- Какой самый главный навык руководителя?
- Заткнутся и не мешать.
https://www.youtube.com/watch?v=tUlvkhAbgKE
- Заткнутся и не мешать.
https://www.youtube.com/watch?v=tUlvkhAbgKE
YouTube
Потерпите
Рассказываю про один очень простой, но очень важный инструмент руководителя
Проблема - когда кто-то говорит "мотивация", он может наполнять этот термин слишком разными смыслами, чтобы не уточнять, о чем именно идет речь.
Что может под этим подразумеваться:
1. Мотивация, как внутреннее состояние человека.
Исследования мотивации - это исследования внутренних факторов, стимулирующих человека к действиям. Мозг видя варианты поведения направляет энергию на получение большего удовольствия (или избегание большего неудовольствия) вследствие этих действий.
Чтобы лучше понять смысл можно заменить "мотивация" на "вдохновение".
Для описания можно использовать термин "потребность" - это символ (категория, образ) внешнего фактора, который будет замечен человеком. Примером потребностей могут быть: безопасность, комфорт, престиж и т.д.
Для однозначности вместо "мотивации" для описания внутреннего состояние можно использовать термин "мотивированность" или "мотивированное состояние".
2. Мотивация, как действия по стимулированию нужного поведения сотрудника.
Это работа руководителя по представлению сотруднику тех мотивационных факторов, которые его зацепят его потребности и вызовут нужное поведение.
В крупных компаниях инструменты обычно собраны в т.н. "системы мотивации".
Типовая ошибка руководителя переносить факторы, которые мотивируют его на других, и ждать от них вдохновения, аналогичного собственному. Вместо "мотивации" можно использовать термин "мотивирование"
3. Мотивация, как описательная модель (теория)
Маслоу, Герцберга и т.д.
В заключение соберу модель мотивации:
Потребности - внутренние фильтры человека, заставляющие замечать внешние раздражители и реагировать на них для получения удовольствия или избегания неудовольствия.
Мотивационные факторы - внешние раздражители, на которые может среагировать (а может и не среагировать) человек для закрытия своих потребностей.
Мотивированность - внутреннее состояние, характеризующееся количеством энергии, которую готов потратить человек на действия.
Мотивирование - деятельность по доставке к человеку мотивирующих факторов, в том числе и пояснение их возможностей по закрытию его потребностей.
В заключении вопрос со звездочкой: "Что важнее дисциплина или мотивация?"
Ниже оригинал расчленения термина "мотивация" в видео Владимира Зима, но подробнее, более связанно и с примерами (в том числе и с вариантом ответа на вопрос со звездочкой) https://www.youtube.com/watch?v=rarOdNsRHtg.
Что может под этим подразумеваться:
1. Мотивация, как внутреннее состояние человека.
Исследования мотивации - это исследования внутренних факторов, стимулирующих человека к действиям. Мозг видя варианты поведения направляет энергию на получение большего удовольствия (или избегание большего неудовольствия) вследствие этих действий.
Чтобы лучше понять смысл можно заменить "мотивация" на "вдохновение".
Для описания можно использовать термин "потребность" - это символ (категория, образ) внешнего фактора, который будет замечен человеком. Примером потребностей могут быть: безопасность, комфорт, престиж и т.д.
Для однозначности вместо "мотивации" для описания внутреннего состояние можно использовать термин "мотивированность" или "мотивированное состояние".
2. Мотивация, как действия по стимулированию нужного поведения сотрудника.
Это работа руководителя по представлению сотруднику тех мотивационных факторов, которые его зацепят его потребности и вызовут нужное поведение.
В крупных компаниях инструменты обычно собраны в т.н. "системы мотивации".
Типовая ошибка руководителя переносить факторы, которые мотивируют его на других, и ждать от них вдохновения, аналогичного собственному. Вместо "мотивации" можно использовать термин "мотивирование"
3. Мотивация, как описательная модель (теория)
Маслоу, Герцберга и т.д.
В заключение соберу модель мотивации:
Потребности - внутренние фильтры человека, заставляющие замечать внешние раздражители и реагировать на них для получения удовольствия или избегания неудовольствия.
Мотивационные факторы - внешние раздражители, на которые может среагировать (а может и не среагировать) человек для закрытия своих потребностей.
Мотивированность - внутреннее состояние, характеризующееся количеством энергии, которую готов потратить человек на действия.
