И снова перепост Владимира Зима:

Обычные правила коммуникации:

1. Если вы что-то сказали, то это не значит, что это услышали. Даже в полной тишине. Убедитесь в том, что собеседник вас услышал. При необходимости повторите сказанное.

2. То, что вы сказали, далеко не то же самое, что услышал собеседник. Уточните как вас поняли.

3. Проясняющие вопросы - признак ума и внимания, а не глупости. Задавайте вопросы. Глупо - обсуждать не то, что обсуждает собеседник.

4. Если вам показалось, что вы поняли собеседника, убедитесь в том, что поняли правильно.

5. Если вам показалось, что собеседник хочет вас обидеть, задайте ему вопрос о том, что он имел в виду и обижайтесь в ответ только в том случае, если он действительно пытался обидеть.

6. У каждого общения есть цель: обменяться информацией, обменяться эмоциями, договориться о чем-то совместном, скорректировать совместные действия и т.п. Если общей цели нет, то общение теряет смысл.

7. Если собеседник преследует цель, которая вам чужда - просто прекратите общение. Всех не перевоспитать и не переубедить. Да, и смысла нет.

8. Если собеседник не принимает вашу цель, то пять раз подумайте, нужно ли с ним общаться.

9. Тезис "договориться можно обо всем" - полнейшая глупость. Договориться могут только те, кто хочет договариваться.

10. Излишние манипуляции приводят к тому, что собеседник просто откажется от общения. Даже если вы выучили такие методы, говорите своими словами, а не скриптами.

И снова перепечатка и снова Владимира Зима.
В этот раз принципы управленческой деятельности.

1. Принципы управленческой деятельности

1.1 Принцип персональной ответственности за выполнение управленческих обязанностей: если решение отнесено к исключительным полномочиям должностной позиции, то руководитель обязан принять его без дополнительных согласований и утверждений

1.2 Принцип управленческой ответственности: руководитель несет ответственность за исполнение поставленных задач и установленных обязанностей своими прямыми подчиненными

1.3 Принцип исполнительской ответственности: при получении задачи исполнитель обязан подтвердить руководителю достаточность ресурсов для выполнения, либо сообщить об их нехватке и возможных объективных рисках

1.4 Принцип субординации: задачи сотруднику подразделения, не связанные с выполнением его прямых обязанностей, определенных в документах, регулирующих внутреннее взаимодействие подразделений могут быть поставлены только через согласование с его прямым руководителем

1.5 Принцип делегирования: руководитель не может самостоятельно выполнять задачи, делегированные подчиненным

1.6 Задачи должны быть обеспечены ресурсами: при постановке задачи руководитель обязан убедиться в том, что в распоряжении исполнителя имеются необходимые ресурсы

1.7 Принцип объективности: решения должны приниматься на основе объективных данных (использование показателей и индикаторы)

1.8 Принцип обратной связи: исполнение обязанностей и выполненные задач должно регулярно и объективно оцениваться руководителем

1.9 Принцип фиксации: все задачи, которые не могут быть выполнены в рамках одного рабочего дня с момента постановки, подлежат обязательной фиксации

1.10 Принцип ограничения полномочий: руководитель принимает решения, ставит задачи и утверждает регламентирующие документы исключительно в рамках зоны ответственности, закрепленной за ним внутренними нормативными документами

Довольно полезная подборка выступлений, рекомендую.

​Открыт доступ к видеозаписям всех докладов с TeamLead Conf. Это стало возможным благодаря поддержке AvitoTech.

Специалисты @avitotech работают с высоконагруженными системами и регулярно делятся своим опытом на конференциях, митапах и в статьях. Спасибо партнёрам за поддержку и возможность распространять знания в области разработки и управления IT-продуктами.

Смотреть видео TeamLead Conf 👉 https://www.youtube.com/playlist?list=PL_L_HiHe5k_3A_rC3wq-7CupjWgwbp8-x

Любопытное видео о логике тиражирования предоставление ИТ услуг на другие профессиональные области от АХО до маркетинга. Можно его использовать как иллюстрацию перехода от IT Service Management к Enterprise Service Management.
Сильно много внимания уделять самой эталонной модели предоставления услуги, я бы не рекомендовал, для меня она не однозначна, возможно, это следствие ее серьезного упрощения для данного видео.
И не смотря на это предлагаю ознакомиться с видео https://youtu.be/bUVtrIg8IK0

https://youtu.be/e7b6xqPHAYU Третья часть интервью с Иваном Крилловым, посвященная описанию механики наших реакций на стрессы через внутренние потребности и эмоции.
В меня очень тяжело заходила, только с третье попытки смог собрать общую картину. Зато когда собрал был поражен красотой и простотой решения.

