Какую вторую мысль, сразу после улыбки, у Вас вызвала эта картинка?
У меня это было: ”как это знакомо разговариваешь с человеком, а его голова в другом контексте, и из-за этого не удается донести до него всю мудрость своих ценнейших мыслей. И самое противное обнаружить это уже, когда ждешь результатов выполнения договоренности”
Думаю, каждый руководитель даже со стажем работы в пару месяцев сможет вспомнить ситуации, когда поставив задачу, на выходе он получал нечто неожиданное, удивительное, а иногда даже и фееричное в своем абсурде. И причиной этого было не нежелание исполнителя что-то делать, а всего лишь его неверное восприятие задачи. Знакомо?
Аналогичным факапом с моим участием была ситуация, когда я однажды вопрос “Что там с задачей?” воспринял, как претензию к срокам выполнения и срочно кинулся на другой конец города ее выполнять, а в итоге безрезультатно провел там полдня. А потом я узнал, что это был всего лишь запрос о состоянии задачи, чтобы передать ее более квалицированному специалисту.
Когда же подрос и сам начал ставить задачи, то получал похожие ошибки и в исполнении других.
Сейчас для себя первым индикатором риска получить нежданчик считаю свои мысли: “он сам все должен понимать”, “он должен знать” и т.п. Как бы это жестко не звучало, но никто мне ничего не должен, и на результат я могу рассчитывать только, если сам расскажу исполнителю о своих ожиданиях, а он явно с ними согласится. Это часть техники SMART, модифицированной под постановку задач, которая позволяет значительно снизить количество ошибок их выполнения.
Если у Вас есть желание прокачать навык надежной постановки задач у себя или своих сотрудников, то предлагаю отличную возможностью поработать над ним в безопасной учебной среде и с обратной связью наставника. Сделать это можно на модуле “Базовый навык руководителя - постановка задач” авторского курса Владимира Зимы (Владимир Зима) “Инструменты руководителя: управление исполнением”. Этот курс я буду проводить в октябре этого года в онлайн формате. Если из всего курса заинтересует только этот модуль, то его можно будет пройти отдельно от всего курса.
Описание программы курса, точные сроки и условия участия в курсе будут опубликованы чуть позже.
У меня это было: ”как это знакомо разговариваешь с человеком, а его голова в другом контексте, и из-за этого не удается донести до него всю мудрость своих ценнейших мыслей. И самое противное обнаружить это уже, когда ждешь результатов выполнения договоренности”
Думаю, каждый руководитель даже со стажем работы в пару месяцев сможет вспомнить ситуации, когда поставив задачу, на выходе он получал нечто неожиданное, удивительное, а иногда даже и фееричное в своем абсурде. И причиной этого было не нежелание исполнителя что-то делать, а всего лишь его неверное восприятие задачи. Знакомо?
Аналогичным факапом с моим участием была ситуация, когда я однажды вопрос “Что там с задачей?” воспринял, как претензию к срокам выполнения и срочно кинулся на другой конец города ее выполнять, а в итоге безрезультатно провел там полдня. А потом я узнал, что это был всего лишь запрос о состоянии задачи, чтобы передать ее более квалицированному специалисту.
Когда же подрос и сам начал ставить задачи, то получал похожие ошибки и в исполнении других.
Сейчас для себя первым индикатором риска получить нежданчик считаю свои мысли: “он сам все должен понимать”, “он должен знать” и т.п. Как бы это жестко не звучало, но никто мне ничего не должен, и на результат я могу рассчитывать только, если сам расскажу исполнителю о своих ожиданиях, а он явно с ними согласится. Это часть техники SMART, модифицированной под постановку задач, которая позволяет значительно снизить количество ошибок их выполнения.
Если у Вас есть желание прокачать навык надежной постановки задач у себя или своих сотрудников, то предлагаю отличную возможностью поработать над ним в безопасной учебной среде и с обратной связью наставника. Сделать это можно на модуле “Базовый навык руководителя - постановка задач” авторского курса Владимира Зимы (Владимир Зима) “Инструменты руководителя: управление исполнением”. Этот курс я буду проводить в октябре этого года в онлайн формате. Если из всего курса заинтересует только этот модуль, то его можно будет пройти отдельно от всего курса.
Описание программы курса, точные сроки и условия участия в курсе будут опубликованы чуть позже.
УЧИТЬ НЕЛЬЗЯ ДОДЕЛЫВАТЬ
Дело было лет 15 назад, когда я только-только стал руководителем группы выездных сервисных инженеров. Это были 25 человек, разбросанные по всей европейской части РФ. Я был безумно доволен и горд собой: “Первая руководящая роль и сразу столько подчиненных. Я должен быть для них хорошим руководителем”. Сложность была одна - я понятия не имел, как это делать.
И в первые же несколько месяцев произошла одна крайне поучительная история, которой хочу поделиться.
В этой группе был один “интересный” инженер. Работал он у нас по совместительству, а основной работой считал не то свое фрилансерство, не то у него была своя небольшая программерская фирма. В результате таких приоритетов за ним постоянно приходилось что-то доделывать, него всё время было что-то более важное. Мне происходящее не нравилось, но я почти молча за ним доделывал.
Еще одной его фишкой была способность постоянно ошибаться при оформлении нарядов на свои работы, я и тут, как заботливый руководитель, все ошибки зачищал, чтобы он мог получить заработанное. Думаю, Вы уже догадались, что делал я это также никому ничего не говоря.
В какой-то момент этот инженер совсем перестал выполнять задачи и его уволили. Процесс прекращения трудовых отношений проходил не совсем мирно и по его ходу я услышал от этого инженера пару оценок себя: “ворчлив, высокомерен”, и что я воровал заработанные им деньги. Для меня это был шок. И если с первым я готов согласиться, то второе не имело ничего общего с реальностью. Для меня это был переворот мироздания. Как так получилось, что человек, на которого я тратил времени гораздо больше, чем на остальных, которого я прикрывал и помогал, считает меня нечестным?!!! КАК ТАК-ТО?!!!…
А сейчас предлагаю Вам сделать небольшую паузу и, прежде чем читать дальше, задуматься и ответить на вопросы:
1. что было причиной такой оценки?
2. как можно было бы этого избежать?
Мой вариант ответа:
1. причиной была невидимость моих действий для сотрудника, что давало ему возможность закрывать неопределенность, додумывая причинно-следственные связи.
2. для избегания стоило выполнять вторую задачу руководителя - коррекцию неверного трудового поведения сотрудника. И если бы оно не поменялось, то расставаться раньше, чем это произошло своим путем. И делать это можно было, используя обычную обратную связь.
