Вопросные техники для уточнения результатов (завершение)

И последнее... Предложенный алгоритм - тоже не "волшебная таблетка"))) Это означает, что он не всегда помогает с первого раза. В моей практики были случаи, когда всю цепочку шагов приходилось повторять 3-4 раза (правда, каждый последующий раз это делалось всё быстрее), и лишь тогда у руководителя появлялась уверенность, что он видит путь выхода из кризиса, а результаты потихоньку начинали улучшаться.

PS Данная заметка адресована управленцам (менеджерам, руководителям и т.п.), и акцент в ней делается на улучшение организационных результатов. Но на самом деле эта проблема - застой/кризис/"откат" и т.п. - частенько встречается и в личном саморазвитии. Но приведённый выше алгоритм (плюс 4 принципа) в слегка измененном виде вполне применим и для персонального саморазвития. Если вдруг кому актуально - попробуйте!😉

Пост, который предлагаю сегодня прочитать не про управление, он про обучение, вернее даже про построение обучающего курса.
Привожу его, т.к. если заменить в нем слово "обучение" на выполнение задачи смысл меняется не сильно.
Основная идея, которую я сам вынес - это в процессах полагаться на "длинные" эмоции, связанные с результатом процессом, а не "короткие" эмоции для завлечения человека (привет всем мотивирующим лидерам и спикерам).
А что думаете вы?
https://elearningtime.blogspot.com/2020/07/blog-post.html

Любопытная статья, на мой взгляд, про процедуру решения конфликтов.
Единственное, что я бы добавил в начале, что зло - это не наличие конфликта, а последствия от не разрешённого конфликта. Конфликты - это нормально, они позволяют идентифицировать и предотвращать сложности.
https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/568820/

И ещё одна статья вам в ленту https://elearningtime.blogspot.com/2020/05/blog-post.html
На этот раз про обучение, вернее, про то как сложно не продолбать результаты обучения и действительно поменять свое поведение в чем-то.
Зачем это на канале про управление? Ответ прост - основные задачи руководителя создание и поддержание "правильного" трудового поведения сотрудника, а также коррекция "не правильного". А это все и есть обучение :)

Любопытная статья, про перегруз и деньги за него, есть над чем подумать, но читать лучше не торопясь вдумчиво. Попробуйте, а вдруг понравится :)
https://stratoplan-school.com/blog/lonhryd-pro-khozhdenye-tymlydov-po-sotsyolohycheskym-hrabliam/

"Полномочия на принятие решений должны сопровождаться обязанностью это делать и ответственностью за ее невыполнение и результат (денежное вознаграждение, перспективы карьеры и т.д.)"

Подробнее в видео https://youtu.be/MeWQrXzDA0o

С момента репоста прошлой серии видео про самодиагностику стресса от Владимира Зима и Ивана Кириллова прошло 2 месяца.

Так долго, потому что у меня никак не получалось выполнить домашнее задание так, чтобы результат мне понравился.
Прошлое домашнее задание было записывать в табличку: какие черты/поведение других людей, вызывают раздражение (одним словом) - какие эмоции вызываются - какая неудовлетворенная потребность за этим стоит, а также записывать по 2-3 варианты, как можно еще в этой ситуации удовлетворить эту свою потребность.

Моя сложность вызвана была тем, что ситуаций с эмоционаональной реакцией было не так много, и все они были очень похожи. И это напрягало, казалось, что выборка слишком маленькая. А еще за это время на 2 недели в отпуск отвалил, а в тпуске как известено не до негативных реакций...

В итоге смирился я с тем, что ДЗ выпонил плохо и начал смотреть четвертое видео https://youtu.be/8ei5DnCh4tc
и о чудо, оказалось это нормально.

И так о чем 4-я часть:

3-е ДЗ давалось, как основа для того, чтобы формулировать свои концепции, являющиеся реальными ценностями и управляющие принимаемыми решениями (реакции, система веры). Концепция это не про то, как надо, а про то какой ты есть. При этом это и не сиеминутное хочу/не хочу.
Если есть триггеры, регулярно вызывающие эмоции и запускающие реакции, значит за этим есть некая потребность, осталось связать их причинно-следственной связью. Это есть концепция.

