Вопросные техники для уточнения результатов (продолжение)
Но в конкретной организации у конкретного управленца/руководителя/менеджера набор (и значимость) этих самых управленческих действий будет уникальным. Поэтому я обычно не фантазирую, а просто спрашиваю:
7.5. Что вы (в качестве руководителя) считаете особенно важным делать регулярно, чтобы ГР был достигнут? Составьте список ваших наиболее важных управленческих действий (ежедневных, еженедельных, ежемесячных)? Постарайтесь ограничиться в каждой временной перспективе 3-5-7 действиями. Обычно для достаточно опытного и профессионального руководителя перечислить свои регулярные управленческие действия несложно, хотя у новичков (или "управленцев по случаю", не профессионалов))) иногда возникают трудности. Но даже в случае возникновения трудностей провести ревизию своих управленческих умений и навыков всегда полезно!
7.6. Какие инициативы вы (как руководитель) предпримете в самое ближайшее время для достижения ГР ? Какими будут ваши первые действия сразу после проведенного анализа (на очной коуч-сессия я обычно прошу сделать первый шаг СРАЗУ, например, при мне позвонить на работу и поставить задачу сотрудникам)? Не обязательно сразу разрабатывать детальный пошаговый план, достаточно наметить хотя бы 3-5-7 шагов, которые нужно сделать по направлению к ГР в ближайшем временном горизонте (сегодня, завтра, в течение трёх дней, в течение недели).
По сути речь идёт о постановке 3-5-7 промежуточных целей на пути к Главному Результату. Эти цели/инициативы обязательно нужно оцифровать. Можно сделать это по SMART, можно использовать "хорошо сформулированный результат" из НЛП, можно использовать любые другие методики структурированного целеполагания или творчески комбинировать их. В этой заметке я подробно писать об "оцифровке" не буду (см. приведённые ссылки), но, расписав (лучше на бумаге, так получится нагляднее и точнее) свои управленческие инициативы хотя бы по SMART, вы получите вполне чёткое представление о том, какой именно результат (ваш личный, персональный!) должен быть получен!
8. Действуйте! Реализуйте намеченные инициативы, воплотите их в жизнь, и да будет РЕЗУЛЬТАТ! 😉
Чтобы приведённая схема сработала наверняка, важно усвоить ещё четыре важных принципа:
А) Обычно вот этот самый запрос "Что нам делать с результатами нашей работы?! Как их улучшить?" возникает на пике своеобразного "управленческого паралича"))). Я уже касался этого выше, но напомню: менеджер не просто в тупике, он ещё и в стрессе, демотивирован и готов "сдаться" (или уже "сдался"). Поднятые кверху руки ("Сдаюсь!") означают пассивность, отказ от активных попыток справиться с кризисом. В особо тяжёлых случаях это выученная беспомощность: "Мы уже чего только не делали, но ничего не помогло! Поэтому пытаться сделать что-то ещё уже не надо, всё бесполезно...".
В принципе, притвориться мёртвым, залечь на дно и дождаться, пока кризис сам собой закончится - это тоже стратегия))). Но для социальных систем не самая удачная. Когда-то мне попадались исследования (кто-то из критиков Джима Коллинза; увы, точнее не вспомнить😞 ) успешных компаний, которым удалось пережить не один кризис, и при этом остаться лидерами рынка. В исследовании проводилось сравнение с аналогичными компаниями, которые кризис уничтожил. И авторы приходят к выводу, что главным фактором выживания была пластичность. Т.е. компания продолжала активно бороться с кризисом даже тогда, когда казалось бы все ресурсы и возможности были исчерпаны. Что интересно, эта самая борьба происходила прежде всего в виде внутриорганизационных изменений, иногда довольно случайных, сделанных руководством наугад, интуитивно (особенно тогда, когда все разумные стратегии не давали результатов). Авторы сравнивают такой подход (активность и непрерывные изменения в кризисной ситуации, пусть даже рандомные) с биологической эволюцией, когда чем больше в неблагоприятной среде происходит мутаций/изменений, тем выше шанс, что будет обнаружена мутация, дающая максимальный адаптационный эффект.
Продолжение ниже...
Но в конкретной организации у конкретного управленца/руководителя/менеджера набор (и значимость) этих самых управленческих действий будет уникальным. Поэтому я обычно не фантазирую, а просто спрашиваю:
7.5. Что вы (в качестве руководителя) считаете особенно важным делать регулярно, чтобы ГР был достигнут? Составьте список ваших наиболее важных управленческих действий (ежедневных, еженедельных, ежемесячных)? Постарайтесь ограничиться в каждой временной перспективе 3-5-7 действиями. Обычно для достаточно опытного и профессионального руководителя перечислить свои регулярные управленческие действия несложно, хотя у новичков (или "управленцев по случаю", не профессионалов))) иногда возникают трудности. Но даже в случае возникновения трудностей провести ревизию своих управленческих умений и навыков всегда полезно!
7.6. Какие инициативы вы (как руководитель) предпримете в самое ближайшее время для достижения ГР ? Какими будут ваши первые действия сразу после проведенного анализа (на очной коуч-сессия я обычно прошу сделать первый шаг СРАЗУ, например, при мне позвонить на работу и поставить задачу сотрудникам)? Не обязательно сразу разрабатывать детальный пошаговый план, достаточно наметить хотя бы 3-5-7 шагов, которые нужно сделать по направлению к ГР в ближайшем временном горизонте (сегодня, завтра, в течение трёх дней, в течение недели).
По сути речь идёт о постановке 3-5-7 промежуточных целей на пути к Главному Результату. Эти цели/инициативы обязательно нужно оцифровать. Можно сделать это по SMART, можно использовать "хорошо сформулированный результат" из НЛП, можно использовать любые другие методики структурированного целеполагания или творчески комбинировать их. В этой заметке я подробно писать об "оцифровке" не буду (см. приведённые ссылки), но, расписав (лучше на бумаге, так получится нагляднее и точнее) свои управленческие инициативы хотя бы по SMART, вы получите вполне чёткое представление о том, какой именно результат (ваш личный, персональный!) должен быть получен!
8. Действуйте! Реализуйте намеченные инициативы, воплотите их в жизнь, и да будет РЕЗУЛЬТАТ! 😉
Чтобы приведённая схема сработала наверняка, важно усвоить ещё четыре важных принципа:
А) Обычно вот этот самый запрос "Что нам делать с результатами нашей работы?! Как их улучшить?" возникает на пике своеобразного "управленческого паралича"))). Я уже касался этого выше, но напомню: менеджер не просто в тупике, он ещё и в стрессе, демотивирован и готов "сдаться" (или уже "сдался"). Поднятые кверху руки ("Сдаюсь!") означают пассивность, отказ от активных попыток справиться с кризисом. В особо тяжёлых случаях это выученная беспомощность: "Мы уже чего только не делали, но ничего не помогло! Поэтому пытаться сделать что-то ещё уже не надо, всё бесполезно...".
В принципе, притвориться мёртвым, залечь на дно и дождаться, пока кризис сам собой закончится - это тоже стратегия))). Но для социальных систем не самая удачная. Когда-то мне попадались исследования (кто-то из критиков Джима Коллинза; увы, точнее не вспомнить😞 ) успешных компаний, которым удалось пережить не один кризис, и при этом остаться лидерами рынка. В исследовании проводилось сравнение с аналогичными компаниями, которые кризис уничтожил. И авторы приходят к выводу, что главным фактором выживания была пластичность. Т.е. компания продолжала активно бороться с кризисом даже тогда, когда казалось бы все ресурсы и возможности были исчерпаны. Что интересно, эта самая борьба происходила прежде всего в виде внутриорганизационных изменений, иногда довольно случайных, сделанных руководством наугад, интуитивно (особенно тогда, когда все разумные стратегии не давали результатов). Авторы сравнивают такой подход (активность и непрерывные изменения в кризисной ситуации, пусть даже рандомные) с биологической эволюцией, когда чем больше в неблагоприятной среде происходит мутаций/изменений, тем выше шанс, что будет обнаружена мутация, дающая максимальный адаптационный эффект.
Продолжение ниже...
Вопросные техники для уточнения результатов (продолжение)
Поэтому принцип №1: даже если "нет результатов" - не сдавайтесь! Продолжайте бороться, мутируйте))), делайте хоть что-то. Активные изменения всегда лучше пассивного ожидания.
Б) Я начинал с этого заметку, но повторю ещё раз: НИКТО не знает готовых рецептов (и прочих "волшебных таблеток"))) для гарантированного получения высоких результатов. Особенно в кризисной ситуации. Особенно если это кризис внешний, глобальный, а вас так, слегка рикошетом зацепило)). Но если не существуют одного единственно верного решения (способа выхода из кризиса), то на самом деле воспринимайте это позитивно! Вам сильно повезло! Это означает, что существует МНОГО различных стратегий / способов / рецептов (и т.п.), которые могут помочь выйти из кризиса.
На самом деле надо собирать как можно больше таких идей и начинать потихоньку воплощать их в жизнь. Разумеется, не все сразу! Начинайте с тех рекомендаций, которые вам понятны, нравятся, лучше обеспечены организационными ресурсами, лучше согласуются с орг.культурой и принятыми методами управления. На начальном этапе выхода из тупика крайне важно расширить пространство выбора. Ответов на вопрос "Как нам улучшить наши результаты?" должно быть так много, чтобы их хватило ещё на пять организаций вроде вашей))).
Принцип №2: когда "нет результатов" - собирайте любые идеи / советы / рецепты / подсказки (и т.п.), которые подскажут, как результаты улучшить. Целенаправленно расширяйте пространство выбора; потенциальных возможностей должно быть в несколько раз больше, чем ваших возможностей осуществить их.
В) Чем более целеустремлённым и настойчивым ("результатоориентированным"))) является руководитель, тем более болезненной будет его реакция на ухудшающиеся результаты. Затяжной кризис - это невыносимая боль для перфекциониста-отличника. Когда нет результата, гипер-ответственный руководитель начинает обесценивать себя, затем обвинять окружающих, затем несправедливо устроенный мир, затем у него начинается эмоциональное выгорание, потом наступает разочарование и экзистенциальный кризис😞 .