Дело было лет 15 назад, когда я только-только стал руководителем группы выездных сервисных инженеров. Это были 25 человек, разбросанные по всей европейской части РФ. Я был безумно доволен и горд собой: “Первая руководящая роль и сразу столько подчиненных. Я должен быть для них хорошим руководителем”. Сложность была одна - я понятия не имел, как это делать.
И в первые же несколько месяцев произошла одна крайне поучительная история, которой хочу поделиться.
В этой группе был один “интересный” инженер. Работал он у нас по совместительству, а основной работой считал не то свое фрилансерство, не то у него была своя небольшая программерская фирма. В результате таких приоритетов за ним постоянно приходилось что-то доделывать, него всё время было что-то более важное. Мне происходящее не нравилось, но я почти молча за ним доделывал.
Еще одной его фишкой была способность постоянно ошибаться при оформлении нарядов на свои работы, я и тут, как заботливый руководитель, все ошибки зачищал, чтобы он мог получить заработанное. Думаю, Вы уже догадались, что делал я это также никому ничего не говоря.
В какой-то момент этот инженер совсем перестал выполнять задачи и его уволили. Процесс прекращения трудовых отношений проходил не совсем мирно и по его ходу я услышал от этого инженера пару оценок себя: “ворчлив, высокомерен”, и что я воровал заработанные им деньги. Для меня это был шок. И если с первым я готов согласиться, то второе не имело ничего общего с реальностью. Для меня это был переворот мироздания. Как так получилось, что человек, на которого я тратил времени гораздо больше, чем на остальных, которого я прикрывал и помогал, считает меня нечестным?!!! КАК ТАК-ТО?!!!…
А сейчас предлагаю Вам сделать небольшую паузу и, прежде чем читать дальше, задуматься и ответить на вопросы:
1. что было причиной такой оценки?
2. как можно было бы этого избежать?
Мой вариант ответа:
1. причиной была невидимость моих действий для сотрудника, что давало ему возможность закрывать неопределенность, додумывая причинно-следственные связи.
2. для избегания стоило выполнять вторую задачу руководителя - коррекцию неверного трудового поведения сотрудника. И если бы оно не поменялось, то расставаться раньше, чем это произошло своим путем. И делать это можно было, используя обычную обратную связь.
“УЧИТЬСЯ, УЧИТЬСЯ и УЧИТЬСЯ”
(с) В.И.Ленин
Хорошая, умная, короткая, запоминающаяся цитата. Ее раньше толкали везде, где только можно. Она была основным лозунгом саморазвития. Сложность в том, что фраза не поясняет, как это делать. Все мы “жертвы” того, как нас учили учиться в семье, в школе и в ВУЗе. И с полученными навыками мы идем по жизни.
Прежде, чем читать дальше, сделайте паузу и сформулируйте, пожалуйста, свои ответы на два вопроса:
- “Зачем вы учитесь? Что хотите получить в результате?”
- “Как именно обычно это делаете?”.
Ответили? Точно именно сформулировали?... Тогда пойдемте дальше.
Я в течение лет 10 часто собеседовал выпускников наших местных ВУЗов, как кандидатов на начальные вакансии в ИТ департаменте, а затем после приема на работу пытался заинтересовать учиться для продвижения по профессиональной или официальной карьере. Очень редко, кто говорил, что он не хочет ничего менять, но по факту большинство не готовы были действивтельно учиться. И основная проблема была (и уверен есть) в неверном понимании, как учиться и что нужно получать в результате.
Смоделирую несколько диалогов, которые у нас были:
Диалог 1:
- у тебя в резюме написано, что ты изучаешь C++. Расскажи, как ты это делаешь.
- я читаю учебник.
- а практические задания выполняешь?
- нет, я сначала дочитаю, потом начну делать.
Диалог 2:
- ты говорил, что хочешь развиваться в системном администрировании?
- да, все так же хочу.
- отлично, а ты думал, как ты это будешь делать?
- нет еще.
Диалог 3:
- что тебе интересно вне работы?
- я изучаю современное серверное оборудование.
- ух, ты, круто! А как ты это делаешь? Как получаешь доступ к оборудованию.
- у меня нет доступа, я читаю статьи и смотрю обзоры.
- понятно. А как долго ты изучаешь?
- 2 года...
...
Диалог N:
- как ты относишься к обучению?
- хорошо, а очень хочу развиваться
- ты у нас работаешь 2 года, чему за это время научился самостоятельно?
- ничему, я жду когда мне компания предложит чему-то научиться.
К сожалению, у большинства из нас в головах в качестве цели обучения стоит запоминание информации или участие в процессе обучения (это долгое время был мой случай ).
А полезной целью является выработка более выгодных нам новых навыков. В школе единственным предметом, на котором давался навык, который можно было сразу применить с пользой было “трудовое воспитание”. Только, пожалуйста, не нужно мои слова расценивать, как призыв к отказы от классического обучения. Оно полезно, оно развивает основной наш трудовой орган - мозг. Проблема в том, что происходит подмена целей и то, что призвано тренировать и развивать, становится целью. Это все равно что, если бы спортсмен только тренировался и никогда не выходил на соревнования. И самое противное, что когда мы заканчиваем учиться в голове остается “учиться, учиться, учиться”, а лучше иметь “изучать, пробовать, применять”.
На написание этого поста подтолкнула шикарная статья Елены Тихомировой (Elena Tikhomirova) “Уметь учиться и когнитивные стратегии” (https://e-learningcenter.ru/learningtolearn), которая идально легла на мое восприятие, о том как мы привыкли учиться и почему это так часто оказывается не результативным. Статья хороша еще и тем, что дает рекомендации, что можно сделать для изменения этого к лучшему.
Первая её мысль - это “никого и ничему научить невозможно, можно только НАучиться”. Т.е. результат обучения полностью зависит от желания и возможностей обучающегося. И под возможностями имеется в виду не умение быстро читать или слушать, и не владение техниками запоминания или конспектирования прочитанного/услышанного, а процесс обучения, о том как именно мы учимся, что при этом делаем и для чего.
Первым шагом к полезному обучению является готовность воспринимать и принимать новое, которое мы встречаем во внешнем мире.
Вторым шагом, как мы взаимодействуем с изучаемыми материалами. Прочитали/прослушали/просмотрели и максимум запомнили основную мысль?
(с) В.И.Ленин
Хорошая, умная, короткая, запоминающаяся цитата. Ее раньше толкали везде, где только можно. Она была основным лозунгом саморазвития. Сложность в том, что фраза не поясняет, как это делать. Все мы “жертвы” того, как нас учили учиться в семье, в школе и в ВУЗе. И с полученными навыками мы идем по жизни.