У всех людей свой набор личных концепций. Поэтому точно ли стоит каждый раз бурно реагировать на что, другой скорее всего не поймет?

Что самое интересное у каждого из нас есть 2-3, максимум 4 хронически неудовлетворенных потребностей, которыми объясняется абсолютное большинство реакций на совершенно разные триггеры.

Как работает физика потребностей. У нас есть различные способности что-то мы умеем хорошо, что-то хуже, а значит там, где это хуже удовлетворение потребностей мы ждем от внешнего мира. И работает это как усиливающая обратная связь. Мы ищем кто удовлетворит потребность, а когда из внешнего мира прилетает воздействие, достаточное для ее удовлетворения, мы с не привычки пугаемся и избегаем его. Т.е. даем запрос на потребность, но не умеем принимать, а поэтому еще больше запрашиваем.

Самое противное во всем этом что эти реакции зашиты уже глубоко в физиологии, поэтому даже понимая, как оно работает замечать такие свои реакции можем только постфактум. В этой ситуации мы можем попытаться сначала понять себя, а затем попытаться перепрошить. На каждую концепцию уйдет по 0,5-1 год. Не плохой такой вызов, не правда же?

Начать стоит с записывания своих эмоциональных реакций на триггеры (см. домашние задания предыдущих частей). Этим триггерам или навыки или поведенческие вещи (например: обязательность, послушание, аккуратность и т.д.), которые не соответствуют нашему идеальному представлению.
Далее через то, как именно реагируем определить потребности (список их фиксирован - это потребности в контакте, в удовольствии, в любви, в заботе, в доверии, во времени, в смысле, в идеале).
Далее определить доминирующие 2-3 самонеудовлетворяемые потребности.

Если хотите научиться доверять людям, попробуйте научиться видеть их потребности и давайте им возможность закрывать потребности.

Мотивация для человека существует очень недолго (те кто способен одним мотивироваться длительный период или самомотивироваться - это отклонение от нормы человеческой популяции), можно всех держать в страхе, но это слишком энергозатратно. Лучше отслеживать типовые мотивации сотрудника, на каждого составляя такую же табличку: триггер - реакция - потребность.

В видео найдете примеры, иллюстрирующие все эти тезисы, особенно много будет про потребность в доверии, на примере делегирования.

ДЗ:
1. сформулировать свои концепции
2. начать наблюдать за другими людьми, как и на что они реагируют (лучше начать с тех, у кого можно спросив получить подтверждение своих наблюдений).

продолжение предыдущего поста

Интересные мысли, высказанные не по теме:
-----------------------------------------------------
- лучше сделать и узнать, что решение ошибочное, чем не сделать и не узнать.
- привычные реакции прописаны физиологически, чтобы их изменить придется себя ломать каждый раз, пока новая реакция не устаканится и не станет привычной и не энергозатратной.
- ценности проявляются в моменты выбора или реакции на одновременные события (что важнее для вас новость о голоде в Никарагуа или что ваша машина сломалась)
- руководители не делегируют задачи сотрудникам, так как испытывают "печальку", что сотрудник не оправдает ожидания и тем вызовет раздражение, поэтому вместо пустого доверия сотруднику лучше позаботится о себе самому (выполнить задачу). Выход - для того чтобы доверять человеку, его нужно дообучить и проверить.
- задачи руководителя: определить куда и с кем двигаться; как заинтересовать выбранных в этом совместном движении; сказать, что конкретно делать и какие критерии оценки достижения этого.
- забота о текущем моменте перешибает заботу о правильном (светлом) будущем
- делегировать задачи лучше не тому кто справится на 100%, а тому, кто справится процентов на 80, т.е. чтобы полностью справиться ему нужно напрячься и научиться новому.

На сегодня все до встречи на 5-й части...

Редко цитирую полностью статьи, обычно, все таки, даю некое резюме, чтобы если оно заинтересует, вы могли прочитать весь авторский текст. Тешу себя мыслью, что так экономлю ваше время.