Но на самом деле ещё древние знали, что путь к результату важнее самого результата. Что будет в конце пути, зависит от множества факторов, большинство из которых мы не контролируем. Но мы более-менее способны контролировать свои поступки и принятые нами решения "здесь и теперь". Если мы в каждый момент времени поступаем настолько правильно, насколько это вообще возможно, то вероятность достижения желаемого результата резко возрастает.
Если каждый момент времени мы действуем оптимально, мы не просто приближаемся к точечному результату - мы меняем контекст, саму систему связей. Если мы фокусируемся на процессе (не на результате!), у нас вырабатывается много дополнительных компетенций и "побочных результатов", которые, вполне возможно, со временем превзойдут ранее запланированный результат. (В моей практике был случай, когда один клиент-предприниматель мечтал построить региональную торговую сеть по типа "Магнита", "Перекрёстка" и т.п. Он пытался конкурировать с федеральными сетями, но силы были слишком неравны, и, мягко говоря, результаты его не радовали. Но в процессе конкурентной борьбы он выстроил очень хорошую логистическую систему, пожалуй, лучшую в регионе. Когда развитие продуктового ритейла стало абсолютно нерентабельным, он полностью переключился на развитие логистики, и отличные результаты не заставили долго себя ждать).
Принцип №3: когда "нет результатов" сфокусируйтесь на процессе движения к результату и "прокачивайте" сопутствующие компетенции. Возможно то, что вы создадите и чему научитесь в процессе, в будущем и станет вашим главным результатом.
Г) Понятно, что бизнес - это про цифры. Если мы действительно работаем, а не изображаем кипучую деятельность))) , то результаты (плановые и достигнутые) должно быть определены с помощью количественных показателей. Ну и через что-то осязаемое, что можно пощупать руками.
Продолжение ниже...
Поэтому принцип №1: даже если "нет результатов" - не сдавайтесь! Продолжайте бороться, мутируйте))), делайте хоть что-то. Активные изменения всегда лучше пассивного ожидания.
Б) Я начинал с этого заметку, но повторю ещё раз: НИКТО не знает готовых рецептов (и прочих "волшебных таблеток"))) для гарантированного получения высоких результатов. Особенно в кризисной ситуации. Особенно если это кризис внешний, глобальный, а вас так, слегка рикошетом зацепило)). Но если не существуют одного единственно верного решения (способа выхода из кризиса), то на самом деле воспринимайте это позитивно! Вам сильно повезло! Это означает, что существует МНОГО различных стратегий / способов / рецептов (и т.п.), которые могут помочь выйти из кризиса.
На самом деле надо собирать как можно больше таких идей и начинать потихоньку воплощать их в жизнь. Разумеется, не все сразу! Начинайте с тех рекомендаций, которые вам понятны, нравятся, лучше обеспечены организационными ресурсами, лучше согласуются с орг.культурой и принятыми методами управления. На начальном этапе выхода из тупика крайне важно расширить пространство выбора. Ответов на вопрос "Как нам улучшить наши результаты?" должно быть так много, чтобы их хватило ещё на пять организаций вроде вашей))).
Принцип №2: когда "нет результатов" - собирайте любые идеи / советы / рецепты / подсказки (и т.п.), которые подскажут, как результаты улучшить. Целенаправленно расширяйте пространство выбора; потенциальных возможностей должно быть в несколько раз больше, чем ваших возможностей осуществить их.
В) Чем более целеустремлённым и настойчивым ("результатоориентированным"))) является руководитель, тем более болезненной будет его реакция на ухудшающиеся результаты. Затяжной кризис - это невыносимая боль для перфекциониста-отличника. Когда нет результата, гипер-ответственный руководитель начинает обесценивать себя, затем обвинять окружающих, затем несправедливо устроенный мир, затем у него начинается эмоциональное выгорание, потом наступает разочарование и экзистенциальный кризис😞 .
Но на самом деле ещё древние знали, что путь к результату важнее самого результата. Что будет в конце пути, зависит от множества факторов, большинство из которых мы не контролируем. Но мы более-менее способны контролировать свои поступки и принятые нами решения "здесь и теперь". Если мы в каждый момент времени поступаем настолько правильно, насколько это вообще возможно, то вероятность достижения желаемого результата резко возрастает.
Если каждый момент времени мы действуем оптимально, мы не просто приближаемся к точечному результату - мы меняем контекст, саму систему связей. Если мы фокусируемся на процессе (не на результате!), у нас вырабатывается много дополнительных компетенций и "побочных результатов", которые, вполне возможно, со временем превзойдут ранее запланированный результат. (В моей практике был случай, когда один клиент-предприниматель мечтал построить региональную торговую сеть по типа "Магнита", "Перекрёстка" и т.п. Он пытался конкурировать с федеральными сетями, но силы были слишком неравны, и, мягко говоря, результаты его не радовали. Но в процессе конкурентной борьбы он выстроил очень хорошую логистическую систему, пожалуй, лучшую в регионе. Когда развитие продуктового ритейла стало абсолютно нерентабельным, он полностью переключился на развитие логистики, и отличные результаты не заставили долго себя ждать).
Принцип №3: когда "нет результатов" сфокусируйтесь на процессе движения к результату и "прокачивайте" сопутствующие компетенции. Возможно то, что вы создадите и чему научитесь в процессе, в будущем и станет вашим главным результатом.
Г) Понятно, что бизнес - это про цифры. Если мы действительно работаем, а не изображаем кипучую деятельность))) , то результаты (плановые и достигнутые) должно быть определены с помощью количественных показателей. Ну и через что-то осязаемое, что можно пощупать руками.
Продолжение ниже...
Вопросные техники для уточнения результатов (продолжение)
И когда управленец говорит о том, что "нет результатов", больше всего его напрягают маленькие цифры (или отсутствие того, что можно пощупать)))), которые вопреки всем прилагаемым усилиям никак не хотят увеличиваться 😞 .
Но проблема в том, что чем больше руководитель зацикливается на цифрах, тем быстрее наступает невроз, выгорание и т.п. Поэтому необходимо хотя бы на время сместить фокус внимания и направить свои усилия на развитие/повышение/улучшение качественных показателей. В качестве примера таких качественных показателей можно назвать, например, отношения - с сотрудниками, клиентами, бизнес-партнёрами и др. Если "не идут" основные результаты (количественные), можно поработать над улучшением отношений. Например, довольно частое решение (для отделов продаж B2B): когда по разным причинам возникает спад продаж, собираются запросы от сотрудников и для них организовывается обучение. Кто-то "утепляет" отношения с помощью тимбилдингов и прочих культурно-массовых мероприятий))) (и это тоже в какой-то мере работает), но лучше придумать что-нибудь более полезное. Можно замутить какой-нибудь внутренний проект по оптимизации бизнес-процессов. Или устроить какую-нибудь громкую PR-акцию совместно с партнёрами.
Короче, расширяйте пространство выбора (см.Принцип №2) нелинейно. Усиливайте и создавайте новые внутренние ресурсы: прокачивайте человеческий капитал организации, оптимизируйте внутренние процессы, генерируйте и тестируйте безумные маркетинговые идеи и т.д. Усиливайте работающие КФУ и создавайте новые "точки роста". Даже в самых трудных кризисных ситуациях в организации должна быть "движуха" (и задача менеджера её создать))) - позитивная, осмысленная, что-то созидающая. Люди должны быть мотивированы, заняты делом, и должны верить в "светлое будущее". Если в организации будет поддерживаться подобный "здоровый дух" (который трудно оценить количественно), то как только тиски кризиса хоть немного разожмутся, организация сможет быстренько стартовать к новым высотам.
Принцип №4: когда трудно улучшить количественные результаты, улучшайте качественные показатели организационной культуры и КФУ, связанные с бизнес-процессами и ресурсной базой организации. При этом особое внимание уделяйте "кожному менеджменту" - т.е. внимательному наблюдению за окружающей средой и поиску новых возможностей.
Итак, поскольку "повторение - мать учения")), кратко резюмируем предложенный коучинговый алгоритм уточнения и улучшения результатов в трудные/кризисные времена:
1. Разделите результаты на организационные и личные.
2. Оцените уровень вашей управленческой ответственности (на предмет того, не пытаетесь ли вы отвечать за слишком многое/малое).
3. Определите, какие именно ваши управленческие действия оказали прямое влияние на текущий организационный результат.
4. Оцените текущий организационный результат согласно определенных критериев.
5. Определите стандарты организационного результата в прошлом: что есть "плохой", "нормальный", "выдающийся"?
6. Определите, какие именно ваши управленческий действия ранее влияли на получение "плохого", "нормального", "выдающегося" результата.
7. Определите главное направление, в котором можно улучшить результат (наметьте ГР, опираясь на выбранные критерии и с учётом стандартов, см.пп.4 и 5); продумайте свои управленческие действия (с учётом настоящего и прошлого опыта, см.пп. 3 и 6); запланируйте конкретные инициативы.
8. Действуйте!
Чтобы действия (в ситуации застоя/кризиса) были успешными, не забывайте про четыре принципа:
А. Не снижайте активность, боритесь!
Б. Расширяйте пространство выбора, ищите идеи.
В. Фокусируйтесь на процессе (а не на результате).
Г. Улучшайте качественные показатели.
Завершение ниже...
И когда управленец говорит о том, что "нет результатов", больше всего его напрягают маленькие цифры (или отсутствие того, что можно пощупать)))), которые вопреки всем прилагаемым усилиям никак не хотят увеличиваться 😞 .
Но проблема в том, что чем больше руководитель зацикливается на цифрах, тем быстрее наступает невроз, выгорание и т.п. Поэтому необходимо хотя бы на время сместить фокус внимания и направить свои усилия на развитие/повышение/улучшение качественных показателей. В качестве примера таких качественных показателей можно назвать, например, отношения - с сотрудниками, клиентами, бизнес-партнёрами и др. Если "не идут" основные результаты (количественные), можно поработать над улучшением отношений. Например, довольно частое решение (для отделов продаж B2B): когда по разным причинам возникает спад продаж, собираются запросы от сотрудников и для них организовывается обучение. Кто-то "утепляет" отношения с помощью тимбилдингов и прочих культурно-массовых мероприятий))) (и это тоже в какой-то мере работает), но лучше придумать что-нибудь более полезное. Можно замутить какой-нибудь внутренний проект по оптимизации бизнес-процессов. Или устроить какую-нибудь громкую PR-акцию совместно с партнёрами.
