Автор @silogunov
ФОРМУЛА АНТИЛИДЕРА (3)
Сегодня поговорим о третьем компоненте моей формулы руководителя-неудачника — антилидера. Это
НЕ—ПОРЯДОЧНОСТЬ
Была у меня как-то сотрудница, хорошая практически во всех отношениях. Знающий специалист, она обладала задатками лидера и была на хорошем счету. Я привык на неё полагаться, у нас сложились, как мне казалось, доверительные отношения… Казалось — потому что в один прекрасный день, когда проект, над которым она работала, был в самом разгаре, мне сообщили, что она решила уволиться.
Когда такие новости узнаешь от третьих лиц, это всегда скверно. Значит, где-то ты недоработал. Я всю ночь провел, анализируя свое поведение, но так и не нашел своих косяков.
На следующее утро я вызвал ее к себе и попросил объяснений. Я напомнил, что ее уход поставит под угрозу проект, который она ведет. Что у меня нет возможности оперативно ее заменить. Что я всегда шел ей навстречу, так что если возникли семейные проблемы и надо изменить график — это тоже решаемо. Я спросил, что же заставило ее так поступить. Но в голове у меня был другой вопрос: «Как же ты могла так меня подставить? Я же тебе доверял!»
Связного ответа я так и не получил. Она уволилась, никто от этого не умер, и я успел забыть эту историю.
Спустя несколько лет, когда я сидел в аэропорту в ожидании отлета, зазвонил телефон. Звонил директор одной крупной строительной компании. Он рассматривал кандидатуру претендентки на роль руководителя направления, и в резюме было упомянуто, что она особенно хорошо проявила себя под моим руководством. Фамилия соискательницы ничего мне не говорила. Тогда директор переслал резюме. Вы, полагаю, уже догадались, о ком шла речь. За минувшие годы бывшая сотрудница, видимо, вышла замуж и сменила фамилию, но я ее сразу вспомнил.
Я совершенно не желал зла той строительной компании. Поэтому честно сказал, что это отличный специалист, но при этом, на мой взгляд, у нее проблемы с порядочностью и доверять ей не стоит.
Не знаю, что сталось с ней потом, но среди топов строительных компаний я ее имени не встречал. Земля круглая (почти как на этом фото), а Москва и Питер — города маленькие, и расстояние между ними небольшое.
Предателей никто не любит — ни один нормальный человек не возьмет к себе в команду обладателя такой репутации. И что удивительно: все ведь знают это правило, но все равно находятся субъекты, которые думают, что их оно не касается.
#антилидер #ЛидерНаКатке #формулаАнтилидера
ФОРМУЛА АНТИЛИДЕРА (3)
Сегодня поговорим о третьем компоненте моей формулы руководителя-неудачника — антилидера. Это
НЕ—ПОРЯДОЧНОСТЬ
Была у меня как-то сотрудница, хорошая практически во всех отношениях. Знающий специалист, она обладала задатками лидера и была на хорошем счету. Я привык на неё полагаться, у нас сложились, как мне казалось, доверительные отношения… Казалось — потому что в один прекрасный день, когда проект, над которым она работала, был в самом разгаре, мне сообщили, что она решила уволиться.
Когда такие новости узнаешь от третьих лиц, это всегда скверно. Значит, где-то ты недоработал. Я всю ночь провел, анализируя свое поведение, но так и не нашел своих косяков.
На следующее утро я вызвал ее к себе и попросил объяснений. Я напомнил, что ее уход поставит под угрозу проект, который она ведет. Что у меня нет возможности оперативно ее заменить. Что я всегда шел ей навстречу, так что если возникли семейные проблемы и надо изменить график — это тоже решаемо. Я спросил, что же заставило ее так поступить. Но в голове у меня был другой вопрос: «Как же ты могла так меня подставить? Я же тебе доверял!»
Связного ответа я так и не получил. Она уволилась, никто от этого не умер, и я успел забыть эту историю.
Спустя несколько лет, когда я сидел в аэропорту в ожидании отлета, зазвонил телефон. Звонил директор одной крупной строительной компании. Он рассматривал кандидатуру претендентки на роль руководителя направления, и в резюме было упомянуто, что она особенно хорошо проявила себя под моим руководством. Фамилия соискательницы ничего мне не говорила. Тогда директор переслал резюме. Вы, полагаю, уже догадались, о ком шла речь. За минувшие годы бывшая сотрудница, видимо, вышла замуж и сменила фамилию, но я ее сразу вспомнил.
Я совершенно не желал зла той строительной компании. Поэтому честно сказал, что это отличный специалист, но при этом, на мой взгляд, у нее проблемы с порядочностью и доверять ей не стоит.
Не знаю, что сталось с ней потом, но среди топов строительных компаний я ее имени не встречал. Земля круглая (почти как на этом фото), а Москва и Питер — города маленькие, и расстояние между ними небольшое.
Предателей никто не любит — ни один нормальный человек не возьмет к себе в команду обладателя такой репутации. И что удивительно: все ведь знают это правило, но все равно находятся субъекты, которые думают, что их оно не касается.
#антилидер #ЛидерНаКатке #формулаАнтилидера
Рекомендую, проверено инструмент прост, удобен и отлично работает для отслеживания здоровья процессов, проектов и задач (у меня отлично зашло на еженедельных оперативках с сотрудниками).
Экономит время, силы и в качестве бонуса позволяет поддерживать согласованным понимание границ, что результаты не выходят за допустимые значения.
НО требует высокого доверия к сотрудникам.
Автор Станислав Логунов (@silogunov) книга «Путь самурая», 2018
СВЕТОФОРНАЯ СИСТЕМА
На Toyota применяется светофорная система для описания состояния проекта: красный – есть серьезные проблемы, желтый – решаемые проблемы, зеленый – отсутствие проблем. «Зеленые» вопросы вообще не обсуждаются на совещаниях – сообщить об успехах можно и докладной запиской. Основное внимание уделяется «красным» проектам.
«Светофорная» система контроля положения проектов очень удобна, а при обращении с большими массивами информации она и вовсе неоценима – в этом я убедился лично. В России предпочитают докладывать об успехах, чтобы не оставалось времени на нерешенные («красные») проблемы и раздачу «ускорителей».
А ведь если озвучить проблему на совещании, компетентные люди могут подсказать решение, а полномочные руководители – предоставить необходимые ресурсы.
Экономит время, силы и в качестве бонуса позволяет поддерживать согласованным понимание границ, что результаты не выходят за допустимые значения.
НО требует высокого доверия к сотрудникам.
Автор Станислав Логунов (@silogunov) книга «Путь самурая», 2018
СВЕТОФОРНАЯ СИСТЕМА
На Toyota применяется светофорная система для описания состояния проекта: красный – есть серьезные проблемы, желтый – решаемые проблемы, зеленый – отсутствие проблем. «Зеленые» вопросы вообще не обсуждаются на совещаниях – сообщить об успехах можно и докладной запиской. Основное внимание уделяется «красным» проектам.
«Светофорная» система контроля положения проектов очень удобна, а при обращении с большими массивами информации она и вовсе неоценима – в этом я убедился лично. В России предпочитают докладывать об успехах, чтобы не оставалось времени на нерешенные («красные») проблемы и раздачу «ускорителей».
А ведь если озвучить проблему на совещании, компетентные люди могут подсказать решение, а полномочные руководители – предоставить необходимые ресурсы.
Пытался собрать тезисы, но понял, что не получается, смысл искажается. Поэтому просто ссылка.
Особенно рекомендую начинающим руководителям и разочаровавшимся в людях и поэтому ожесточившимся опытным.
https://youtu.be/l-cdslaqSkA
Особенно рекомендую начинающим руководителям и разочаровавшимся в людях и поэтому ожесточившимся опытным.
https://youtu.be/l-cdslaqSkA
YouTube
Мягкость, жёсткость и жестокость руководителя
Поговорим о самоощущении руководителя, которое отражается на его отношениях с подчиненными и на его способности к управлению.
Автор @silogunov
ФОРМУЛА АНТИЛИДЕРА (4)
Четвертый компонент моей формулы руководителя-неудачника:
НЕ—АДЕКВАТНОСТЬ
Термин «неадекватный» часто используется как синоним понятиям «психованный», «истеричный». Но на самом деле неадекватный — это не соответствующий обстоятельствам. Человек, предающийся медитации на рок-концерте, ведет себя столь же неадекватно, как тот, кто попробует танцевать между рядов в филармонии.
Но если в быту такое поведение грозит в худшем случае административным арестом, а чаще сочувственной улыбкой окружающих, то на работе ущерб может оказаться намного более значительным. Решения, принятые без учета реального положения дел, почти наверняка окажутся неверными.
Самое печальное, что неадекватность может развиться уже во вполне зрелом возрасте. Человек — умница, успешно делает карьеру, становится руководителем, потом Большим Руководителем… И тут он вдруг решает, что достиг божественного статуса, и превращается в то, что я называю «охреневшая рожа» или, коротко, «охренатор». Лидер становится сильно выше оперативной деятельности — он «за стратегию», а мелочами пусть занимаются другие. Другие и займутся, можно даже не сомневаться.
За почти тридцать лет в стройке, в течение которых я потихоньку поднимался в гору, я неоднократно имел возможность наблюдать, как мимо меня, вниз, в безвестность стремительно проносились некогда уважаемые люди, крупные бизнесмены, которым было неинтересно заниматься текучкой.
Сказанное совершенно не означает, что надо отказаться от делегирования и самому влезать во все детали, занимаясь ручным управлением. Конечно же нет, так у руководителя действительно не останется времени и сил на его основную работу. Ко всему надо подходить разумно. Но разработать и, тем более, реализовать хорошую стратегию, не понимая, что из себя представляет компания, как она на самом деле функционирует, каким потенциалом обладает, невозможно. А чтобы понимать это, надо сохранять связь с реальностью. Быть адекватным.
#антилидер #ЛидерНаКатке #формулаАнтилидера
ФОРМУЛА АНТИЛИДЕРА (4)
Четвертый компонент моей формулы руководителя-неудачника:
НЕ—АДЕКВАТНОСТЬ
Термин «неадекватный» часто используется как синоним понятиям «психованный», «истеричный». Но на самом деле неадекватный — это не соответствующий обстоятельствам. Человек, предающийся медитации на рок-концерте, ведет себя столь же неадекватно, как тот, кто попробует танцевать между рядов в филармонии.
Но если в быту такое поведение грозит в худшем случае административным арестом, а чаще сочувственной улыбкой окружающих, то на работе ущерб может оказаться намного более значительным. Решения, принятые без учета реального положения дел, почти наверняка окажутся неверными.
Самое печальное, что неадекватность может развиться уже во вполне зрелом возрасте. Человек — умница, успешно делает карьеру, становится руководителем, потом Большим Руководителем… И тут он вдруг решает, что достиг божественного статуса, и превращается в то, что я называю «охреневшая рожа» или, коротко, «охренатор». Лидер становится сильно выше оперативной деятельности — он «за стратегию», а мелочами пусть занимаются другие. Другие и займутся, можно даже не сомневаться.
За почти тридцать лет в стройке, в течение которых я потихоньку поднимался в гору, я неоднократно имел возможность наблюдать, как мимо меня, вниз, в безвестность стремительно проносились некогда уважаемые люди, крупные бизнесмены, которым было неинтересно заниматься текучкой.
Сказанное совершенно не означает, что надо отказаться от делегирования и самому влезать во все детали, занимаясь ручным управлением. Конечно же нет, так у руководителя действительно не останется времени и сил на его основную работу. Ко всему надо подходить разумно. Но разработать и, тем более, реализовать хорошую стратегию, не понимая, что из себя представляет компания, как она на самом деле функционирует, каким потенциалом обладает, невозможно. А чтобы понимать это, надо сохранять связь с реальностью. Быть адекватным.
#антилидер #ЛидерНаКатке #формулаАнтилидера
Автор @silogunov
ФОРМУЛА АНТИЛИДЕРА (5)
Наконец финальный компонент моей формулы:
НЕ—ЛЮБОЗНАТЕЛЬНОСТЬ
Нелюбознательность — еще одно фатальное для руководителя качество, которое развивается со временем. В какой-то момент человеку начинает казаться, что он уже все знает и понимает, к тому же вон и Соломон заявлял, что «что было, то и будет, и что делалось, то и будет делаться, и нет ничего нового под солнцем», а Соломон-то знал, что говорил.