Но в данном случае привожу именно полный текст, так как нечего сжимать (ссылка на оригинал https://zen.yandex.ru/media/vzima/chem-bolshe-voprosov-tem-huje-611fb19255870f1be018127c?fbclid=IwAR0SATaA_aLNz88IDx5xgyqhzA0poSlr0nNu0PdBbpNwD7dQVFKSFmmDscQ):

"Когда-то один бизнес-тренер написал под моим постом: «Когда к Эрнсту Резерфорду приходил сотрудник, он давал ему задание. Если после этого сотрудник спрашивал, что делать дальше, его увольняли».

Я даже не нашелся, что сказать. Эрнст Резенфорд был ученым. Он давал не просто задание, а научное задание. И вопросы были неизбежны и необходимы.

К большому сожалению, такие «бизнес-тренеры» ведут обучение. И руководители принимают на веру, что это норма, что, если им приходится что-то объяснять, то надо сразу прощаться с таким человеком. И в своей работе они станут так же оценивать своих сотрудников. Вряд ли у предприятия после этого поднимется эффективность.

Эта логика применима и к руководителям. Когда руководитель не задаёт вопросов, это напрягает.

Напрягает по той причине, что любая мыслительная деятельность порождает вопросы. Которые хочется задать умным людям. Которые хочется обсудить.

А если вопросов нет, то это индикатор того, что человеку не интересно. Что он не стремится улучшать.

А, значит, качественно руководить он не сможет. Ведь даже при полной регламентации деятельности всегда есть нюансы.

Но бывают случаи, когда вопросы есть, а результата всё равно нет.

Так происходит в случаях, когда руководитель постоянно задаёт вопрос "Что мне сделать?". И сидит сложа руки до тех пор, пока не получит чёткий и однозначный алгоритм.

Управление требует поиска решений. А значит вопрос "Что мне сделать?" должен автоматически трансформироваться в вариант "У меня есть предложение. Как вы его оцениваете? Это стоит сделать?".

А "что мне сделать?" - это фраза начинающего исполнителя, но никак не руководителя."

“СНАЧАЛА ТЫ РАБОТАЕШЬ НА ЗАЧЕТКУ, А ПОТОМ ЗАЧЕТКА РАБОТАЕТ ЗА ТЕБЯ”
(с) народная студенческая мудрость

Дело было в школе классе так в 5-7, не помню за что, но нам уроком так шестым добавили еще один русский язык. И вся мужская часть нашего класса решила, что задевает наше достоинство и ушла домой. А на следующий день (русский язык тогда был ежедневным уроком) был разбор полетов, Римма Ивановна по очереди поднимала каждого бегуна и узнавала причину его отсутствия вчера на ее уроке. Для передачи яркости момента, скажу, что Римму Ивановну я панически боялся, это была (и надеюсь есть) суровая, но справедливая женщина, не ведавшая жалости.

Когда пришла моя очередь, я рассказал историю про протекавшую батарею, и история была признана правдивой и уважительной. Я был чуть ли не единственным, кого последствия за бегство не постигли. Я был счастлив и очень гордился собой, считал, что умею гениально сочинять правдоподобные истории. А вот сейчас подозреваю, что такой исход получил, скорее всего, не за историю, а благодаря своей репутации “хорошего школьника”.

Каждый руководитель с работе постоянно сталкивается с подобными ситуациями и принимает решения под влиянием своих стереотипов о сотрудниках, чем ограничивает себе возможности. Наш мозг очень способный, но очень ленивый орган. Приняв решение однажды и получив подтверждение его правильности, он будет пытаться использовать их при каждом удобном случае, вместо того, чтобы потратить время и энергию на повторное обдумывание. С точки зрения экономии энергии это неплохая стратегия, а вот в управлении людьми она может часто давать неприятные сбои. Вспомните, как часто при принятии решения в качестве довода используются оценочные суждения о сотрудниках: “потому что он исполнительный”, “потому что он грубый и склочный” и т.п.? А потом сотрудник обманывал ваши ожидания.