Короче, расширяйте пространство выбора (см.Принцип №2) нелинейно. Усиливайте и создавайте новые внутренние ресурсы: прокачивайте человеческий капитал организации, оптимизируйте внутренние процессы, генерируйте и тестируйте безумные маркетинговые идеи и т.д. Усиливайте работающие КФУ и создавайте новые "точки роста". Даже в самых трудных кризисных ситуациях в организации должна быть "движуха" (и задача менеджера её создать))) - позитивная, осмысленная, что-то созидающая. Люди должны быть мотивированы, заняты делом, и должны верить в "светлое будущее". Если в организации будет поддерживаться подобный "здоровый дух" (который трудно оценить количественно), то как только тиски кризиса хоть немного разожмутся, организация сможет быстренько стартовать к новым высотам.
Принцип №4: когда трудно улучшить количественные результаты, улучшайте качественные показатели организационной культуры и КФУ, связанные с бизнес-процессами и ресурсной базой организации. При этом особое внимание уделяйте "кожному менеджменту" - т.е. внимательному наблюдению за окружающей средой и поиску новых возможностей.
Итак, поскольку "повторение - мать учения")), кратко резюмируем предложенный коучинговый алгоритм уточнения и улучшения результатов в трудные/кризисные времена:
1. Разделите результаты на организационные и личные.
2. Оцените уровень вашей управленческой ответственности (на предмет того, не пытаетесь ли вы отвечать за слишком многое/малое).
3. Определите, какие именно ваши управленческие действия оказали прямое влияние на текущий организационный результат.
4. Оцените текущий организационный результат согласно определенных критериев.
5. Определите стандарты организационного результата в прошлом: что есть "плохой", "нормальный", "выдающийся"?
6. Определите, какие именно ваши управленческий действия ранее влияли на получение "плохого", "нормального", "выдающегося" результата.
7. Определите главное направление, в котором можно улучшить результат (наметьте ГР, опираясь на выбранные критерии и с учётом стандартов, см.пп.4 и 5); продумайте свои управленческие действия (с учётом настоящего и прошлого опыта, см.пп. 3 и 6); запланируйте конкретные инициативы.
8. Действуйте!
Чтобы действия (в ситуации застоя/кризиса) были успешными, не забывайте про четыре принципа:
А. Не снижайте активность, боритесь!
Б. Расширяйте пространство выбора, ищите идеи.
В. Фокусируйтесь на процессе (а не на результате).
Г. Улучшайте качественные показатели.
Завершение ниже...
Вопросные техники для уточнения результатов (завершение)
И последнее... Предложенный алгоритм - тоже не "волшебная таблетка"))) Это означает, что он не всегда помогает с первого раза. В моей практики были случаи, когда всю цепочку шагов приходилось повторять 3-4 раза (правда, каждый последующий раз это делалось всё быстрее), и лишь тогда у руководителя появлялась уверенность, что он видит путь выхода из кризиса, а результаты потихоньку начинали улучшаться.
PS Данная заметка адресована управленцам (менеджерам, руководителям и т.п.), и акцент в ней делается на улучшение организационных результатов. Но на самом деле эта проблема - застой/кризис/"откат" и т.п. - частенько встречается и в личном саморазвитии. Но приведённый выше алгоритм (плюс 4 принципа) в слегка измененном виде вполне применим и для персонального саморазвития. Если вдруг кому актуально - попробуйте!😉
И последнее... Предложенный алгоритм - тоже не "волшебная таблетка"))) Это означает, что он не всегда помогает с первого раза. В моей практики были случаи, когда всю цепочку шагов приходилось повторять 3-4 раза (правда, каждый последующий раз это делалось всё быстрее), и лишь тогда у руководителя появлялась уверенность, что он видит путь выхода из кризиса, а результаты потихоньку начинали улучшаться.
PS Данная заметка адресована управленцам (менеджерам, руководителям и т.п.), и акцент в ней делается на улучшение организационных результатов. Но на самом деле эта проблема - застой/кризис/"откат" и т.п. - частенько встречается и в личном саморазвитии. Но приведённый выше алгоритм (плюс 4 принципа) в слегка измененном виде вполне применим и для персонального саморазвития. Если вдруг кому актуально - попробуйте!😉
Пост, который предлагаю сегодня прочитать не про управление, он про обучение, вернее даже про построение обучающего курса.
Привожу его, т.к. если заменить в нем слово "обучение" на выполнение задачи смысл меняется не сильно.
Основная идея, которую я сам вынес - это в процессах полагаться на "длинные" эмоции, связанные с результатом процессом, а не "короткие" эмоции для завлечения человека (привет всем мотивирующим лидерам и спикерам).
А что думаете вы?
https://elearningtime.blogspot.com/2020/07/blog-post.html
Привожу его, т.к. если заменить в нем слово "обучение" на выполнение задачи смысл меняется не сильно.
Основная идея, которую я сам вынес - это в процессах полагаться на "длинные" эмоции, связанные с результатом процессом, а не "короткие" эмоции для завлечения человека (привет всем мотивирующим лидерам и спикерам).
А что думаете вы?
https://elearningtime.blogspot.com/2020/07/blog-post.html
Blogspot
В поиске правильного чувства
Посмотрите на курсы, которые создаются. Почти все они видят своего слушателя как человека взвешенного и рационального. Мы говорим с "думающи...
Любопытная статья, на мой взгляд, про процедуру решения конфликтов.
Единственное, что я бы добавил в начале, что зло - это не наличие конфликта, а последствия от не разрешённого конфликта. Конфликты - это нормально, они позволяют идентифицировать и предотвращать сложности.
https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/568820/
Единственное, что я бы добавил в начале, что зло - это не наличие конфликта, а последствия от не разрешённого конфликта. Конфликты - это нормально, они позволяют идентифицировать и предотвращать сложности.
https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/568820/
Хабр
Конфликт в команде: как сократить потери, извлечь выгоду и остаться в живых. Часть 1
Привет, Хабр! Меня зовут Татьяна, я Team Coach R&D компании Plesk, и большую часть конфликтных ситуаций в командах мы проживаем и решаем с тимлидами вместе. Периодически конфликты возникают...
И ещё одна статья вам в ленту https://elearningtime.blogspot.com/2020/05/blog-post.html
На этот раз про обучение, вернее, про то как сложно не продолбать результаты обучения и действительно поменять свое поведение в чем-то.
Зачем это на канале про управление? Ответ прост - основные задачи руководителя создание и поддержание "правильного" трудового поведения сотрудника, а также коррекция "не правильного". А это все и есть обучение :)
На этот раз про обучение, вернее, про то как сложно не продолбать результаты обучения и действительно поменять свое поведение в чем-то.
Зачем это на канале про управление? Ответ прост - основные задачи руководителя создание и поддержание "правильного" трудового поведения сотрудника, а также коррекция "не правильного". А это все и есть обучение :)
Blogspot
Почему меняться так сложно?
Обучение - это изменение. Даже небольшой объем новой информации может потребовать существенных изменений в поведении. Если мы учим новым про...
Любопытная статья, про перегруз и деньги за него, есть над чем подумать, но читать лучше не торопясь вдумчиво. Попробуйте, а вдруг понравится :)
https://stratoplan-school.com/blog/lonhryd-pro-khozhdenye-tymlydov-po-sotsyolohycheskym-hrabliam/
https://stratoplan-school.com/blog/lonhryd-pro-khozhdenye-tymlydov-po-sotsyolohycheskym-hrabliam/
Школа менеджмента STRATOPLAN
[лонгрид] про хождение тимлидов по социологическим граблям :) - Школа менеджмента STRATOPLAN
Всем привет. Сегодня с вами Слава Панкратов с мрачными прогнозами и черным юмором про тенденции в области управления людьми и командами 🙂 Смайлик нужен, потому что […]
"Полномочия на принятие решений должны сопровождаться обязанностью это делать и ответственностью за ее невыполнение и результат (денежное вознаграждение, перспективы карьеры и т.д.)"
Подробнее в видео https://youtu.be/MeWQrXzDA0o
Подробнее в видео https://youtu.be/MeWQrXzDA0o
YouTube
Как связаны полномочия и ответственность руководителя
5 августа жду вас на мастер-классе "Как внедряются изменения".
https://vzima.ru/product/master-klass-kak-vnedryayutsya-izmeneniya
У каждого своя работа. Часть работы руководителя в том, что бы принимать решения.
https://vzima.ru/product/master-klass-kak-vnedryayutsya-izmeneniya
У каждого своя работа. Часть работы руководителя в том, что бы принимать решения.
С момента репоста прошлой серии видео про самодиагностику стресса от Владимира Зима и Ивана Кириллова прошло 2 месяца.
Так долго, потому что у меня никак не получалось выполнить домашнее задание так, чтобы результат мне понравился.
Прошлое домашнее задание было записывать в табличку: какие черты/поведение других людей, вызывают раздражение (одним словом) - какие эмоции вызываются - какая неудовлетворенная потребность за этим стоит, а также записывать по 2-3 варианты, как можно еще в этой ситуации удовлетворить эту свою потребность.
Моя сложность вызвана была тем, что ситуаций с эмоционаональной реакцией было не так много, и все они были очень похожи. И это напрягало, казалось, что выборка слишком маленькая. А еще за это время на 2 недели в отпуск отвалил, а в тпуске как известено не до негативных реакций...
В итоге смирился я с тем, что ДЗ выпонил плохо и начал смотреть четвертое видео https://youtu.be/8ei5DnCh4tc
и о чудо, оказалось это нормально.
И так о чем 4-я часть:
3-е ДЗ давалось, как основа для того, чтобы формулировать свои концепции, являющиеся реальными ценностями и управляющие принимаемыми решениями (реакции, система веры). Концепция это не про то, как надо, а про то какой ты есть. При этом это и не сиеминутное хочу/не хочу.