Ниже конспект к видео.
Если описанное зацепит (см. описание потребность в смысле :) ), смотрите видео, найдете в нем много любопытного. Если же нет, то тоже неплохо, не расстроитесь, что зря потратили время на просмотр несусветной ереси.

Эпиграф: "Кто кого танцует? Ты стресс или стресс тебя?"

Дальнейшие действия по итогам домашнего задания части 2:
------------------------------------------------
1. Что делать, если нашлись симптомы хронического стресса:
- понижать его влияние, делая дыхательные упражнения (легко найти в интернете, например, просто замечать дыхание в течение минуты - двух)
- попробовать интервальную работу с паузами (техника помодоро):
-- в течение дня делать паузы
-- давать себе физическую нагрузку
2. Для микрострессов (раздражений) посмотреть, как они описаны:
- если длинными сложными предложениями, их нужно упростить, дав обозначение в одно слово, соответствующее социальной норме (например, "он не пунктуален")
- убрать из полученного обозначения "НЕ" (например, останется только "пунктуальность")
- определить с какой психологической потребностью эта норма для вас связана
- предложить минимум 3 варианта, как в данной ситуации можно удовлетворить свою потребность
использовать для этого бланк приложенный к видео

Тезисы
-------
1. Что происходит по завершению воздействия стрессов
- часть забываются сразу после их окончания
- а часть продолжают крутиться в голове, в итоге вызывают перегруз и хронический стресс
- хронике также способствует не умение делать паузы в работе

2. Эмоции
- негативных эмоций не бывает, каждая служит для чего-то, позволяя включать определенный режим для организма
- эмоция - это сценарий, запускающий способ реализации энергии от стресса
- назначение (польза) некоторых эмоций
-- страх - сохранить себя
-- гнев - преодолеть (не испугаться) преграды
-- презрение:
--- кто здесь главный (главная эмоция руководителя)
--- эмоциональное отделение от окружающих
-- печаль(ка)
--- вызвать жалость у окружающих и тем вызвать закрытие стресса чужими руками
--- понять самому какая потребность на самом деле не закрыта
--- стимул пойти и сделать самому то, что не удалось выпросить у окружающих жалостью

3. Почему те или иные модели поведения вызывают у нас реакции:
В человеческом сообществе есть принятые нормы (устоявшиеся сценарии) поведения, цель принятия которых каждым членом сообщества, - это взаимное удовлетворение потребностей. Реакция на то или иное поведение окружающих - это предсказание с ярким эмоциональным рефлексом, вырабатываемым с детства, что будет с его личными потребностями.

Продолжение:
Какие бывают потребности:
- базовые физиологические потребности (редко бывают не удовлетворены)
- психологические потребности
-- контакт - внимание, чувство себя и реакция на себя других
-- удовольствие - от удовлетворения потребностей (все удовольствия имеют физическую природу)
-- любовь - стабильно приятное отношение (следствие стремления к энергоэффективности получать максимум комфорта при минимуме телодвижений)
-- забота - помогать другим и самому получать помощь:
--- но чем больше заботы получаем, тем больше становится сама потребность
в помощи
--- эффект обесценивания чужой заботы и завышения ценности своей, как следствие возникновение не оправданных ожиданий, и рисков разрыва, если ожидания не зафиксированы
-- время - потребность в ожидаемой последовательность событий/действий
(не удовлетворенная потребность о во времени обычно называется скукой)
-- доверие способностям:
--- потребность в предсказуемости результатов (от других требуем доверия себе, при потере доверия к другим увеличиваем контроль)
--- при дефиците доверия других к себе могут быть попытки подмазаться, т.е. подменить потребность в доверии попыткой закрытием потребностей в удовольствии, но это не срабатывает, т.к. это разные потребности
--- при дефиците доверия у себя к другим может включаться замещение этой потребности заботой
-- смысл - понимание взаимосвязей - это физиологическая потребность, работающая за счет сброса напряжения, когда образовываются новые связи между нейронами (мозг просто не может этого не делать)
--- людей способных самим придумывать смыслы очень мало (~2%) поэтому люди ищут его у других, а потом присваивают, считая своим, но делать они так будут только с удобными (не энергозатратными) смыслами
--- раз наличие смысла - это физиологическая потребность, то люди будут додумывать смыслы. Поэтому смыслы нужно рассказывать, а лучше обсуждать, чтобы у человека было ощущение, то это его смысл, иначе он его все равно подменит, додумав.
-- идеал - стимул развития и стабилизатор настроения - наличие более высокоуровневое смысла существования

Переход на самообслуживание в закрытии потребностей - это путь к приручению стресса