Можете вспомнить, как давно были сформулированы такие оценки? А при каких обстоятельствах они были сформулированы? А какое у вас было настроение в это момент?

У хранения информации о сотрудниках через оценки есть плюсы: привычность, небольшой объем информации и быстрота извлечения, но есть и минусы: субъективная природа оценок и склонность оценок устаревать. И на мой взгляд, минусы перевешивают плюсы.

В качестве альтернативного способа хранения информации о сотрудниках предлагаю использовать индикаторный подход, основанный на фиксации фактов поведения сотрудников. Он позволяет отвязаться от субъективности в оценках, а также видеть динамику изменения поведения сотрудников, а при принятии решений оперировать актуальной информацией в релевантных ситуациях. Этот способ более трудоемок, но позволяет делать меньше ошибок на длительном периоде времени.

Если тема интересна, то подробнее о ней можно будет узнать в авторском курсе Владимира Зимы “Инструменты руководителя: управление исполнением”, который я буду проводить в октябре этого года в онлайн формате.

https://drive.google.com/file/d/1r15OayCFb1V7GZK8TubESfAVCqA-GkuA/view?usp=drivesdk
Авторство картинок:

Warner Brothers - https://www.kinopoisk.ru/picture/1558850/, Добросовестное использование, https://ru.wikipedia.org/w/index.php?curid=260517Автор: Altitude Film EntertainmentElectric Shadow Company, TheFour Knights FilmHyperion Media GroupIngenious MediaMaze PicturesOccupant

FilmsPump Metal Films - https://www.kinopoisk.ru/picture/3467816/, Добросовестное использование, https://ru.wikipedia.org/w/index.php?curid=8212832

​​Какую вторую мысль, сразу после улыбки, у Вас вызвала эта картинка?

У меня это было: ”как это знакомо разговариваешь с человеком, а его голова в другом контексте, и из-за этого не удается донести до него всю мудрость своих ценнейших мыслей. И самое противное обнаружить это уже, когда ждешь результатов выполнения договоренности”

Думаю, каждый руководитель даже со стажем работы в пару месяцев сможет вспомнить ситуации, когда поставив задачу, на выходе он получал нечто неожиданное, удивительное, а иногда даже и фееричное в своем абсурде. И причиной этого было не нежелание исполнителя что-то делать, а всего лишь его неверное восприятие задачи. Знакомо?

Аналогичным факапом с моим участием была ситуация, когда я однажды вопрос “Что там с задачей?” воспринял, как претензию к срокам выполнения и срочно кинулся на другой конец города ее выполнять, а в итоге безрезультатно провел там полдня. А потом я узнал, что это был всего лишь запрос о состоянии задачи, чтобы передать ее более квалицированному специалисту.

Когда же подрос и сам начал ставить задачи, то получал похожие ошибки и в исполнении других.

Сейчас для себя первым индикатором риска получить нежданчик считаю свои мысли: “он сам все должен понимать”, “он должен знать” и т.п. Как бы это жестко не звучало, но никто мне ничего не должен, и на результат я могу рассчитывать только, если сам расскажу исполнителю о своих ожиданиях, а он явно с ними согласится. Это часть техники SMART, модифицированной под постановку задач, которая позволяет значительно снизить количество ошибок их выполнения.

Если у Вас есть желание прокачать навык надежной постановки задач у себя или своих сотрудников, то предлагаю отличную возможностью поработать над ним в безопасной учебной среде и с обратной связью наставника. Сделать это можно на модуле “Базовый навык руководителя - постановка задач” авторского курса Владимира Зимы (Владимир Зима) “Инструменты руководителя: управление исполнением”. Этот курс я буду проводить в октябре этого года в онлайн формате. Если из всего курса заинтересует только этот модуль, то его можно будет пройти отдельно от всего курса.

Описание программы курса, точные сроки и условия участия в курсе будут опубликованы чуть позже.