Если есть триггеры, регулярно вызывающие эмоции и запускающие реакции, значит за этим есть некая потребность, осталось связать их причинно-следственной связью. Это есть концепция.
У всех людей свой набор личных концепций. Поэтому точно ли стоит каждый раз бурно реагировать на что, другой скорее всего не поймет?
Что самое интересное у каждого из нас есть 2-3, максимум 4 хронически неудовлетворенных потребностей, которыми объясняется абсолютное большинство реакций на совершенно разные триггеры.
Как работает физика потребностей. У нас есть различные способности что-то мы умеем хорошо, что-то хуже, а значит там, где это хуже удовлетворение потребностей мы ждем от внешнего мира. И работает это как усиливающая обратная связь. Мы ищем кто удовлетворит потребность, а когда из внешнего мира прилетает воздействие, достаточное для ее удовлетворения, мы с не привычки пугаемся и избегаем его. Т.е. даем запрос на потребность, но не умеем принимать, а поэтому еще больше запрашиваем.
Самое противное во всем этом что эти реакции зашиты уже глубоко в физиологии, поэтому даже понимая, как оно работает замечать такие свои реакции можем только постфактум. В этой ситуации мы можем попытаться сначала понять себя, а затем попытаться перепрошить. На каждую концепцию уйдет по 0,5-1 год. Не плохой такой вызов, не правда же?
Начать стоит с записывания своих эмоциональных реакций на триггеры (см. домашние задания предыдущих частей). Этим триггерам или навыки или поведенческие вещи (например: обязательность, послушание, аккуратность и т.д.), которые не соответствуют нашему идеальному представлению.
Далее через то, как именно реагируем определить потребности (список их фиксирован - это потребности в контакте, в удовольствии, в любви, в заботе, в доверии, во времени, в смысле, в идеале).
Далее определить доминирующие 2-3 самонеудовлетворяемые потребности.
Если хотите научиться доверять людям, попробуйте научиться видеть их потребности и давайте им возможность закрывать потребности.
Мотивация для человека существует очень недолго (те кто способен одним мотивироваться длительный период или самомотивироваться - это отклонение от нормы человеческой популяции), можно всех держать в страхе, но это слишком энергозатратно. Лучше отслеживать типовые мотивации сотрудника, на каждого составляя такую же табличку: триггер - реакция - потребность.
В видео найдете примеры, иллюстрирующие все эти тезисы, особенно много будет про потребность в доверии, на примере делегирования.
ДЗ:
1. сформулировать свои концепции
2. начать наблюдать за другими людьми, как и на что они реагируют (лучше начать с тех, у кого можно спросив получить подтверждение своих наблюдений).
Так долго, потому что у меня никак не получалось выполнить домашнее задание так, чтобы результат мне понравился.
Прошлое домашнее задание было записывать в табличку: какие черты/поведение других людей, вызывают раздражение (одним словом) - какие эмоции вызываются - какая неудовлетворенная потребность за этим стоит, а также записывать по 2-3 варианты, как можно еще в этой ситуации удовлетворить эту свою потребность.
Моя сложность вызвана была тем, что ситуаций с эмоционаональной реакцией было не так много, и все они были очень похожи. И это напрягало, казалось, что выборка слишком маленькая. А еще за это время на 2 недели в отпуск отвалил, а в тпуске как известено не до негативных реакций...
В итоге смирился я с тем, что ДЗ выпонил плохо и начал смотреть четвертое видео https://youtu.be/8ei5DnCh4tc
и о чудо, оказалось это нормально.
И так о чем 4-я часть:
3-е ДЗ давалось, как основа для того, чтобы формулировать свои концепции, являющиеся реальными ценностями и управляющие принимаемыми решениями (реакции, система веры). Концепция это не про то, как надо, а про то какой ты есть. При этом это и не сиеминутное хочу/не хочу.
Если есть триггеры, регулярно вызывающие эмоции и запускающие реакции, значит за этим есть некая потребность, осталось связать их причинно-следственной связью. Это есть концепция.
У всех людей свой набор личных концепций. Поэтому точно ли стоит каждый раз бурно реагировать на что, другой скорее всего не поймет?
Что самое интересное у каждого из нас есть 2-3, максимум 4 хронически неудовлетворенных потребностей, которыми объясняется абсолютное большинство реакций на совершенно разные триггеры.
Как работает физика потребностей. У нас есть различные способности что-то мы умеем хорошо, что-то хуже, а значит там, где это хуже удовлетворение потребностей мы ждем от внешнего мира. И работает это как усиливающая обратная связь. Мы ищем кто удовлетворит потребность, а когда из внешнего мира прилетает воздействие, достаточное для ее удовлетворения, мы с не привычки пугаемся и избегаем его. Т.е. даем запрос на потребность, но не умеем принимать, а поэтому еще больше запрашиваем.
Самое противное во всем этом что эти реакции зашиты уже глубоко в физиологии, поэтому даже понимая, как оно работает замечать такие свои реакции можем только постфактум. В этой ситуации мы можем попытаться сначала понять себя, а затем попытаться перепрошить. На каждую концепцию уйдет по 0,5-1 год. Не плохой такой вызов, не правда же?
Начать стоит с записывания своих эмоциональных реакций на триггеры (см. домашние задания предыдущих частей). Этим триггерам или навыки или поведенческие вещи (например: обязательность, послушание, аккуратность и т.д.), которые не соответствуют нашему идеальному представлению.
Далее через то, как именно реагируем определить потребности (список их фиксирован - это потребности в контакте, в удовольствии, в любви, в заботе, в доверии, во времени, в смысле, в идеале).
Далее определить доминирующие 2-3 самонеудовлетворяемые потребности.
Если хотите научиться доверять людям, попробуйте научиться видеть их потребности и давайте им возможность закрывать потребности.
Мотивация для человека существует очень недолго (те кто способен одним мотивироваться длительный период или самомотивироваться - это отклонение от нормы человеческой популяции), можно всех держать в страхе, но это слишком энергозатратно. Лучше отслеживать типовые мотивации сотрудника, на каждого составляя такую же табличку: триггер - реакция - потребность.
В видео найдете примеры, иллюстрирующие все эти тезисы, особенно много будет про потребность в доверии, на примере делегирования.
ДЗ:
1. сформулировать свои концепции
2. начать наблюдать за другими людьми, как и на что они реагируют (лучше начать с тех, у кого можно спросив получить подтверждение своих наблюдений).
YouTube
Иван Кириллов. Стресс. Часть 4. Концепции, которые нами управляют. Почему трудно делегировать.
В этом интервью с кандидатом медицинских наук, психотерапевтом Иваном Кирилловым мы поговорим о концепциях, которые влияют на наши эмоции. И очень подробно, практически в режиме терапии, где ваш покорный слуга выступил в качестве пациента, разберем, что мешает…
продолжение предыдущего поста
Интересные мысли, высказанные не по теме:
-----------------------------------------------------
- лучше сделать и узнать, что решение ошибочное, чем не сделать и не узнать.
- привычные реакции прописаны физиологически, чтобы их изменить придется себя ломать каждый раз, пока новая реакция не устаканится и не станет привычной и не энергозатратной.
- ценности проявляются в моменты выбора или реакции на одновременные события (что важнее для вас новость о голоде в Никарагуа или что ваша машина сломалась)
- руководители не делегируют задачи сотрудникам, так как испытывают "печальку", что сотрудник не оправдает ожидания и тем вызовет раздражение, поэтому вместо пустого доверия сотруднику лучше позаботится о себе самому (выполнить задачу). Выход - для того чтобы доверять человеку, его нужно дообучить и проверить.
- задачи руководителя: определить куда и с кем двигаться; как заинтересовать выбранных в этом совместном движении; сказать, что конкретно делать и какие критерии оценки достижения этого.
- забота о текущем моменте перешибает заботу о правильном (светлом) будущем
- делегировать задачи лучше не тому кто справится на 100%, а тому, кто справится процентов на 80, т.е. чтобы полностью справиться ему нужно напрячься и научиться новому.
На сегодня все до встречи на 5-й части...
Интересные мысли, высказанные не по теме:
-----------------------------------------------------
- лучше сделать и узнать, что решение ошибочное, чем не сделать и не узнать.
- привычные реакции прописаны физиологически, чтобы их изменить придется себя ломать каждый раз, пока новая реакция не устаканится и не станет привычной и не энергозатратной.
- ценности проявляются в моменты выбора или реакции на одновременные события (что важнее для вас новость о голоде в Никарагуа или что ваша машина сломалась)
- руководители не делегируют задачи сотрудникам, так как испытывают "печальку", что сотрудник не оправдает ожидания и тем вызовет раздражение, поэтому вместо пустого доверия сотруднику лучше позаботится о себе самому (выполнить задачу). Выход - для того чтобы доверять человеку, его нужно дообучить и проверить.
- задачи руководителя: определить куда и с кем двигаться; как заинтересовать выбранных в этом совместном движении; сказать, что конкретно делать и какие критерии оценки достижения этого.
- забота о текущем моменте перешибает заботу о правильном (светлом) будущем
- делегировать задачи лучше не тому кто справится на 100%, а тому, кто справится процентов на 80, т.е. чтобы полностью справиться ему нужно напрячься и научиться новому.
На сегодня все до встречи на 5-й части...
Редко цитирую полностью статьи, обычно, все таки, даю некое резюме, чтобы если оно заинтересует, вы могли прочитать весь авторский текст. Тешу себя мыслью, что так экономлю ваше время.
Но в данном случае привожу именно полный текст, так как нечего сжимать (ссылка на оригинал https://zen.yandex.ru/media/vzima/chem-bolshe-voprosov-tem-huje-611fb19255870f1be018127c?fbclid=IwAR0SATaA_aLNz88IDx5xgyqhzA0poSlr0nNu0PdBbpNwD7dQVFKSFmmDscQ):
"Когда-то один бизнес-тренер написал под моим постом: «Когда к Эрнсту Резерфорду приходил сотрудник, он давал ему задание. Если после этого сотрудник спрашивал, что делать дальше, его увольняли».
