сотрудники тоже ставят задачи руководителям :)
Вопрос №1:"Что и кому можно (и нужно) делать по другому, чтобы ситуация с отсутствием реакции на запрос в действиях не повторялась?"
Кому? Вашему сотруднику, т.к. он первоисточник ситуации, создавший неопределенность.
Что именно делать по другому? Лучший способ убрать неопределенность - это использовать SMART:
Наиболее вероятная причина проблемной ситуации в том, что Ваш сотрудник не озвучил требуемый срок завершения задачи.
Явно не хватает "релевантности" конкретной ситуации. Пете Иванову стоило рассказать, зачем для него Пети Иванова нужно это согласование. Обоснованием может быть ссылка на процесс, проект или еще что-то, благодаря чему он примет решение, что ему все это нужно.
В формулировке недостаточно описана "измеримость", т.е. нет четкой картины, как должен выглядеть результат. Да, возможно это паранойя, но "прошу помочь в согласовании" это хуже, чем "прошу согласовать".
Дальше в формуле идет "конкретика" (что именно нужно сделать?). Если это типовая процессная задача, то описание, как согласовывать заявку, стоит опустить. Но, если перед согласованием нужно что-то проверить или предпринять, то это стоит указать.
И наконец "Достижимость". Неявная, но вторая из наиболее вероятных причин. Даже если бы срок был указан, то все равно ситуация могла бы возникнуть. Ваш сотрудник не проверил, а есть ли возможность у Пети Иванова в требуемый срок выполнить задачу. Доступен ли ему инструмент для согласования сейчас (мог же он прочитать почту на телефоне, а не на рабочем ПК)? Есть ли у него доступ в нужный срок выполнить проверку данных для принятия решения и согласования? А также другие аналогичные вопросы, проверяющие возможность выполнения.
Что с этим делать? Запрашивать обратную связь при принятии задачи. Если задача срочная, то можно было позвонить и спросить, если не особо, то дописать в письме, что если будут вопросы, готов помогать и т.д.
Вопрос №3. "Что Вы сделали неверно в беседе со своим сотрудником?"
Обращение Вашего сотрудника к Вам - это тоже задача и она снова была с неопределенностью. Не было на релевантности, ни сроков, ни конкретики (что именно сотрудник хочет. чтобы Вы сделали), а вот измеримость хоть и была, но опять же лучше точнее указать, как выглядит требуемый результат.
Вы сами для себя додумали не озвученные аспекты (не факт, что верно) и бросились помогать.
Важная мысль: задачи стоит уметь не только ставить по SMART, но и принимать по SMART...
При всем сказанном нет необходимости использовать всю формулу SMART каждый раз, если задача типовая, то блоки можно пропускать, но периодически даже при неизменной среде стоит их проговаривать, чтобы актуализировать, не говоря уже о ситуациях, когда среда меняется. Мысль: "Он и так все понимает" - основной предвестник беды :)
Дополнительное задание.
В кейсе указаны индикаторы, что есть еще одна проблема. Что это за индикаторы? Что может являться причиной проблемы? И что с этим делать?
Ответы также можно написать в комментариях.
PS Все написано из личного опыта, и это только сейчас, задним умом, я такой умный, а в жизни...
PSS Наиболее эффективное описание SMART пока для меня это https://vzima.ru/archives/4114
Знания для работы руководителя Владимир Зима
Экономь себя. Правила постановки задач по SMART
«Купите молока и вылейте его на газон». Какой вопрос у вас возникнет в голове, если от своего руководителя вы получите такое задание? У меня бы возник вопрос: «А зачем я это буду делать?»
Вариант ответа на дополнительное задание.
В кейсе есть фраза, которая для озвученной сотрудником ситуации не является ее частью, но я бы рассматривал ее, как симптом наличия рисков возникновения новых инцидентов. Эта фраза: "Иванов и весь его отдела все время вставляет нам палки в колеса"
Как считаете, о чем эта фраза?
На мой взгляд, фраза крайне не информативна. Она не содержит в себе ни одного объективного факта: ни результата, ни действия. В ней только субъективная оценка сотрудника.
Что сделать? Выяснять природу этой оценки, добираясь до фактов через вопросы: "В чем ИМЕННО это заключается?", "Кто и что ИМЕННО делали?". А далее могут вылезти, неоправдавшиеся ожидания из-за всё той же (см. предыдущий пост) неопределенной постановки задач, но может обнаружиться и действительно некорректное поведение, как сотрудников Иванова, так и самого Пети Иванова, но и Ваши сотрудники могут проявить себя с новой для Вас стороны.
А еще, эта фраза может быть попыткой манипуляции Вами со стороны Вашего сотрудника. Помните треугольник Карпмана (https://it-boost.com/dramaticheskiy-treugolnik-karpmana-byorna)? Так вот, эта фраза может запустить Ваш переход в роль Спасателя (правда, если вы очень уважаете Петю, может неожиданно запуститься Преследователь :)).
Только не спешите включать Преследователя за манипуляцию с сотрудником. Не стоит забывать, что треугольник - это всего лишь игра, цель которой отвлечься от реальной проблемы и заместить реальные результаты результатами самой игры. Но от поведения с манипуляциями нужно избавляться. И не важно осознанные или автоматические эти действия, возможно, сотрудник даже и не понимает, что делает (так дети, повторяя привычные слова родителей, манипулируют, даже не осознавая этого).
Спасибо за внимание. Надеюсь было полезно...👍
В кейсе есть фраза, которая для озвученной сотрудником ситуации не является ее частью, но я бы рассматривал ее, как симптом наличия рисков возникновения новых инцидентов. Эта фраза: "Иванов и весь его отдела все время вставляет нам палки в колеса"
Как считаете, о чем эта фраза?