Мотивирование - деятельность по доставке к человеку мотивирующих факторов, в том числе и пояснение их возможностей по закрытию его потребностей.
В заключении вопрос со звездочкой: "Что важнее дисциплина или мотивация?"
Ниже оригинал расчленения термина "мотивация" в видео Владимира Зима, но подробнее, более связанно и с примерами (в том числе и с вариантом ответа на вопрос со звездочкой) https://www.youtube.com/watch?v=rarOdNsRHtg.
YouTube
Мотивация. Про термины и смыслы. Почему нельзя противопоставлять мотивацию и дисциплину.
В этом видео мы поговорим о термине "мотивация", тех значениях, которые в него вкладывают, и о том, как его стоит использовать. Кроме того, разберем почему нельзя противопоставлять мотивацию и дисциплину.
Видео с описанием модели, как люди адаптируются в новых компаниях:
Этап 1 - тут все понятно ("детский сад")
Этап 2 - я не понимаю, как оно здесь работает (период глупых вопросов, которые стыдно спросить)
Этап 3 - кажется я понимаю, почему оно тут работает (этап изучения контекста)
Этап 4 - я понимаю, но нужно уточнить (этап умных вопросов)
Этап 5 - начал самостоятельно работать
Этап 6 - могу модифицировать систему
Посмотрел, осознал и пошел думать, как охладить пыл нового сотрудника навести порядок в нашем бардаке...
https://youtu.be/yUMOx8MLsdQ
Этап 1 - тут все понятно ("детский сад")
Этап 2 - я не понимаю, как оно здесь работает (период глупых вопросов, которые стыдно спросить)
Этап 3 - кажется я понимаю, почему оно тут работает (этап изучения контекста)
Этап 4 - я понимаю, но нужно уточнить (этап умных вопросов)
Этап 5 - начал самостоятельно работать
Этап 6 - могу модифицировать систему
Посмотрел, осознал и пошел думать, как охладить пыл нового сотрудника навести порядок в нашем бардаке...
https://youtu.be/yUMOx8MLsdQ
YouTube
На заметку HR и руководителям. Освоение знаний и адаптация к работе. Как это происходит.
Адаптация и исполнителей, и руководителей любого уровня к новой должности или деятельности - всегда процесс, сопряженный с риском. Снизить этот риск, надеюсь, поможет этот ролик.
Эффективность управления. Правила Зимы.
Автор: Владимир Зима
Эффективность предприятия — это совокупность эффективности всех, кто на нем работает. И чтобы не было разночтений, под эффективностью я понимаю именно отношение результата к затратам. Ведь каждое действие сотрудника любого уровня оплачивается компанией. Даже раскладывание пасьянса или игра в стрелялки в рабочее время.
Деминг утверждал, что почти сто процентов проблем компании кроются не в людях, а в системе. И он абсолютно прав, с одной маленькой поправкой: система создается и регулируется людьми. И те самые знаменитые и прекрасные 14 принципов Деминга обращены как раз к людям. Так что, оторвать одно от другого весьма сложно.
А максимальной эффективности человек достигает в той области, в которую погружается наиболее глубоко. И в которой, соответственно, получает ежедневный практический опыт. В этом случае многие действия перестают требовать дополнительных затрат энергии и происходят почти «на автомате».
Недавно, например, я наблюдал, как хороший специалист по безопасности подготовила большой отчет по нарушениям режима на одном объекте, просто посидев пару часов на скамейке на территории этого объекта. Ей не понадобилось для этого сверх-усилий. Она просто знала куда смотреть и что замечать. И ее эффективность базируется на том, что там, где другому человеку понадобится потратить часы, она тратит минуты.
Я сам, приходя на предприятие, получаю общую картину его проблем просто посетив пару совещаний, несколько часов понаблюдав за сотрудниками. И это не какой-то дар свыше. Просто такой анализ уже настолько въелся в мозг, что происходит автоматически. Что, кстати, очень мешает отдыхать — ведь вместо отеля или ресторана ты зачастую видишь карту его проблем, а голова автоматически выстраивает комплекс мероприятий по их решению.
Но я точно знаю, что если специалист займется непрофильной работой, то будь он даже семи пядей во лбу, он будет менее эффективен, чем среднеподготовленный сотрудник. Например, если я окажусь в кресле транспортного логиста, то мне точно нужна будет пара недель для того, чтобы разобраться. А на максимальную эффективность я выйду в лучшем случае через месяц. И при этом, переключив свое внимание на проблемы, решаемые в этой профессии, я понемногу буду терять те привычки, которые мне позволяли быстро решать проблемы в системах управления компаниями.