Я даже не нашелся, что сказать. Эрнст Резенфорд был ученым. Он давал не просто задание, а научное задание. И вопросы были неизбежны и необходимы.
К большому сожалению, такие «бизнес-тренеры» ведут обучение. И руководители принимают на веру, что это норма, что, если им приходится что-то объяснять, то надо сразу прощаться с таким человеком. И в своей работе они станут так же оценивать своих сотрудников. Вряд ли у предприятия после этого поднимется эффективность.
Эта логика применима и к руководителям. Когда руководитель не задаёт вопросов, это напрягает.
Напрягает по той причине, что любая мыслительная деятельность порождает вопросы. Которые хочется задать умным людям. Которые хочется обсудить.
А если вопросов нет, то это индикатор того, что человеку не интересно. Что он не стремится улучшать.
А, значит, качественно руководить он не сможет. Ведь даже при полной регламентации деятельности всегда есть нюансы.
Но бывают случаи, когда вопросы есть, а результата всё равно нет.
Так происходит в случаях, когда руководитель постоянно задаёт вопрос "Что мне сделать?". И сидит сложа руки до тех пор, пока не получит чёткий и однозначный алгоритм.
Управление требует поиска решений. А значит вопрос "Что мне сделать?" должен автоматически трансформироваться в вариант "У меня есть предложение. Как вы его оцениваете? Это стоит сделать?".
А "что мне сделать?" - это фраза начинающего исполнителя, но никак не руководителя."
Но в данном случае привожу именно полный текст, так как нечего сжимать (ссылка на оригинал https://zen.yandex.ru/media/vzima/chem-bolshe-voprosov-tem-huje-611fb19255870f1be018127c?fbclid=IwAR0SATaA_aLNz88IDx5xgyqhzA0poSlr0nNu0PdBbpNwD7dQVFKSFmmDscQ):
"Когда-то один бизнес-тренер написал под моим постом: «Когда к Эрнсту Резерфорду приходил сотрудник, он давал ему задание. Если после этого сотрудник спрашивал, что делать дальше, его увольняли».
Я даже не нашелся, что сказать. Эрнст Резенфорд был ученым. Он давал не просто задание, а научное задание. И вопросы были неизбежны и необходимы.
К большому сожалению, такие «бизнес-тренеры» ведут обучение. И руководители принимают на веру, что это норма, что, если им приходится что-то объяснять, то надо сразу прощаться с таким человеком. И в своей работе они станут так же оценивать своих сотрудников. Вряд ли у предприятия после этого поднимется эффективность.
Эта логика применима и к руководителям. Когда руководитель не задаёт вопросов, это напрягает.
Напрягает по той причине, что любая мыслительная деятельность порождает вопросы. Которые хочется задать умным людям. Которые хочется обсудить.
А если вопросов нет, то это индикатор того, что человеку не интересно. Что он не стремится улучшать.
А, значит, качественно руководить он не сможет. Ведь даже при полной регламентации деятельности всегда есть нюансы.
Но бывают случаи, когда вопросы есть, а результата всё равно нет.
Так происходит в случаях, когда руководитель постоянно задаёт вопрос "Что мне сделать?". И сидит сложа руки до тех пор, пока не получит чёткий и однозначный алгоритм.
Управление требует поиска решений. А значит вопрос "Что мне сделать?" должен автоматически трансформироваться в вариант "У меня есть предложение. Как вы его оцениваете? Это стоит сделать?".
А "что мне сделать?" - это фраза начинающего исполнителя, но никак не руководителя."
Яндекс Дзен
Чем больше вопросов, тем хуже?
Когда-то один бизнес-тренер написал под моим постом: «Когда к Эрнсту Резерфорду приходил сотрудник, он давал ему задание. Если после этого сотрудник спрашивал, что делать дальше, его увольняли». Я даже не нашелся, что сказать. Эрнст Резенфорд был ученым.…
“СНАЧАЛА ТЫ РАБОТАЕШЬ НА ЗАЧЕТКУ, А ПОТОМ ЗАЧЕТКА РАБОТАЕТ ЗА ТЕБЯ”
(с) народная студенческая мудрость
Дело было в школе классе так в 5-7, не помню за что, но нам уроком так шестым добавили еще один русский язык. И вся мужская часть нашего класса решила, что задевает наше достоинство и ушла домой. А на следующий день (русский язык тогда был ежедневным уроком) был разбор полетов, Римма Ивановна по очереди поднимала каждого бегуна и узнавала причину его отсутствия вчера на ее уроке. Для передачи яркости момента, скажу, что Римму Ивановну я панически боялся, это была (и надеюсь есть) суровая, но справедливая женщина, не ведавшая жалости.
Когда пришла моя очередь, я рассказал историю про протекавшую батарею, и история была признана правдивой и уважительной. Я был чуть ли не единственным, кого последствия за бегство не постигли. Я был счастлив и очень гордился собой, считал, что умею гениально сочинять правдоподобные истории. А вот сейчас подозреваю, что такой исход получил, скорее всего, не за историю, а благодаря своей репутации “хорошего школьника”.
Каждый руководитель с работе постоянно сталкивается с подобными ситуациями и принимает решения под влиянием своих стереотипов о сотрудниках, чем ограничивает себе возможности. Наш мозг очень способный, но очень ленивый орган. Приняв решение однажды и получив подтверждение его правильности, он будет пытаться использовать их при каждом удобном случае, вместо того, чтобы потратить время и энергию на повторное обдумывание. С точки зрения экономии энергии это неплохая стратегия, а вот в управлении людьми она может часто давать неприятные сбои. Вспомните, как часто при принятии решения в качестве довода используются оценочные суждения о сотрудниках: “потому что он исполнительный”, “потому что он грубый и склочный” и т.п.? А потом сотрудник обманывал ваши ожидания.
Можете вспомнить, как давно были сформулированы такие оценки? А при каких обстоятельствах они были сформулированы? А какое у вас было настроение в это момент?
У хранения информации о сотрудниках через оценки есть плюсы: привычность, небольшой объем информации и быстрота извлечения, но есть и минусы: субъективная природа оценок и склонность оценок устаревать. И на мой взгляд, минусы перевешивают плюсы.
В качестве альтернативного способа хранения информации о сотрудниках предлагаю использовать индикаторный подход, основанный на фиксации фактов поведения сотрудников. Он позволяет отвязаться от субъективности в оценках, а также видеть динамику изменения поведения сотрудников, а при принятии решений оперировать актуальной информацией в релевантных ситуациях. Этот способ более трудоемок, но позволяет делать меньше ошибок на длительном периоде времени.
Если тема интересна, то подробнее о ней можно будет узнать в авторском курсе Владимира Зимы “Инструменты руководителя: управление исполнением”, который я буду проводить в октябре этого года в онлайн формате.
https://drive.google.com/file/d/1r15OayCFb1V7GZK8TubESfAVCqA-GkuA/view?usp=drivesdk
Авторство картинок:
Warner Brothers - https://www.kinopoisk.ru/picture/1558850/, Добросовестное использование, https://ru.wikipedia.org/w/index.php?curid=260517Автор: Altitude Film EntertainmentElectric Shadow Company, TheFour Knights FilmHyperion Media GroupIngenious MediaMaze PicturesOccupant
FilmsPump Metal Films - https://www.kinopoisk.ru/picture/3467816/, Добросовестное использование, https://ru.wikipedia.org/w/index.php?curid=8212832
(с) народная студенческая мудрость
Дело было в школе классе так в 5-7, не помню за что, но нам уроком так шестым добавили еще один русский язык. И вся мужская часть нашего класса решила, что задевает наше достоинство и ушла домой. А на следующий день (русский язык тогда был ежедневным уроком) был разбор полетов, Римма Ивановна по очереди поднимала каждого бегуна и узнавала причину его отсутствия вчера на ее уроке. Для передачи яркости момента, скажу, что Римму Ивановну я панически боялся, это была (и надеюсь есть) суровая, но справедливая женщина, не ведавшая жалости.
Когда пришла моя очередь, я рассказал историю про протекавшую батарею, и история была признана правдивой и уважительной. Я был чуть ли не единственным, кого последствия за бегство не постигли. Я был счастлив и очень гордился собой, считал, что умею гениально сочинять правдоподобные истории. А вот сейчас подозреваю, что такой исход получил, скорее всего, не за историю, а благодаря своей репутации “хорошего школьника”.
Каждый руководитель с работе постоянно сталкивается с подобными ситуациями и принимает решения под влиянием своих стереотипов о сотрудниках, чем ограничивает себе возможности. Наш мозг очень способный, но очень ленивый орган. Приняв решение однажды и получив подтверждение его правильности, он будет пытаться использовать их при каждом удобном случае, вместо того, чтобы потратить время и энергию на повторное обдумывание. С точки зрения экономии энергии это неплохая стратегия, а вот в управлении людьми она может часто давать неприятные сбои. Вспомните, как часто при принятии решения в качестве довода используются оценочные суждения о сотрудниках: “потому что он исполнительный”, “потому что он грубый и склочный” и т.п.? А потом сотрудник обманывал ваши ожидания.
Можете вспомнить, как давно были сформулированы такие оценки? А при каких обстоятельствах они были сформулированы? А какое у вас было настроение в это момент?
У хранения информации о сотрудниках через оценки есть плюсы: привычность, небольшой объем информации и быстрота извлечения, но есть и минусы: субъективная природа оценок и склонность оценок устаревать. И на мой взгляд, минусы перевешивают плюсы.
В качестве альтернативного способа хранения информации о сотрудниках предлагаю использовать индикаторный подход, основанный на фиксации фактов поведения сотрудников. Он позволяет отвязаться от субъективности в оценках, а также видеть динамику изменения поведения сотрудников, а при принятии решений оперировать актуальной информацией в релевантных ситуациях. Этот способ более трудоемок, но позволяет делать меньше ошибок на длительном периоде времени.