В философском смысле мудрый израильский царь, конечно, был прав. Вот только на основании этого его утверждения решать, что и для нас под солнцем нет ничего нового, несколько преждевременно. Ведь это предполагает, что все старое мы уже узнали и поняли. А поскольку это невозможно, всегда есть то, что еще можно узнать, — и с пользой применить на практике.
К сожалению, работа руководителя подразумевает постоянную конкурентную борьбу, причем на нескольких фронтах одновременно. И новая информация, свежие идеи и концепции могут обеспечить конкурентное преимущество как компании, так и лидеру лично. Потеря любознательности, отказ от саморазвития ведет к утрате этого преимущества.
При этом любознательность предполагает не только обладание новыми сведениями, но и способность в них разобраться, критически осмыслить. Новое и актуальное далеко не всегда оказывается эффективным и полезным в каждом конкретном случае.
Любознательность — это желание не только узнать, но и понять.
#антилидер #ЛидерНаКатке #формулаАнтилидера
ФОРМУЛА АНТИЛИДЕРА (5)
Наконец финальный компонент моей формулы:
НЕ—ЛЮБОЗНАТЕЛЬНОСТЬ
Нелюбознательность — еще одно фатальное для руководителя качество, которое развивается со временем. В какой-то момент человеку начинает казаться, что он уже все знает и понимает, к тому же вон и Соломон заявлял, что «что было, то и будет, и что делалось, то и будет делаться, и нет ничего нового под солнцем», а Соломон-то знал, что говорил.
В философском смысле мудрый израильский царь, конечно, был прав. Вот только на основании этого его утверждения решать, что и для нас под солнцем нет ничего нового, несколько преждевременно. Ведь это предполагает, что все старое мы уже узнали и поняли. А поскольку это невозможно, всегда есть то, что еще можно узнать, — и с пользой применить на практике.
К сожалению, работа руководителя подразумевает постоянную конкурентную борьбу, причем на нескольких фронтах одновременно. И новая информация, свежие идеи и концепции могут обеспечить конкурентное преимущество как компании, так и лидеру лично. Потеря любознательности, отказ от саморазвития ведет к утрате этого преимущества.
При этом любознательность предполагает не только обладание новыми сведениями, но и способность в них разобраться, критически осмыслить. Новое и актуальное далеко не всегда оказывается эффективным и полезным в каждом конкретном случае.
Любознательность — это желание не только узнать, но и понять.
#антилидер #ЛидерНаКатке #формулаАнтилидера
Не знаю почему, но повтрно начал смотреть серию записей о работе со стрессом с Иваном Кирилловым автором книги "Стресс-серфинг".
Часть первая - вводное интервью https://youtu.be/c6nQ0XUZpww
И зацепило гораздо сильнее, чем год назад, когда смотрел в первый раз.
Чем зацепило?
- Самой идеей научиться работать со стрессом, как с индикатором возможности развитию.
- Интерсными образами и мыслями, которыми сопровождается основная линия.
Ниже выписал тезисы. Если они зацепят (будут интересны), то рекомендую посмотреть видео и возможно замахнуться на выпонение небольшого домашнего задания (я замахнулся).
Тезисы:
--------
Стресс - это НЕ ужас, ужас.
Стресс - это универсальная реакция организма на любое реальное или воображаемое внутренее или внешнее воздействие.
Как это работает: внешнее воздействие вызывает реакцию, создающую дополнительную энергию расщеплением глюкозы, и позволяет быть подготовым к реагированию.
Страсса должно быть достаточно, немного и не мало.
Со своим стрессом способно работать процентов 5, которые не впадают в хронический стресс, но способны сделать свой стресс ритмичным и переварить гораздо большечем без осознанной работы со стрессом.
Если что-то пошло не так - это не стресс, а источник стресса, который стоит научиться замечать.
Стресс - это источник информации.
Вопросы для изменения своего поведения:
1. что я сделал не так?
2. почему это не сработало?
3. что я буду делать в следующий раз?
Алгоритм само диагностики в стрессе:
1. на что я среагировал?
2. почему это важно для меня?
3. как в этой ситуации удовлетворить свои потребности?
Если людям посто рассказать о том, какие симптомы у стресса, то 50% начинают замечать стресс и меньше реагировать.
А заодно и мысли:
-----------------
Пословица "от работы кони дохнут" - это обманка, т.к. человек создан для того, чтобы выживать.
Идеалогия - это способ (обман), как заставить большое количество людей работать за меленькую зарплату.
Мозг - это эволюционный придаток кишечника, чтобы больше и легче есть, а вся остальная мыслительная деятельность - это приятное, но побочное последствие этого.
Мы думаем ассоциациями, они же кучки мусора, которые лежат в голове и вызывают наши реакции за 1,5-2 секунды до того, как мы сами это заметим. Зато человек - это единственное существо, которое способно посмотреть на свое мышление со стороны.
Домашнее задание:
-----------------------
Позаписывать за собой:
- что выбешивает (вызывает эмоции)
- как реагируем на это
Часть первая - вводное интервью https://youtu.be/c6nQ0XUZpww
И зацепило гораздо сильнее, чем год назад, когда смотрел в первый раз.
Чем зацепило?
- Самой идеей научиться работать со стрессом, как с индикатором возможности развитию.
- Интерсными образами и мыслями, которыми сопровождается основная линия.
Ниже выписал тезисы. Если они зацепят (будут интересны), то рекомендую посмотреть видео и возможно замахнуться на выпонение небольшого домашнего задания (я замахнулся).
Тезисы:
--------
Стресс - это НЕ ужас, ужас.
Стресс - это универсальная реакция организма на любое реальное или воображаемое внутренее или внешнее воздействие.
Как это работает: внешнее воздействие вызывает реакцию, создающую дополнительную энергию расщеплением глюкозы, и позволяет быть подготовым к реагированию.
Страсса должно быть достаточно, немного и не мало.
Со своим стрессом способно работать процентов 5, которые не впадают в хронический стресс, но способны сделать свой стресс ритмичным и переварить гораздо большечем без осознанной работы со стрессом.
Если что-то пошло не так - это не стресс, а источник стресса, который стоит научиться замечать.
Стресс - это источник информации.
Вопросы для изменения своего поведения:
1. что я сделал не так?
2. почему это не сработало?
3. что я буду делать в следующий раз?
Алгоритм само диагностики в стрессе:
1. на что я среагировал?
2. почему это важно для меня?
3. как в этой ситуации удовлетворить свои потребности?
Если людям посто рассказать о том, какие симптомы у стресса, то 50% начинают замечать стресс и меньше реагировать.
А заодно и мысли:
-----------------
Пословица "от работы кони дохнут" - это обманка, т.к. человек создан для того, чтобы выживать.
Идеалогия - это способ (обман), как заставить большое количество людей работать за меленькую зарплату.
Мозг - это эволюционный придаток кишечника, чтобы больше и легче есть, а вся остальная мыслительная деятельность - это приятное, но побочное последствие этого.
Мы думаем ассоциациями, они же кучки мусора, которые лежат в голове и вызывают наши реакции за 1,5-2 секунды до того, как мы сами это заметим. Зато человек - это единственное существо, которое способно посмотреть на свое мышление со стороны.
Домашнее задание:
-----------------------
Позаписывать за собой:
- что выбешивает (вызывает эмоции)
- как реагируем на это
YouTube
Иван Кириллов. Стресс. Часть 1. Что это такое и стоит ли с ним бороться.
Руководители постоянно живут в состоянии стресса. И им постоянно рекомендуют с ним бороться. Чем усложняют их и так нелегкую жизнь. О том, как подружиться со стрессом и использовать его во благо, мы говорим с кандидатом медицинских наук, психотерапевтом Иваном…
С публикации первой части интервью с Иваном Кирилловым прошла неделя.
Я в течение недели записывал, что вызывает у меня раздражение и как я реагирую (делаю) на это. Правда, делиться с этим не готов, зато готов пойти на вторую неделю самодиагностики стресса.
Вторая часть интервью «Что такое хронический стресс» https://youtu.be/odzfNgAhPA0
Небольшой конспект, чтобы привлечь внимание:
---------------------------------------------------------------
Почему мерилом крутости является усталость?
Это привычка из детства, когда чтобы не грузили можно прикинуться уставшим.
Кто меньше устал, что и выполняет работу по дому.
Надежда, что похвалят.
Признаки хронического стресса (надпочечниковой усталости):
- просыпаешься уже усталым, тяжелым
- часам к одиннадцати дня разрабатываешься и запала хватает до часа или двух дня, далее следующий приступ усталости, но работать нужно
- рабочий день завершается и легчает
- часам к девяти вечера хочется спать, но спать не ложишься, а потом когда ложится не может заснуть до двенадцати или до часу
а также:
- раздражительность
- плохая переключаемость внимания
Как состояние усталости сказывается на принятии решений руководителя при разборе ошибок подчиненных.
Почему в стрессе принятие решений на выдохе да еще и с улыбкой будут более качественными.
Этапы реакции на стресс:
1. Физическое измерение: возбуждение и эмоции (которые запрограммированная реакция организма)
2. Осознание своей реакции и создание фантазии (своего ожидания), что будет дальше
3. Автоматическое действие, исходя из фантазии
4. Отношение, как окружающая среда среагирует на наши действия (если в итоге среда реагирует неожиданно, то запускает новый цикл стресса)
Эмоции:
1. страх - реакция на угрозу
2. гнев, злость - реакция на возникновение препятствия между мной и целью
3. печалька -
4. радость
5. отвращение
6. удивление
7. презрение (частая эмоция для руководителя) - функции показать кто здесь главный или эмоционально отделаться от окружения.
Домашнее задание:
------------------
Проверить результаты исследования, что если рассказать людям о том, как работает стресс, и люди начнут его замечать, то уровень стресса понизится более чем в 2 раза.
Для этого:
1. Замечать признаки хронического стресса, но с нежностью к себе (не ругать и не жалеть себя)
2. Замечать и записывать, как реагируете на стресс:
- какая эмоция
- какой текст возникает в голове
- что делаете в результате
- как реагируете на результат своих действий
Затронутые темы не про стресс:
-----------------------------------------
4 компетенции рук-ля:
- собирать адекватно обратную связь о происходящем
- придумывать способы измнений текущего состояния
- планировать ресурсы для реализации решений
- мотивирование конкретных людей для выполнения его части плана
Я в течение недели записывал, что вызывает у меня раздражение и как я реагирую (делаю) на это. Правда, делиться с этим не готов, зато готов пойти на вторую неделю самодиагностики стресса.
Вторая часть интервью «Что такое хронический стресс» https://youtu.be/odzfNgAhPA0
Небольшой конспект, чтобы привлечь внимание:
---------------------------------------------------------------
Почему мерилом крутости является усталость?
Это привычка из детства, когда чтобы не грузили можно прикинуться уставшим.
Кто меньше устал, что и выполняет работу по дому.
Надежда, что похвалят.
Признаки хронического стресса (надпочечниковой усталости):
- просыпаешься уже усталым, тяжелым
- часам к одиннадцати дня разрабатываешься и запала хватает до часа или двух дня, далее следующий приступ усталости, но работать нужно
- рабочий день завершается и легчает
- часам к девяти вечера хочется спать, но спать не ложишься, а потом когда ложится не может заснуть до двенадцати или до часу
а также:
- раздражительность
- плохая переключаемость внимания
Как состояние усталости сказывается на принятии решений руководителя при разборе ошибок подчиненных.
Почему в стрессе принятие решений на выдохе да еще и с улыбкой будут более качественными.
Этапы реакции на стресс:
1. Физическое измерение: возбуждение и эмоции (которые запрограммированная реакция организма)
2. Осознание своей реакции и создание фантазии (своего ожидания), что будет дальше
3. Автоматическое действие, исходя из фантазии
4. Отношение, как окружающая среда среагирует на наши действия (если в итоге среда реагирует неожиданно, то запускает новый цикл стресса)
Эмоции:
1. страх - реакция на угрозу
2. гнев, злость - реакция на возникновение препятствия между мной и целью
3. печалька -
4. радость
5. отвращение
6. удивление
7. презрение (частая эмоция для руководителя) - функции показать кто здесь главный или эмоционально отделаться от окружения.