Прежде, чем читать дальше, сделайте паузу и сформулируйте, пожалуйста, свои ответы на два вопроса:
- “Зачем вы учитесь? Что хотите получить в результате?”
- “Как именно обычно это делаете?”.
Ответили? Точно именно сформулировали?... Тогда пойдемте дальше.
Я в течение лет 10 часто собеседовал выпускников наших местных ВУЗов, как кандидатов на начальные вакансии в ИТ департаменте, а затем после приема на работу пытался заинтересовать учиться для продвижения по профессиональной или официальной карьере. Очень редко, кто говорил, что он не хочет ничего менять, но по факту большинство не готовы были действивтельно учиться. И основная проблема была (и уверен есть) в неверном понимании, как учиться и что нужно получать в результате.
Смоделирую несколько диалогов, которые у нас были:
Диалог 1:
- у тебя в резюме написано, что ты изучаешь C++. Расскажи, как ты это делаешь.
- я читаю учебник.
- а практические задания выполняешь?
- нет, я сначала дочитаю, потом начну делать.
Диалог 2:
- ты говорил, что хочешь развиваться в системном администрировании?
- да, все так же хочу.
- отлично, а ты думал, как ты это будешь делать?
- нет еще.
Диалог 3:
- что тебе интересно вне работы?
- я изучаю современное серверное оборудование.
- ух, ты, круто! А как ты это делаешь? Как получаешь доступ к оборудованию.
- у меня нет доступа, я читаю статьи и смотрю обзоры.
- понятно. А как долго ты изучаешь?
- 2 года...
...
Диалог N:
- как ты относишься к обучению?
- хорошо, а очень хочу развиваться
- ты у нас работаешь 2 года, чему за это время научился самостоятельно?
- ничему, я жду когда мне компания предложит чему-то научиться.
К сожалению, у большинства из нас в головах в качестве цели обучения стоит запоминание информации или участие в процессе обучения (это долгое время был мой случай ).
А полезной целью является выработка более выгодных нам новых навыков. В школе единственным предметом, на котором давался навык, который можно было сразу применить с пользой было “трудовое воспитание”. Только, пожалуйста, не нужно мои слова расценивать, как призыв к отказы от классического обучения. Оно полезно, оно развивает основной наш трудовой орган - мозг. Проблема в том, что происходит подмена целей и то, что призвано тренировать и развивать, становится целью. Это все равно что, если бы спортсмен только тренировался и никогда не выходил на соревнования. И самое противное, что когда мы заканчиваем учиться в голове остается “учиться, учиться, учиться”, а лучше иметь “изучать, пробовать, применять”.
На написание этого поста подтолкнула шикарная статья Елены Тихомировой (Elena Tikhomirova) “Уметь учиться и когнитивные стратегии” (https://e-learningcenter.ru/learningtolearn), которая идально легла на мое восприятие, о том как мы привыкли учиться и почему это так часто оказывается не результативным. Статья хороша еще и тем, что дает рекомендации, что можно сделать для изменения этого к лучшему.
Первая её мысль - это “никого и ничему научить невозможно, можно только НАучиться”. Т.е. результат обучения полностью зависит от желания и возможностей обучающегося. И под возможностями имеется в виду не умение быстро читать или слушать, и не владение техниками запоминания или конспектирования прочитанного/услышанного, а процесс обучения, о том как именно мы учимся, что при этом делаем и для чего.
Первым шагом к полезному обучению является готовность воспринимать и принимать новое, которое мы встречаем во внешнем мире.
Вторым шагом, как мы взаимодействуем с изучаемыми материалами. Прочитали/прослушали/просмотрели и максимум запомнили основную мысль?
“УЧИТЬСЯ, УЧИТЬСЯ и УЧИТЬСЯ”
(окончание)
Вторым шагом, как мы взаимодействуем с изучаемыми материалами. Прочитали/прослушали/просмотрели и максимум запомнили основную мысль?
Или по ходу ознакомления отбирали интересные мысли, примеряли их к своей практике, а лучшие проверили на практике? Второй вариант более полезен. Но, чем чаще вопросы о применимости возникают в нашей голове, тем медленнее мы знакомимся с новым. Например, каждый из вас может попробовать читая этот пост или оригинальную статью на каждый абзац задать себе вопросы: “Где в своей жизни я могу применить эту идею?”, “Может обсудить ее со своими коллегами или ребенком?”, “А может попробовать при чтении книги, выписывать идеи и пробовать их применять в реальной жизни?” и т.п.
Задавая эти вопросы Вы ищите взаимосвязи новой информации с текущими задачами. И находите релевантность нового к вашей действительности. Это похоже на то, как растет лед на луже. Сначала появляется кусочек льда, а потом к нему лучами прирастают новые участки, которые недавно были жидкостью. К сожалению, сначала нужно силой заставлять себя это делать, т.к. само это не происходит, наш мозг слишком ленив (ну, или рационален на энергозатраты).
Если такие вопросы не задавать, то цель обучения быстро подменяется. Вместо начать делать что-то новое, целью становится формальное завершение ознакомления: дочитать книгу, дослушать вебинар, дойти до последнего занятия курса и пережить его.
В статье этого нет, но добавлю третий шаг от себя. Есть еще одна огромная проблема - мы почему-то не начинаем использовать с реальной практике то, что узнали, отобрали или даже испытали в ходе обучения. Обычно что-то новое внедряется от безысходности, когда старое или уже совсем не работает, или находится на грани работоспособности. А вот пресловутое непрерывное улучшение само не происходит, зато работает всем известный принцип: “работает, не трожь”. Выход один - включить в процесс обучения этот третий шаг и осознанно тратить силы и ресурсы на преодоление своего сопротивления изменениям.
(окончание)
Вторым шагом, как мы взаимодействуем с изучаемыми материалами. Прочитали/прослушали/просмотрели и максимум запомнили основную мысль?
Или по ходу ознакомления отбирали интересные мысли, примеряли их к своей практике, а лучшие проверили на практике? Второй вариант более полезен. Но, чем чаще вопросы о применимости возникают в нашей голове, тем медленнее мы знакомимся с новым. Например, каждый из вас может попробовать читая этот пост или оригинальную статью на каждый абзац задать себе вопросы: “Где в своей жизни я могу применить эту идею?”, “Может обсудить ее со своими коллегами или ребенком?”, “А может попробовать при чтении книги, выписывать идеи и пробовать их применять в реальной жизни?” и т.п.
Задавая эти вопросы Вы ищите взаимосвязи новой информации с текущими задачами. И находите релевантность нового к вашей действительности. Это похоже на то, как растет лед на луже. Сначала появляется кусочек льда, а потом к нему лучами прирастают новые участки, которые недавно были жидкостью. К сожалению, сначала нужно силой заставлять себя это делать, т.к. само это не происходит, наш мозг слишком ленив (ну, или рационален на энергозатраты).