На мой взгляд, фраза крайне не информативна. Она не содержит в себе ни одного объективного факта: ни результата, ни действия. В ней только субъективная оценка сотрудника.
Что сделать? Выяснять природу этой оценки, добираясь до фактов через вопросы: "В чем ИМЕННО это заключается?", "Кто и что ИМЕННО делали?". А далее могут вылезти, неоправдавшиеся ожидания из-за всё той же (см. предыдущий пост) неопределенной постановки задач, но может обнаружиться и действительно некорректное поведение, как сотрудников Иванова, так и самого Пети Иванова, но и Ваши сотрудники могут проявить себя с новой для Вас стороны.
А еще, эта фраза может быть попыткой манипуляции Вами со стороны Вашего сотрудника. Помните треугольник Карпмана (https://it-boost.com/dramaticheskiy-treugolnik-karpmana-byorna)? Так вот, эта фраза может запустить Ваш переход в роль Спасателя (правда, если вы очень уважаете Петю, может неожиданно запуститься Преследователь :)).
Только не спешите включать Преследователя за манипуляцию с сотрудником. Не стоит забывать, что треугольник - это всего лишь игра, цель которой отвлечься от реальной проблемы и заместить реальные результаты результатами самой игры. Но от поведения с манипуляциями нужно избавляться. И не важно осознанные или автоматические эти действия, возможно, сотрудник даже и не понимает, что делает (так дети, повторяя привычные слова родителей, манипулируют, даже не осознавая этого).
Спасибо за внимание. Надеюсь было полезно...👍
📺 Сегодня будет кино: https://www.instagram.com/tv/CA8La9TCE5E/?utm_source=ig_web_button_share_sheet
Меня видео зацепило объяснением двух моментов:
1. зачем нужно разделение на функциональное и административное управление
2. почему так тяжело совмещать в себе создателя рабочих процедур и организатора их исполнения.
Немного подробнее:
1. В управлении есть 2 задачи: научить как делать (цель - сотрудник умеет делать) и обеспечить факт исполнения (цель - реально делает). Учителя дают хорошее в жизнь человека, расширяют его возможности, поэтому ассоцииируются с добром и человечностью. Да и методы в обучении обычно через вознаграждение нового поведения у человека. А вот те, кто убеждает сотрудника не только уметь, но и реально делать, т.е. загоняют в жесткие рамки требований, воспринимаются, как несущие зло. Хотя они не злые, а жесткие, последовательные и объективные.
Жизненный пример разделения фунукционального и административного управления - школа, где учителя в школе учат, как выполнять, а потом родители дома не имея экспертизы, особенно в старших классах, читые администраторы, контролирующие процедуру, а не содержание и не результат.
2. Модель интересная и выглядит полезной, но есть узкое место, если один человек пытается выполнять обе роли, то мозг не справляется с этим раздвоением личности и реагмирует потерей интереса к деятельности. И результат становится хуже, чем если совсем не пытаться совмещать.
Смотреть минуты с 17-й и по 32-ю. Ускорения нет.
Видео же гораздо более общее: про ценность и модель управляющей компании, про функции и цели исполнительного директора ("старшина гестапо") и функциональных директоров (про технологиии, про финансы, про позиционирование продукта и про людей).
Меня видео зацепило объяснением двух моментов:
1. зачем нужно разделение на функциональное и административное управление
2. почему так тяжело совмещать в себе создателя рабочих процедур и организатора их исполнения.
Немного подробнее:
1. В управлении есть 2 задачи: научить как делать (цель - сотрудник умеет делать) и обеспечить факт исполнения (цель - реально делает). Учителя дают хорошее в жизнь человека, расширяют его возможности, поэтому ассоцииируются с добром и человечностью. Да и методы в обучении обычно через вознаграждение нового поведения у человека. А вот те, кто убеждает сотрудника не только уметь, но и реально делать, т.е. загоняют в жесткие рамки требований, воспринимаются, как несущие зло. Хотя они не злые, а жесткие, последовательные и объективные.
Жизненный пример разделения фунукционального и административного управления - школа, где учителя в школе учат, как выполнять, а потом родители дома не имея экспертизы, особенно в старших классах, читые администраторы, контролирующие процедуру, а не содержание и не результат.
2. Модель интересная и выглядит полезной, но есть узкое место, если один человек пытается выполнять обе роли, то мозг не справляется с этим раздвоением личности и реагмирует потерей интереса к деятельности. И результат становится хуже, чем если совсем не пытаться совмещать.
Смотреть минуты с 17-й и по 32-ю. Ускорения нет.
Видео же гораздо более общее: про ценность и модель управляющей компании, про функции и цели исполнительного директора ("старшина гестапо") и функциональных директоров (про технологиии, про финансы, про позиционирование продукта и про людей).
Instagram
Instagram post by Виталий Горбанёв • Jun 2, 2020 at 5:00pm UTC
26 Likes, 0 Comments - Виталий Горбанёв (@vsgorbanev) on Instagram
Об "м, как менеджере", а не "мутанте".
В Скрам есть и хорошее, и неудачное.
Из неудач (то что несправедливо адресуют всему agile-движению) де факто взятый на вооружение очевидный тезис - "плохой менеджмент это плохо". Но идейные вдохновители умолчали или упустили другой очевидный тезис - "хороший менеджмент это хорошо". Вместо этого Скрам стал бороться с менеджментом как таковым, как с явлением. Или начал подменять понятия ("управлять задачами" - не значит быть менеджером, "слуга команды" лишь толика, хоть и самая очевидная для "управенца"). И это ошибка.