Домашнее задание:
------------------
Проверить результаты исследования, что если рассказать людям о том, как работает стресс, и люди начнут его замечать, то уровень стресса понизится более чем в 2 раза.
Для этого:
1. Замечать признаки хронического стресса, но с нежностью к себе (не ругать и не жалеть себя)
2. Замечать и записывать, как реагируете на стресс:
- какая эмоция
- какой текст возникает в голове
- что делаете в результате
- как реагируете на результат своих действий
Затронутые темы не про стресс:
-----------------------------------------
4 компетенции рук-ля:
- собирать адекватно обратную связь о происходящем
- придумывать способы измнений текущего состояния
- планировать ресурсы для реализации решений
- мотивирование конкретных людей для выполнения его части плана
YouTube
Иван Кириллов о стрессе. Часть 2. Хронический стресс.
Вторая часть интервью с Иваном Кирилловым, психотерапевтом, автором книги "Стресс-серфинг", кандидатом медицинских наук.
Как определить хронический стресс.
Как определить хронический стресс.
Сегодня третья часть курса самодиагностики стресса https://youtu.be/e7b6xqPHAYU
Итоги предыдущего домашнего задания:
Признаков хронического стресса у меня нет. А вот понаблюдать, какие эмоции вызываются раздражителями было любопытно. На столько любопытно, что делиться не готов и пребываю в некотором шоке от наблюдений.
Основные мысли третьей части:
-----------------------------------------
Если о стрессе не вспоминать после того, как он прошел, особых проблем не будет, а вот если вспоминать постоянно, то он может стать хроническим.
Если кто нашел у себя признаки хронического стресса, то выбрать для себя дыхательное упражнение (любое) и выполнять его по расписанию, каждые 25 минут.
И даже если такие признаки не нашли, то попробовать «интервалить» свою работу и давать себе передышку желательно с физ нагрузкой.
Потребности
- в контакте — потребность во внимании, т.е. ощущении себя и что в себе происходит и как это отражают окружающие
- в удовольствии — потребность понимать, что приятно себе и окружающим, и реализовывать это
- в любви — потребность в стабилизации получения удовольствия
- в заботе — потребность в получении помощи себе и оказании ее другим
- во времени — потребность ощущать развитие событий и их ритм
- в доверии — потребность в стабильности и предсказуемости для себя и в доверии к себе от других
- в смысле — потребность в понимании (в вере, что ты понимаешь) почему что-то происходит
- в идеале — потребность в стремлении достижения «правильного» состояния
Домашнее задание:
---------------------------
При раздражении фиксировать, какая из потребностей страдает, для этого по каждой ситуации фиксировать:
1. что происходит (описание ситуации)
2. что раздражает одним словом (в чем конкретно не были удовлетворены ожидания, например, «пунктуальность», если человек постоянно нарушает сроки).
3. какая потребность затронута (см. список выше)
4. какими 3 способами можно было бы закрыть свою потребность
Итоги предыдущего домашнего задания:
Признаков хронического стресса у меня нет. А вот понаблюдать, какие эмоции вызываются раздражителями было любопытно. На столько любопытно, что делиться не готов и пребываю в некотором шоке от наблюдений.
Основные мысли третьей части:
-----------------------------------------
Если о стрессе не вспоминать после того, как он прошел, особых проблем не будет, а вот если вспоминать постоянно, то он может стать хроническим.
Если кто нашел у себя признаки хронического стресса, то выбрать для себя дыхательное упражнение (любое) и выполнять его по расписанию, каждые 25 минут.
И даже если такие признаки не нашли, то попробовать «интервалить» свою работу и давать себе передышку желательно с физ нагрузкой.
Потребности
- в контакте — потребность во внимании, т.е. ощущении себя и что в себе происходит и как это отражают окружающие
- в удовольствии — потребность понимать, что приятно себе и окружающим, и реализовывать это
- в любви — потребность в стабилизации получения удовольствия
- в заботе — потребность в получении помощи себе и оказании ее другим
- во времени — потребность ощущать развитие событий и их ритм
- в доверии — потребность в стабильности и предсказуемости для себя и в доверии к себе от других
- в смысле — потребность в понимании (в вере, что ты понимаешь) почему что-то происходит
- в идеале — потребность в стремлении достижения «правильного» состояния
Домашнее задание:
---------------------------
При раздражении фиксировать, какая из потребностей страдает, для этого по каждой ситуации фиксировать:
1. что происходит (описание ситуации)
2. что раздражает одним словом (в чем конкретно не были удовлетворены ожидания, например, «пунктуальность», если человек постоянно нарушает сроки).
3. какая потребность затронута (см. список выше)
4. какими 3 способами можно было бы закрыть свою потребность
YouTube
Иван Кириллов. Стресс. Часть 3. Причины наших реакций. Потребности и эмоции.
Ссылка на бланк самонаблюдения
https://f1565bf1-5d04-4a1e-af76-efa2df8e34c2.filesusr.com/ugd/eb1323_002b3f51ba244056b2cbbd920a27ed8b.pdf?fbclid=IwAR152wBQfCHtHp6rySZB_828_TzW4_s2h2HDw2I-80q-2FqX27TmJP1GVwA
Третья часть интервью о стрессе с кандидатом медицинских…
https://f1565bf1-5d04-4a1e-af76-efa2df8e34c2.filesusr.com/ugd/eb1323_002b3f51ba244056b2cbbd920a27ed8b.pdf?fbclid=IwAR152wBQfCHtHp6rySZB_828_TzW4_s2h2HDw2I-80q-2FqX27TmJP1GVwA
Третья часть интервью о стрессе с кандидатом медицинских…
Forwarded from Станислав Логунов
Ключевая разница между «Почему?» и «Зачем?»
Раньше я не придавал особенно большого значения существенной разнице между этими двумя вопросами, что даже странно для человека, написавшего уже три книги.
Мне всегда больше нравилось спрашивать «Почему?» С детства помню стихотворение Саши Чёрного «Почему у мамочки на щеке две ямочки», настоятельно рекомендующее почаще задавать именно этот вопрос.
Действительно, «почему у кошки вместо ручек ножки?» А в последние годы на это наложился еще и инструмент «5 почему» из арсенала бережливого мышления.
Сравнительно недавно, в перерыве между непроизносимыми скороговорками, с помощью которых Сергей Николаевич Молянов помогает мне совершенствовать ораторское мастерство, этот замечательный радиоведущий, актер и преподаватель открыл мне глаза на очевидную, но при этом совершенно не осознаваемую истину:
Ответ на вопрос «Почему?» выявляет причину чего-либо, а на вопрос «Зачем?» – цель.
Например:
- Почему я готовлю отчет? Начальник приказал!
- Зачем я готовлю отчет? Чтобы начальник принял правильное решение.
И если вам не понятно, зачем начальнику ваш отчет, то стоит задавать именно вопрос «Зачем?», чтобы не получить ответ «Потому что!»))
Это открытие совершенно не умаляет инструмент «5 почему», действительно полезный и важный, помогающий выявить первопричину, а не симптомы болезни.
#управление
Раньше я не придавал особенно большого значения существенной разнице между этими двумя вопросами, что даже странно для человека, написавшего уже три книги.
Мне всегда больше нравилось спрашивать «Почему?» С детства помню стихотворение Саши Чёрного «Почему у мамочки на щеке две ямочки», настоятельно рекомендующее почаще задавать именно этот вопрос.
Действительно, «почему у кошки вместо ручек ножки?» А в последние годы на это наложился еще и инструмент «5 почему» из арсенала бережливого мышления.
Сравнительно недавно, в перерыве между непроизносимыми скороговорками, с помощью которых Сергей Николаевич Молянов помогает мне совершенствовать ораторское мастерство, этот замечательный радиоведущий, актер и преподаватель открыл мне глаза на очевидную, но при этом совершенно не осознаваемую истину:
Ответ на вопрос «Почему?» выявляет причину чего-либо, а на вопрос «Зачем?» – цель.
Например:
- Почему я готовлю отчет? Начальник приказал!
- Зачем я готовлю отчет? Чтобы начальник принял правильное решение.
И если вам не понятно, зачем начальнику ваш отчет, то стоит задавать именно вопрос «Зачем?», чтобы не получить ответ «Потому что!»))
Это открытие совершенно не умаляет инструмент «5 почему», действительно полезный и важный, помогающий выявить первопричину, а не симптомы болезни.
#управление
Новый пост решает две задачи:
1. На мой взгляд материал полезен
2. Сохраню для себя, чтобы долго не искать.
Автор материала Сергей Калинин. Ссылка на оригинал https://s-kalinin.blogspot.com/2021/07/blog-post.html
Вопросные техники для уточнения результатов
Давно уже привык к тому, что в психологическом консультировании и в коучинге железно работает "закон парных случаев". Это означает, что если обратился клиент с каким-то оригинальным (на общем привычном фоне) запросом, то в самое ближайшее время точно с таким же запросом придёт как минимум ещё кто-нибудь с таким же запросом🙂 .
Это как минимум! Часто бывает и так, что это не "парные случаи", а целая волна из 5-10 схожих обращений за помощью. Тогда можно говорить о своего рода тенденции. А если это ещё и клиенты из разных географических точек (с которыми я работаю онлайн), то тогда точно тенденция))).
В последние полторы-две недели меня накрыла именно такая волна обращений со стороны руководителей (в основном средних и малых предприятий). У всех примерно одинаковый запрос: "Что нам делать с результатами нашей работы?! Как их улучшить?". Все жалуются на то, что эпидемия коронавируса подорвала их бизнес, что клиентов нет, доходов нет, персоналу платить нечем, и, разумеется, ни о каком росте и развитии бизнеса думать нельзя, пережить бы кризис.
Друзья, если вы думаете, что у меня есть "волшебная таблетка" или некое секретное знание, которое поможет легко и просто вытащить ваш бизнес из кризиса, то вы сильно ошибаетесь! Точнее, не так... Этих самых "волшебных таблеток" - всяких рекомендаций о том, как из болота тащить бегемота (в смысле "спасать ваш бизнес в кризисной ситуации и улучшать результаты") - у меня, как у дурака фантиков (в смысле "очень-очень много"🙂 ). Но, как показывает мой опыт (30 лет работы психологом, и более 20 лет коучем и бизнес-консультантом), по-настоящему полезными и реализуемыми на практике бывают лишь те решения, которые человек находит самостоятельно, а не получает в готовом виде.
Советы внешнего консультанта мало полезны, если он не знает всех тонкостей деятельности вашей организации/бизнеса. "Тонкости" можно изучить, и для этого есть много методик. Но изучение - это дополнительный расход времени и денег, которых в кризисной ситуации особенно не хватает. Обратившиеся за консультацией/коуч-сессий руководители обычно не готовы ввязываться в долгий консалтинговый проект (с обстоятельным изучением их бизнеса и разработкой "под ключ" плана действий по выходу из кризиса). Им нужно что-то быстрое, что поможет начать выбираться из кризиса "здесь и теперь".
По моему глубокому убеждению (вытекающему из опыта) лучшее, что можно предложить в подобной ситуации - это вопросы. Конечно...
Конечно, лучше всего, если эти вопросы вам задаёт коуч (или консультант), и ответы на них служат опорными точками для дальнейшего диалога. Но если уж коуча под рукой нет))), то данные вопросы вполне могут помочь в проведении сеанса самокоучинга. Главное, не торопитесь, отвечайте на каждый вопрос вдумчиво (и лучше фиксировать свои ответы письменно), и наверняка в процессе такого структурированного диалога с самим собой в голову придут полезные идеи о том, как улучшить свои результаты в период кризиса.
Продолжение ниже...
1. На мой взгляд материал полезен
2. Сохраню для себя, чтобы долго не искать.
Автор материала Сергей Калинин. Ссылка на оригинал https://s-kalinin.blogspot.com/2021/07/blog-post.html
Вопросные техники для уточнения результатов
Давно уже привык к тому, что в психологическом консультировании и в коучинге железно работает "закон парных случаев". Это означает, что если обратился клиент с каким-то оригинальным (на общем привычном фоне) запросом, то в самое ближайшее время точно с таким же запросом придёт как минимум ещё кто-нибудь с таким же запросом🙂 .