Если такие вопросы не задавать, то цель обучения быстро подменяется. Вместо начать делать что-то новое, целью становится формальное завершение ознакомления: дочитать книгу, дослушать вебинар, дойти до последнего занятия курса и пережить его.
В статье этого нет, но добавлю третий шаг от себя. Есть еще одна огромная проблема - мы почему-то не начинаем использовать с реальной практике то, что узнали, отобрали или даже испытали в ходе обучения. Обычно что-то новое внедряется от безысходности, когда старое или уже совсем не работает, или находится на грани работоспособности. А вот пресловутое непрерывное улучшение само не происходит, зато работает всем известный принцип: “работает, не трожь”. Выход один - включить в процесс обучения этот третий шаг и осознанно тратить силы и ресурсы на преодоление своего сопротивления изменениям.
КУЛЬТУРНЫЙ КОНТРАКТ С СОТРУДНИКОМ
Один из наиболее эффективных инструментов руководителя, который я пробовал, был и есть "культурный контракт" с каждым сотрудником при его приеме на работу.
Не так давно было много хайпа вокруг хотелок создания бирюзовых компаний. О своем намерении ими стать говорили многие. но в итоге тема сошла на нет, а цветовая гамма компаний так и осталась красно-синяя. На мой поверхностный взгляд, причина этому простая - бирюзовые компании базируются только на культурном коде - на неписанных правилах, добровольно разделяемых и выполняемых всеми участниками коммуникаций при том, что явное вознаграждение за каждое действие они не получают. Создание культуры - это крайне времязатратное мероприятие, на которое ни у кого нет времени, да, и люди меняются в компаниях быстрее, чем начинают разделять ее культуру.
Так при чем тут "культурный контракт"? Все просто, при приеме каждого сотрудника моя первая беседа с ним была на основе тезисов:
1. я хочу с тобой работать в долгую на равноинтересных правах, для этого ты рассказываешь, что хочешь получить от компании ("не думал об этом? понято, но это же не последняя наша встреча, подумай расскажешь"), а я рассказываю, что компания ожидает получить от тебя, как от сотрудника
2. первый уровень ожиданий компании - это правильные результаты. получаемые правильными способами, для этого, пожалуйста, следуй указаниям руководителя и рекомендациям рабочих инструкций и бизнес-процессов
3. второй уровень ожиданий уж мой личный (и на мой взгляд он базовый для долгосрочной работы с развитием) - это принятие правильных решений в любых ситуациях. Далее предлагалось 10 базовых рекомендаций на уровне мировоззрения, при следовании которым я буду доверять сотруднику, а значит он сможет с моей помощью закрывать свои ожидания от компании.
"Культурным контрактом с сотрудником" был именно 3-й пункт.
При этом не было ни одного случая, чтобы кто-то всегда его выполнял. И это нормально, пункты довольно сложные для постоянного выполнения, я сам не всегда ему соответствую. НО наличие озвученных ожиданий убирает первую причину "не делания" = "не знал, что так нужно", а также снимает необходимость долго и тяжело убеждать человека в позиции защиты принять принципы, на основе которых его сейчас оценивают, ведь с ними он ранее согласился. Все мы люди и периодически мы не выполняем публичные правила ради личной выгоды, только все это делают с разной частотой и "глубиной проступка".
А теперь контрольные вопросы:
1. Вы что-то подобное в своей практике делали?
2. Если бы Вы заключали культурный контракт с сотрудниками, что бы Вы сделали его первым пунктом?
Мой вариант будет в следующем посте завтра. До встречи.
Один из наиболее эффективных инструментов руководителя, который я пробовал, был и есть "культурный контракт" с каждым сотрудником при его приеме на работу.
Не так давно было много хайпа вокруг хотелок создания бирюзовых компаний. О своем намерении ими стать говорили многие. но в итоге тема сошла на нет, а цветовая гамма компаний так и осталась красно-синяя. На мой поверхностный взгляд, причина этому простая - бирюзовые компании базируются только на культурном коде - на неписанных правилах, добровольно разделяемых и выполняемых всеми участниками коммуникаций при том, что явное вознаграждение за каждое действие они не получают. Создание культуры - это крайне времязатратное мероприятие, на которое ни у кого нет времени, да, и люди меняются в компаниях быстрее, чем начинают разделять ее культуру.
Так при чем тут "культурный контракт"? Все просто, при приеме каждого сотрудника моя первая беседа с ним была на основе тезисов:
1. я хочу с тобой работать в долгую на равноинтересных правах, для этого ты рассказываешь, что хочешь получить от компании ("не думал об этом? понято, но это же не последняя наша встреча, подумай расскажешь"), а я рассказываю, что компания ожидает получить от тебя, как от сотрудника
2. первый уровень ожиданий компании - это правильные результаты. получаемые правильными способами, для этого, пожалуйста, следуй указаниям руководителя и рекомендациям рабочих инструкций и бизнес-процессов
3. второй уровень ожиданий уж мой личный (и на мой взгляд он базовый для долгосрочной работы с развитием) - это принятие правильных решений в любых ситуациях. Далее предлагалось 10 базовых рекомендаций на уровне мировоззрения, при следовании которым я буду доверять сотруднику, а значит он сможет с моей помощью закрывать свои ожидания от компании.
"Культурным контрактом с сотрудником" был именно 3-й пункт.
При этом не было ни одного случая, чтобы кто-то всегда его выполнял. И это нормально, пункты довольно сложные для постоянного выполнения, я сам не всегда ему соответствую. НО наличие озвученных ожиданий убирает первую причину "не делания" = "не знал, что так нужно", а также снимает необходимость долго и тяжело убеждать человека в позиции защиты принять принципы, на основе которых его сейчас оценивают, ведь с ними он ранее согласился. Все мы люди и периодически мы не выполняем публичные правила ради личной выгоды, только все это делают с разной частотой и "глубиной проступка".
А теперь контрольные вопросы:
1. Вы что-то подобное в своей практике делали?
2. Если бы Вы заключали культурный контракт с сотрудниками, что бы Вы сделали его первым пунктом?
Мой вариант будет в следующем посте завтра. До встречи.
КУЛЬТУРНЫЙ КОНТРАКТ С СОТРУДНИКОМ.
часть 2: Область применения и ограничения
Про первый принцип в контракте, все же, расскажу завтра, а сегодня речь пойдет об области применимости контракта.
Сначала, как выглядит сам контракт. Это несколько листочков A4, которые после вводной беседы отдаются сотруднику, как памятка, в которой записаны принципы и очень кратко пояснения к ним.