Искоренить руководителей в человеческом сообществе невозможно. Это в нашей природе, нам в большинстве случаев удобнее выбрать руководителя. Менеджмент самозарождается среди играющих во дворе мальчишек, и в спортивной команде среди футболистов, и среди врачей в медицинских отделениях, и в туристической группе. Этологи отмечают, что в любом стабильном (мужском или смешаном) коллективе развивается менеджмент.
"Запретить" слово руководитель - означает лишь переложить эту роль на теневых (явных или не явных) лидеров. Только и всего.
По настоящему "плоских", демократических команд почти не бывает. Лидер выдвигается вперед, обычно с согласия остальных. Это нормально.
Можно и нужно бороться с "мутантами". С теми, кого назначали вопреки их компетенциям и здравому смыслу. С теми, кто видит свою задачу в микроконтроле, во власти, с теми кто никогда и ни при каких обстоятельствах ничего никому не делегирует.
Мутанты - плохо. Менеджеры-мутанты - очень плохо. Менеджмент - хорошо.
Бороться с менеджментом это примерно как бороться с хищениями, запрещая использование денег. Деньги все равно возникнут, но в непредсказуемой форме.
Отчасти проявление этого можно заметить в том, как подвижники Скрам сперва исключили слово "менеджер" из списка ролей и лексикона, провозгласив команду ответсвненой за самоорганизацию. А годы спустя стали продвигать дополнительную роль "тим-лидера", как ядра команды и, зачастую ,человека ответственного за поддержку самоорганизации других. Деньги зародились заново, на этот раз "изнутри" :)
Думаю, это одна из причин по которой популярный в узких кругах "религиозный Скрам" (в виде дословного следования положениям Руководства по Скраму (Scrum guide) давно теряет популярность. Управление проектами, канбан-метод и другие подходы исповедующие приницп "начните с того что есть" - гораздо ближе человеческой природе. А оттого жизнеспособнее.
одолжено тут https://t.iss.one/selihovkin
В Скрам есть и хорошее, и неудачное.
Из неудач (то что несправедливо адресуют всему agile-движению) де факто взятый на вооружение очевидный тезис - "плохой менеджмент это плохо". Но идейные вдохновители умолчали или упустили другой очевидный тезис - "хороший менеджмент это хорошо". Вместо этого Скрам стал бороться с менеджментом как таковым, как с явлением. Или начал подменять понятия ("управлять задачами" - не значит быть менеджером, "слуга команды" лишь толика, хоть и самая очевидная для "управенца"). И это ошибка.
Искоренить руководителей в человеческом сообществе невозможно. Это в нашей природе, нам в большинстве случаев удобнее выбрать руководителя. Менеджмент самозарождается среди играющих во дворе мальчишек, и в спортивной команде среди футболистов, и среди врачей в медицинских отделениях, и в туристической группе. Этологи отмечают, что в любом стабильном (мужском или смешаном) коллективе развивается менеджмент.
"Запретить" слово руководитель - означает лишь переложить эту роль на теневых (явных или не явных) лидеров. Только и всего.
По настоящему "плоских", демократических команд почти не бывает. Лидер выдвигается вперед, обычно с согласия остальных. Это нормально.
Можно и нужно бороться с "мутантами". С теми, кого назначали вопреки их компетенциям и здравому смыслу. С теми, кто видит свою задачу в микроконтроле, во власти, с теми кто никогда и ни при каких обстоятельствах ничего никому не делегирует.
Мутанты - плохо. Менеджеры-мутанты - очень плохо. Менеджмент - хорошо.
Бороться с менеджментом это примерно как бороться с хищениями, запрещая использование денег. Деньги все равно возникнут, но в непредсказуемой форме.
Отчасти проявление этого можно заметить в том, как подвижники Скрам сперва исключили слово "менеджер" из списка ролей и лексикона, провозгласив команду ответсвненой за самоорганизацию. А годы спустя стали продвигать дополнительную роль "тим-лидера", как ядра команды и, зачастую ,человека ответственного за поддержку самоорганизации других. Деньги зародились заново, на этот раз "изнутри" :)
Думаю, это одна из причин по которой популярный в узких кругах "религиозный Скрам" (в виде дословного следования положениям Руководства по Скраму (Scrum guide) давно теряет популярность. Управление проектами, канбан-метод и другие подходы исповедующие приницп "начните с того что есть" - гораздо ближе человеческой природе. А оттого жизнеспособнее.
одолжено тут https://t.iss.one/selihovkin
Telegram
Селиховкин - не скучно о проектах
О проектном управлении и не только.
По всем вопросам: [email protected]
По всем вопросам: [email protected]
Матрица Манштейна
Эрих фон Манштейн, генерал-нацист из проигравшей армии (хотя и неплохой полководец, как говорят) после себя оставил ряд наблюдений, которые можно адаптировать и под бизнес-реалии. В частности, его распределение офицеров в плоскостях "Ленивый-Инициативный" и "Умный-Глупый" вполне заслуживает внимания.
Манштейн утверждает, что всех офицеров можно распределить в 4 категории и поступать с ними, исходя из их принадлежности.
Умный-Инициативный.
Это мечта любого начальника. Умные-инициативные люди редкость, и на них все дело держится. Такого хоть на передовую отправь, хоть тылы доверь - не подведет!
Они креативные и динамичные, у них всегда есть несколько интересных идей, от которых сплошная польза. Но в современных корпорациях таких совсем мало, что и неудивительно: какой смысл с умом трудиться на кого-то, если можно на себя?
Затем идет Умный-Ленивый.
Манштейн уверяет, что это очень полезные офицеры, достойные высоких должностей. Найти короткий путь, разработать хитроумный план, оптимизировать процесс и заставить других работать вместо себя - это по их части. Здесь лень рассматривается, как главный мотиватор модернизации.