Косвенно затронутые темы:
------------------------
1. гигиена умственного труда
2. техника pomodoro
- заставляет оторваться от стула и регулярно разгружать мозги
- задает ритм и позволяет более трезво оценивать свою производительность
3. извлекать из своей речи частицу "не"
- мозг не всегда слышит "не", особенно к концу дня
- зато слышит "нет"
4. почему возникают неприкасаемые люди:
- объясняется потребностью в стабильных отношениях
- эффект "жена алкоголика"
5. не делегирование - это проблема отсутствия доверия
6 !!! основы доверия:
- наличие договоренности кто и на что может друг на друга рассчитывать
- разрешать другим ошибаться
7. любой ступор в мышлении при новой ситуации - это лишь первая реакция на новое внешнее воздействие, далее мы приспосабливаемся

Сегодня представляю небольшую статью (или большой пост) от Сергея Калинина про панику: про природу ее возникновения, механику развития и самое главное с конкретными рекомендациями, что в ней делать.

Повествование отталкивается от текущей ситуации с коронавирусом, но предлагаю посмотреть немного дальше. Паника вирусом закончится и придет паника от экономического кризиса, а потом и ещё с чем-то новым связанное, а потом снова и снова... А любому руководителю в таких ситуациях нужно уметь работать.

Поэтому предлагаю прочитать, осознать, запомнить, научиться применять и пользоваться во благо себе и окружающим...

https://us10.campaign-archive.com/?u=fbff42d639eb2813f6ac28e0b&id=caccd5766a

Давно ничего не публиковал на канале. Количество просмотров все уменьшается, что явно не говорит о большой полезности контента.
Сегодня пробую новый формат - анализ реального кейс.

Ситуация: выходной, занимаюсь агрофитнесом (грядки у родителей копаю), солнышко, ветерок, птички, деревья приятно цветут, сил еще полно и тут входящий звонок.
Звонит сотрудник с проблемой, о наличии которой было известно еще неделю назад и как ее обойти обговорили тогда же, но нужно сделать несколько действий.
В голове сразу проносится: "т## м###, б##, какого ты меня в выходной заставляешь решать проблемы, да еще те, которые ты уже должен был убрать", и человек вербально отгребает. При этом про текущую ситуацию уже не говорится. Эмоционально становится легче. Далее обговаривается, что человеку делать дальше, звонок завершен.

Спустя какое-то время приходит осознание сделанных ошибок:
1. Нарушил свое же правило, выполнение которого уже лет 5 требую от сотрудников: "когда решаем инцидент, сначала устраняем его, и только потом разбираемся, как и кто наошибался до нас".
2. А дальше предлагаю придумать, что сделать, чтобы ситуация не повторялось. Такое поведение - это проблема, которую нужно решать. Раз проблема, ход решения: выделить причину поведения, и придумать, как устранить причину или хотя бы придумать обходное решение.
Можете оставить свой вариант ответа, есть комментарии.
Продолжение будет завтра...

Мой вариант решения:

1. Причина

Если честно не ожидал у себя найти столь явные проявления роли из треугольника Карпмана. Я в нем играл "праведного преследователя" 

Что это треугольник? Если хочется подлинее, то можно почитать, например, тут https://it-boost.com/dramaticheskiy-treugolnik-karpmana-byorna.
Если коротко, то треугольник - это игра, в которой участники вместо решения ситуации, занимаются выяснением отношений ради получения замещающих эмоций, которые успокаивают их беспокойство от последствий текущей ситуации (стресс).
Примером такой ситуации может быть картинка, когда дом горит, а все вокруг выясняют, кто поджег.
В треугольнике участвуют трое:
- Преследователь – это то, кто наезжает. Его выгода скинуть ответственность за происходящее и выместить свой гнев на Жертве, обвиняя ее в своей беде
- Жертва – это тот, кто позволяет на себя наезжать. Его цель вызывать сочувствие у Спасателя и перекинуть на него свою часть ответственности, ведь он Жертва такой слабый и беспомощный, как он может за что-то ответчать…
- Спасатель – оппонент Преследователя, защищающий Жертву. Ищет повышение самооценки и/или признания.

Главное, что нужно знать про треугольник Карпмана – «нам в нем не место».

Забавно (или грустно), про треугольник знаю уже лет 7, но ни разу не находил реального применения этим знаниям. И вот случилось...

2. Что мне с этим делать.

2.1 Вроде все просто.

1. В реактивную цепочку "воздействие - реакция – ответное действие" включить обнаружение входа в роль,
2. вернуть голову в режим Взрослого (модель Родитель-Взрослый-Дитя https://it-boost.com/model-rvd)
3. осознано выбирать свою действия.