Первое пояснение идет к применимости самого контракта: “В разных ситуациях одни те же модели поведения могут быть, как успешны, так и провальны. Все зависит от контекста.”
Устное пояснение: Представьте вы находитесь на боксерском ринге. Какое поведение будет наиболее выигрышным? … Бить оппонента самому и стараться не давать ему бить себя! Для краткости назовем модель поведения: “кто первый и сильнее ударит, то и молодец”. А теперь давайте сменим контекст. Вы идете по коридору в офисе, встречаете много народу, в том числе и тех, что Вам не нравится. На сколько будет успешна модель поведения “кто первый и сильнее ударит, то и молодец”? Скорее всего, она окажется провальной.
Вот, точно также я предлагаю относиться и к принципам, которых рекомендую придерживаться при работе со мной. Я не знаю, что будет, если Вы будете их придерживаться во внешнем мире, даже в пределах нашей же компании, но точно знаю, что при работе со мной следование им наиболее выигрышная карьерная стратегия.
Завтра будет озвучен первый и наиболее важный принцип для “работы в долгую”. А я все также призываю подумать и зафиксировать в комментариях, какой принцип является для Вас краеугольным при оценке работы сотрудников.
А еще в комментариях можно задавать вопросы и оставлять пожелания по следующим постам...
часть 2: Область применения и ограничения
Про первый принцип в контракте, все же, расскажу завтра, а сегодня речь пойдет об области применимости контракта.
Сначала, как выглядит сам контракт. Это несколько листочков A4, которые после вводной беседы отдаются сотруднику, как памятка, в которой записаны принципы и очень кратко пояснения к ним.
Первое пояснение идет к применимости самого контракта: “В разных ситуациях одни те же модели поведения могут быть, как успешны, так и провальны. Все зависит от контекста.”
Устное пояснение: Представьте вы находитесь на боксерском ринге. Какое поведение будет наиболее выигрышным? … Бить оппонента самому и стараться не давать ему бить себя! Для краткости назовем модель поведения: “кто первый и сильнее ударит, то и молодец”. А теперь давайте сменим контекст. Вы идете по коридору в офисе, встречаете много народу, в том числе и тех, что Вам не нравится. На сколько будет успешна модель поведения “кто первый и сильнее ударит, то и молодец”? Скорее всего, она окажется провальной.
Вот, точно также я предлагаю относиться и к принципам, которых рекомендую придерживаться при работе со мной. Я не знаю, что будет, если Вы будете их придерживаться во внешнем мире, даже в пределах нашей же компании, но точно знаю, что при работе со мной следование им наиболее выигрышная карьерная стратегия.
Завтра будет озвучен первый и наиболее важный принцип для “работы в долгую”. А я все также призываю подумать и зафиксировать в комментариях, какой принцип является для Вас краеугольным при оценке работы сотрудников.
А еще в комментариях можно задавать вопросы и оставлять пожелания по следующим постам...
Рекомендую.
Мероприятие сегодня 17:00 мск
Бесплатно
https://vzima.ru/product/master-klass-kak-dojti-do-delegirovaniya
Мероприятие сегодня 17:00 мск
Бесплатно
https://vzima.ru/product/master-klass-kak-dojti-do-delegirovaniya
5 МИНУТ СЛУЧАЙНОЙ РЕФЛЕКСИИ УДАЛЕНЩИКА
… На экране выскакивает оповещение, следующее совещание начнется через 5 минут.
Опять?! Радует, что оно крайнее на сегодня. 1,5 года на удаленке не прошли бесследно. Речь не только о выросшем еще на тройку-пятерку килограмм мамоне. Да, и как ему не вырасти сейчас 15:56, а на шагомере 776 шагов. Куда мне ходить? До холодильника шагов 20, и то в прыжке и в цилиндре, а значит за сегодня было походов 15 до него и обратно. За это время до дыр, а нет, до дырищ, заносил все домашние майки. Они уже похожи на боевые знамена из музея. На смену им ничего и не купил, лень, да, и зачем, кто меня видит то? Жена да кошка. Рабочие созвоны без камер, поэтому мой “авторитет руководителя, как образца для сотрудников” никак не страдает. Никогда не думал, что плохой интернет может быть благом. Без камер и некоторые люди бесят гораздо меньше, а когда еще и молчат, то забываешь о них совсем, расслабляешься. Еще расслабляет, когда забросишь ноги на стол, как в американских фильмах, и откинешь спинку у стула. Геймерский стул оказался мега юзфульной вещью, спина с ним к концу дня болит кардинально меньше, чем со старым стулом. Как я без него буду, когда вернемся в офис с его самыми дешевыми креслами. Они мои 110 кг держат не более года потом умирают в мучениях. И если у каждого врача есть свое небольшое кладбище пациентов, то у меня кроме погоста надежд сотрудников есть еще и стуломогильничек. А еще, не заснуть бы, как неделю назад. Тогда получилось, эпически. Девочка минут 15 рассказывала, считая, что я ее внимательно слушаю, а я спал. Было так классно, положил голову на руки и уплыл. Вот к чему приводит компот из сытного обеда и дикого недосыпа, дополненный монотонным, обволакивающим голосом, как у бабушки в детстве… Когда проснулся, мне было стыдно. До сих пор при воспоминании мурашки по спине разбегаются, как стадо диких ежиков в лунную ночь. Потом я извинился и попросил все повторить еще раз. М-да, эффективность работы на удаленке это просто песня. Ее можно назвать “вольница в смирительной рубашке”. Я, вроде бы, всегда “отличался организованностью и упертостью” и то начинаю сдаваться и включать параллельно работе видео, это отвлекает, но так веселее, а что у других происходит даже боюсь представить, если они даже в офисе могли сидеть с игрушками запущенными на телефоне.
На экране выскакивает сообщение, что до совещания 0 минут. “Котя иди сюда, будешь моим антистрессом”, теперь откинуть спинку стула и входить в конференцию...
… На экране выскакивает оповещение, следующее совещание начнется через 5 минут.