Именно поэтому нужно разделить менеджмент на уровни. И именно поэтому для каждого уровня нужна специальная подготовка. Руководитель начального звена должен быстро замечать проблемы исполнения и уметь на них качественно реагировать. Руководитель среднего — уметь организовывать взаимодействие подчиненных ему подразделений или рабочих групп. Исполнительный топ-менеджер должен быстро и качественно анализировать внешнюю среду и принимать системные решения по адаптации к ней той системы, за которую он отвечает в компании. Генеральный руководитель должен быстро и качественно определять причины нарушения взаимодействия топ-менеджеров, а так же системные бреши в компании. И уметь грамотно и жестко ставить задачи и использовать систему мотивации для «ремонта» этих брешей. Высший топ-менеджмент (владелец, мажоритарный акционер, член совета директоров) должен уметь качественно организовывать работу с информацией — рыночными сводками, предложениями, исходящими и от партнеров, и от менеджмента компании. И должен уметь принимать обоснованные стратегические решения. А соответственно, отлично разбираться в рисках и возможностях.
Когда же происходит смешение, то эффективность резко падает. Собственник, занимающийся внутренними конфликтами, не занимается вопросами стратегии. А значит, теряет фокус внимания и не тренирует свой мозг в принятии стратегических решений. Генеральный, который целыми днями заключает сделки, становится хорошим продажником, но плохим управленцем. Финансовый директор, занимающийся бухгалтерией, прекрасно помнит план счетов, но уже не столь качественно ведет дела с инвесторами и банками. Именно основная деятельность делает профессионала профессионалом.
Продолжение ниже...
Автор: Владимир Зима
Эффективность предприятия — это совокупность эффективности всех, кто на нем работает. И чтобы не было разночтений, под эффективностью я понимаю именно отношение результата к затратам. Ведь каждое действие сотрудника любого уровня оплачивается компанией. Даже раскладывание пасьянса или игра в стрелялки в рабочее время.
Деминг утверждал, что почти сто процентов проблем компании кроются не в людях, а в системе. И он абсолютно прав, с одной маленькой поправкой: система создается и регулируется людьми. И те самые знаменитые и прекрасные 14 принципов Деминга обращены как раз к людям. Так что, оторвать одно от другого весьма сложно.
А максимальной эффективности человек достигает в той области, в которую погружается наиболее глубоко. И в которой, соответственно, получает ежедневный практический опыт. В этом случае многие действия перестают требовать дополнительных затрат энергии и происходят почти «на автомате».
Недавно, например, я наблюдал, как хороший специалист по безопасности подготовила большой отчет по нарушениям режима на одном объекте, просто посидев пару часов на скамейке на территории этого объекта. Ей не понадобилось для этого сверх-усилий. Она просто знала куда смотреть и что замечать. И ее эффективность базируется на том, что там, где другому человеку понадобится потратить часы, она тратит минуты.
Я сам, приходя на предприятие, получаю общую картину его проблем просто посетив пару совещаний, несколько часов понаблюдав за сотрудниками. И это не какой-то дар свыше. Просто такой анализ уже настолько въелся в мозг, что происходит автоматически. Что, кстати, очень мешает отдыхать — ведь вместо отеля или ресторана ты зачастую видишь карту его проблем, а голова автоматически выстраивает комплекс мероприятий по их решению.
Но я точно знаю, что если специалист займется непрофильной работой, то будь он даже семи пядей во лбу, он будет менее эффективен, чем среднеподготовленный сотрудник. Например, если я окажусь в кресле транспортного логиста, то мне точно нужна будет пара недель для того, чтобы разобраться. А на максимальную эффективность я выйду в лучшем случае через месяц. И при этом, переключив свое внимание на проблемы, решаемые в этой профессии, я понемногу буду терять те привычки, которые мне позволяли быстро решать проблемы в системах управления компаниями.