Только сказать то легко, а как сделать... Когда появляются эмоции, мозг предпочитает затаиться, а тут нужно заметить, осознать и заменить первую привычную (наименее энергозатратную) реакцию на новую, в которой нужно будет больше думать, в потом еще и эмоции куда-то сбросить…

2.2 Первый вариант это не решение причины проблемы, а обходное решение. А можно ли убрать причину такой реакции? Можно ли негативные эмоции превратить в положительные? Не знаю, но сразу вспоминаются советы Ивана Криллова, как из стресса сделать своего помощника (https://www.youtube.com/playlist?list=PLvEij-VMUrPVALz2Y9bQ82OlGEfPmuuGa).

Любопытная заметка Сергея Тюльпина (https://www.facebook.com/styulpin) координатора проектов за деньги и организатора самарских марафонов для души.
Она про то, что важен не столько локальный результат, сколько правильное движение в нужном направлении. И так читаем:

Некоторое время назад, когда это еще было разрешено, я играл в покер. В основном техасский холдем. В интернете и в живую, пока это все было разрешено.
Не могу сказать, что я был крутым игроком, но я был плюсовым игроком на микро и низких лимитах. В какой-то момент я всерьез задумывался о пути профессионального игрока, но решил отказаться от этого.
Я периодически провожу какие-то параллели между игрой и реальной жизнью, бизнесом.

Ведь, как и жизнь, покер - это игра с неполной информацией. И, не смотря на то, что покер – это игра мастерства, элемент случайности там достаточно велик. И этим хочется поделиться.

Один из важных моментов, которому учит покер – это не быть result-oriented. В игре ты постоянно принимаешь решения. Играя в онлайне несколько столов одновременно (я играл до 8 столов), ты играешь сотни раздач за час. Ты принимаешь решение каждые несколько секунд.

И эти решения потом необходимо анализировать, чтобы улучшать свою игру. Здесь важно понимать, что в случае каждой отдельной раздачи, неважно чем она закончилась. Важно принимать каждый раз наиболее оптимальное решение. И спокойно относиться к тому, что в этот раз твои деньги уплывают к другому игроку.

Важен общий результат на дистанции в тысячи и сотни тысяч решений. Поэтому надо смотреть не на то, как закончился один эпизод, а на то, что и как ты делал в процессе.

На мой взгляд, это абсолютно применимо к жизни – всегда важнее что ты делал, чем то, что получилось в итоге в данном, конкретном случае. Потому что это позволит в другой раз выиграть, сделав по-другому или, наоборот, поступив точно также.

Но, при этом, люди продолжают смотреть только на результат, обесценивая свой труд и свои решения или решения других людей.

P.S. Важно еще играть по банкроллу, но об этом в другой раз.

Доброго времени.

Неделя получается ударная по количеству выкладываемого контента, вряд ли долго это продлится, а пока предлагаю ознакомиться с еще одной публикацией от психолога Сергея Калинина. Чуть выше уже выкладывал его статью, а сегодня короткое 11 минутное видео (https://youtu.be/eKsv93ROOTo).

Тема видео банальная, как можно реагировать на внешние изменения. Видео сильно перекликается с материалами Ивана Криллова, но в гораздо более простой форме и без глубинных причин.

Зачем же смотреть, если все одно и тоже? Одна и та же идея, рассказанная разными людьми, т.е. разными словами и с разными примерами, может наталкивать на совершенно разные мысли. Я довольно давно читаю материалы Сергея Калинина и мне они очень нравятся взвешенной позицией и глубиной понимания тем, которых он говорит.

Видео легко смотрится и на скорости 2х.

Очень краткий конспект:
как можно реагировать на внешние изменения:
1. пассивная адаптация - ищем как не меняя текущих шаблонов действий приспособиться и получать те же результаты
2. активная адаптация - изменить шаблоны, но стремится к получению того результата
3. проактивная стратегия - искать в изменениях новые виды деятельности, искать новые ниши для получения новых результатов.

PS Найти материалы от Сергея Калинина в Сети можно:
🌐Facebook - https://www.facebook.com/kalinin.s.i)
📝 Блог - https://s-kalinin.blogspot.com

Коротка я запись от переговорщика и бизнес-тренера Дмитрия Коткина на классную тему "межгендерных манипуляций" в рабочих и деловых коммуникациях.

Почему выкладываю именно Коткина? Мне очень нравятся его выступления за большой практический опыт в теме переговоров, способность структуризировать информацию и наглядные примеры.

А также за трезвый сарказм и юмор. Цитата из текущего видео: "когда самки перестали есть самцов, подарки исчезли осталась только упаковка".