УЧИТЬ НЕЛЬЗЯ ДОДЕЛЫВАТЬ

Дело было лет 15 назад, когда я только-только стал руководителем группы выездных сервисных инженеров. Это были 25 человек, разбросанные по всей европейской части РФ. Я был безумно доволен и горд собой: “Первая руководящая роль и сразу столько подчиненных. Я должен быть для них хорошим руководителем”. Сложность была одна - я понятия не имел, как это делать.

И в первые же несколько месяцев произошла одна крайне поучительная история, которой хочу поделиться.

В этой группе был один “интересный” инженер. Работал он у нас по совместительству, а основной работой считал не то свое фрилансерство, не то у него была своя небольшая программерская фирма. В результате таких приоритетов за ним постоянно приходилось что-то доделывать, него всё время было что-то более важное. Мне происходящее не нравилось, но я почти молча за ним доделывал.

Еще одной его фишкой была способность постоянно ошибаться при оформлении нарядов на свои работы, я и тут, как заботливый руководитель, все ошибки зачищал, чтобы он мог получить заработанное. Думаю, Вы уже догадались, что делал я это также никому ничего не говоря.

В какой-то момент этот инженер совсем перестал выполнять задачи и его уволили. Процесс прекращения трудовых отношений проходил не совсем мирно и по его ходу я услышал от этого инженера пару оценок себя: “ворчлив, высокомерен”, и что я воровал заработанные им деньги. Для меня это был шок. И если с первым я готов согласиться, то второе не имело ничего общего с реальностью. Для меня это был переворот мироздания. Как так получилось, что человек, на которого я тратил времени гораздо больше, чем на остальных, которого я прикрывал и помогал, считает меня нечестным?!!! КАК ТАК-ТО?!!!…

А сейчас предлагаю Вам сделать небольшую паузу и, прежде чем читать дальше, задуматься и ответить на вопросы:
1. что было причиной такой оценки?
2. как можно было бы этого избежать?

Мой вариант ответа:
1. причиной была невидимость моих действий для сотрудника, что давало ему возможность закрывать неопределенность, додумывая причинно-следственные связи.
2. для избегания стоило выполнять вторую задачу руководителя - коррекцию неверного трудового поведения сотрудника. И если бы оно не поменялось, то расставаться раньше, чем это произошло своим путем. И делать это можно было, используя обычную обратную связь.

​​“УЧИТЬСЯ, УЧИТЬСЯ и УЧИТЬСЯ”
(с) В.И.Ленин

Хорошая, умная, короткая, запоминающаяся цитата. Ее раньше толкали везде, где только можно. Она была основным лозунгом саморазвития. Сложность в том, что фраза не поясняет, как это делать. Все мы “жертвы” того, как нас учили учиться в семье, в школе и в ВУЗе. И с полученными навыками мы идем по жизни.

Прежде, чем читать дальше, сделайте паузу и сформулируйте, пожалуйста, свои ответы на два вопроса:
- “Зачем вы учитесь? Что хотите получить в результате?”
- “Как именно обычно это делаете?”.

Ответили? Точно именно сформулировали?... Тогда пойдемте дальше.

Я в течение лет 10 часто собеседовал выпускников наших местных ВУЗов, как кандидатов на начальные вакансии в ИТ департаменте, а затем после приема на работу пытался заинтересовать учиться для продвижения по профессиональной или официальной карьере. Очень редко, кто говорил, что он не хочет ничего менять, но по факту большинство не готовы были действивтельно учиться. И основная проблема была (и уверен есть) в неверном понимании, как учиться и что нужно получать в результате.
Смоделирую несколько диалогов, которые у нас были:

Диалог 1:
- у тебя в резюме написано, что ты изучаешь C++. Расскажи, как ты это делаешь.
- я читаю учебник.
- а практические задания выполняешь?
- нет, я сначала дочитаю, потом начну делать.

Диалог 2:
- ты говорил, что хочешь развиваться в системном администрировании?
- да, все так же хочу.
- отлично, а ты думал, как ты это будешь делать?
- нет еще.

Диалог 3:
- что тебе интересно вне работы?
- я изучаю современное серверное оборудование.
- ух, ты, круто! А как ты это делаешь? Как получаешь доступ к оборудованию.
- у меня нет доступа, я читаю статьи и смотрю обзоры.
- понятно. А как долго ты изучаешь?
- 2 года...