Таких людей в наших компаниях я тоже не часто встречал. В основном в высшем руководстве. По своему опыту могу сказать, что с ними приятно иметь дело, если они лояльны компании и не думают о личной выгоде.
Глупые-Ленивые.
"Оставьте их, они не приносят вреда" - это все, что пишет о них Манштейн. Меня удивила такая короткая трактовка, и я даже успел подумать, мол, кому такие вообще нужны? Ленивые глупцы. Но потом я внезапно понял, что вообще-то таких в каждой компании полно. И это вовсе не интеллект-шовинизм во мне говорит, а чистый опыт. Большинство сотрудников в современных компаниях ленивы и недальновидны. Причем второй фактор произрастает даже не из природной тупости, а, скорее, из той же лени. Человеку просто лень вникнуть, лень вдуматься. Поэтому он и исполняет всякую дичь!..
Самые опасные же офицеры, по мнению Манштейна - Трудолюбивые Тупицы. Он так их и называет! И даже рекомендует как можно скорей расстреливать. Настоящий нацист, я ж говорю!
От них сплошной вред, продолжает генерал-фельдмаршал. Они загружают всех вокруг бестолковой работой (которую, чаще всего, приходится переделывать умным лентяям), создают ненужную суету, подвергают людей неоправданным рискам, да и вообще способны завалить любое дело из-за своей торопливости и неспособности к размышлениям.
Если вы вдруг заприметите на своем горизонте суетливую бестолочь, немедленно меняйте курс, чтобы, не дай Бог, ваша орбита не пересеклась с его, иначе придется вам копать траншею от забора до обеда, а потом закапывать и делать сверху насыпь, потому что кто-то вверх ногами план-схему держал...
Одолжено от сюда https://www.facebook.com/igor.gaydukov.1
Эрих фон Манштейн, генерал-нацист из проигравшей армии (хотя и неплохой полководец, как говорят) после себя оставил ряд наблюдений, которые можно адаптировать и под бизнес-реалии. В частности, его распределение офицеров в плоскостях "Ленивый-Инициативный" и "Умный-Глупый" вполне заслуживает внимания.
Манштейн утверждает, что всех офицеров можно распределить в 4 категории и поступать с ними, исходя из их принадлежности.
Умный-Инициативный.
Это мечта любого начальника. Умные-инициативные люди редкость, и на них все дело держится. Такого хоть на передовую отправь, хоть тылы доверь - не подведет!
Они креативные и динамичные, у них всегда есть несколько интересных идей, от которых сплошная польза. Но в современных корпорациях таких совсем мало, что и неудивительно: какой смысл с умом трудиться на кого-то, если можно на себя?
Затем идет Умный-Ленивый.
Манштейн уверяет, что это очень полезные офицеры, достойные высоких должностей. Найти короткий путь, разработать хитроумный план, оптимизировать процесс и заставить других работать вместо себя - это по их части. Здесь лень рассматривается, как главный мотиватор модернизации.
Таких людей в наших компаниях я тоже не часто встречал. В основном в высшем руководстве. По своему опыту могу сказать, что с ними приятно иметь дело, если они лояльны компании и не думают о личной выгоде.
Глупые-Ленивые.
"Оставьте их, они не приносят вреда" - это все, что пишет о них Манштейн. Меня удивила такая короткая трактовка, и я даже успел подумать, мол, кому такие вообще нужны? Ленивые глупцы. Но потом я внезапно понял, что вообще-то таких в каждой компании полно. И это вовсе не интеллект-шовинизм во мне говорит, а чистый опыт. Большинство сотрудников в современных компаниях ленивы и недальновидны. Причем второй фактор произрастает даже не из природной тупости, а, скорее, из той же лени. Человеку просто лень вникнуть, лень вдуматься. Поэтому он и исполняет всякую дичь!..
Самые опасные же офицеры, по мнению Манштейна - Трудолюбивые Тупицы. Он так их и называет! И даже рекомендует как можно скорей расстреливать. Настоящий нацист, я ж говорю!
От них сплошной вред, продолжает генерал-фельдмаршал. Они загружают всех вокруг бестолковой работой (которую, чаще всего, приходится переделывать умным лентяям), создают ненужную суету, подвергают людей неоправданным рискам, да и вообще способны завалить любое дело из-за своей торопливости и неспособности к размышлениям.
Если вы вдруг заприметите на своем горизонте суетливую бестолочь, немедленно меняйте курс, чтобы, не дай Бог, ваша орбита не пересеклась с его, иначе придется вам копать траншею от забора до обеда, а потом закапывать и делать сверху насыпь, потому что кто-то вверх ногами план-схему держал...
Одолжено от сюда https://www.facebook.com/igor.gaydukov.1
Facebook
Log in or sign up to view
See posts, photos and more on Facebook.
Статья мировоззренческого уровня о стилях управления, но я бы рекомендовал ее мельком просмотреть и опытным руководителям, в статье есть требуемые навыки к каждому из стилей.
И да, название статьи может вводить в заблуждение.
Полезного чтения...
https://zen.me/dj7Av
И да, название статьи может вводить в заблуждение.