Краткий конспект:
Что такое манипуляция - это скрытое воздействие на стереотипы поведения в сознании человека для получения собственной выгоды, о которой манипулятор не заявляет.

Манипуляция сама по себе это не плохо и не хорошо, она просто инструмент. Негативной или позитивной ее делают цели, для которых манипуляция используется.
Манипуляций применяются для обучения, построение семей и много еще чего.

Задача манипулятора вылечить правое логическое полушарие и заставить принимать решения левым полушарием.

Модели женских манипуляций:
1. "блондинка" - беспомощность
2. "надутая принцесса"
3. "мамочка" - демонстративная забота
4. "матриархат" - включение властного начальника
5. флирт

Как себя вести, когда манипуляции направлены против тебя:
1. видеть, что тобой манипулируют
2. увеличить физическую дистанцию
3. сказать, что манипуляцию видна
4. перехватить управление

Если тезисы заинтересовали и интересно их более подробное раскрытие и контекст, добро пожаловать на просмотр видео 📺 https://youtu.be/-1Ti5eAdXAE.

Оно длится 34 мин, но вполне комфортно смотрится на скорости 1,75х. Подача материала захватывает внимание и время не замечается.

#stratoplan #мировоззрение_руководителя

Зачем выложил эту статью на канал для руководителей?
Ради кусочка в ней с разбором примера, как мы можем додумывать и на основании этого приимать решения. А с учётом значительная часть работы руководителя - это принятие решений, то это тематика канала.

📑Длительность - минут 3-5 чтения.

Ассоциативное восприятие и громкие заголовки, играющие против нас

Если мировой кризис настиг таких гигантов как Apple, Facebook и Microsoft, можно только представить, что будет с нашими IT-компаниями. А целесообразно ли вообще что-то представлять и чего-то бояться? Давайте разберемся с этим подробнее, а для начала узнаем о природе наших опасений.

https://t.iss.one/StratoplanRu/613

Сегодня будет обзор и комментарии Сергея Калинина по книге из библиотеки Сбербанка "Выбирать сильнейших" автор Клаудио Фернандес- Арао. Автор, являясь опытным hr, делится своим наблюдениями об успешных профессионалах.

Чем интересно видео? Для меня в первую очередь экспертным мнением Сергея Калинина. Давно читаю его материалы и пару раз общался, и мне крайне импонирует, что и как он делает, поэтому склонен доверять его мнению.

Если честно не очень понял, о чем книга, о том, как подбирать потенциально успешных кандидатов, или о том, как самому попасть в число людей, у которых получается быть успешным профессионалом своего дела, но это ни как не уменьшает потенциал видео. Пару идей и объяснений я в нем нашел, хотя, вроде бы, ничего нового в нем нет, только группировка и акценты.

Конспект видео (если тезисы заинтересуют, то и само видео стоит просмотреть):

Предпосылки потенциально успешного кандидата:

1. генетика - врожденное, проверяется по предкам
НО:
- очень небольшой процент от природы талантливых людей
- природа склонна к усреднению, поэтому уже на втором поколении после гениев "природа отдыхает".

2. обучение и развитие:
- должна быть мотивация на обучение/изменение (чем выше должность, тем наблюдается меньше интереса к обучению)
- нужно уметь учиться - находить информацию, выделять полезное, запоминать, проверять (после 25 лет мы тупеем и это научный факт)

3. правильное решение о профессии (выбор "фабрики знаний"):
- выбор осуществляется раньше, чем происходит осознание, что будет востребовано, к чему лежат способности и интересы
- но важно, где эта профессия получена, даже если не попали в сферу, то базовая школа поможет перестроиться

4. решение о людях (навыки социальных сетей - команд):
- кто был учителями ("хоть тапочки носил")
- кто является единомышленниками

Длительность видео 30 минут, легко смотрится на скорости 2х.
Полезного просмотра (https://youtu.be/Ve7VNNdVBkM)...

- Эти продажники слишком наглые!
А вы кого, блин, искали? У них работа такая - быть наглыми и настойчивыми.
- Эти бухгалтеры такие буквоеды! Ко всему цепляются!
А вам в этом кабинете нужен всепонимающий психолог, который забывает о бумажках и деньгах, лишь бы вам хорошо было? Работа у него такая - о документах заботиться.
- Эти начальники такие гады - вечно к чему-то прикапываются. Портит власть людей!
Ага... а нужно чтобы они сами все делали и при этом еще и выписывали подчиненным премии? Работа у них такая - прикапываться и заставлять других работать. Сложная, кстати, работа.