...

Диалог N:
- как ты относишься к обучению?
- хорошо, а очень хочу развиваться
- ты у нас работаешь 2 года, чему за это время научился самостоятельно?
- ничему, я жду когда мне компания предложит чему-то научиться.

К сожалению, у большинства из нас в головах в качестве цели обучения стоит запоминание информации или участие в процессе обучения (это долгое время был мой случай ).
А полезной целью является выработка более выгодных нам новых навыков. В школе единственным предметом, на котором давался навык, который можно было сразу применить с пользой было “трудовое воспитание”. Только, пожалуйста, не нужно мои слова расценивать, как призыв к отказы от классического обучения. Оно полезно, оно развивает основной наш трудовой орган - мозг. Проблема в том, что происходит подмена целей и то, что призвано тренировать и развивать, становится целью. Это все равно что, если бы спортсмен только тренировался и никогда не выходил на соревнования. И самое противное, что когда мы заканчиваем учиться в голове остается “учиться, учиться, учиться”, а лучше иметь “изучать, пробовать, применять”.

На написание этого поста подтолкнула шикарная статья Елены Тихомировой (Elena Tikhomirova) “Уметь учиться и когнитивные стратегии” (https://e-learningcenter.ru/learningtolearn), которая идально легла на мое восприятие, о том как мы привыкли учиться и почему это так часто оказывается не результативным. Статья хороша еще и тем, что дает рекомендации, что можно сделать для изменения этого к лучшему.

Первая её мысль - это “никого и ничему научить невозможно, можно только НАучиться”. Т.е. результат обучения полностью зависит от желания и возможностей обучающегося. И под возможностями имеется в виду не умение быстро читать или слушать, и не владение техниками запоминания или конспектирования прочитанного/услышанного, а процесс обучения, о том как именно мы учимся, что при этом делаем и для чего.

Первым шагом к полезному обучению является готовность воспринимать и принимать новое, которое мы встречаем во внешнем мире.

Вторым шагом, как мы взаимодействуем с изучаемыми материалами. Прочитали/прослушали/просмотрели и максимум запомнили основную мысль?

“УЧИТЬСЯ, УЧИТЬСЯ и УЧИТЬСЯ”
(окончание)

Вторым шагом, как мы взаимодействуем с изучаемыми материалами. Прочитали/прослушали/просмотрели и максимум запомнили основную мысль?
Или по ходу ознакомления отбирали интересные мысли, примеряли их к своей практике, а лучшие проверили на практике? Второй вариант более полезен. Но, чем чаще вопросы о применимости возникают в нашей голове, тем медленнее мы знакомимся с новым. Например, каждый из вас может попробовать читая этот пост или оригинальную статью на каждый абзац задать себе вопросы: “Где в своей жизни я могу применить эту идею?”, “Может обсудить ее со своими коллегами или ребенком?”, “А может попробовать при чтении книги, выписывать идеи и пробовать их применять в реальной жизни?” и т.п.

Задавая эти вопросы Вы ищите взаимосвязи новой информации с текущими задачами. И находите релевантность нового к вашей действительности. Это похоже на то, как растет лед на луже. Сначала появляется кусочек льда, а потом к нему лучами прирастают новые участки, которые недавно были жидкостью. К сожалению, сначала нужно силой заставлять себя это делать, т.к. само это не происходит, наш мозг слишком ленив (ну, или рационален на энергозатраты).
Если такие вопросы не задавать, то цель обучения быстро подменяется. Вместо начать делать что-то новое, целью становится формальное завершение ознакомления: дочитать книгу, дослушать вебинар, дойти до последнего занятия курса и пережить его.

В статье этого нет, но добавлю третий шаг от себя. Есть еще одна огромная проблема - мы почему-то не начинаем использовать с реальной практике то, что узнали, отобрали или даже испытали в ходе обучения. Обычно что-то новое внедряется от безысходности, когда старое или уже совсем не работает, или находится на грани работоспособности. А вот пресловутое непрерывное улучшение само не происходит, зато работает всем известный принцип: “работает, не трожь”. Выход один - включить в процесс обучения этот третий шаг и осознанно тратить силы и ресурсы на преодоление своего сопротивления изменениям.