Полезного чтения...
https://zen.me/dj7Av
Яндекс Дзен
Как заработать авторитет у подчиненных
Авторитет сложно измерить в объективных величинах. При этом, его можно определить, как уважение, которое испытывают к руководителю сотрудники. И как доверие, которое они оказывают управленцу, как человеку, имеющему право отдавать распоряжения и как к эксперту…
Утро понедельника самое время размять мозг, для этого предлагаю еще один кейс:
Вы руководитель сервисного отдела и у Вас в отделе 25 инженеров. И на качество работ инженеров приходит рекламация, что по монтажу одной из систем какой-то запредельно высокий брак. Более 60% процентов ее инсталляций требует донастройки. При этом Вы знаете, что инженерам очень не нравится эта система, она крайне неудобная в инсталляции (требует большого объема ручной настройки и любая ошибка приводит к сбою) и ее они ее считают ненадежной (большой брак оборудования на входе и даже если была успешно настроена, может через неделю просто перестать работать без видимых причин). Основное достоинство этой системы - она дешевая, поэтому ее любят заказчики. Год назад было обновление этой системы, Вы сами участвовали в разроботке и да, платой за дешевизну стала сложность в инсталяции.
Задача по кейсу - составить дерево решений, как искали бы причину. Свои варианты можно писать в комментариях, а можно и не писать, но не думать над решением нельзя :).
Вы руководитель сервисного отдела и у Вас в отделе 25 инженеров. И на качество работ инженеров приходит рекламация, что по монтажу одной из систем какой-то запредельно высокий брак. Более 60% процентов ее инсталляций требует донастройки. При этом Вы знаете, что инженерам очень не нравится эта система, она крайне неудобная в инсталляции (требует большого объема ручной настройки и любая ошибка приводит к сбою) и ее они ее считают ненадежной (большой брак оборудования на входе и даже если была успешно настроена, может через неделю просто перестать работать без видимых причин). Основное достоинство этой системы - она дешевая, поэтому ее любят заказчики. Год назад было обновление этой системы, Вы сами участвовали в разроботке и да, платой за дешевизну стала сложность в инсталяции.
Задача по кейсу - составить дерево решений, как искали бы причину. Свои варианты можно писать в комментариях, а можно и не писать, но не думать над решением нельзя :).
Мой вариант решения:
За что, скорее всего, зацепился Ваш мозг, и какие первые выводы Вы могли сделать:
1. "Инженерам очень не нравится эта система" - причина в саботаже сотрудников
2. "неудобная в инсталляции (требует большого объема ручной настройки и любая ошибка приводит к сбою)", "(большой брак оборудования на входе и даже если была успешно настроена, может через неделю просто перестать работать без видимых причин)" - причина чисто техническая - ненадежность самой системы.
В свое время эта ситуация (а кейс написан он с реальных событий) основательно перевернул мой штатный алгоритм решения проблем, окончательно убедив использовать на практике модель 4-х причин, по которым человек может делать что-то не то.
Но для начала пара слов про диагностическую информацию в кейсе. С ней плохо, много чьих-то субъективных оценок и мало фактов. А значит, велика вероятность что-то себе надумать и потерять время, поэтому при первичном анализе я бы создал дерево решений.
Что стоит отнести к фактам:
1. Процент брака в установках 60%
2. Год назад было обновление
3. При инсталляции объем работ больше относительно других систем.
4. Есть "бухтеж" инженеров.
Не густо :( Но можно работать.
Задаем себе и другим "правильные" (на основе фактов) вопросы:
1. Год назад было обновление. А качество установок до него было лучше или таким же?
2. Далее проверяем, есть ли инженеры, которые успешно или наоборот провально выполняют установку всегда (или за редким исключением) .
3. Разговариваем с первыми, чтобы узнать какие проблемы им приходится решать.
4. Далее со вторыми, проверяя ситуацию на 4 причины, почему люди могут что-то делать не так, как от них ожидают:
- они не знают, что от них ждут
- знают, но не умеют делать
- знают, умеют, но не имеют возможности
- знают, умеют, имеют возможности, но не хотят
Варианты лучше проверять в указанном порядке, т.к. каждый последующий шаг понижает уровень "веры в человека" и повышает его "вину":
- не знают, что от них ждут. К сотрудникам нет особых вопросов или претензий - это организационная ошибка недоведения информации. Решением будет утаенную информацию наконец рассказать.
- знают, но не умеют делать. Скорее всего, нужно учить сотрудников не бояться рассказывать о проблемах. Боязнь уходит очень тяжело особенно у лучших сотрудников, т.к. для них признаться в проблеме и попросить помощи - это расписаться в своей неспособности. Нужно их убедить, что всегда будут задачи, которые самостоятельно решить не удастся и для своей же результативности нужно научиться рассказывать о проблемах Вам. И что Ваша оценка за задачу не сделанную, но с вовремя заданными вопросами, всегда будет выше чем, за задачу, сделанную самостоятельно, но с задержкой. Но с Вас тоже сложная задача - научиться не пугать сотрудников своей реакцией на их неудачи.
- знают, умеют, но не имеют возможности - аналогично предыдущему пункту.
- знают, умеют, имеют возможности, но не хотят. Это самое сложное решение. Во-первых, сложное, потому что решением является смена мотивированности человека или замена человека. Но еще более сложным будет, если это окажется массовый саботаж, радует только то, что организованный саботаж встречается не часто, это как в мультике "все вместе только гриппом болеют, а с ума по одиночке сходят".
5. С сотрудниками то делающими успешно, то не лающими, тоже нужно побеседовать, но не со всеми. Разговор с ними я бы начал, по аналогии с лучшими, а далее перешел на диагностику как с худшими.
6. После чего обработать данные, сделать выводы по причине проблемы и начать ее устранять.
ЗЫ Если интересно, что оказалось причиной в данном кейсе в реальности, то все было банально и обидно. При обновлении системы не изменили рабочую документацию инженеров, и они продолжали новую версию настраивать (вернее, не настраивать) по инструкции от старой версии. Откуда взялись 40% успешных инсталляций? Часть инженеров при перовых ошибках позвонили тем, кто внедрял новую версию, и те им рассказали, что нужно делать по-другому. Вот, такая глупая, но поучительная история.