Это как минимум! Часто бывает и так, что это не "парные случаи", а целая волна из 5-10 схожих обращений за помощью. Тогда можно говорить о своего рода тенденции. А если это ещё и клиенты из разных географических точек (с которыми я работаю онлайн), то тогда точно тенденция))).
В последние полторы-две недели меня накрыла именно такая волна обращений со стороны руководителей (в основном средних и малых предприятий). У всех примерно одинаковый запрос: "Что нам делать с результатами нашей работы?! Как их улучшить?". Все жалуются на то, что эпидемия коронавируса подорвала их бизнес, что клиентов нет, доходов нет, персоналу платить нечем, и, разумеется, ни о каком росте и развитии бизнеса думать нельзя, пережить бы кризис.
Друзья, если вы думаете, что у меня есть "волшебная таблетка" или некое секретное знание, которое поможет легко и просто вытащить ваш бизнес из кризиса, то вы сильно ошибаетесь! Точнее, не так... Этих самых "волшебных таблеток" - всяких рекомендаций о том, как из болота тащить бегемота (в смысле "спасать ваш бизнес в кризисной ситуации и улучшать результаты") - у меня, как у дурака фантиков (в смысле "очень-очень много"🙂 ). Но, как показывает мой опыт (30 лет работы психологом, и более 20 лет коучем и бизнес-консультантом), по-настоящему полезными и реализуемыми на практике бывают лишь те решения, которые человек находит самостоятельно, а не получает в готовом виде.
Советы внешнего консультанта мало полезны, если он не знает всех тонкостей деятельности вашей организации/бизнеса. "Тонкости" можно изучить, и для этого есть много методик. Но изучение - это дополнительный расход времени и денег, которых в кризисной ситуации особенно не хватает. Обратившиеся за консультацией/коуч-сессий руководители обычно не готовы ввязываться в долгий консалтинговый проект (с обстоятельным изучением их бизнеса и разработкой "под ключ" плана действий по выходу из кризиса). Им нужно что-то быстрое, что поможет начать выбираться из кризиса "здесь и теперь".
По моему глубокому убеждению (вытекающему из опыта) лучшее, что можно предложить в подобной ситуации - это вопросы. Конечно...
Конечно, лучше всего, если эти вопросы вам задаёт коуч (или консультант), и ответы на них служат опорными точками для дальнейшего диалога. Но если уж коуча под рукой нет))), то данные вопросы вполне могут помочь в проведении сеанса самокоучинга. Главное, не торопитесь, отвечайте на каждый вопрос вдумчиво (и лучше фиксировать свои ответы письменно), и наверняка в процессе такого структурированного диалога с самим собой в голову придут полезные идеи о том, как улучшить свои результаты в период кризиса.
Продолжение ниже...
Blogspot
Вопросные техники для уточнения результатов
Как улучшить результаты деятельности организации и руководителя (в ситуации кризиса)? Коучинг в 7 этапов и 4 принципа антикризисных результатов
Вопросные техники для уточнения результатов (продолжение)
Прежде чем перейдём к самим вопросом, ещё одно маленькое замечание. Для начала крайне полезно уточнить о каких/чьих именно результатах идёт речь. Как правило, те, кто задают вопрос "Что делать с результатами? Как их улучшить?" не уточняют - речь идёт про их личные/персональные результаты или про результаты организации? Существует своего рода профдеформация руководителей, когда они настолько сливаются со своим делом, что бессознательно объединяют и отождествляют одно с другим (личные результаты с организационными). Как говорил Людовик, кажется, XIV: "Государство - это я!". Или как там говорят мамы маленьких детей, используя слово "мы": "Мы покушали. Мы покакали"))) и т.п.
Масла в огонь часто подливает общение руководителя с собственником (если это разные люди). Собственник обычно пытается навесить на управленца максимум ответственности, и если это успешно получается, то управленец результаты работы ВСЕЙ организации начинает воспринимать как своё личное достижение или же провал. Но на самом деле подобное слияние - неконструктивно и неразумно (хотя и мотивирует))). Мало того - это прямой путь к неврозу😞 . Организация - это сложная система, и при всём желании руководитель не может отвечать за все её элементы, функции, подсистемы и проч. И уж тем более не отвечает он за изменения внешних условий деятельности: за вспышки на Солнце, колебания курса валют на мировых биржах, за наводнения и засухи, и уж тем более за эпидемии коронавируса и проч. Невозможно всё предвидеть и всё контролировать!
Руководители-пофигисты (или просто новички, слишком неопытные) обычно берут на себя слишком узкую сферу управленческой ответственности. Руководители-перфекционисты (или амбициозные, стремящиеся быть на хорошем счету у начальства и сделать карьеру) наоборот, слишком расширяют сферу своей управленческой ответственности. Поэтому сначала необходимо ответить на такие вопросы:
1. Не бывает "наших" результатов. Оцените, пожалуйста, отдельно: а) результаты деятельность организации (за актуальный для вас период), и б) результаты вашей деятельности в качестве руководителя?
2. Как вы оцениваете свою управленческую ответственность:
она заужена (вы имеете МАЛО возможностей и полномочий влиять на работу организации и сотрудников)
она оптимальна (вы имеете ДОСТАТОЧНО возможностей и полномочий влиять на работу организации и сотрудников)
она избыточна (вы ДОЛЖНЫ влиять на ВСЁ, даже если какие-то процессы и сотрудники вам не подчиняются)
Теперь очень принципиальный вопрос!
3. Благодаря каким вашим управленческим действиям были получены актуальные результаты организации? Каков ваш вклад в общий результат? Что сделали (или НЕ сделали) именно вы для получения данного результата?
Важно понимать, что ответы на данный вопрос - не более, чем гипотезы. Необходимо помнить про "ошибку причинности", которая звучит так: то, что произошло после Х, ещё не означает, что произошло по причине Х. То есть причинная связь между действиями управленца и результатами работы организации может коррелировать от -1 через 0 до +1 (чтобы метафора была понятнее, напомню, что нулевая корреляция - это полное отсутствие какой-либо связи, а отрицательная - это обратная связь, т.е. результат был получен не благодаря действиям управленца, а вопреки им))). Поэтому оценивайте свой личный вклад в результаты работы организации максимально критично. Для управленцев это не всегда легко (особенно гипер-ответственным, которые "государство - это я"))), но надо постараться.
И ещё маленькая подсказка: если оцениваются результаты деятельности организации хотя бы за последний месяц, то в течение этого времени, возможно, предпринимались десятки или даже сотни управленческих действий. Разумеется, все их вспомнить не реально, да и не нужно. Необходимо вспомнить 3-5-7 ключевых действий (которые, по вашему мнению, внесли максимальный вклад в результат организации), после чего проранжировать их по степени влияния на конечный результат.
Далее следует откалибровать результаты (сначала организационные, затем личные).
Продолжение ниже...
Прежде чем перейдём к самим вопросом, ещё одно маленькое замечание. Для начала крайне полезно уточнить о каких/чьих именно результатах идёт речь. Как правило, те, кто задают вопрос "Что делать с результатами? Как их улучшить?" не уточняют - речь идёт про их личные/персональные результаты или про результаты организации? Существует своего рода профдеформация руководителей, когда они настолько сливаются со своим делом, что бессознательно объединяют и отождествляют одно с другим (личные результаты с организационными). Как говорил Людовик, кажется, XIV: "Государство - это я!". Или как там говорят мамы маленьких детей, используя слово "мы": "Мы покушали. Мы покакали"))) и т.п.
Масла в огонь часто подливает общение руководителя с собственником (если это разные люди). Собственник обычно пытается навесить на управленца максимум ответственности, и если это успешно получается, то управленец результаты работы ВСЕЙ организации начинает воспринимать как своё личное достижение или же провал. Но на самом деле подобное слияние - неконструктивно и неразумно (хотя и мотивирует))). Мало того - это прямой путь к неврозу😞 . Организация - это сложная система, и при всём желании руководитель не может отвечать за все её элементы, функции, подсистемы и проч. И уж тем более не отвечает он за изменения внешних условий деятельности: за вспышки на Солнце, колебания курса валют на мировых биржах, за наводнения и засухи, и уж тем более за эпидемии коронавируса и проч. Невозможно всё предвидеть и всё контролировать!
Руководители-пофигисты (или просто новички, слишком неопытные) обычно берут на себя слишком узкую сферу управленческой ответственности. Руководители-перфекционисты (или амбициозные, стремящиеся быть на хорошем счету у начальства и сделать карьеру) наоборот, слишком расширяют сферу своей управленческой ответственности. Поэтому сначала необходимо ответить на такие вопросы:
1. Не бывает "наших" результатов. Оцените, пожалуйста, отдельно: а) результаты деятельность организации (за актуальный для вас период), и б) результаты вашей деятельности в качестве руководителя?
2. Как вы оцениваете свою управленческую ответственность:
она заужена (вы имеете МАЛО возможностей и полномочий влиять на работу организации и сотрудников)
она оптимальна (вы имеете ДОСТАТОЧНО возможностей и полномочий влиять на работу организации и сотрудников)
она избыточна (вы ДОЛЖНЫ влиять на ВСЁ, даже если какие-то процессы и сотрудники вам не подчиняются)
Теперь очень принципиальный вопрос!
3. Благодаря каким вашим управленческим действиям были получены актуальные результаты организации? Каков ваш вклад в общий результат? Что сделали (или НЕ сделали) именно вы для получения данного результата?
Важно понимать, что ответы на данный вопрос - не более, чем гипотезы. Необходимо помнить про "ошибку причинности", которая звучит так: то, что произошло после Х, ещё не означает, что произошло по причине Х. То есть причинная связь между действиями управленца и результатами работы организации может коррелировать от -1 через 0 до +1 (чтобы метафора была понятнее, напомню, что нулевая корреляция - это полное отсутствие какой-либо связи, а отрицательная - это обратная связь, т.е. результат был получен не благодаря действиям управленца, а вопреки им))). Поэтому оценивайте свой личный вклад в результаты работы организации максимально критично. Для управленцев это не всегда легко (особенно гипер-ответственным, которые "государство - это я"))), но надо постараться.
И ещё маленькая подсказка: если оцениваются результаты деятельности организации хотя бы за последний месяц, то в течение этого времени, возможно, предпринимались десятки или даже сотни управленческих действий. Разумеется, все их вспомнить не реально, да и не нужно. Необходимо вспомнить 3-5-7 ключевых действий (которые, по вашему мнению, внесли максимальный вклад в результат организации), после чего проранжировать их по степени влияния на конечный результат.
Далее следует откалибровать результаты (сначала организационные, затем личные).
Продолжение ниже...
Вопросные техники для уточнения результатов (продолжение)
4. Как правило, к коучу/консультанту обращаются с запросом о том, как улучшить "плохой"/неудовлетворительный результат. Но "плохой" относительно чего? Относительно заранее составленных планов (что в них было)? Относительно каких метрик/критериев/KPI и т.п. ? Можно ли оценить количественно, насколько "плохим" является полученный результат?
5. Расширим временной горизонт до года (двух, трёх, пяти).
5.1. В деятельности организации (за то время, пока вы работаете в ней) уже был худший результат, чем тот, по поводу которого вы обратились за консультацией? Почему, вследствие действия каких причин (внутриорганизационных и внешних) он был получен? Укажите по 3-5 причин, внешних и внутренних.
5.2. Что в вашей организации считается "нормальным"/хорошим результатом? Благодаря каким рутинным (т.е. обычным, требующим минимальных управленческих усилий) действиям/процессам такой результат удаётся получать? Какие у организации есть ресурсы для этого? Что вы считаете КФУ (ключевыми факторами успеха) для стабильного достижения "нормальных" результатов в вашей организации? Укажите по 3-5 факторов (действий, ресурсов, КФУ).
5.3. В деятельности организации (за то время, пока вы работаете в ней) был "выдающийся" результат, превышающий просто "нормальный"? Почему, вследствие действия каких причин (внутриорганизационных и внешних) он был получен? Укажите по 3-5 причин, внешних и внутренних.