​​КУЛЬТУРНЫЙ КОНТРАКТ С СОТРУДНИКОМ

Один из наиболее эффективных инструментов руководителя, который я пробовал, был и есть "культурный контракт" с каждым сотрудником при его приеме на работу.

Не так давно было много хайпа вокруг хотелок создания бирюзовых компаний. О своем намерении ими стать говорили многие. но в итоге тема сошла на нет, а цветовая гамма компаний так и осталась красно-синяя. На мой поверхностный взгляд, причина этому простая - бирюзовые компании базируются только на культурном коде - на неписанных правилах, добровольно разделяемых и выполняемых всеми участниками коммуникаций при том, что явное вознаграждение за каждое действие они не получают. Создание культуры - это крайне времязатратное мероприятие, на которое ни у кого нет времени, да, и люди меняются в компаниях быстрее, чем начинают разделять ее культуру.

Так при чем тут "культурный контракт"? Все просто, при приеме каждого сотрудника моя первая беседа с ним была на основе тезисов:

1. я хочу с тобой работать в долгую на равноинтересных правах, для этого ты рассказываешь, что хочешь получить от компании ("не думал об этом? понято, но это же не последняя наша встреча, подумай расскажешь"), а я рассказываю, что компания ожидает получить от тебя, как от сотрудника

2. первый уровень ожиданий компании - это правильные результаты. получаемые правильными способами, для этого, пожалуйста, следуй указаниям руководителя и рекомендациям рабочих инструкций и бизнес-процессов

3. второй уровень ожиданий уж мой личный (и на мой взгляд он базовый для долгосрочной работы с развитием) - это принятие правильных решений в любых ситуациях. Далее предлагалось 10 базовых рекомендаций на уровне мировоззрения, при следовании которым я буду доверять сотруднику, а значит он сможет с моей помощью закрывать свои ожидания от компании.

"Культурным контрактом с сотрудником" был именно 3-й пункт.

При этом не было ни одного случая, чтобы кто-то всегда его выполнял. И это нормально, пункты довольно сложные для постоянного выполнения, я сам не всегда ему соответствую. НО наличие озвученных ожиданий убирает первую причину "не делания" = "не знал, что так нужно", а также снимает необходимость долго и тяжело убеждать человека в позиции защиты принять принципы, на основе которых его сейчас оценивают, ведь с ними он ранее согласился. Все мы люди и периодически мы не выполняем публичные правила ради личной выгоды, только все это делают с разной частотой и "глубиной проступка".

А теперь контрольные вопросы:
1. Вы что-то подобное в своей практике делали?
2. Если бы Вы заключали культурный контракт с сотрудниками, что бы Вы сделали его первым пунктом?

Мой вариант будет в следующем посте завтра. До встречи.

​​КУЛЬТУРНЫЙ КОНТРАКТ С СОТРУДНИКОМ.
часть 2: Область применения и ограничения

Про первый принцип в контракте, все же, расскажу завтра, а сегодня речь пойдет об области применимости контракта.

Сначала, как выглядит сам контракт. Это несколько листочков A4, которые после вводной беседы отдаются сотруднику, как памятка, в которой записаны принципы и очень кратко пояснения к ним.

Первое пояснение идет к применимости самого контракта: “В разных ситуациях одни те же модели поведения могут быть, как успешны, так и провальны. Все зависит от контекста.”

Устное пояснение: Представьте вы находитесь на боксерском ринге. Какое поведение будет наиболее выигрышным? … Бить оппонента самому и стараться не давать ему бить себя! Для краткости назовем модель поведения: “кто первый и сильнее ударит, то и молодец”. А теперь давайте сменим контекст. Вы идете по коридору в офисе, встречаете много народу, в том числе и тех, что Вам не нравится. На сколько будет успешна модель поведения “кто первый и сильнее ударит, то и молодец”? Скорее всего, она окажется провальной.