За что, скорее всего, зацепился Ваш мозг, и какие первые выводы Вы могли сделать:
1. "Инженерам очень не нравится эта система" - причина в саботаже сотрудников
2. "неудобная в инсталляции (требует большого объема ручной настройки и любая ошибка приводит к сбою)", "(большой брак оборудования на входе и даже если была успешно настроена, может через неделю просто перестать работать без видимых причин)" - причина чисто техническая - ненадежность самой системы.
В свое время эта ситуация (а кейс написан он с реальных событий) основательно перевернул мой штатный алгоритм решения проблем, окончательно убедив использовать на практике модель 4-х причин, по которым человек может делать что-то не то.
Но для начала пара слов про диагностическую информацию в кейсе. С ней плохо, много чьих-то субъективных оценок и мало фактов. А значит, велика вероятность что-то себе надумать и потерять время, поэтому при первичном анализе я бы создал дерево решений.
Что стоит отнести к фактам:
1. Процент брака в установках 60%
2. Год назад было обновление
3. При инсталляции объем работ больше относительно других систем.
4. Есть "бухтеж" инженеров.
Не густо :( Но можно работать.
Задаем себе и другим "правильные" (на основе фактов) вопросы:
1. Год назад было обновление. А качество установок до него было лучше или таким же?
2. Далее проверяем, есть ли инженеры, которые успешно или наоборот провально выполняют установку всегда (или за редким исключением) .
3. Разговариваем с первыми, чтобы узнать какие проблемы им приходится решать.
4. Далее со вторыми, проверяя ситуацию на 4 причины, почему люди могут что-то делать не так, как от них ожидают:
- они не знают, что от них ждут
- знают, но не умеют делать
- знают, умеют, но не имеют возможности
- знают, умеют, имеют возможности, но не хотят
Варианты лучше проверять в указанном порядке, т.к. каждый последующий шаг понижает уровень "веры в человека" и повышает его "вину":
- не знают, что от них ждут. К сотрудникам нет особых вопросов или претензий - это организационная ошибка недоведения информации. Решением будет утаенную информацию наконец рассказать.
- знают, но не умеют делать. Скорее всего, нужно учить сотрудников не бояться рассказывать о проблемах. Боязнь уходит очень тяжело особенно у лучших сотрудников, т.к. для них признаться в проблеме и попросить помощи - это расписаться в своей неспособности. Нужно их убедить, что всегда будут задачи, которые самостоятельно решить не удастся и для своей же результативности нужно научиться рассказывать о проблемах Вам. И что Ваша оценка за задачу не сделанную, но с вовремя заданными вопросами, всегда будет выше чем, за задачу, сделанную самостоятельно, но с задержкой. Но с Вас тоже сложная задача - научиться не пугать сотрудников своей реакцией на их неудачи.
- знают, умеют, но не имеют возможности - аналогично предыдущему пункту.
- знают, умеют, имеют возможности, но не хотят. Это самое сложное решение. Во-первых, сложное, потому что решением является смена мотивированности человека или замена человека. Но еще более сложным будет, если это окажется массовый саботаж, радует только то, что организованный саботаж встречается не часто, это как в мультике "все вместе только гриппом болеют, а с ума по одиночке сходят".
5. С сотрудниками то делающими успешно, то не лающими, тоже нужно побеседовать, но не со всеми. Разговор с ними я бы начал, по аналогии с лучшими, а далее перешел на диагностику как с худшими.
6. После чего обработать данные, сделать выводы по причине проблемы и начать ее устранять.
ЗЫ Если интересно, что оказалось причиной в данном кейсе в реальности, то все было банально и обидно. При обновлении системы не изменили рабочую документацию инженеров, и они продолжали новую версию настраивать (вернее, не настраивать) по инструкции от старой версии. Откуда взялись 40% успешных инсталляций? Часть инженеров при перовых ошибках позвонили тем, кто внедрял новую версию, и те им рассказали, что нужно делать по-другому. Вот, такая глупая, но поучительная история.
Forwarded from Владимир Зима и разумные люди
Иерархия – это система закрепления ролей. Она должна служить для того, чтобы высвобождать ресурсы для более качественного выполнения целевой функции. Но к сожалению, чаще используется как средство подавления.
Когда начинают спорить о том, каким же главным качеством должен обладать руководитель, я уже давно стараюсь молчать. Ведь руководителя определяет не какое-то одно качество, а целостный набор и качеств, и умений.
Но всё равно, сцепив зубы, чтобы случайно не поучаствовать в дискуссии, про себя я твержу: "Обучаемость". Особенно, когда кто-то произносит, что главное, чтобы руководитель был умным.
И под обучаемостью я понимаю не способность выучить наизусть какие-либо тезисы, а способность сначала выполнить новые инструкции на основе новых знаний и концепций, а потом быстро набираясь опыта успехов и ошибок, отточить свои действия до совершенства.
Таких руководителей мало. Не забронзовевших в своих стереотипах. Способных осваивать новое и обладающих достаточным терпением, чтобы раз за разом это новое делать и объяснять своим сотрудникам и коллегам. Причем, как ни странно, по поим наблюдениям, чаще всего низкой обучаемостью обладают высшие управленцы. Хотя, наверное, не странно. Они за свою жизнь приняли много решений, которые оказывались достаточно правильными. И это привело их на высокие посты. Но теперь любое свое решение и любое свое знание они объявляют абсолютом.
Умных людей среди них, как ни странно, немало. Но большинство использует свой природный ум только для того, чтобы придумать самый гениальный повод ничего не менять и ничему не учиться.
А вот отсутствие такой обучаемости - способности освоить новое знание и превратить его в систему действий отличающихся от привычных, это прямое противопоказание для выполнения управленческой работы.