Не мое, заимствовано отсюда @vzima

Коллеги доброго начала вам лета. Предлагаю Вам немного подумать и решить небольшой кейс:
Ваш сотрудник жалуется Вам, что руководитель соседнего отдела не выполняет свои обязанности, и Вы срочно должны его заставить выполнить свою работу. Вы уже опытный руководитель и прежде, чем врываться в драку с шашкой наголо, уточняете, в чем заключается это не выполнение.

Ответ Вашего сотрудника: "Я ему написал письмо, что нужно срочно согласовать заявку, уже прошел час, а заявка все еще не согласована. При этом я включил оповещение о прочтении письма, и оно пришло 30 минут назад. Иванов и весь его отдела все время вставляет нам палки в колеса".

Вы еще раз проявляете себя опытный руководитель, и просите показать Вам письмо, которое написал Ваш сотрудник. И видите текст: "прошу помочь с согласованием заявки №568 726".

После этого Вы делаете звонок Пете Иванову, с которым давно знакомы и вместе решили кучу проблемных задач, просите согласовать заявку, он это легко делает. Ситуация разрешена.

Вопросы:
1. Что и кому можно (и нужно) делать по другому, чтобы ситуация с отсутствием реакции на запрос в действиях не повторялась?
2. Почему так стоит делать?
3. Что Вы сделали неверно в беседе со своим сотрудником?

Свои ответы можете писать в комментариях, а можете не писать. Свой вариант выложу завтра.

Ответы на кейс предыдущего поста.

Сначала отвечу на вопрос №2: "Почему так стоит делать?"
На мой взгляд, причина возникшей ситуации в том, что Ваш сотрудник поставил задачу с высокой степенью неопределенности, чем позволил ее исполнителю самому додумать неозвученные аспекты задачи и не попасть в свои ожидания по результату.
И да, сотрудники тоже ставят задачи руководителям :)

Вопрос №1:"Что и кому можно (и нужно) делать по другому, чтобы ситуация с отсутствием реакции на запрос в действиях не повторялась?"

Кому? Вашему сотруднику, т.к. он первоисточник ситуации, создавший неопределенность.

Что именно делать по другому? Лучший способ убрать неопределенность - это использовать SMART:

Наиболее вероятная причина проблемной ситуации в том, что Ваш сотрудник не озвучил требуемый срок завершения задачи.

Явно не хватает "релевантности" конкретной ситуации. Пете Иванову стоило рассказать, зачем для него Пети Иванова нужно это согласование. Обоснованием может быть ссылка на процесс, проект или еще что-то, благодаря чему он примет решение, что ему все это нужно.

В формулировке недостаточно описана "измеримость", т.е. нет четкой картины, как должен выглядеть результат. Да, возможно это паранойя, но "прошу помочь в согласовании" это хуже, чем "прошу согласовать".

Дальше в формуле идет "конкретика" (что именно нужно сделать?). Если это типовая процессная задача, то описание, как согласовывать заявку, стоит опустить. Но, если перед согласованием нужно что-то проверить или предпринять, то это стоит указать.

И наконец "Достижимость". Неявная, но вторая из наиболее вероятных причин. Даже если бы срок был указан, то все равно ситуация могла бы возникнуть. Ваш сотрудник не проверил, а есть ли возможность у Пети Иванова в требуемый срок выполнить задачу. Доступен ли ему инструмент для согласования сейчас (мог же он прочитать почту на телефоне, а не на рабочем ПК)? Есть ли у него доступ в нужный срок выполнить проверку данных для принятия решения и согласования? А также другие аналогичные вопросы, проверяющие возможность выполнения.
Что с этим делать? Запрашивать обратную связь при принятии задачи. Если задача срочная, то можно было позвонить и спросить, если не особо, то дописать в письме, что если будут вопросы, готов помогать и т.д.

Вопрос №3. "Что Вы сделали неверно в беседе со своим сотрудником?"
Обращение Вашего сотрудника к Вам - это тоже задача и она снова была с неопределенностью. Не было на релевантности, ни сроков, ни конкретики (что именно сотрудник хочет. чтобы Вы сделали), а вот измеримость хоть и была, но опять же лучше точнее указать, как выглядит требуемый результат.
Вы сами для себя додумали не озвученные аспекты (не факт, что верно) и бросились помогать.
Важная мысль: задачи стоит уметь не только ставить по SMART, но и принимать по SMART...

При всем сказанном нет необходимости использовать всю формулу SMART каждый раз, если задача типовая, то блоки можно пропускать, но периодически даже при неизменной среде стоит их проговаривать, чтобы актуализировать, не говоря уже о ситуациях, когда среда меняется. Мысль: "Он и так все понимает" - основной предвестник беды :)

Дополнительное задание.
В кейсе указаны индикаторы, что есть еще одна проблема. Что это за индикаторы? Что может являться причиной проблемы? И что с этим делать?
Ответы также можно написать в комментариях.