Опять?! Радует, что оно крайнее на сегодня. 1,5 года на удаленке не прошли бесследно. Речь не только о выросшем еще на тройку-пятерку килограмм мамоне. Да, и как ему не вырасти сейчас 15:56, а на шагомере 776 шагов. Куда мне ходить? До холодильника шагов 20, и то в прыжке и в цилиндре, а значит за сегодня было походов 15 до него и обратно. За это время до дыр, а нет, до дырищ, заносил все домашние майки. Они уже похожи на боевые знамена из музея. На смену им ничего и не купил, лень, да, и зачем, кто меня видит то? Жена да кошка. Рабочие созвоны без камер, поэтому мой “авторитет руководителя, как образца для сотрудников” никак не страдает. Никогда не думал, что плохой интернет может быть благом. Без камер и некоторые люди бесят гораздо меньше, а когда еще и молчат, то забываешь о них совсем, расслабляешься. Еще расслабляет, когда забросишь ноги на стол, как в американских фильмах, и откинешь спинку у стула. Геймерский стул оказался мега юзфульной вещью, спина с ним к концу дня болит кардинально меньше, чем со старым стулом. Как я без него буду, когда вернемся в офис с его самыми дешевыми креслами. Они мои 110 кг держат не более года потом умирают в мучениях. И если у каждого врача есть свое небольшое кладбище пациентов, то у меня кроме погоста надежд сотрудников есть еще и стуломогильничек. А еще, не заснуть бы, как неделю назад. Тогда получилось, эпически. Девочка минут 15 рассказывала, считая, что я ее внимательно слушаю, а я спал. Было так классно, положил голову на руки и уплыл. Вот к чему приводит компот из сытного обеда и дикого недосыпа, дополненный монотонным, обволакивающим голосом, как у бабушки в детстве… Когда проснулся, мне было стыдно. До сих пор при воспоминании мурашки по спине разбегаются, как стадо диких ежиков в лунную ночь. Потом я извинился и попросил все повторить еще раз. М-да, эффективность работы на удаленке это просто песня. Ее можно назвать “вольница в смирительной рубашке”. Я, вроде бы, всегда “отличался организованностью и упертостью” и то начинаю сдаваться и включать параллельно работе видео, это отвлекает, но так веселее, а что у других происходит даже боюсь представить, если они даже в офисе могли сидеть с игрушками запущенными на телефоне.
На экране выскакивает сообщение, что до совещания 0 минут. “Котя иди сюда, будешь моим антистрессом”, теперь откинуть спинку стула и входить в конференцию...
На этом художественная проза заканчивается, далее только суровая реальность. Сегодня 28.10.21 в 19:00 смр на площадке сообщества ИТ ДЛЯ ИННОВАЦИЙ будет встреча, посвященная организации удаленной работы с сотрудниками. Встреча в соответствии с темой будет удаленная.
Ссылка на трансляцию
Подключиться к конференции Zoom
https://us02web.zoom.us/j/84909469358...
Идентификатор конференции: 849 0946 9358
Код доступа: 505062
Ссылка на трансляцию
Подключиться к конференции Zoom
https://us02web.zoom.us/j/84909469358...
Идентификатор конференции: 849 0946 9358
Код доступа: 505062
#УправленческиеБанальности
Как экономить время получателя письма и этим повысить свои шансы на ответ сразу после прочтения:
- не заставлять выуживать информацию, необходимую для принятия решения по письму, из вложений и ссылок
- давать только информацию, о которой речь идет в письме
Как экономить время получателя письма и этим повысить свои шансы на ответ сразу после прочтения:
- не заставлять выуживать информацию, необходимую для принятия решения по письму, из вложений и ссылок
- давать только информацию, о которой речь идет в письме
#УправленческиеБанальности
БЫТЬ ИЛИ КАЗАТЬСЯ
Начнем с того, что "казаться" - это ложь, но если исходить из рациональности результата, то при разовых контактах выгоднее обмануть (не нужно тратить ресурсы на то, чтобы переводить себя в статус "быть"). А вот при долгосрочном сотрудничестве за счет многократного подтверждения заявленного вся сказочная чешуя отслаивается и карета превращается в тыкву, а красивые и услужливые люди в крыс. Поэтому для стабильно успешной работы в долгую можно только "быть". При этом, да, можно попытаться продолжать лгать о себе, но стоимость поддержания лжи станет не выгодной.
Зачем я об этом пишу? При чем здесь правление? Принцип "быть, а не казаться" может быть полезен руководителю при построении культуры в своем подразделении. Этот принцип заходит "на ура" в производственных и эксплуатационных подразделениях, а вот у продавцов, закупщиков, маркетологов, подозреваю, что лучше не тратить время.
Бонусная мысль на задуматься. Стратегия "казаться" широко применима на войне. Цель войны выиграть самому, а противник при этом может только проиграть.
БЫТЬ ИЛИ КАЗАТЬСЯ
Начнем с того, что "казаться" - это ложь, но если исходить из рациональности результата, то при разовых контактах выгоднее обмануть (не нужно тратить ресурсы на то, чтобы переводить себя в статус "быть"). А вот при долгосрочном сотрудничестве за счет многократного подтверждения заявленного вся сказочная чешуя отслаивается и карета превращается в тыкву, а красивые и услужливые люди в крыс. Поэтому для стабильно успешной работы в долгую можно только "быть". При этом, да, можно попытаться продолжать лгать о себе, но стоимость поддержания лжи станет не выгодной.
Зачем я об этом пишу? При чем здесь правление? Принцип "быть, а не казаться" может быть полезен руководителю при построении культуры в своем подразделении. Этот принцип заходит "на ура" в производственных и эксплуатационных подразделениях, а вот у продавцов, закупщиков, маркетологов, подозреваю, что лучше не тратить время.
Бонусная мысль на задуматься. Стратегия "казаться" широко применима на войне. Цель войны выиграть самому, а противник при этом может только проиграть.
#УправленческиеБанальности
Любое решение, которое принимает человек, принимается им в искренней вере, что такое решение принесет ему максимум благ или позволит максимально избежать неприятностей.
Поэтому повлиять на решение другого человека можно только раскрыв новые последствия от решений, которые не были заммечены и учтены им ранее. И очень важно, чтобы это были те последствия, которые значимы для него, а не для Вас.
Любое решение, которое принимает человек, принимается им в искренней вере, что такое решение принесет ему максимум благ или позволит максимально избежать неприятностей.
Поэтому повлиять на решение другого человека можно только раскрыв новые последствия от решений, которые не были заммечены и учтены им ранее. И очень важно, чтобы это были те последствия, которые значимы для него, а не для Вас.
#УправленческиеБанальности
Ставя задачу, мы часто упускаем признаки, по которым будем оценивать результат, и отдаем это на откуп догадливости исполнителя. Зато, заполняя пустоту, можем очень подробно рассказывать то, каким видим способ ее выполнения.
Последствия:
1. выполнив, требуемые действия исполнитель не может понять, получилось у него или нет, и потратить время на ненужные сомнения или додумает нужный вам образ результата, исходя из своих пониманий и желаний.
2. диктовка способа выполнения может раздражать исполнителя, если он считает, что задача для него простая или квалификация постановщик задачи ниже чем его.
А Вы в своей практике с таким встречались?