6. Теперь откалибруем ваши личные результаты в контексте расширенного временного горизонта. Здесь имеет смысл глубже проанализировать вклад руководителя в результаты деятельности организации в прошлом.
6.1. Какие управленческие действия вы целенаправленно предпринимали, чтобы улучшить полученный ранее (описанный в п.5.1.) худший результат работы организации? Напишите список из 3-5-7 действий, проранжируйте их по степени эффективности. Какие действия были наиболее полезными ТОГДА и помогли выбраться из кризиса/улучшить результаты?
6.2. Благодаря каким организационным факторам (процессам, ресурсам, КФУ и др.; можно указывать любые факторы в произвольной форме - С.К.) организации удалось добиться "выдающегося" результата (описанного в п.5.3.)? Важно отметить не случайные и ситуативные факторы (типа "нам повезло"))), а системные, наработанные годами и действующие постоянно (подсказка: за основу можно взять ответы по п.5.2.). Что в организации является "фундаментом", "стартовой опорой", благодаря чему мы можем достигать выдающихся результатов? Укажите не менее 3-5 факторов.
6.3. Благодаря каким вашим управленческим действиям (или бездействию, такое тоже возможно) стал возможен "выдающийся" результат (из п.5.3.)? Что вы, как руководитель, тогда сделали для достижения успеха оригинального, нестандартного, творческого? Что именно вы делали тогда не так, как обычно (и это помогло сделать высокий результат)? Найдите как минимум три отличия от вашей обычной/рутинной управленческой практики.
7. Попробуем перенести итоги нашего анализа на актуальную ситуацию. Начнём с уточнения "результата".
7.1. Для начала предлагаю сфокусироваться и определить, что будет "главным результатом" (ГР) в деятельности организации/подразделения на время выхода из кризиса (временной горизонт выбирайте сами - неделя, две недели, месяц, квартал и т.п.). Что нам нужно, чтобы выжить/преодолеть кризис? В идеале ГР должен быть наглядным и легко измеряемым с помощью какой-нибудь одной простой метрики. Например, это количество клиентов, купивших наш товар в течении недели/месяца. Или средний чек в течение дня/недели/месяца. Или сумма выручки с торговой точки за месяц. И т.п.
Продолжение ниже...
4. Как правило, к коучу/консультанту обращаются с запросом о том, как улучшить "плохой"/неудовлетворительный результат. Но "плохой" относительно чего? Относительно заранее составленных планов (что в них было)? Относительно каких метрик/критериев/KPI и т.п. ? Можно ли оценить количественно, насколько "плохим" является полученный результат?
5. Расширим временной горизонт до года (двух, трёх, пяти).
5.1. В деятельности организации (за то время, пока вы работаете в ней) уже был худший результат, чем тот, по поводу которого вы обратились за консультацией? Почему, вследствие действия каких причин (внутриорганизационных и внешних) он был получен? Укажите по 3-5 причин, внешних и внутренних.
5.2. Что в вашей организации считается "нормальным"/хорошим результатом? Благодаря каким рутинным (т.е. обычным, требующим минимальных управленческих усилий) действиям/процессам такой результат удаётся получать? Какие у организации есть ресурсы для этого? Что вы считаете КФУ (ключевыми факторами успеха) для стабильного достижения "нормальных" результатов в вашей организации? Укажите по 3-5 факторов (действий, ресурсов, КФУ).
5.3. В деятельности организации (за то время, пока вы работаете в ней) был "выдающийся" результат, превышающий просто "нормальный"? Почему, вследствие действия каких причин (внутриорганизационных и внешних) он был получен? Укажите по 3-5 причин, внешних и внутренних.
6. Теперь откалибруем ваши личные результаты в контексте расширенного временного горизонта. Здесь имеет смысл глубже проанализировать вклад руководителя в результаты деятельности организации в прошлом.
6.1. Какие управленческие действия вы целенаправленно предпринимали, чтобы улучшить полученный ранее (описанный в п.5.1.) худший результат работы организации? Напишите список из 3-5-7 действий, проранжируйте их по степени эффективности. Какие действия были наиболее полезными ТОГДА и помогли выбраться из кризиса/улучшить результаты?
6.2. Благодаря каким организационным факторам (процессам, ресурсам, КФУ и др.; можно указывать любые факторы в произвольной форме - С.К.) организации удалось добиться "выдающегося" результата (описанного в п.5.3.)? Важно отметить не случайные и ситуативные факторы (типа "нам повезло"))), а системные, наработанные годами и действующие постоянно (подсказка: за основу можно взять ответы по п.5.2.). Что в организации является "фундаментом", "стартовой опорой", благодаря чему мы можем достигать выдающихся результатов? Укажите не менее 3-5 факторов.
6.3. Благодаря каким вашим управленческим действиям (или бездействию, такое тоже возможно) стал возможен "выдающийся" результат (из п.5.3.)? Что вы, как руководитель, тогда сделали для достижения успеха оригинального, нестандартного, творческого? Что именно вы делали тогда не так, как обычно (и это помогло сделать высокий результат)? Найдите как минимум три отличия от вашей обычной/рутинной управленческой практики.
7. Попробуем перенести итоги нашего анализа на актуальную ситуацию. Начнём с уточнения "результата".
7.1. Для начала предлагаю сфокусироваться и определить, что будет "главным результатом" (ГР) в деятельности организации/подразделения на время выхода из кризиса (временной горизонт выбирайте сами - неделя, две недели, месяц, квартал и т.п.). Что нам нужно, чтобы выжить/преодолеть кризис? В идеале ГР должен быть наглядным и легко измеряемым с помощью какой-нибудь одной простой метрики. Например, это количество клиентов, купивших наш товар в течении недели/месяца. Или средний чек в течение дня/недели/месяца. Или сумма выручки с торговой точки за месяц. И т.п.
Продолжение ниже...
Вопросные техники для уточнения результатов (продолжение)
7.2. После чего определите "диапазон ГР", состоящий как минимум из трёх градаций/сценариев: норма, плохо (допустимый нижний порог ГР), хорошо (максимально возможный в сложившейся ситуации верхний порог ГР). Градаций может быть и больше; но обычно более пяти нет смысла усложнять. Для установления числовых значений градаций есть сложные методики (при желании можно нарыть много книг/статей по теме "метод сценариев в экономике", "методы сценарного прогнозирования" и т.п.), но я рекомендую не заморачиваться. По опыту работы я знаю, что достаточно интуитивных оценок, назначенных руководителей, который "в теме".
От себя добавлю, что, как правило, в приличных))) организациях уже есть своя система планирования, в рамках которой прописаны ожидаемые (плановые) результаты деятельности. Но проблема в том, что (а) этих показателей может быть слишком много, а в кризисной ситуации надо сосредоточиться на приоритетах (а это и есть ГР), (б) мало в каких организациях используется сценарное планирование (т.е. планируется жёсткая цифра, которая должна быть достигнута, но не диапазон/градация результата), а в кризисной ситуации необходим более гибкий подход, допускающий более широкую вариативность результатов.
7.3. На что вы можете опереться, чтобы достичь ГР? Какие именно внутренние организационные факторы в этом помогут (см.п.5.2 и 6.2.)? Придумайте и запишите как минимум 5-7-10 идей, как можно лучше всего использовать сильные стороны вашей организации для того, чтобы улучшить текущие результаты (и достичь ГР по максимуму)? В данном пункте рекомендую не торопиться. Обычно во время сеанса коучинга я предлагаю предложить сразу 1-3 такие идеи. Придумать экспромтом парочку идей несложно, но чтобы родить)) их больше, требуется время, и, возможно, "помощь зала". Если у руководителя в организации есть хорошая поддержка со стороны коллег-единомышленников, то имеет смысл организовать хотя бы 1-2 сессии "мозгового штурма" или даже организовать микропроектную группу, которая совместными усилиями предложит идеи/инициативы по выходу из кризиса.
В скобках замечу, что наверняка продвинутые читатели возмутятся: "Ну это же очень похоже на SWOT-анализ! Только в каком-то усечённом виде!". Я спорить с этим не буду🙂 , на данном этапе вполне уместно применение полноценного SWOT-анализа. Но снова сошлюсь на мой опыт: когда менеджеры приходят с запросом про "плохие результаты" для них частенько характерна определённая "асимметрия восприятия". Она заключается в том, что они слишком зациклены на поисках ВНЕШНИХ возможностей, которые помогут выйти из кризиса. А если рынок/отрасль падает, то внешних возможностей не так уж и много. В то же самое время "глаз замыливается", и они перестают замечать ВНУТРЕННИЕ преимущества, ресурсы, "точки роста" и т.п., которые есть в организации. А возможно, как раз подобный кризис и есть самое удобное время, чтобы именно эти внутренние возможности прокачать и задействовать.
Приведу пример из моей практики. Несколько лет назад у меня был клиент - мебельная фабрика, которая занималась изготовлением оборудования для торговых точек. Причём работали они только B2B в высоком ценовом сегменте (интерьеры для салонов, шоу-румов для ювелирки, брендовой одежды, автосалонов и проч.). Но в один прекрасный момент случился отраслевой кризис, и фабрика оказалась на грани закрытия. Руководитель обратился с вечным вопросом: "Что делать?"))), и мы работали с ним по тому самому алгоритму, который изложен в данной заметке. Добрались до пункта 7.3., и поскольку коллектив на фабрике был довольно дружный, руководитель решил провести со своими сотрудниками "мозговой штурм". Перспектива закрытия не нравилась никому, и народ накидал десятка три идей, из которых для реализации отобрали порядка пяти самых лучших.
Практически все эти идеи были основаны на логике "изнутри - наружу". То есть как можно использовать уже имеющиеся ВНУТРИ организации ресурсы/компетенции/возможности и т.п.
Продолжение ниже...
7.2. После чего определите "диапазон ГР", состоящий как минимум из трёх градаций/сценариев: норма, плохо (допустимый нижний порог ГР), хорошо (максимально возможный в сложившейся ситуации верхний порог ГР). Градаций может быть и больше; но обычно более пяти нет смысла усложнять. Для установления числовых значений градаций есть сложные методики (при желании можно нарыть много книг/статей по теме "метод сценариев в экономике", "методы сценарного прогнозирования" и т.п.), но я рекомендую не заморачиваться. По опыту работы я знаю, что достаточно интуитивных оценок, назначенных руководителей, который "в теме".
От себя добавлю, что, как правило, в приличных))) организациях уже есть своя система планирования, в рамках которой прописаны ожидаемые (плановые) результаты деятельности. Но проблема в том, что (а) этих показателей может быть слишком много, а в кризисной ситуации надо сосредоточиться на приоритетах (а это и есть ГР), (б) мало в каких организациях используется сценарное планирование (т.е. планируется жёсткая цифра, которая должна быть достигнута, но не диапазон/градация результата), а в кризисной ситуации необходим более гибкий подход, допускающий более широкую вариативность результатов.
7.3. На что вы можете опереться, чтобы достичь ГР? Какие именно внутренние организационные факторы в этом помогут (см.п.5.2 и 6.2.)? Придумайте и запишите как минимум 5-7-10 идей, как можно лучше всего использовать сильные стороны вашей организации для того, чтобы улучшить текущие результаты (и достичь ГР по максимуму)? В данном пункте рекомендую не торопиться. Обычно во время сеанса коучинга я предлагаю предложить сразу 1-3 такие идеи. Придумать экспромтом парочку идей несложно, но чтобы родить)) их больше, требуется время, и, возможно, "помощь зала". Если у руководителя в организации есть хорошая поддержка со стороны коллег-единомышленников, то имеет смысл организовать хотя бы 1-2 сессии "мозгового штурма" или даже организовать микропроектную группу, которая совместными усилиями предложит идеи/инициативы по выходу из кризиса.
В скобках замечу, что наверняка продвинутые читатели возмутятся: "Ну это же очень похоже на SWOT-анализ! Только в каком-то усечённом виде!". Я спорить с этим не буду🙂 , на данном этапе вполне уместно применение полноценного SWOT-анализа. Но снова сошлюсь на мой опыт: когда менеджеры приходят с запросом про "плохие результаты" для них частенько характерна определённая "асимметрия восприятия". Она заключается в том, что они слишком зациклены на поисках ВНЕШНИХ возможностей, которые помогут выйти из кризиса. А если рынок/отрасль падает, то внешних возможностей не так уж и много. В то же самое время "глаз замыливается", и они перестают замечать ВНУТРЕННИЕ преимущества, ресурсы, "точки роста" и т.п., которые есть в организации. А возможно, как раз подобный кризис и есть самое удобное время, чтобы именно эти внутренние возможности прокачать и задействовать.