PS Все написано из личного опыта, и это только сейчас, задним умом, я такой умный, а в жизни...
PSS Наиболее эффективное описание SMART пока для меня это https://vzima.ru/archives/4114

Вариант ответа на дополнительное задание.

В кейсе есть фраза, которая для озвученной сотрудником ситуации не является ее частью, но я бы рассматривал ее, как симптом наличия рисков возникновения новых инцидентов. Эта фраза: "Иванов и весь его отдела все время вставляет нам палки в колеса"

Как считаете, о чем эта фраза?
На мой взгляд, фраза крайне не информативна. Она не содержит в себе ни одного объективного факта: ни результата, ни действия. В ней только субъективная оценка сотрудника.

Что сделать? Выяснять природу этой оценки, добираясь до фактов через вопросы: "В чем ИМЕННО это заключается?", "Кто и что ИМЕННО делали?". А далее могут вылезти, неоправдавшиеся ожидания из-за всё той же (см. предыдущий пост) неопределенной постановки задач, но может обнаружиться и действительно некорректное поведение, как сотрудников Иванова, так и самого Пети Иванова, но и Ваши сотрудники могут проявить себя с новой для Вас стороны.

А еще, эта фраза может быть попыткой манипуляции Вами со стороны Вашего сотрудника. Помните треугольник Карпмана (https://it-boost.com/dramaticheskiy-treugolnik-karpmana-byorna)? Так вот, эта фраза может запустить Ваш переход в роль Спасателя (правда, если вы очень уважаете Петю, может неожиданно запуститься Преследователь :)).

Только не спешите включать Преследователя за манипуляцию с сотрудником. Не стоит забывать, что треугольник - это всего лишь игра, цель которой отвлечься от реальной проблемы и заместить реальные результаты результатами самой игры. Но от поведения с манипуляциями нужно избавляться. И не важно осознанные или автоматические эти действия, возможно, сотрудник даже и не понимает, что делает (так дети, повторяя привычные слова родителей, манипулируют, даже не осознавая этого).

Спасибо за внимание. Надеюсь было полезно...👍

📺 Сегодня будет кино: https://www.instagram.com/tv/CA8La9TCE5E/?utm_source=ig_web_button_share_sheet

Меня видео зацепило объяснением двух моментов:
1. зачем нужно разделение на функциональное и административное управление
2. почему так тяжело совмещать в себе создателя рабочих процедур и организатора их исполнения.

Немного подробнее:

1. В управлении есть 2 задачи: научить как делать (цель - сотрудник умеет делать) и обеспечить факт исполнения (цель - реально делает). Учителя дают хорошее в жизнь человека, расширяют его возможности, поэтому ассоцииируются с добром и человечностью. Да и методы в обучении обычно через вознаграждение нового поведения у человека. А вот те, кто убеждает сотрудника не только уметь, но и реально делать, т.е. загоняют в жесткие рамки требований, воспринимаются, как несущие зло. Хотя они не злые, а жесткие,  последовательные и объективные.

Жизненный пример разделения фунукционального и административного управления - школа, где учителя в школе учат, как выполнять, а потом родители дома не имея экспертизы, особенно в старших классах, читые администраторы, контролирующие процедуру, а не содержание и не результат.

2. Модель интересная и выглядит полезной, но есть узкое место, если один человек пытается выполнять обе роли, то мозг не справляется с этим раздвоением личности и реагмирует потерей интереса к деятельности. И результат становится хуже, чем если совсем не пытаться совмещать.

Смотреть минуты с 17-й и по 32-ю. Ускорения нет.

Видео же гораздо более общее: про ценность и модель управляющей компании, про функции и цели исполнительного директора ("старшина гестапо") и функциональных директоров (про технологиии, про финансы, про позиционирование продукта и про людей).

Об "м, как менеджере", а не "мутанте".

В Скрам есть и хорошее, и неудачное.
Из неудач (то что несправедливо адресуют всему agile-движению) де факто взятый на вооружение очевидный тезис - "плохой менеджмент это плохо". Но идейные вдохновители умолчали или упустили другой очевидный тезис - "хороший менеджмент это хорошо". Вместо этого Скрам стал бороться с менеджментом как таковым, как с явлением. Или начал подменять понятия ("управлять задачами" - не значит быть менеджером, "слуга команды" лишь толика, хоть и самая очевидная для "управенца"). И это ошибка.

Искоренить руководителей в человеческом сообществе невозможно. Это в нашей природе, нам в большинстве случаев удобнее выбрать руководителя. Менеджмент самозарождается среди играющих во дворе мальчишек, и в спортивной команде среди футболистов, и среди врачей в медицинских отделениях, и в туристической группе. Этологи отмечают, что в любом стабильном (мужском или смешаном) коллективе развивается менеджмент.