Ставя задачу, мы часто упускаем признаки, по которым будем оценивать результат, и отдаем это на откуп догадливости исполнителя. Зато, заполняя пустоту, можем очень подробно рассказывать то, каким видим способ ее выполнения.
Последствия:
1. выполнив, требуемые действия исполнитель не может понять, получилось у него или нет, и потратить время на ненужные сомнения или додумает нужный вам образ результата, исходя из своих пониманий и желаний.
2. диктовка способа выполнения может раздражать исполнителя, если он считает, что задача для него простая или квалификация постановщик задачи ниже чем его.
А Вы в своей практике с таким встречались?
#УправленческиеБанальности #УправленческиеБоли
КАК НЕ НАДО ДЕЛАТЬ ПРЕДЛОЖЕНИЯ
Вряд ли это только моя боль, скорее всеобщая. С завидной регулярностью получаю от своих сотрудников на согласование предложения или планы действий, которые не содержат обязательные для меня компоненты:
Аудит проблемной ситуации:
- факты, которые заставили сделать это предложение
- к чему хорошему или плохому это может привести, если все оставить, как есть (из важного мне, как руководителю)
Предложение реакции на ситуацию:
- описание предлагаемой реакции (что начать или прекратить делать)
- какие ресурсы требуются, всех ли достаточно
- к чему хорошему приведет реализация предложения (из важного вашему руководителю)
- какие негативные риски есть у предложения и можно ли их избежать их наступления
А что самое противное, регулярно себя ловлю, что и сам пытаюсь согласовать у своего руководителя предложения, у которых есть не все пункты из моего же списка…
КАК НЕ НАДО ДЕЛАТЬ ПРЕДЛОЖЕНИЯ
Вряд ли это только моя боль, скорее всеобщая. С завидной регулярностью получаю от своих сотрудников на согласование предложения или планы действий, которые не содержат обязательные для меня компоненты:
Аудит проблемной ситуации:
- факты, которые заставили сделать это предложение
- к чему хорошему или плохому это может привести, если все оставить, как есть (из важного мне, как руководителю)
Предложение реакции на ситуацию:
- описание предлагаемой реакции (что начать или прекратить делать)
- какие ресурсы требуются, всех ли достаточно
- к чему хорошему приведет реализация предложения (из важного вашему руководителю)
- какие негативные риски есть у предложения и можно ли их избежать их наступления
А что самое противное, регулярно себя ловлю, что и сам пытаюсь согласовать у своего руководителя предложения, у которых есть не все пункты из моего же списка…
#Культурный_контракт_с_сотрудником
Принцип №1: “Не бояться говорить правду своему руководителю”
Я несколько раз пытался выполнить свое обещание и начинал написать этот пост, но каждый раз результат меня не устраивал. Каждый раз получалось как-то не так и не то. Собственно то, что получилось сегодня мне тоже не особо нравится, но уже получше…
Продолжение ниже...
Принцип №1: “Не бояться говорить правду своему руководителю”
Я несколько раз пытался выполнить свое обещание и начинал написать этот пост, но каждый раз результат меня не устраивал. Каждый раз получалось как-то не так и не то. Собственно то, что получилось сегодня мне тоже не особо нравится, но уже получше…
Продолжение ниже...
#Культурный_контракт_с_сотрудником
Принцип №1: “Не бояться говорить правду своему руководителю”
Начало выше
И так, первый и самый главный принцип в культурном контракте с сотрудником - это библейское "не обмани", правда, не много перефразированное.
Приблизительная цитата, как объясняется необходимость следовать этому принципу:
“Мы с детства боимся говорить правду. Расскажешь как было накажут. Боятся и поэтому врут все. Только граница “активации” тактики обмана у всех разная.
Один соврет, когда опоздал на 5 минут, а другой только, когда вопрос жизни и смерти.
Обман - это наиболее выигрышная тактика при одноразовых встречах, но при работе в долгую она проигрышна и для тебя, и для меня.
Каждый случай обман приводит к уменьшению доверия и увеличивает объемы контроля, а значит будет тратиться время, которое можно было бы использовать более полезно. Для сотрудника это обычно заканчивается передачей меньшего количества интересных: сложных и более оплачиваемых задач.
Зачем мне работать с сотрудником и помогать ему развиваться, если за ним нужно постоянно присматривать и сомневаться в адекватности информации? Проще расстаться.
Крайний случай обмана - это попытка приписать себе работы, которые не выполнялись или использование ресурсов компании в личных целях. Это уже воровство. Если такое происходит, то сразу прекращаем совместную работу.”
А теперь стоит рассказать, как я сам отношусь к этому принципу:
Я прекрасно понимаю, что этот принцип не выполним, мы врем и себе, и другим постоянно. Самое интересное, что обычно это делается или в мелочах, или совсем по крупному, а вот в среднем “сегменте” последствий мы готовы говорить правду, рискуя потерять локальную выгоду ради светлого будущего. Этот принцип нацелен именно на этот средний сегмент. Меня вполне устроит, чтобы в рабочих ситуациях сотрудник рассказывал, как есть про текущее состояние задач, и не нагревал компанию на своей оплате труда или крупном использовании ресурсов компании в личных целях.
Вот, такой компромисс совести и прагматизма…
Пост опубликован, готов услышать все что вы думаете о моем лицемерии.
Принцип №1: “Не бояться говорить правду своему руководителю”
Начало выше
И так, первый и самый главный принцип в культурном контракте с сотрудником - это библейское "не обмани", правда, не много перефразированное.
Приблизительная цитата, как объясняется необходимость следовать этому принципу:
“Мы с детства боимся говорить правду. Расскажешь как было накажут. Боятся и поэтому врут все. Только граница “активации” тактики обмана у всех разная.
Один соврет, когда опоздал на 5 минут, а другой только, когда вопрос жизни и смерти.
Обман - это наиболее выигрышная тактика при одноразовых встречах, но при работе в долгую она проигрышна и для тебя, и для меня.
Каждый случай обман приводит к уменьшению доверия и увеличивает объемы контроля, а значит будет тратиться время, которое можно было бы использовать более полезно. Для сотрудника это обычно заканчивается передачей меньшего количества интересных: сложных и более оплачиваемых задач.
Зачем мне работать с сотрудником и помогать ему развиваться, если за ним нужно постоянно присматривать и сомневаться в адекватности информации? Проще расстаться.
Крайний случай обмана - это попытка приписать себе работы, которые не выполнялись или использование ресурсов компании в личных целях. Это уже воровство. Если такое происходит, то сразу прекращаем совместную работу.”