Приведу пример из моей практики. Несколько лет назад у меня был клиент - мебельная фабрика, которая занималась изготовлением оборудования для торговых точек. Причём работали они только B2B в высоком ценовом сегменте (интерьеры для салонов, шоу-румов для ювелирки, брендовой одежды, автосалонов и проч.). Но в один прекрасный момент случился отраслевой кризис, и фабрика оказалась на грани закрытия. Руководитель обратился с вечным вопросом: "Что делать?"))), и мы работали с ним по тому самому алгоритму, который изложен в данной заметке. Добрались до пункта 7.3., и поскольку коллектив на фабрике был довольно дружный, руководитель решил провести со своими сотрудниками "мозговой штурм". Перспектива закрытия не нравилась никому, и народ накидал десятка три идей, из которых для реализации отобрали порядка пяти самых лучших.
Практически все эти идеи были основаны на логике "изнутри - наружу". То есть как можно использовать уже имеющиеся ВНУТРИ организации ресурсы/компетенции/возможности и т.п.
Продолжение ниже...
Вопросные техники для уточнения результатов (продолжение)
для того, чтобы лучше действовать во ВНЕШНЕМ мире (разработать новые продукты, найти новых клиентов, найти/создать новые рынки сбыта, начать сотрудничество с новыми бизнес-партнёрами и т.д.). Такой подход очень неплохо сработал; в ближайший месяц фабрика выдала результаты ближе к верхней границе ГР (см п.7.2); а далее принятые меры позволили им продержаться до окончания кризиса и выйти на уровень "нормальных" результатов.
7.4. Какие управленческие действия необходимы с вашей стороны, чтобы ГР был достигнут? Какие управленческие действия, которые вы использовали ранее для выхода из похожих кризисных ситуаций (см.п.6.1.) можно применить и сейчас? Можно ли попробовать именно сейчас какие-нибудь нестандартные управленческие действия/решения, которые помогли раньше добиться выдающихся результатов (см.п.6.3.)?
И последнее... Выше уже было сказано, что неправильно отождествлять ваши личные результаты (как управленца/руководителя) и результаты деятельности организации. Подход должен быть самурайский))) - делай, что должен (в меру разумно принятой на себя управленческой ответственности), и будь, что будет! Действуй безупречно настолько, насколько можешь, и правильный результат обязательно будет. Если перевести с самурайского языка на управленческий)), то я предлагаю управленцу на время выхода из кризиса сфокусировать усилия и внимание не на конечных результатах, а на процессных.
Поясню. Если ради интереса вы наберёте в поисковике что-то типа "результаты работы руководителя", "показатели эффективности работы управленца", "KPI для менеджера" и т.п., то почти все предложенные для оценки результатов работы управленца показатели будут не персональными, а организационными. Насколько выполнен план; достигнуты финансовые показатели; что-нибудь связанное с производственным циклом или оптимизацией логистических цепочек. И т.д., и т.п. В целом это верно с точки зрения экономики, но не совсем правильно с психологической точки зрения)).
Представьте: адский кризис, всё кругом рушится к хрененям, в изменившихся условиях обоснованность и полезность ранее составленных планов и критериев оценки эффективности деятельности вообще вызывает большие сомнения; руководитель работает в условиях максимальной неопределенности, в режиме пожаротушения и испытывает серьёзный стресс. Возникает состояние внутреннего тупика (и тот самый вопрос: "Что ЕЩЁ можно сделать с результатами нашей работы? Как улучшить?"). И если в этом состоянии постоянно тыкать носом в "показатели неэффективности организации" (и его лично как менеджера), то насколько это вдохновит его и поможет ему справиться с ситуацией?! Да, бывает, что подобный прессинг со стороны учредителей мотивирует и помогает мобилизоваться, но лишь единицам. Большая часть управленцев под таким давлением эмоционально выгорает и ломается, это лишь вопрос времени (хотя кому-то и везёт, кризис в силу изменения внешних причин сам проходит, но "шрамы" и сомнения по поводу своей компетентности остаются надолго).
Понятно, что совсем вычеркнуть из работы руководителя организационные показатели эффективности не получится. Но я и не предлагаю делать это, я предлагаю лишь на время выхода из кризиса сосредоточиться на процессных KPI. Процессные KPI руководителя - это то, какие управленческие действия вы осуществляете; насколько качественно вы это делаете; и самое главное - с каким результатом.
Довольно непросто определить, что такое "управленческие действия", потому что они разнообразны и специфичны для каждой организации. Точнее, сами-то управленческие действия описаны в любом учебнике по менеджменту 🙂 - планирование, принятие решений, прогнозирование, проектирование процессов, организация работы, постановка задач, распределение ресурсов, предоставление/получение необходимой информации, наделение полномочиями, оперативное руководство, координация взаимодействия между сотрудниками, коммуникации (разные виды с разными целями), контроль, обратная связь и оценка, различные формы обучения и мотивации сотрудников, делегирование и т.д
Продолжение ниже...
для того, чтобы лучше действовать во ВНЕШНЕМ мире (разработать новые продукты, найти новых клиентов, найти/создать новые рынки сбыта, начать сотрудничество с новыми бизнес-партнёрами и т.д.). Такой подход очень неплохо сработал; в ближайший месяц фабрика выдала результаты ближе к верхней границе ГР (см п.7.2); а далее принятые меры позволили им продержаться до окончания кризиса и выйти на уровень "нормальных" результатов.
7.4. Какие управленческие действия необходимы с вашей стороны, чтобы ГР был достигнут? Какие управленческие действия, которые вы использовали ранее для выхода из похожих кризисных ситуаций (см.п.6.1.) можно применить и сейчас? Можно ли попробовать именно сейчас какие-нибудь нестандартные управленческие действия/решения, которые помогли раньше добиться выдающихся результатов (см.п.6.3.)?
И последнее... Выше уже было сказано, что неправильно отождествлять ваши личные результаты (как управленца/руководителя) и результаты деятельности организации. Подход должен быть самурайский))) - делай, что должен (в меру разумно принятой на себя управленческой ответственности), и будь, что будет! Действуй безупречно настолько, насколько можешь, и правильный результат обязательно будет. Если перевести с самурайского языка на управленческий)), то я предлагаю управленцу на время выхода из кризиса сфокусировать усилия и внимание не на конечных результатах, а на процессных.
Поясню. Если ради интереса вы наберёте в поисковике что-то типа "результаты работы руководителя", "показатели эффективности работы управленца", "KPI для менеджера" и т.п., то почти все предложенные для оценки результатов работы управленца показатели будут не персональными, а организационными. Насколько выполнен план; достигнуты финансовые показатели; что-нибудь связанное с производственным циклом или оптимизацией логистических цепочек. И т.д., и т.п. В целом это верно с точки зрения экономики, но не совсем правильно с психологической точки зрения)).
Представьте: адский кризис, всё кругом рушится к хрененям, в изменившихся условиях обоснованность и полезность ранее составленных планов и критериев оценки эффективности деятельности вообще вызывает большие сомнения; руководитель работает в условиях максимальной неопределенности, в режиме пожаротушения и испытывает серьёзный стресс. Возникает состояние внутреннего тупика (и тот самый вопрос: "Что ЕЩЁ можно сделать с результатами нашей работы? Как улучшить?"). И если в этом состоянии постоянно тыкать носом в "показатели неэффективности организации" (и его лично как менеджера), то насколько это вдохновит его и поможет ему справиться с ситуацией?! Да, бывает, что подобный прессинг со стороны учредителей мотивирует и помогает мобилизоваться, но лишь единицам. Большая часть управленцев под таким давлением эмоционально выгорает и ломается, это лишь вопрос времени (хотя кому-то и везёт, кризис в силу изменения внешних причин сам проходит, но "шрамы" и сомнения по поводу своей компетентности остаются надолго).
Понятно, что совсем вычеркнуть из работы руководителя организационные показатели эффективности не получится. Но я и не предлагаю делать это, я предлагаю лишь на время выхода из кризиса сосредоточиться на процессных KPI. Процессные KPI руководителя - это то, какие управленческие действия вы осуществляете; насколько качественно вы это делаете; и самое главное - с каким результатом.
Довольно непросто определить, что такое "управленческие действия", потому что они разнообразны и специфичны для каждой организации. Точнее, сами-то управленческие действия описаны в любом учебнике по менеджменту 🙂 - планирование, принятие решений, прогнозирование, проектирование процессов, организация работы, постановка задач, распределение ресурсов, предоставление/получение необходимой информации, наделение полномочиями, оперативное руководство, координация взаимодействия между сотрудниками, коммуникации (разные виды с разными целями), контроль, обратная связь и оценка, различные формы обучения и мотивации сотрудников, делегирование и т.д
Продолжение ниже...
Вопросные техники для уточнения результатов (продолжение)
Но в конкретной организации у конкретного управленца/руководителя/менеджера набор (и значимость) этих самых управленческих действий будет уникальным. Поэтому я обычно не фантазирую, а просто спрашиваю:
7.5. Что вы (в качестве руководителя) считаете особенно важным делать регулярно, чтобы ГР был достигнут? Составьте список ваших наиболее важных управленческих действий (ежедневных, еженедельных, ежемесячных)? Постарайтесь ограничиться в каждой временной перспективе 3-5-7 действиями. Обычно для достаточно опытного и профессионального руководителя перечислить свои регулярные управленческие действия несложно, хотя у новичков (или "управленцев по случаю", не профессионалов))) иногда возникают трудности. Но даже в случае возникновения трудностей провести ревизию своих управленческих умений и навыков всегда полезно!
7.6. Какие инициативы вы (как руководитель) предпримете в самое ближайшее время для достижения ГР ? Какими будут ваши первые действия сразу после проведенного анализа (на очной коуч-сессия я обычно прошу сделать первый шаг СРАЗУ, например, при мне позвонить на работу и поставить задачу сотрудникам)? Не обязательно сразу разрабатывать детальный пошаговый план, достаточно наметить хотя бы 3-5-7 шагов, которые нужно сделать по направлению к ГР в ближайшем временном горизонте (сегодня, завтра, в течение трёх дней, в течение недели).
По сути речь идёт о постановке 3-5-7 промежуточных целей на пути к Главному Результату. Эти цели/инициативы обязательно нужно оцифровать. Можно сделать это по SMART, можно использовать "хорошо сформулированный результат" из НЛП, можно использовать любые другие методики структурированного целеполагания или творчески комбинировать их. В этой заметке я подробно писать об "оцифровке" не буду (см. приведённые ссылки), но, расписав (лучше на бумаге, так получится нагляднее и точнее) свои управленческие инициативы хотя бы по SMART, вы получите вполне чёткое представление о том, какой именно результат (ваш личный, персональный!) должен быть получен!
8. Действуйте! Реализуйте намеченные инициативы, воплотите их в жизнь, и да будет РЕЗУЛЬТАТ! 😉
Чтобы приведённая схема сработала наверняка, важно усвоить ещё четыре важных принципа:
А) Обычно вот этот самый запрос "Что нам делать с результатами нашей работы?! Как их улучшить?" возникает на пике своеобразного "управленческого паралича"))). Я уже касался этого выше, но напомню: менеджер не просто в тупике, он ещё и в стрессе, демотивирован и готов "сдаться" (или уже "сдался"). Поднятые кверху руки ("Сдаюсь!") означают пассивность, отказ от активных попыток справиться с кризисом. В особо тяжёлых случаях это выученная беспомощность: "Мы уже чего только не делали, но ничего не помогло! Поэтому пытаться сделать что-то ещё уже не надо, всё бесполезно...".