"Запретить" слово руководитель - означает лишь переложить эту роль на теневых (явных или не явных) лидеров. Только и всего.
По настоящему "плоских", демократических команд почти не бывает. Лидер выдвигается вперед, обычно с согласия остальных. Это нормально.

Можно и нужно бороться с "мутантами". С теми, кого назначали вопреки их компетенциям и здравому смыслу. С теми, кто видит свою задачу в микроконтроле, во власти, с теми кто никогда и ни при каких обстоятельствах ничего никому не делегирует.
Мутанты - плохо. Менеджеры-мутанты - очень плохо. Менеджмент - хорошо.

Бороться с менеджментом это примерно как бороться с хищениями, запрещая использование денег. Деньги все равно возникнут, но в непредсказуемой форме.

Отчасти проявление этого можно заметить в том, как подвижники Скрам сперва исключили слово "менеджер" из списка ролей и лексикона, провозгласив команду ответсвненой за самоорганизацию. А годы спустя стали продвигать дополнительную роль "тим-лидера", как ядра команды и, зачастую ,человека ответственного за поддержку самоорганизации других. Деньги зародились заново, на этот раз "изнутри" :)

Думаю, это одна из причин по которой популярный в узких кругах "религиозный Скрам" (в виде дословного следования положениям Руководства по Скраму (Scrum guide) давно теряет популярность. Управление проектами, канбан-метод и другие подходы исповедующие приницп "начните с того что есть" - гораздо ближе человеческой природе. А оттого жизнеспособнее.

одолжено тут https://t.iss.one/selihovkin

Матрица Манштейна

Эрих фон Манштейн, генерал-нацист из проигравшей армии (хотя и неплохой полководец, как говорят) после себя оставил ряд наблюдений, которые можно адаптировать и под бизнес-реалии. В частности, его распределение офицеров в плоскостях "Ленивый-Инициативный" и "Умный-Глупый" вполне заслуживает внимания.

Манштейн утверждает, что всех офицеров можно распределить в 4 категории и поступать с ними, исходя из их принадлежности.

Умный-Инициативный.
Это мечта любого начальника. Умные-инициативные люди редкость, и на них все дело держится. Такого хоть на передовую отправь, хоть тылы доверь - не подведет!

Они креативные и динамичные, у них всегда есть несколько интересных идей, от которых сплошная польза. Но в современных корпорациях таких совсем мало, что и неудивительно: какой смысл с умом трудиться на кого-то, если можно на себя?

Затем идет Умный-Ленивый.
Манштейн уверяет, что это очень полезные офицеры, достойные высоких должностей. Найти короткий путь, разработать хитроумный план, оптимизировать процесс и заставить других работать вместо себя - это по их части. Здесь лень рассматривается, как главный мотиватор модернизации.

Таких людей в наших компаниях я тоже не часто встречал. В основном в высшем руководстве. По своему опыту могу сказать, что с ними приятно иметь дело, если они лояльны компании и не думают о личной выгоде.

Глупые-Ленивые.
"Оставьте их, они не приносят вреда" - это все, что пишет о них Манштейн. Меня удивила такая короткая трактовка, и я даже успел подумать, мол, кому такие вообще нужны? Ленивые глупцы. Но потом я внезапно понял, что вообще-то таких в каждой компании полно. И это вовсе не интеллект-шовинизм во мне говорит, а чистый опыт. Большинство сотрудников в современных компаниях ленивы и недальновидны. Причем второй фактор произрастает даже не из природной тупости, а, скорее, из той же лени. Человеку просто лень вникнуть, лень вдуматься. Поэтому он и исполняет всякую дичь!..

Самые опасные же офицеры, по мнению Манштейна - Трудолюбивые Тупицы. Он так их и называет! И даже рекомендует как можно скорей расстреливать. Настоящий нацист, я ж говорю!

От них сплошной вред, продолжает генерал-фельдмаршал. Они загружают всех вокруг бестолковой работой (которую, чаще всего, приходится переделывать умным лентяям), создают ненужную суету, подвергают людей неоправданным рискам, да и вообще способны завалить любое дело из-за своей торопливости и неспособности к размышлениям.

Если вы вдруг заприметите на своем горизонте суетливую бестолочь, немедленно меняйте курс, чтобы, не дай Бог, ваша орбита не пересеклась с его, иначе придется вам копать траншею от забора до обеда, а потом закапывать и делать сверху насыпь, потому что кто-то вверх ногами план-схему держал...

Одолжено от сюда https://www.facebook.com/igor.gaydukov.1