Автор: В. Зима
Оригинал https://www.facebook.com/100003757652607/posts/1841146872687217/?sfnsn=scwspmo&extid=nkGSEPLslI50s5gC
Но всё равно, сцепив зубы, чтобы случайно не поучаствовать в дискуссии, про себя я твержу: "Обучаемость". Особенно, когда кто-то произносит, что главное, чтобы руководитель был умным.
И под обучаемостью я понимаю не способность выучить наизусть какие-либо тезисы, а способность сначала выполнить новые инструкции на основе новых знаний и концепций, а потом быстро набираясь опыта успехов и ошибок, отточить свои действия до совершенства.
Таких руководителей мало. Не забронзовевших в своих стереотипах. Способных осваивать новое и обладающих достаточным терпением, чтобы раз за разом это новое делать и объяснять своим сотрудникам и коллегам. Причем, как ни странно, по поим наблюдениям, чаще всего низкой обучаемостью обладают высшие управленцы. Хотя, наверное, не странно. Они за свою жизнь приняли много решений, которые оказывались достаточно правильными. И это привело их на высокие посты. Но теперь любое свое решение и любое свое знание они объявляют абсолютом.
Умных людей среди них, как ни странно, немало. Но большинство использует свой природный ум только для того, чтобы придумать самый гениальный повод ничего не менять и ничему не учиться.
А вот отсутствие такой обучаемости - способности освоить новое знание и превратить его в систему действий отличающихся от привычных, это прямое противопоказание для выполнения управленческой работы.
Автор: В. Зима
Оригинал https://www.facebook.com/100003757652607/posts/1841146872687217/?sfnsn=scwspmo&extid=nkGSEPLslI50s5gC
Современный мир заставляет... Нет, не так. Мы себя заставляем постоянно переключать внимание на кучу мелких любопытных дел ("на смартфон, прилетело оповещение его нужно срочно прочитать, оно мне интересно") в результате перестаем фокусироваться в том деле, что сейчас делаем, потом обратно въезжаем в его контекст, если конечно что-то снова не прилетит. Ниже пост о важности организовать свою деятельность с сохранением фокуса внимания и своего и сотрудников.
https://elearningtime.blogspot.com/2020/06/blog-post_4.html?m=1
https://elearningtime.blogspot.com/2020/06/blog-post_4.html?m=1
Blogspot
Обратите внимание
Это любимая фраза моего друга и коллеги. Он на все обращает внимание, очень многое замечает. Мы однажды ездили в Америку с ним на конференци...
Forwarded from Владимир Зима и разумные люди
Регулярно общаюсь с хорошими менеджерами, которые вынуждены заниматься неинтересной и не слишком нужной работой. И замечаю одну интересную тенденцию.
Чем больше у них этой самой неинтересной и ненужной работы, тем больше они требуют вознаграждение.
И возникла такая мысль - увлеченный человек может работать и работает за приемлемое вознаграждение ровно до тех пор, пока видит результаты. Когда же результат ему получить не дают, то он начинает компенсировать недостающее удовольствие. Компенсировать деньгами, ощущением власти и другими способами.
И в течение какого-то времени это его удерживает на скучном и неинтересном месте.
А потом он либо выгорает, либо уходит.
Предприниматели, задумайтесь о том, как вы используете талантливых управленцев.
Чем больше у них этой самой неинтересной и ненужной работы, тем больше они требуют вознаграждение.
И возникла такая мысль - увлеченный человек может работать и работает за приемлемое вознаграждение ровно до тех пор, пока видит результаты. Когда же результат ему получить не дают, то он начинает компенсировать недостающее удовольствие. Компенсировать деньгами, ощущением власти и другими способами.
И в течение какого-то времени это его удерживает на скучном и неинтересном месте.
А потом он либо выгорает, либо уходит.
Предприниматели, задумайтесь о том, как вы используете талантливых управленцев.
Зацепило за живое:
"Многие из тех, кто просит рассказать о том, как должна быть устроена система управления в компании, не могут понять как несколько топ-менеджеров могут справиться с управлением множеством предприятий, входящих в структуру. Причем, что интересно, способность понять такой механизм тем выше, чем крупнее структура.
То есть, владельцы и топы крупных компаний понимают управленческий механизм быстрее и проще, чем владельцы и топы средних.
И совсем недавно я начал понимать и то, чем сложна организационная схема, и то, почему ее осознание зависит от масштаба компании.
Поскольку в управлении нет устойчивой единой системы знаний, то сколь бы красиво не вещали различные теоретики (я имею в виду тех, кто реально работает над теорией менеджмента), сам управленческий процесс у большинства современных руководителей ассоциируется с контролем. Причем, личным контролем.
Директор хочет быть во всех цехах одновременно, проверяя какие там есть проблемы и как они решаются. Ведь он не уверен, что его подчиненные справятся сами.
Начальник цеха хочет быть около каждого станка. Ведь он не доверяет бригадирам.
А бригадир, в свою очередь, хочет стоять над каждым рабочим.
То есть, управление, на самом деле, подменяется постоянным личным участием.
Но чем больше объектов находится под контролем, тем сложнее их контролировать. Тем труднее держать в голове все детали всех процессов.
А это значит, что нужно научить людей действовать так, чтобы они и рабочие, и управленческие функции выполняли сами.
И тут включается ключевой страх - неуверенность в себе. Ведь ни бригадира, ни директора не учили тому, как передать свой управленческий инструментарий, тому, как обеспечить единонаправленность принятия решений. И другим вещам, которые важны в управленческом процессе.
И естественно, никто в таком страхе не признается. Даже сам себе. Но постоянно будет стремиться всё контролировать.