Если тема интересна, то подробнее о ней можно будет узнать в авторском курсе Владимира Зимы “Инструменты руководителя: управление исполнением”, который я буду проводить в октябре этого года в онлайн формате.
https://drive.google.com/file/d/1r15OayCFb1V7GZK8TubESfAVCqA-GkuA/view?usp=drivesdk
Авторство картинок:
Warner Brothers - https://www.kinopoisk.ru/picture/1558850/, Добросовестное использование, https://ru.wikipedia.org/w/index.php?curid=260517Автор: Altitude Film EntertainmentElectric Shadow Company, TheFour Knights FilmHyperion Media GroupIngenious MediaMaze PicturesOccupant
FilmsPump Metal Films - https://www.kinopoisk.ru/picture/3467816/, Добросовестное использование, https://ru.wikipedia.org/w/index.php?curid=8212832
Google Docs
01-стереотипы.png
Какую вторую мысль, сразу после улыбки, у Вас вызвала эта картинка?
У меня это было: ”как это знакомо разговариваешь с человеком, а его голова в другом контексте, и из-за этого не удается донести до него всю мудрость своих ценнейших мыслей. И самое противное обнаружить это уже, когда ждешь результатов выполнения договоренности”
Думаю, каждый руководитель даже со стажем работы в пару месяцев сможет вспомнить ситуации, когда поставив задачу, на выходе он получал нечто неожиданное, удивительное, а иногда даже и фееричное в своем абсурде. И причиной этого было не нежелание исполнителя что-то делать, а всего лишь его неверное восприятие задачи. Знакомо?
Аналогичным факапом с моим участием была ситуация, когда я однажды вопрос “Что там с задачей?” воспринял, как претензию к срокам выполнения и срочно кинулся на другой конец города ее выполнять, а в итоге безрезультатно провел там полдня. А потом я узнал, что это был всего лишь запрос о состоянии задачи, чтобы передать ее более квалицированному специалисту.
Когда же подрос и сам начал ставить задачи, то получал похожие ошибки и в исполнении других.
Сейчас для себя первым индикатором риска получить нежданчик считаю свои мысли: “он сам все должен понимать”, “он должен знать” и т.п. Как бы это жестко не звучало, но никто мне ничего не должен, и на результат я могу рассчитывать только, если сам расскажу исполнителю о своих ожиданиях, а он явно с ними согласится. Это часть техники SMART, модифицированной под постановку задач, которая позволяет значительно снизить количество ошибок их выполнения.
Если у Вас есть желание прокачать навык надежной постановки задач у себя или своих сотрудников, то предлагаю отличную возможностью поработать над ним в безопасной учебной среде и с обратной связью наставника. Сделать это можно на модуле “Базовый навык руководителя - постановка задач” авторского курса Владимира Зимы (Владимир Зима) “Инструменты руководителя: управление исполнением”. Этот курс я буду проводить в октябре этого года в онлайн формате. Если из всего курса заинтересует только этот модуль, то его можно будет пройти отдельно от всего курса.
Описание программы курса, точные сроки и условия участия в курсе будут опубликованы чуть позже.
У меня это было: ”как это знакомо разговариваешь с человеком, а его голова в другом контексте, и из-за этого не удается донести до него всю мудрость своих ценнейших мыслей. И самое противное обнаружить это уже, когда ждешь результатов выполнения договоренности”
Думаю, каждый руководитель даже со стажем работы в пару месяцев сможет вспомнить ситуации, когда поставив задачу, на выходе он получал нечто неожиданное, удивительное, а иногда даже и фееричное в своем абсурде. И причиной этого было не нежелание исполнителя что-то делать, а всего лишь его неверное восприятие задачи. Знакомо?
Аналогичным факапом с моим участием была ситуация, когда я однажды вопрос “Что там с задачей?” воспринял, как претензию к срокам выполнения и срочно кинулся на другой конец города ее выполнять, а в итоге безрезультатно провел там полдня. А потом я узнал, что это был всего лишь запрос о состоянии задачи, чтобы передать ее более квалицированному специалисту.
Когда же подрос и сам начал ставить задачи, то получал похожие ошибки и в исполнении других.
Сейчас для себя первым индикатором риска получить нежданчик считаю свои мысли: “он сам все должен понимать”, “он должен знать” и т.п. Как бы это жестко не звучало, но никто мне ничего не должен, и на результат я могу рассчитывать только, если сам расскажу исполнителю о своих ожиданиях, а он явно с ними согласится. Это часть техники SMART, модифицированной под постановку задач, которая позволяет значительно снизить количество ошибок их выполнения.
Если у Вас есть желание прокачать навык надежной постановки задач у себя или своих сотрудников, то предлагаю отличную возможностью поработать над ним в безопасной учебной среде и с обратной связью наставника. Сделать это можно на модуле “Базовый навык руководителя - постановка задач” авторского курса Владимира Зимы (Владимир Зима) “Инструменты руководителя: управление исполнением”. Этот курс я буду проводить в октябре этого года в онлайн формате. Если из всего курса заинтересует только этот модуль, то его можно будет пройти отдельно от всего курса.
Описание программы курса, точные сроки и условия участия в курсе будут опубликованы чуть позже.
УЧИТЬ НЕЛЬЗЯ ДОДЕЛЫВАТЬ
Дело было лет 15 назад, когда я только-только стал руководителем группы выездных сервисных инженеров. Это были 25 человек, разбросанные по всей европейской части РФ. Я был безумно доволен и горд собой: “Первая руководящая роль и сразу столько подчиненных. Я должен быть для них хорошим руководителем”. Сложность была одна - я понятия не имел, как это делать.
И в первые же несколько месяцев произошла одна крайне поучительная история, которой хочу поделиться.
В этой группе был один “интересный” инженер. Работал он у нас по совместительству, а основной работой считал не то свое фрилансерство, не то у него была своя небольшая программерская фирма. В результате таких приоритетов за ним постоянно приходилось что-то доделывать, него всё время было что-то более важное. Мне происходящее не нравилось, но я почти молча за ним доделывал.
Еще одной его фишкой была способность постоянно ошибаться при оформлении нарядов на свои работы, я и тут, как заботливый руководитель, все ошибки зачищал, чтобы он мог получить заработанное. Думаю, Вы уже догадались, что делал я это также никому ничего не говоря.
В какой-то момент этот инженер совсем перестал выполнять задачи и его уволили. Процесс прекращения трудовых отношений проходил не совсем мирно и по его ходу я услышал от этого инженера пару оценок себя: “ворчлив, высокомерен”, и что я воровал заработанные им деньги. Для меня это был шок. И если с первым я готов согласиться, то второе не имело ничего общего с реальностью. Для меня это был переворот мироздания. Как так получилось, что человек, на которого я тратил времени гораздо больше, чем на остальных, которого я прикрывал и помогал, считает меня нечестным?!!! КАК ТАК-ТО?!!!…
А сейчас предлагаю Вам сделать небольшую паузу и, прежде чем читать дальше, задуматься и ответить на вопросы:
1. что было причиной такой оценки?
2. как можно было бы этого избежать?
Мой вариант ответа:
1. причиной была невидимость моих действий для сотрудника, что давало ему возможность закрывать неопределенность, додумывая причинно-следственные связи.
2. для избегания стоило выполнять вторую задачу руководителя - коррекцию неверного трудового поведения сотрудника. И если бы оно не поменялось, то расставаться раньше, чем это произошло своим путем. И делать это можно было, используя обычную обратную связь.
Дело было лет 15 назад, когда я только-только стал руководителем группы выездных сервисных инженеров. Это были 25 человек, разбросанные по всей европейской части РФ. Я был безумно доволен и горд собой: “Первая руководящая роль и сразу столько подчиненных. Я должен быть для них хорошим руководителем”. Сложность была одна - я понятия не имел, как это делать.
И в первые же несколько месяцев произошла одна крайне поучительная история, которой хочу поделиться.
В этой группе был один “интересный” инженер. Работал он у нас по совместительству, а основной работой считал не то свое фрилансерство, не то у него была своя небольшая программерская фирма. В результате таких приоритетов за ним постоянно приходилось что-то доделывать, него всё время было что-то более важное. Мне происходящее не нравилось, но я почти молча за ним доделывал.
Еще одной его фишкой была способность постоянно ошибаться при оформлении нарядов на свои работы, я и тут, как заботливый руководитель, все ошибки зачищал, чтобы он мог получить заработанное. Думаю, Вы уже догадались, что делал я это также никому ничего не говоря.
В какой-то момент этот инженер совсем перестал выполнять задачи и его уволили. Процесс прекращения трудовых отношений проходил не совсем мирно и по его ходу я услышал от этого инженера пару оценок себя: “ворчлив, высокомерен”, и что я воровал заработанные им деньги. Для меня это был шок. И если с первым я готов согласиться, то второе не имело ничего общего с реальностью. Для меня это был переворот мироздания. Как так получилось, что человек, на которого я тратил времени гораздо больше, чем на остальных, которого я прикрывал и помогал, считает меня нечестным?!!! КАК ТАК-ТО?!!!…
А сейчас предлагаю Вам сделать небольшую паузу и, прежде чем читать дальше, задуматься и ответить на вопросы:
1. что было причиной такой оценки?
2. как можно было бы этого избежать?
Мой вариант ответа:
1. причиной была невидимость моих действий для сотрудника, что давало ему возможность закрывать неопределенность, додумывая причинно-следственные связи.
2. для избегания стоило выполнять вторую задачу руководителя - коррекцию неверного трудового поведения сотрудника. И если бы оно не поменялось, то расставаться раньше, чем это произошло своим путем. И делать это можно было, используя обычную обратную связь.
“УЧИТЬСЯ, УЧИТЬСЯ и УЧИТЬСЯ”
(с) В.И.Ленин
Хорошая, умная, короткая, запоминающаяся цитата. Ее раньше толкали везде, где только можно. Она была основным лозунгом саморазвития. Сложность в том, что фраза не поясняет, как это делать. Все мы “жертвы” того, как нас учили учиться в семье, в школе и в ВУЗе. И с полученными навыками мы идем по жизни.
Прежде, чем читать дальше, сделайте паузу и сформулируйте, пожалуйста, свои ответы на два вопроса:
- “Зачем вы учитесь? Что хотите получить в результате?”