В принципе, притвориться мёртвым, залечь на дно и дождаться, пока кризис сам собой закончится - это тоже стратегия))). Но для социальных систем не самая удачная. Когда-то мне попадались исследования (кто-то из критиков Джима Коллинза; увы, точнее не вспомнить😞 ) успешных компаний, которым удалось пережить не один кризис, и при этом остаться лидерами рынка. В исследовании проводилось сравнение с аналогичными компаниями, которые кризис уничтожил. И авторы приходят к выводу, что главным фактором выживания была пластичность. Т.е. компания продолжала активно бороться с кризисом даже тогда, когда казалось бы все ресурсы и возможности были исчерпаны. Что интересно, эта самая борьба происходила прежде всего в виде внутриорганизационных изменений, иногда довольно случайных, сделанных руководством наугад, интуитивно (особенно тогда, когда все разумные стратегии не давали результатов). Авторы сравнивают такой подход (активность и непрерывные изменения в кризисной ситуации, пусть даже рандомные) с биологической эволюцией, когда чем больше в неблагоприятной среде происходит мутаций/изменений, тем выше шанс, что будет обнаружена мутация, дающая максимальный адаптационный эффект.
Продолжение ниже...
Но в конкретной организации у конкретного управленца/руководителя/менеджера набор (и значимость) этих самых управленческих действий будет уникальным. Поэтому я обычно не фантазирую, а просто спрашиваю:
7.5. Что вы (в качестве руководителя) считаете особенно важным делать регулярно, чтобы ГР был достигнут? Составьте список ваших наиболее важных управленческих действий (ежедневных, еженедельных, ежемесячных)? Постарайтесь ограничиться в каждой временной перспективе 3-5-7 действиями. Обычно для достаточно опытного и профессионального руководителя перечислить свои регулярные управленческие действия несложно, хотя у новичков (или "управленцев по случаю", не профессионалов))) иногда возникают трудности. Но даже в случае возникновения трудностей провести ревизию своих управленческих умений и навыков всегда полезно!
7.6. Какие инициативы вы (как руководитель) предпримете в самое ближайшее время для достижения ГР ? Какими будут ваши первые действия сразу после проведенного анализа (на очной коуч-сессия я обычно прошу сделать первый шаг СРАЗУ, например, при мне позвонить на работу и поставить задачу сотрудникам)? Не обязательно сразу разрабатывать детальный пошаговый план, достаточно наметить хотя бы 3-5-7 шагов, которые нужно сделать по направлению к ГР в ближайшем временном горизонте (сегодня, завтра, в течение трёх дней, в течение недели).
По сути речь идёт о постановке 3-5-7 промежуточных целей на пути к Главному Результату. Эти цели/инициативы обязательно нужно оцифровать. Можно сделать это по SMART, можно использовать "хорошо сформулированный результат" из НЛП, можно использовать любые другие методики структурированного целеполагания или творчески комбинировать их. В этой заметке я подробно писать об "оцифровке" не буду (см. приведённые ссылки), но, расписав (лучше на бумаге, так получится нагляднее и точнее) свои управленческие инициативы хотя бы по SMART, вы получите вполне чёткое представление о том, какой именно результат (ваш личный, персональный!) должен быть получен!
8. Действуйте! Реализуйте намеченные инициативы, воплотите их в жизнь, и да будет РЕЗУЛЬТАТ! 😉
Чтобы приведённая схема сработала наверняка, важно усвоить ещё четыре важных принципа:
А) Обычно вот этот самый запрос "Что нам делать с результатами нашей работы?! Как их улучшить?" возникает на пике своеобразного "управленческого паралича"))). Я уже касался этого выше, но напомню: менеджер не просто в тупике, он ещё и в стрессе, демотивирован и готов "сдаться" (или уже "сдался"). Поднятые кверху руки ("Сдаюсь!") означают пассивность, отказ от активных попыток справиться с кризисом. В особо тяжёлых случаях это выученная беспомощность: "Мы уже чего только не делали, но ничего не помогло! Поэтому пытаться сделать что-то ещё уже не надо, всё бесполезно...".
В принципе, притвориться мёртвым, залечь на дно и дождаться, пока кризис сам собой закончится - это тоже стратегия))). Но для социальных систем не самая удачная. Когда-то мне попадались исследования (кто-то из критиков Джима Коллинза; увы, точнее не вспомнить😞 ) успешных компаний, которым удалось пережить не один кризис, и при этом остаться лидерами рынка. В исследовании проводилось сравнение с аналогичными компаниями, которые кризис уничтожил. И авторы приходят к выводу, что главным фактором выживания была пластичность. Т.е. компания продолжала активно бороться с кризисом даже тогда, когда казалось бы все ресурсы и возможности были исчерпаны. Что интересно, эта самая борьба происходила прежде всего в виде внутриорганизационных изменений, иногда довольно случайных, сделанных руководством наугад, интуитивно (особенно тогда, когда все разумные стратегии не давали результатов). Авторы сравнивают такой подход (активность и непрерывные изменения в кризисной ситуации, пусть даже рандомные) с биологической эволюцией, когда чем больше в неблагоприятной среде происходит мутаций/изменений, тем выше шанс, что будет обнаружена мутация, дающая максимальный адаптационный эффект.
Продолжение ниже...
Вопросные техники для уточнения результатов (продолжение)
Поэтому принцип №1: даже если "нет результатов" - не сдавайтесь! Продолжайте бороться, мутируйте))), делайте хоть что-то. Активные изменения всегда лучше пассивного ожидания.
Б) Я начинал с этого заметку, но повторю ещё раз: НИКТО не знает готовых рецептов (и прочих "волшебных таблеток"))) для гарантированного получения высоких результатов. Особенно в кризисной ситуации. Особенно если это кризис внешний, глобальный, а вас так, слегка рикошетом зацепило)). Но если не существуют одного единственно верного решения (способа выхода из кризиса), то на самом деле воспринимайте это позитивно! Вам сильно повезло! Это означает, что существует МНОГО различных стратегий / способов / рецептов (и т.п.), которые могут помочь выйти из кризиса.
На самом деле надо собирать как можно больше таких идей и начинать потихоньку воплощать их в жизнь. Разумеется, не все сразу! Начинайте с тех рекомендаций, которые вам понятны, нравятся, лучше обеспечены организационными ресурсами, лучше согласуются с орг.культурой и принятыми методами управления. На начальном этапе выхода из тупика крайне важно расширить пространство выбора. Ответов на вопрос "Как нам улучшить наши результаты?" должно быть так много, чтобы их хватило ещё на пять организаций вроде вашей))).
Принцип №2: когда "нет результатов" - собирайте любые идеи / советы / рецепты / подсказки (и т.п.), которые подскажут, как результаты улучшить. Целенаправленно расширяйте пространство выбора; потенциальных возможностей должно быть в несколько раз больше, чем ваших возможностей осуществить их.
В) Чем более целеустремлённым и настойчивым ("результатоориентированным"))) является руководитель, тем более болезненной будет его реакция на ухудшающиеся результаты. Затяжной кризис - это невыносимая боль для перфекциониста-отличника. Когда нет результата, гипер-ответственный руководитель начинает обесценивать себя, затем обвинять окружающих, затем несправедливо устроенный мир, затем у него начинается эмоциональное выгорание, потом наступает разочарование и экзистенциальный кризис😞 .
Но на самом деле ещё древние знали, что путь к результату важнее самого результата. Что будет в конце пути, зависит от множества факторов, большинство из которых мы не контролируем. Но мы более-менее способны контролировать свои поступки и принятые нами решения "здесь и теперь". Если мы в каждый момент времени поступаем настолько правильно, насколько это вообще возможно, то вероятность достижения желаемого результата резко возрастает.
Если каждый момент времени мы действуем оптимально, мы не просто приближаемся к точечному результату - мы меняем контекст, саму систему связей. Если мы фокусируемся на процессе (не на результате!), у нас вырабатывается много дополнительных компетенций и "побочных результатов", которые, вполне возможно, со временем превзойдут ранее запланированный результат. (В моей практике был случай, когда один клиент-предприниматель мечтал построить региональную торговую сеть по типа "Магнита", "Перекрёстка" и т.п. Он пытался конкурировать с федеральными сетями, но силы были слишком неравны, и, мягко говоря, результаты его не радовали. Но в процессе конкурентной борьбы он выстроил очень хорошую логистическую систему, пожалуй, лучшую в регионе. Когда развитие продуктового ритейла стало абсолютно нерентабельным, он полностью переключился на развитие логистики, и отличные результаты не заставили долго себя ждать).
Принцип №3: когда "нет результатов" сфокусируйтесь на процессе движения к результату и "прокачивайте" сопутствующие компетенции. Возможно то, что вы создадите и чему научитесь в процессе, в будущем и станет вашим главным результатом.
Г) Понятно, что бизнес - это про цифры. Если мы действительно работаем, а не изображаем кипучую деятельность))) , то результаты (плановые и достигнутые) должно быть определены с помощью количественных показателей. Ну и через что-то осязаемое, что можно пощупать руками.
Продолжение ниже...
Поэтому принцип №1: даже если "нет результатов" - не сдавайтесь! Продолжайте бороться, мутируйте))), делайте хоть что-то. Активные изменения всегда лучше пассивного ожидания.
Б) Я начинал с этого заметку, но повторю ещё раз: НИКТО не знает готовых рецептов (и прочих "волшебных таблеток"))) для гарантированного получения высоких результатов. Особенно в кризисной ситуации. Особенно если это кризис внешний, глобальный, а вас так, слегка рикошетом зацепило)). Но если не существуют одного единственно верного решения (способа выхода из кризиса), то на самом деле воспринимайте это позитивно! Вам сильно повезло! Это означает, что существует МНОГО различных стратегий / способов / рецептов (и т.п.), которые могут помочь выйти из кризиса.
На самом деле надо собирать как можно больше таких идей и начинать потихоньку воплощать их в жизнь. Разумеется, не все сразу! Начинайте с тех рекомендаций, которые вам понятны, нравятся, лучше обеспечены организационными ресурсами, лучше согласуются с орг.культурой и принятыми методами управления. На начальном этапе выхода из тупика крайне важно расширить пространство выбора. Ответов на вопрос "Как нам улучшить наши результаты?" должно быть так много, чтобы их хватило ещё на пять организаций вроде вашей))).
Принцип №2: когда "нет результатов" - собирайте любые идеи / советы / рецепты / подсказки (и т.п.), которые подскажут, как результаты улучшить. Целенаправленно расширяйте пространство выбора; потенциальных возможностей должно быть в несколько раз больше, чем ваших возможностей осуществить их.
В) Чем более целеустремлённым и настойчивым ("результатоориентированным"))) является руководитель, тем более болезненной будет его реакция на ухудшающиеся результаты. Затяжной кризис - это невыносимая боль для перфекциониста-отличника. Когда нет результата, гипер-ответственный руководитель начинает обесценивать себя, затем обвинять окружающих, затем несправедливо устроенный мир, затем у него начинается эмоциональное выгорание, потом наступает разочарование и экзистенциальный кризис😞 .
Но на самом деле ещё древние знали, что путь к результату важнее самого результата. Что будет в конце пути, зависит от множества факторов, большинство из которых мы не контролируем. Но мы более-менее способны контролировать свои поступки и принятые нами решения "здесь и теперь". Если мы в каждый момент времени поступаем настолько правильно, насколько это вообще возможно, то вероятность достижения желаемого результата резко возрастает.
Если каждый момент времени мы действуем оптимально, мы не просто приближаемся к точечному результату - мы меняем контекст, саму систему связей. Если мы фокусируемся на процессе (не на результате!), у нас вырабатывается много дополнительных компетенций и "побочных результатов", которые, вполне возможно, со временем превзойдут ранее запланированный результат. (В моей практике был случай, когда один клиент-предприниматель мечтал построить региональную торговую сеть по типа "Магнита", "Перекрёстка" и т.п. Он пытался конкурировать с федеральными сетями, но силы были слишком неравны, и, мягко говоря, результаты его не радовали. Но в процессе конкурентной борьбы он выстроил очень хорошую логистическую систему, пожалуй, лучшую в регионе. Когда развитие продуктового ритейла стало абсолютно нерентабельным, он полностью переключился на развитие логистики, и отличные результаты не заставили долго себя ждать).
Принцип №3: когда "нет результатов" сфокусируйтесь на процессе движения к результату и "прокачивайте" сопутствующие компетенции. Возможно то, что вы создадите и чему научитесь в процессе, в будущем и станет вашим главным результатом.