Вот, точно также я предлагаю относиться и к принципам, которых рекомендую придерживаться при работе со мной. Я не знаю, что будет, если Вы будете их придерживаться во внешнем мире, даже в пределах нашей же компании, но точно знаю, что при работе со мной следование им наиболее выигрышная карьерная стратегия.

Завтра будет озвучен первый и наиболее важный принцип для “работы в долгую”. А я все также призываю подумать и зафиксировать в комментариях, какой принцип является для Вас краеугольным при оценке работы сотрудников.

А еще в комментариях можно задавать вопросы и оставлять пожелания по следующим постам...

Рекомендую.
Мероприятие сегодня 17:00 мск
Бесплатно
https://vzima.ru/product/master-klass-kak-dojti-do-delegirovaniya

5 МИНУТ СЛУЧАЙНОЙ РЕФЛЕКСИИ УДАЛЕНЩИКА

… На экране выскакивает оповещение, следующее совещание начнется через 5 минут.

Опять?! Радует, что оно крайнее на сегодня. 1,5 года на удаленке не прошли бесследно. Речь не только о выросшем еще на тройку-пятерку килограмм мамоне. Да, и как ему не вырасти сейчас 15:56, а на шагомере 776 шагов. Куда мне ходить? До холодильника шагов 20, и то в прыжке и в цилиндре, а значит за сегодня было походов 15 до него и обратно. За это время до дыр, а нет, до дырищ, заносил все домашние майки. Они уже похожи на боевые знамена из музея. На смену им ничего и не купил, лень, да, и зачем, кто меня видит то? Жена да кошка. Рабочие созвоны без камер, поэтому мой “авторитет руководителя, как образца для сотрудников” никак не страдает. Никогда не думал, что плохой интернет может быть благом. Без камер и некоторые люди бесят гораздо меньше, а когда еще и молчат, то забываешь о них совсем, расслабляешься. Еще расслабляет, когда забросишь ноги на стол, как в американских фильмах, и откинешь спинку у стула. Геймерский стул оказался мега юзфульной вещью, спина с ним к концу дня болит кардинально меньше, чем со старым стулом. Как я без него буду, когда вернемся в офис с его самыми дешевыми креслами. Они мои 110 кг держат не более года потом умирают в мучениях. И если у каждого врача есть свое небольшое кладбище пациентов, то у меня кроме погоста надежд сотрудников есть еще и стуломогильничек. А еще, не заснуть бы, как неделю назад. Тогда получилось, эпически. Девочка минут 15 рассказывала, считая, что я ее внимательно слушаю, а я спал. Было так классно, положил голову на руки и уплыл. Вот к чему приводит компот из сытного обеда и дикого недосыпа, дополненный монотонным, обволакивающим голосом, как у бабушки в детстве… Когда проснулся, мне было стыдно. До сих пор при воспоминании мурашки по спине разбегаются, как стадо диких ежиков в лунную ночь. Потом я извинился и попросил все повторить еще раз. М-да, эффективность работы на удаленке это просто песня. Ее можно назвать “вольница в смирительной рубашке”. Я, вроде бы, всегда “отличался организованностью и упертостью” и то начинаю сдаваться и включать параллельно работе видео, это отвлекает, но так веселее, а что у других происходит даже боюсь представить, если они даже в офисе могли сидеть с игрушками запущенными на телефоне.

На экране выскакивает сообщение, что до совещания 0 минут. “Котя иди сюда, будешь моим антистрессом”, теперь откинуть спинку стула и входить в конференцию...

На этом художественная проза заканчивается, далее только суровая реальность. Сегодня 28.10.21 в 19:00 смр на площадке сообщества ИТ ДЛЯ ИННОВАЦИЙ будет встреча, посвященная организации удаленной работы с сотрудниками. Встреча в соответствии с темой будет удаленная.

Ссылка на трансляцию
Подключиться к конференции Zoom
https://us02web.zoom.us/j/84909469358...
Идентификатор конференции: 849 0946 9358
Код доступа: 505062