А теперь стоит рассказать, как я сам отношусь к этому принципу:
Я прекрасно понимаю, что этот принцип не выполним, мы врем и себе, и другим постоянно. Самое интересное, что обычно это делается или в мелочах, или совсем по крупному, а вот в среднем “сегменте” последствий мы готовы говорить правду, рискуя потерять локальную выгоду ради светлого будущего. Этот принцип нацелен именно на этот средний сегмент. Меня вполне устроит, чтобы в рабочих ситуациях сотрудник рассказывал, как есть про текущее состояние задач, и не нагревал компанию на своей оплате труда или крупном использовании ресурсов компании в личных целях.
Вот, такой компромисс совести и прагматизма…
Пост опубликован, готов услышать все что вы думаете о моем лицемерии.
#УправленческиеБанальности
КАК ПЕРЕСТАТЬ У СВОЕГО РУКОВОДИТЕЛЯ АССОЦИИРОВАТЬСЯ С ИСТОЧНИКОМ ПРОБЛЕМ
Рано или поздно все приходят к своему руководителю со значительной проблемой, кто-то с оповещением, чтобы руководитель ее решил, а кто-то за запросом о помощи, что с ней делать.
Но в обоих случаях мы через пару повторений начинаем ассоциироваться, с источником этих ситуаций, ведь до нас у него все было хорошо, а теперь ему нужно разрешать проблему, которую ему принесли мы. Особенно высок риск этого, если не принято регулярно рассказывать, когда все "идет по плану".
Чтобы понизить вероятность получения ярлычка "источник головняка", стоит попробовать приходить не только с оповещением о проблеме, но и сразу с рассказом, что уже сделано для решения и что уже запланировано сделать. И тогда руководитель подсознательно начнет ассоциировать Вас с парой эмоций: напугал + обнадежил.
Решения и планы реализации проблем однотипные, поэтому их не особо сложно создавать, сложности обычно возникают на эмоциональном уровне, т.к. редко кому нравится разгребать проблемы.
Если вдруг, проблема нетиповая и на создание решения не хватает знаний, полномочий или ресурсов, то честно об этом рассказать и принести "веер" (несколько разноплановых вариантов) предложений и обязательно с оценкой их плюсов и минусов.
КАК ПЕРЕСТАТЬ У СВОЕГО РУКОВОДИТЕЛЯ АССОЦИИРОВАТЬСЯ С ИСТОЧНИКОМ ПРОБЛЕМ
Рано или поздно все приходят к своему руководителю со значительной проблемой, кто-то с оповещением, чтобы руководитель ее решил, а кто-то за запросом о помощи, что с ней делать.
Но в обоих случаях мы через пару повторений начинаем ассоциироваться, с источником этих ситуаций, ведь до нас у него все было хорошо, а теперь ему нужно разрешать проблему, которую ему принесли мы. Особенно высок риск этого, если не принято регулярно рассказывать, когда все "идет по плану".
Чтобы понизить вероятность получения ярлычка "источник головняка", стоит попробовать приходить не только с оповещением о проблеме, но и сразу с рассказом, что уже сделано для решения и что уже запланировано сделать. И тогда руководитель подсознательно начнет ассоциировать Вас с парой эмоций: напугал + обнадежил.
Решения и планы реализации проблем однотипные, поэтому их не особо сложно создавать, сложности обычно возникают на эмоциональном уровне, т.к. редко кому нравится разгребать проблемы.
Если вдруг, проблема нетиповая и на создание решения не хватает знаний, полномочий или ресурсов, то честно об этом рассказать и принести "веер" (несколько разноплановых вариантов) предложений и обязательно с оценкой их плюсов и минусов.
#УправленческиеБанальности
ПРЕДЛОЖИЛ, ВЫПОЛНЯЙ
Фраза "Инициатива наказуема" обычно трактуется негативно, что-то типа: "Если будешь делать предложения, тебя же и заставят их реализовывать".
А если убрать негативную коннотацию и начать использовать эту трактовку, как лайфхак?
Если хочешь повысить вероятность принятия твоего предложения, заложи в него, что первые шаги сделаешь сам. Такой ход понижает уровень тревожности согласующего, если предложение потенциально несет пользу, но при этом оно не увеличивает нагрузку на самого согласующего (по крайней мере сейчас, а потом - это будет потом, там и разберемся).
ПРЕДЛОЖИЛ, ВЫПОЛНЯЙ
Фраза "Инициатива наказуема" обычно трактуется негативно, что-то типа: "Если будешь делать предложения, тебя же и заставят их реализовывать".
А если убрать негативную коннотацию и начать использовать эту трактовку, как лайфхак?
Если хочешь повысить вероятность принятия твоего предложения, заложи в него, что первые шаги сделаешь сам. Такой ход понижает уровень тревожности согласующего, если предложение потенциально несет пользу, но при этом оно не увеличивает нагрузку на самого согласующего (по крайней мере сейчас, а потом - это будет потом, там и разберемся).
#УправленческийГлоссарий
МОТИВАЦИЯ - это сейчас одно из самых заезженных понятий. Все о нем всё знают (только каждый что-то свое) и вставляют везде куда влезает и не влезает. Итог - встречи с этим термином уже вызывает стойкое отторжения. Но без него рассказывать об управлении людьми не получится, поэтому в этом посте привожу, что я закладываю в понятие "мотивация", когда его использую.
Мотивация не бывает внешней, это всегда наше внутреннее состояние, определяющее будем мы что-то делать или нет. Если искать аналогию, то в физике есть понятие разница потенциалов, так мотивация - это и есть внутренняя энергия, которую мы готовы потратить для перевода своего мира из текущего состояния в новое более лучшее состояние (чувство надежды) или во имя избежания потенциально негативных последствий (чувство страха). Т.е. мотивация всегда основана на нашем прогнозе будущего в важных для нас моментах.
Лучший русскоязычный синоним для "мотивации", на мой взгляд, - это "интерес".
МОТИВАЦИЯ - это сейчас одно из самых заезженных понятий. Все о нем всё знают (только каждый что-то свое) и вставляют везде куда влезает и не влезает. Итог - встречи с этим термином уже вызывает стойкое отторжения. Но без него рассказывать об управлении людьми не получится, поэтому в этом посте привожу, что я закладываю в понятие "мотивация", когда его использую.
Мотивация не бывает внешней, это всегда наше внутреннее состояние, определяющее будем мы что-то делать или нет. Если искать аналогию, то в физике есть понятие разница потенциалов, так мотивация - это и есть внутренняя энергия, которую мы готовы потратить для перевода своего мира из текущего состояния в новое более лучшее состояние (чувство надежды) или во имя избежания потенциально негативных последствий (чувство страха). Т.е. мотивация всегда основана на нашем прогнозе будущего в важных для нас моментах.
Лучший русскоязычный синоним для "мотивации", на мой взгляд, - это "интерес".