В крупной же структуре, генеральный директор и его замы просто физически не могут находиться на всех подконтрольных объектах сразу. И стиль их работы меняется по сравнению с управляющими средними предприятиями. Основной упор они делают на то, чтобы найти самородков, которых можно назначить для управления объектами, выпадающими из зоны внимания.
Так они обеспечивают себе иллюзию контроля. Причем, именно иллюзию. Собственно, поэтому в крупных холдингах зачастую и существует система "удельных княжеств", при которой каждое локальное предприятие ведет собственную управленческую политику, заодно участвуя в противоборстве с управляющей компанией.
А когда они еще и обнаруживают, что можно таких управляющих ввести в единый методический стандарт и в единую систему объективного контроля, то вздыхают с облегчением. Ведь в этом случае иллюзия контроля превращается в реальный контроль.
А вот малым и средним предприятиям осознать систему такого "бесконтрольного контроля" труднее. Но чем раньше они начнут её осознавать, тем выше их шансы перейти в следующую лигу."
(С) В. Зима
Первоисточник https://m.facebook.com/story.php?story_fbid=1846521392149765&id=100003757652607
"Многие из тех, кто просит рассказать о том, как должна быть устроена система управления в компании, не могут понять как несколько топ-менеджеров могут справиться с управлением множеством предприятий, входящих в структуру. Причем, что интересно, способность понять такой механизм тем выше, чем крупнее структура.
То есть, владельцы и топы крупных компаний понимают управленческий механизм быстрее и проще, чем владельцы и топы средних.
И совсем недавно я начал понимать и то, чем сложна организационная схема, и то, почему ее осознание зависит от масштаба компании.
Поскольку в управлении нет устойчивой единой системы знаний, то сколь бы красиво не вещали различные теоретики (я имею в виду тех, кто реально работает над теорией менеджмента), сам управленческий процесс у большинства современных руководителей ассоциируется с контролем. Причем, личным контролем.
Директор хочет быть во всех цехах одновременно, проверяя какие там есть проблемы и как они решаются. Ведь он не уверен, что его подчиненные справятся сами.
Начальник цеха хочет быть около каждого станка. Ведь он не доверяет бригадирам.
А бригадир, в свою очередь, хочет стоять над каждым рабочим.
То есть, управление, на самом деле, подменяется постоянным личным участием.
Но чем больше объектов находится под контролем, тем сложнее их контролировать. Тем труднее держать в голове все детали всех процессов.
А это значит, что нужно научить людей действовать так, чтобы они и рабочие, и управленческие функции выполняли сами.
И тут включается ключевой страх - неуверенность в себе. Ведь ни бригадира, ни директора не учили тому, как передать свой управленческий инструментарий, тому, как обеспечить единонаправленность принятия решений. И другим вещам, которые важны в управленческом процессе.
И естественно, никто в таком страхе не признается. Даже сам себе. Но постоянно будет стремиться всё контролировать.
В крупной же структуре, генеральный директор и его замы просто физически не могут находиться на всех подконтрольных объектах сразу. И стиль их работы меняется по сравнению с управляющими средними предприятиями. Основной упор они делают на то, чтобы найти самородков, которых можно назначить для управления объектами, выпадающими из зоны внимания.
Так они обеспечивают себе иллюзию контроля. Причем, именно иллюзию. Собственно, поэтому в крупных холдингах зачастую и существует система "удельных княжеств", при которой каждое локальное предприятие ведет собственную управленческую политику, заодно участвуя в противоборстве с управляющей компанией.
А когда они еще и обнаруживают, что можно таких управляющих ввести в единый методический стандарт и в единую систему объективного контроля, то вздыхают с облегчением. Ведь в этом случае иллюзия контроля превращается в реальный контроль.
А вот малым и средним предприятиям осознать систему такого "бесконтрольного контроля" труднее. Но чем раньше они начнут её осознавать, тем выше их шансы перейти в следующую лигу."
(С) В. Зима
Первоисточник https://m.facebook.com/story.php?story_fbid=1846521392149765&id=100003757652607
Короткое видео с рассуждениями почему плоские организации утопичны. Они противопоставляют классической иерархии свою основу - культуру взаимного уважения, вместо привычного "я начальник, ты дурак" в иерархии. И этим привлекают сторонников.
Но плоские структуры плохо управляемы, и поэтому в них все равно появляется иерархия явная или скрытая. Им не хватает функции линейного, среднего и топ-менеджмента, которые обеспечивают организацию выполнения работ, взаимодействие, распределение ресурсов и выработку стратегии развития.
Но если среда взаимного уважения появится в иерархии, необходимость в плоских структурах не возникнет.
Обо всем этом видео от Владимира Зима, как привычно компактно, по делу и компетентно.
Длительность ~10 минут (хорошо воспринимается на скорости х1,5).
https://youtu.be/Ycf26Jt1Ktc
Но плоские структуры плохо управляемы, и поэтому в них все равно появляется иерархия явная или скрытая. Им не хватает функции линейного, среднего и топ-менеджмента, которые обеспечивают организацию выполнения работ, взаимодействие, распределение ресурсов и выработку стратегии развития.
Но если среда взаимного уважения появится в иерархии, необходимость в плоских структурах не возникнет.
Обо всем этом видео от Владимира Зима, как привычно компактно, по делу и компетентно.
Длительность ~10 минут (хорошо воспринимается на скорости х1,5).
https://youtu.be/Ycf26Jt1Ktc
YouTube
"Плоские" структуры не работают. Что создавать вместо них?
Менеджмент развивается медленно. Колоссально медленно. И в первую очередь из-за того, что на рынке технологий управления много сказок и мало прагматизма.