- “Как именно обычно это делаете?”.
Ответили? Точно именно сформулировали?... Тогда пойдемте дальше.
Я в течение лет 10 часто собеседовал выпускников наших местных ВУЗов, как кандидатов на начальные вакансии в ИТ департаменте, а затем после приема на работу пытался заинтересовать учиться для продвижения по профессиональной или официальной карьере. Очень редко, кто говорил, что он не хочет ничего менять, но по факту большинство не готовы были действивтельно учиться. И основная проблема была (и уверен есть) в неверном понимании, как учиться и что нужно получать в результате.
Смоделирую несколько диалогов, которые у нас были:
Диалог 1:
- у тебя в резюме написано, что ты изучаешь C++. Расскажи, как ты это делаешь.
- я читаю учебник.
- а практические задания выполняешь?
- нет, я сначала дочитаю, потом начну делать.
Диалог 2:
- ты говорил, что хочешь развиваться в системном администрировании?
- да, все так же хочу.
- отлично, а ты думал, как ты это будешь делать?
- нет еще.
Диалог 3:
- что тебе интересно вне работы?
- я изучаю современное серверное оборудование.
- ух, ты, круто! А как ты это делаешь? Как получаешь доступ к оборудованию.
- у меня нет доступа, я читаю статьи и смотрю обзоры.
- понятно. А как долго ты изучаешь?
- 2 года...
...
Диалог N:
- как ты относишься к обучению?
- хорошо, а очень хочу развиваться
- ты у нас работаешь 2 года, чему за это время научился самостоятельно?
- ничему, я жду когда мне компания предложит чему-то научиться.
К сожалению, у большинства из нас в головах в качестве цели обучения стоит запоминание информации или участие в процессе обучения (это долгое время был мой случай ).
А полезной целью является выработка более выгодных нам новых навыков. В школе единственным предметом, на котором давался навык, который можно было сразу применить с пользой было “трудовое воспитание”. Только, пожалуйста, не нужно мои слова расценивать, как призыв к отказы от классического обучения. Оно полезно, оно развивает основной наш трудовой орган - мозг. Проблема в том, что происходит подмена целей и то, что призвано тренировать и развивать, становится целью. Это все равно что, если бы спортсмен только тренировался и никогда не выходил на соревнования. И самое противное, что когда мы заканчиваем учиться в голове остается “учиться, учиться, учиться”, а лучше иметь “изучать, пробовать, применять”.
На написание этого поста подтолкнула шикарная статья Елены Тихомировой (Elena Tikhomirova) “Уметь учиться и когнитивные стратегии” (https://e-learningcenter.ru/learningtolearn), которая идально легла на мое восприятие, о том как мы привыкли учиться и почему это так часто оказывается не результативным. Статья хороша еще и тем, что дает рекомендации, что можно сделать для изменения этого к лучшему.
Первая её мысль - это “никого и ничему научить невозможно, можно только НАучиться”. Т.е. результат обучения полностью зависит от желания и возможностей обучающегося. И под возможностями имеется в виду не умение быстро читать или слушать, и не владение техниками запоминания или конспектирования прочитанного/услышанного, а процесс обучения, о том как именно мы учимся, что при этом делаем и для чего.
Первым шагом к полезному обучению является готовность воспринимать и принимать новое, которое мы встречаем во внешнем мире.
Вторым шагом, как мы взаимодействуем с изучаемыми материалами. Прочитали/прослушали/просмотрели и максимум запомнили основную мысль?
(с) В.И.Ленин
Хорошая, умная, короткая, запоминающаяся цитата. Ее раньше толкали везде, где только можно. Она была основным лозунгом саморазвития. Сложность в том, что фраза не поясняет, как это делать. Все мы “жертвы” того, как нас учили учиться в семье, в школе и в ВУЗе. И с полученными навыками мы идем по жизни.
Прежде, чем читать дальше, сделайте паузу и сформулируйте, пожалуйста, свои ответы на два вопроса:
- “Зачем вы учитесь? Что хотите получить в результате?”
- “Как именно обычно это делаете?”.
Ответили? Точно именно сформулировали?... Тогда пойдемте дальше.
Я в течение лет 10 часто собеседовал выпускников наших местных ВУЗов, как кандидатов на начальные вакансии в ИТ департаменте, а затем после приема на работу пытался заинтересовать учиться для продвижения по профессиональной или официальной карьере. Очень редко, кто говорил, что он не хочет ничего менять, но по факту большинство не готовы были действивтельно учиться. И основная проблема была (и уверен есть) в неверном понимании, как учиться и что нужно получать в результате.
Смоделирую несколько диалогов, которые у нас были:
Диалог 1:
- у тебя в резюме написано, что ты изучаешь C++. Расскажи, как ты это делаешь.
- я читаю учебник.
- а практические задания выполняешь?
- нет, я сначала дочитаю, потом начну делать.
Диалог 2:
- ты говорил, что хочешь развиваться в системном администрировании?
- да, все так же хочу.
- отлично, а ты думал, как ты это будешь делать?
- нет еще.
Диалог 3:
- что тебе интересно вне работы?
- я изучаю современное серверное оборудование.
- ух, ты, круто! А как ты это делаешь? Как получаешь доступ к оборудованию.
- у меня нет доступа, я читаю статьи и смотрю обзоры.
- понятно. А как долго ты изучаешь?
- 2 года...
...
Диалог N:
- как ты относишься к обучению?
- хорошо, а очень хочу развиваться
- ты у нас работаешь 2 года, чему за это время научился самостоятельно?
- ничему, я жду когда мне компания предложит чему-то научиться.
К сожалению, у большинства из нас в головах в качестве цели обучения стоит запоминание информации или участие в процессе обучения (это долгое время был мой случай ).
А полезной целью является выработка более выгодных нам новых навыков. В школе единственным предметом, на котором давался навык, который можно было сразу применить с пользой было “трудовое воспитание”. Только, пожалуйста, не нужно мои слова расценивать, как призыв к отказы от классического обучения. Оно полезно, оно развивает основной наш трудовой орган - мозг. Проблема в том, что происходит подмена целей и то, что призвано тренировать и развивать, становится целью. Это все равно что, если бы спортсмен только тренировался и никогда не выходил на соревнования. И самое противное, что когда мы заканчиваем учиться в голове остается “учиться, учиться, учиться”, а лучше иметь “изучать, пробовать, применять”.
На написание этого поста подтолкнула шикарная статья Елены Тихомировой (Elena Tikhomirova) “Уметь учиться и когнитивные стратегии” (https://e-learningcenter.ru/learningtolearn), которая идально легла на мое восприятие, о том как мы привыкли учиться и почему это так часто оказывается не результативным. Статья хороша еще и тем, что дает рекомендации, что можно сделать для изменения этого к лучшему.
Первая её мысль - это “никого и ничему научить невозможно, можно только НАучиться”. Т.е. результат обучения полностью зависит от желания и возможностей обучающегося. И под возможностями имеется в виду не умение быстро читать или слушать, и не владение техниками запоминания или конспектирования прочитанного/услышанного, а процесс обучения, о том как именно мы учимся, что при этом делаем и для чего.
Первым шагом к полезному обучению является готовность воспринимать и принимать новое, которое мы встречаем во внешнем мире.
Вторым шагом, как мы взаимодействуем с изучаемыми материалами. Прочитали/прослушали/просмотрели и максимум запомнили основную мысль?
“УЧИТЬСЯ, УЧИТЬСЯ и УЧИТЬСЯ”
(окончание)
Вторым шагом, как мы взаимодействуем с изучаемыми материалами. Прочитали/прослушали/просмотрели и максимум запомнили основную мысль?
Или по ходу ознакомления отбирали интересные мысли, примеряли их к своей практике, а лучшие проверили на практике? Второй вариант более полезен. Но, чем чаще вопросы о применимости возникают в нашей голове, тем медленнее мы знакомимся с новым. Например, каждый из вас может попробовать читая этот пост или оригинальную статью на каждый абзац задать себе вопросы: “Где в своей жизни я могу применить эту идею?”, “Может обсудить ее со своими коллегами или ребенком?”, “А может попробовать при чтении книги, выписывать идеи и пробовать их применять в реальной жизни?” и т.п.
Задавая эти вопросы Вы ищите взаимосвязи новой информации с текущими задачами. И находите релевантность нового к вашей действительности. Это похоже на то, как растет лед на луже. Сначала появляется кусочек льда, а потом к нему лучами прирастают новые участки, которые недавно были жидкостью. К сожалению, сначала нужно силой заставлять себя это делать, т.к. само это не происходит, наш мозг слишком ленив (ну, или рационален на энергозатраты).
Если такие вопросы не задавать, то цель обучения быстро подменяется. Вместо начать делать что-то новое, целью становится формальное завершение ознакомления: дочитать книгу, дослушать вебинар, дойти до последнего занятия курса и пережить его.
В статье этого нет, но добавлю третий шаг от себя. Есть еще одна огромная проблема - мы почему-то не начинаем использовать с реальной практике то, что узнали, отобрали или даже испытали в ходе обучения. Обычно что-то новое внедряется от безысходности, когда старое или уже совсем не работает, или находится на грани работоспособности. А вот пресловутое непрерывное улучшение само не происходит, зато работает всем известный принцип: “работает, не трожь”. Выход один - включить в процесс обучения этот третий шаг и осознанно тратить силы и ресурсы на преодоление своего сопротивления изменениям.
(окончание)
Вторым шагом, как мы взаимодействуем с изучаемыми материалами. Прочитали/прослушали/просмотрели и максимум запомнили основную мысль?
Или по ходу ознакомления отбирали интересные мысли, примеряли их к своей практике, а лучшие проверили на практике? Второй вариант более полезен. Но, чем чаще вопросы о применимости возникают в нашей голове, тем медленнее мы знакомимся с новым. Например, каждый из вас может попробовать читая этот пост или оригинальную статью на каждый абзац задать себе вопросы: “Где в своей жизни я могу применить эту идею?”, “Может обсудить ее со своими коллегами или ребенком?”, “А может попробовать при чтении книги, выписывать идеи и пробовать их применять в реальной жизни?” и т.п.