Г) Понятно, что бизнес - это про цифры. Если мы действительно работаем, а не изображаем кипучую деятельность))) , то результаты (плановые и достигнутые) должно быть определены с помощью количественных показателей. Ну и через что-то осязаемое, что можно пощупать руками.
Продолжение ниже...
Вопросные техники для уточнения результатов (продолжение)
И когда управленец говорит о том, что "нет результатов", больше всего его напрягают маленькие цифры (или отсутствие того, что можно пощупать)))), которые вопреки всем прилагаемым усилиям никак не хотят увеличиваться 😞 .
Но проблема в том, что чем больше руководитель зацикливается на цифрах, тем быстрее наступает невроз, выгорание и т.п. Поэтому необходимо хотя бы на время сместить фокус внимания и направить свои усилия на развитие/повышение/улучшение качественных показателей. В качестве примера таких качественных показателей можно назвать, например, отношения - с сотрудниками, клиентами, бизнес-партнёрами и др. Если "не идут" основные результаты (количественные), можно поработать над улучшением отношений. Например, довольно частое решение (для отделов продаж B2B): когда по разным причинам возникает спад продаж, собираются запросы от сотрудников и для них организовывается обучение. Кто-то "утепляет" отношения с помощью тимбилдингов и прочих культурно-массовых мероприятий))) (и это тоже в какой-то мере работает), но лучше придумать что-нибудь более полезное. Можно замутить какой-нибудь внутренний проект по оптимизации бизнес-процессов. Или устроить какую-нибудь громкую PR-акцию совместно с партнёрами.
Короче, расширяйте пространство выбора (см.Принцип №2) нелинейно. Усиливайте и создавайте новые внутренние ресурсы: прокачивайте человеческий капитал организации, оптимизируйте внутренние процессы, генерируйте и тестируйте безумные маркетинговые идеи и т.д. Усиливайте работающие КФУ и создавайте новые "точки роста". Даже в самых трудных кризисных ситуациях в организации должна быть "движуха" (и задача менеджера её создать))) - позитивная, осмысленная, что-то созидающая. Люди должны быть мотивированы, заняты делом, и должны верить в "светлое будущее". Если в организации будет поддерживаться подобный "здоровый дух" (который трудно оценить количественно), то как только тиски кризиса хоть немного разожмутся, организация сможет быстренько стартовать к новым высотам.
Принцип №4: когда трудно улучшить количественные результаты, улучшайте качественные показатели организационной культуры и КФУ, связанные с бизнес-процессами и ресурсной базой организации. При этом особое внимание уделяйте "кожному менеджменту" - т.е. внимательному наблюдению за окружающей средой и поиску новых возможностей.
Итак, поскольку "повторение - мать учения")), кратко резюмируем предложенный коучинговый алгоритм уточнения и улучшения результатов в трудные/кризисные времена:
1. Разделите результаты на организационные и личные.
2. Оцените уровень вашей управленческой ответственности (на предмет того, не пытаетесь ли вы отвечать за слишком многое/малое).
3. Определите, какие именно ваши управленческие действия оказали прямое влияние на текущий организационный результат.
4. Оцените текущий организационный результат согласно определенных критериев.
5. Определите стандарты организационного результата в прошлом: что есть "плохой", "нормальный", "выдающийся"?
6. Определите, какие именно ваши управленческий действия ранее влияли на получение "плохого", "нормального", "выдающегося" результата.
7. Определите главное направление, в котором можно улучшить результат (наметьте ГР, опираясь на выбранные критерии и с учётом стандартов, см.пп.4 и 5); продумайте свои управленческие действия (с учётом настоящего и прошлого опыта, см.пп. 3 и 6); запланируйте конкретные инициативы.
8. Действуйте!
Чтобы действия (в ситуации застоя/кризиса) были успешными, не забывайте про четыре принципа:
А. Не снижайте активность, боритесь!
Б. Расширяйте пространство выбора, ищите идеи.
В. Фокусируйтесь на процессе (а не на результате).
Г. Улучшайте качественные показатели.
Завершение ниже...
И когда управленец говорит о том, что "нет результатов", больше всего его напрягают маленькие цифры (или отсутствие того, что можно пощупать)))), которые вопреки всем прилагаемым усилиям никак не хотят увеличиваться 😞 .
Но проблема в том, что чем больше руководитель зацикливается на цифрах, тем быстрее наступает невроз, выгорание и т.п. Поэтому необходимо хотя бы на время сместить фокус внимания и направить свои усилия на развитие/повышение/улучшение качественных показателей. В качестве примера таких качественных показателей можно назвать, например, отношения - с сотрудниками, клиентами, бизнес-партнёрами и др. Если "не идут" основные результаты (количественные), можно поработать над улучшением отношений. Например, довольно частое решение (для отделов продаж B2B): когда по разным причинам возникает спад продаж, собираются запросы от сотрудников и для них организовывается обучение. Кто-то "утепляет" отношения с помощью тимбилдингов и прочих культурно-массовых мероприятий))) (и это тоже в какой-то мере работает), но лучше придумать что-нибудь более полезное. Можно замутить какой-нибудь внутренний проект по оптимизации бизнес-процессов. Или устроить какую-нибудь громкую PR-акцию совместно с партнёрами.
Короче, расширяйте пространство выбора (см.Принцип №2) нелинейно. Усиливайте и создавайте новые внутренние ресурсы: прокачивайте человеческий капитал организации, оптимизируйте внутренние процессы, генерируйте и тестируйте безумные маркетинговые идеи и т.д. Усиливайте работающие КФУ и создавайте новые "точки роста". Даже в самых трудных кризисных ситуациях в организации должна быть "движуха" (и задача менеджера её создать))) - позитивная, осмысленная, что-то созидающая. Люди должны быть мотивированы, заняты делом, и должны верить в "светлое будущее". Если в организации будет поддерживаться подобный "здоровый дух" (который трудно оценить количественно), то как только тиски кризиса хоть немного разожмутся, организация сможет быстренько стартовать к новым высотам.
Принцип №4: когда трудно улучшить количественные результаты, улучшайте качественные показатели организационной культуры и КФУ, связанные с бизнес-процессами и ресурсной базой организации. При этом особое внимание уделяйте "кожному менеджменту" - т.е. внимательному наблюдению за окружающей средой и поиску новых возможностей.
Итак, поскольку "повторение - мать учения")), кратко резюмируем предложенный коучинговый алгоритм уточнения и улучшения результатов в трудные/кризисные времена:
1. Разделите результаты на организационные и личные.
2. Оцените уровень вашей управленческой ответственности (на предмет того, не пытаетесь ли вы отвечать за слишком многое/малое).
3. Определите, какие именно ваши управленческие действия оказали прямое влияние на текущий организационный результат.
4. Оцените текущий организационный результат согласно определенных критериев.
5. Определите стандарты организационного результата в прошлом: что есть "плохой", "нормальный", "выдающийся"?
6. Определите, какие именно ваши управленческий действия ранее влияли на получение "плохого", "нормального", "выдающегося" результата.
7. Определите главное направление, в котором можно улучшить результат (наметьте ГР, опираясь на выбранные критерии и с учётом стандартов, см.пп.4 и 5); продумайте свои управленческие действия (с учётом настоящего и прошлого опыта, см.пп. 3 и 6); запланируйте конкретные инициативы.
8. Действуйте!
Чтобы действия (в ситуации застоя/кризиса) были успешными, не забывайте про четыре принципа:
А. Не снижайте активность, боритесь!
Б. Расширяйте пространство выбора, ищите идеи.
В. Фокусируйтесь на процессе (а не на результате).
Г. Улучшайте качественные показатели.
Завершение ниже...
Вопросные техники для уточнения результатов (завершение)
И последнее... Предложенный алгоритм - тоже не "волшебная таблетка"))) Это означает, что он не всегда помогает с первого раза. В моей практики были случаи, когда всю цепочку шагов приходилось повторять 3-4 раза (правда, каждый последующий раз это делалось всё быстрее), и лишь тогда у руководителя появлялась уверенность, что он видит путь выхода из кризиса, а результаты потихоньку начинали улучшаться.
PS Данная заметка адресована управленцам (менеджерам, руководителям и т.п.), и акцент в ней делается на улучшение организационных результатов. Но на самом деле эта проблема - застой/кризис/"откат" и т.п. - частенько встречается и в личном саморазвитии. Но приведённый выше алгоритм (плюс 4 принципа) в слегка измененном виде вполне применим и для персонального саморазвития. Если вдруг кому актуально - попробуйте!😉
И последнее... Предложенный алгоритм - тоже не "волшебная таблетка"))) Это означает, что он не всегда помогает с первого раза. В моей практики были случаи, когда всю цепочку шагов приходилось повторять 3-4 раза (правда, каждый последующий раз это делалось всё быстрее), и лишь тогда у руководителя появлялась уверенность, что он видит путь выхода из кризиса, а результаты потихоньку начинали улучшаться.
PS Данная заметка адресована управленцам (менеджерам, руководителям и т.п.), и акцент в ней делается на улучшение организационных результатов. Но на самом деле эта проблема - застой/кризис/"откат" и т.п. - частенько встречается и в личном саморазвитии. Но приведённый выше алгоритм (плюс 4 принципа) в слегка измененном виде вполне применим и для персонального саморазвития. Если вдруг кому актуально - попробуйте!😉
Пост, который предлагаю сегодня прочитать не про управление, он про обучение, вернее даже про построение обучающего курса.
Привожу его, т.к. если заменить в нем слово "обучение" на выполнение задачи смысл меняется не сильно.
Основная идея, которую я сам вынес - это в процессах полагаться на "длинные" эмоции, связанные с результатом процессом, а не "короткие" эмоции для завлечения человека (привет всем мотивирующим лидерам и спикерам).
А что думаете вы?
https://elearningtime.blogspot.com/2020/07/blog-post.html
Привожу его, т.к. если заменить в нем слово "обучение" на выполнение задачи смысл меняется не сильно.
Основная идея, которую я сам вынес - это в процессах полагаться на "длинные" эмоции, связанные с результатом процессом, а не "короткие" эмоции для завлечения человека (привет всем мотивирующим лидерам и спикерам).
А что думаете вы?
https://elearningtime.blogspot.com/2020/07/blog-post.html
Blogspot
В поиске правильного чувства
Посмотрите на курсы, которые создаются. Почти все они видят своего слушателя как человека взвешенного и рационального. Мы говорим с "думающи...
Любопытная статья, на мой взгляд, про процедуру решения конфликтов.
Единственное, что я бы добавил в начале, что зло - это не наличие конфликта, а последствия от не разрешённого конфликта. Конфликты - это нормально, они позволяют идентифицировать и предотвращать сложности.
https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/568820/
Единственное, что я бы добавил в начале, что зло - это не наличие конфликта, а последствия от не разрешённого конфликта. Конфликты - это нормально, они позволяют идентифицировать и предотвращать сложности.
https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/568820/
Хабр
Конфликт в команде: как сократить потери, извлечь выгоду и остаться в живых. Часть 1
Привет, Хабр! Меня зовут Татьяна, я Team Coach R&D компании Plesk, и большую часть конфликтных ситуаций в командах мы проживаем и решаем с тимлидами вместе. Периодически конфликты возникают...
И ещё одна статья вам в ленту https://elearningtime.blogspot.com/2020/05/blog-post.html
На этот раз про обучение, вернее, про то как сложно не продолбать результаты обучения и действительно поменять свое поведение в чем-то.
Зачем это на канале про управление? Ответ прост - основные задачи руководителя создание и поддержание "правильного" трудового поведения сотрудника, а также коррекция "не правильного". А это все и есть обучение :)
На этот раз про обучение, вернее, про то как сложно не продолбать результаты обучения и действительно поменять свое поведение в чем-то.
Зачем это на канале про управление? Ответ прост - основные задачи руководителя создание и поддержание "правильного" трудового поведения сотрудника, а также коррекция "не правильного". А это все и есть обучение :)
Blogspot
Почему меняться так сложно?
Обучение - это изменение. Даже небольшой объем новой информации может потребовать существенных изменений в поведении. Если мы учим новым про...