Задавая эти вопросы Вы ищите взаимосвязи новой информации с текущими задачами. И находите релевантность нового к вашей действительности. Это похоже на то, как растет лед на луже. Сначала появляется кусочек льда, а потом к нему лучами прирастают новые участки, которые недавно были жидкостью. К сожалению, сначала нужно силой заставлять себя это делать, т.к. само это не происходит, наш мозг слишком ленив (ну, или рационален на энергозатраты).
Если такие вопросы не задавать, то цель обучения быстро подменяется. Вместо начать делать что-то новое, целью становится формальное завершение ознакомления: дочитать книгу, дослушать вебинар, дойти до последнего занятия курса и пережить его.
В статье этого нет, но добавлю третий шаг от себя. Есть еще одна огромная проблема - мы почему-то не начинаем использовать с реальной практике то, что узнали, отобрали или даже испытали в ходе обучения. Обычно что-то новое внедряется от безысходности, когда старое или уже совсем не работает, или находится на грани работоспособности. А вот пресловутое непрерывное улучшение само не происходит, зато работает всем известный принцип: “работает, не трожь”. Выход один - включить в процесс обучения этот третий шаг и осознанно тратить силы и ресурсы на преодоление своего сопротивления изменениям.
КУЛЬТУРНЫЙ КОНТРАКТ С СОТРУДНИКОМ
Один из наиболее эффективных инструментов руководителя, который я пробовал, был и есть "культурный контракт" с каждым сотрудником при его приеме на работу.
Не так давно было много хайпа вокруг хотелок создания бирюзовых компаний. О своем намерении ими стать говорили многие. но в итоге тема сошла на нет, а цветовая гамма компаний так и осталась красно-синяя. На мой поверхностный взгляд, причина этому простая - бирюзовые компании базируются только на культурном коде - на неписанных правилах, добровольно разделяемых и выполняемых всеми участниками коммуникаций при том, что явное вознаграждение за каждое действие они не получают. Создание культуры - это крайне времязатратное мероприятие, на которое ни у кого нет времени, да, и люди меняются в компаниях быстрее, чем начинают разделять ее культуру.
Так при чем тут "культурный контракт"? Все просто, при приеме каждого сотрудника моя первая беседа с ним была на основе тезисов:
1. я хочу с тобой работать в долгую на равноинтересных правах, для этого ты рассказываешь, что хочешь получить от компании ("не думал об этом? понято, но это же не последняя наша встреча, подумай расскажешь"), а я рассказываю, что компания ожидает получить от тебя, как от сотрудника
2. первый уровень ожиданий компании - это правильные результаты. получаемые правильными способами, для этого, пожалуйста, следуй указаниям руководителя и рекомендациям рабочих инструкций и бизнес-процессов
3. второй уровень ожиданий уж мой личный (и на мой взгляд он базовый для долгосрочной работы с развитием) - это принятие правильных решений в любых ситуациях. Далее предлагалось 10 базовых рекомендаций на уровне мировоззрения, при следовании которым я буду доверять сотруднику, а значит он сможет с моей помощью закрывать свои ожидания от компании.
"Культурным контрактом с сотрудником" был именно 3-й пункт.
При этом не было ни одного случая, чтобы кто-то всегда его выполнял. И это нормально, пункты довольно сложные для постоянного выполнения, я сам не всегда ему соответствую. НО наличие озвученных ожиданий убирает первую причину "не делания" = "не знал, что так нужно", а также снимает необходимость долго и тяжело убеждать человека в позиции защиты принять принципы, на основе которых его сейчас оценивают, ведь с ними он ранее согласился. Все мы люди и периодически мы не выполняем публичные правила ради личной выгоды, только все это делают с разной частотой и "глубиной проступка".
А теперь контрольные вопросы:
1. Вы что-то подобное в своей практике делали?
2. Если бы Вы заключали культурный контракт с сотрудниками, что бы Вы сделали его первым пунктом?
Мой вариант будет в следующем посте завтра. До встречи.
Один из наиболее эффективных инструментов руководителя, который я пробовал, был и есть "культурный контракт" с каждым сотрудником при его приеме на работу.
Не так давно было много хайпа вокруг хотелок создания бирюзовых компаний. О своем намерении ими стать говорили многие. но в итоге тема сошла на нет, а цветовая гамма компаний так и осталась красно-синяя. На мой поверхностный взгляд, причина этому простая - бирюзовые компании базируются только на культурном коде - на неписанных правилах, добровольно разделяемых и выполняемых всеми участниками коммуникаций при том, что явное вознаграждение за каждое действие они не получают. Создание культуры - это крайне времязатратное мероприятие, на которое ни у кого нет времени, да, и люди меняются в компаниях быстрее, чем начинают разделять ее культуру.
Так при чем тут "культурный контракт"? Все просто, при приеме каждого сотрудника моя первая беседа с ним была на основе тезисов:
1. я хочу с тобой работать в долгую на равноинтересных правах, для этого ты рассказываешь, что хочешь получить от компании ("не думал об этом? понято, но это же не последняя наша встреча, подумай расскажешь"), а я рассказываю, что компания ожидает получить от тебя, как от сотрудника
2. первый уровень ожиданий компании - это правильные результаты. получаемые правильными способами, для этого, пожалуйста, следуй указаниям руководителя и рекомендациям рабочих инструкций и бизнес-процессов
3. второй уровень ожиданий уж мой личный (и на мой взгляд он базовый для долгосрочной работы с развитием) - это принятие правильных решений в любых ситуациях. Далее предлагалось 10 базовых рекомендаций на уровне мировоззрения, при следовании которым я буду доверять сотруднику, а значит он сможет с моей помощью закрывать свои ожидания от компании.
"Культурным контрактом с сотрудником" был именно 3-й пункт.
При этом не было ни одного случая, чтобы кто-то всегда его выполнял. И это нормально, пункты довольно сложные для постоянного выполнения, я сам не всегда ему соответствую. НО наличие озвученных ожиданий убирает первую причину "не делания" = "не знал, что так нужно", а также снимает необходимость долго и тяжело убеждать человека в позиции защиты принять принципы, на основе которых его сейчас оценивают, ведь с ними он ранее согласился. Все мы люди и периодически мы не выполняем публичные правила ради личной выгоды, только все это делают с разной частотой и "глубиной проступка".
А теперь контрольные вопросы:
1. Вы что-то подобное в своей практике делали?
2. Если бы Вы заключали культурный контракт с сотрудниками, что бы Вы сделали его первым пунктом?
Мой вариант будет в следующем посте завтра. До встречи.
КУЛЬТУРНЫЙ КОНТРАКТ С СОТРУДНИКОМ.
часть 2: Область применения и ограничения
Про первый принцип в контракте, все же, расскажу завтра, а сегодня речь пойдет об области применимости контракта.
Сначала, как выглядит сам контракт. Это несколько листочков A4, которые после вводной беседы отдаются сотруднику, как памятка, в которой записаны принципы и очень кратко пояснения к ним.
Первое пояснение идет к применимости самого контракта: “В разных ситуациях одни те же модели поведения могут быть, как успешны, так и провальны. Все зависит от контекста.”
Устное пояснение: Представьте вы находитесь на боксерском ринге. Какое поведение будет наиболее выигрышным? … Бить оппонента самому и стараться не давать ему бить себя! Для краткости назовем модель поведения: “кто первый и сильнее ударит, то и молодец”. А теперь давайте сменим контекст. Вы идете по коридору в офисе, встречаете много народу, в том числе и тех, что Вам не нравится. На сколько будет успешна модель поведения “кто первый и сильнее ударит, то и молодец”? Скорее всего, она окажется провальной.
Вот, точно также я предлагаю относиться и к принципам, которых рекомендую придерживаться при работе со мной. Я не знаю, что будет, если Вы будете их придерживаться во внешнем мире, даже в пределах нашей же компании, но точно знаю, что при работе со мной следование им наиболее выигрышная карьерная стратегия.
Завтра будет озвучен первый и наиболее важный принцип для “работы в долгую”. А я все также призываю подумать и зафиксировать в комментариях, какой принцип является для Вас краеугольным при оценке работы сотрудников.
А еще в комментариях можно задавать вопросы и оставлять пожелания по следующим постам...
часть 2: Область применения и ограничения
Про первый принцип в контракте, все же, расскажу завтра, а сегодня речь пойдет об области применимости контракта.
Сначала, как выглядит сам контракт. Это несколько листочков A4, которые после вводной беседы отдаются сотруднику, как памятка, в которой записаны принципы и очень кратко пояснения к ним.
Первое пояснение идет к применимости самого контракта: “В разных ситуациях одни те же модели поведения могут быть, как успешны, так и провальны. Все зависит от контекста.”
Устное пояснение: Представьте вы находитесь на боксерском ринге. Какое поведение будет наиболее выигрышным? … Бить оппонента самому и стараться не давать ему бить себя! Для краткости назовем модель поведения: “кто первый и сильнее ударит, то и молодец”. А теперь давайте сменим контекст. Вы идете по коридору в офисе, встречаете много народу, в том числе и тех, что Вам не нравится. На сколько будет успешна модель поведения “кто первый и сильнее ударит, то и молодец”? Скорее всего, она окажется провальной.
Вот, точно также я предлагаю относиться и к принципам, которых рекомендую придерживаться при работе со мной. Я не знаю, что будет, если Вы будете их придерживаться во внешнем мире, даже в пределах нашей же компании, но точно знаю, что при работе со мной следование им наиболее выигрышная карьерная стратегия.
Завтра будет озвучен первый и наиболее важный принцип для “работы в долгую”. А я все также призываю подумать и зафиксировать в комментариях, какой принцип является для Вас краеугольным при оценке работы сотрудников.
А еще в комментариях можно задавать вопросы и оставлять пожелания по следующим постам...
Рекомендую.
Мероприятие сегодня 17:00 мск
Бесплатно
https://vzima.ru/product/master-klass-kak-dojti-do-delegirovaniya
Мероприятие сегодня 17:00 мск
Бесплатно
https://vzima.ru/product/master-klass-kak-dojti-do-delegirovaniya