Именно поэтому нужно разделить менеджмент на уровни. И именно поэтому для каждого уровня нужна специальная подготовка. Руководитель начального звена должен быстро замечать проблемы исполнения и уметь на них качественно реагировать. Руководитель среднего — уметь организовывать взаимодействие подчиненных ему подразделений или рабочих групп. Исполнительный топ-менеджер должен быстро и качественно анализировать внешнюю среду и принимать системные решения по адаптации к ней той системы, за которую он отвечает в компании. Генеральный руководитель должен быстро и качественно определять причины нарушения взаимодействия топ-менеджеров, а так же системные бреши в компании. И уметь грамотно и жестко ставить задачи и использовать систему мотивации для «ремонта» этих брешей. Высший топ-менеджмент (владелец, мажоритарный акционер, член совета директоров) должен уметь качественно организовывать работу с информацией — рыночными сводками, предложениями, исходящими и от партнеров, и от менеджмента компании. И должен уметь принимать обоснованные стратегические решения. А соответственно, отлично разбираться в рисках и возможностях.
Когда же происходит смешение, то эффективность резко падает. Собственник, занимающийся внутренними конфликтами, не занимается вопросами стратегии. А значит, теряет фокус внимания и не тренирует свой мозг в принятии стратегических решений. Генеральный, который целыми днями заключает сделки, становится хорошим продажником, но плохим управленцем. Финансовый директор, занимающийся бухгалтерией, прекрасно помнит план счетов, но уже не столь качественно ведет дела с инвесторами и банками. Именно основная деятельность делает профессионала профессионалом.
Продолжение ниже...
Продолжение (начало выше):
И систему надо строить так, чтобы люди большую часть времени и сил тратили именно на свою профильную деятельность.
А для этого нужно выполнить несколько важнейших условий:
1. Определить четкие обязанности каждого уровня менеджмента и квалификационные требования к руководителям всех уровней.
В малых компаниях тоже. Просто там один и тот же человек будет совмещать несколько специальностей. А с учетом того, что в небольших коллективах объем проблем не так велик, то это вполне возможно.
2. Определить, что полномочия по принятию решений одновременно становятся обязанностью по их принятию.
То есть, фактически, запретить менеджерам более высокого уровня принимать на себя ответственность за решения, которые должны приниматься их подчиненными. Так, например, если начальник отдела просит начальника департамента принять решение в отношении его подчиненного, то единственно правильной реакцией должен быть отказ. Только в этом случае можно определить профессиональную пригодность начальника отдела и понять качество его решений.
3. Создать систему горизонтальной карьеры для специалистов, которые хотят развиваться в своей профессиональной области и перестать вынуждать их переходить на управленческие позиции для повышения своего дохода.
4. Создать сбалансированную систему мотивации высшего менеджмента, которая не позволит им бороться за власть, но направит их усилия на получение максимального финансового результата компании.
При этом очень важно сфокусировать внимание высшего исполнительного менеджмента на анализе рисков. Ведь зачастую, в борьбе за личное влияние, они подвергают опасности весь бизнес.
5. Ввести обязательное обучение для каждого уровня менеджмента, сопровождаемое системой оценки знаний и квалификации.
И что очень важно, перестать верить в невозможное. Не существует суперменов типа Бобби Аксельрода, которые и в математике гении и машину починить могут. Ну, а если и существуют, то они точно не работают в найме.
p.s. Эта статья будет дорабатываться, так как это не все принципы, необходимые для построения эффективной системы управления. Но базовые.
Взято здесь: https://vzima.ru/archives/5163
И систему надо строить так, чтобы люди большую часть времени и сил тратили именно на свою профильную деятельность.
А для этого нужно выполнить несколько важнейших условий:
1. Определить четкие обязанности каждого уровня менеджмента и квалификационные требования к руководителям всех уровней.
В малых компаниях тоже. Просто там один и тот же человек будет совмещать несколько специальностей. А с учетом того, что в небольших коллективах объем проблем не так велик, то это вполне возможно.
2. Определить, что полномочия по принятию решений одновременно становятся обязанностью по их принятию.
То есть, фактически, запретить менеджерам более высокого уровня принимать на себя ответственность за решения, которые должны приниматься их подчиненными. Так, например, если начальник отдела просит начальника департамента принять решение в отношении его подчиненного, то единственно правильной реакцией должен быть отказ. Только в этом случае можно определить профессиональную пригодность начальника отдела и понять качество его решений.
3. Создать систему горизонтальной карьеры для специалистов, которые хотят развиваться в своей профессиональной области и перестать вынуждать их переходить на управленческие позиции для повышения своего дохода.
4. Создать сбалансированную систему мотивации высшего менеджмента, которая не позволит им бороться за власть, но направит их усилия на получение максимального финансового результата компании.
При этом очень важно сфокусировать внимание высшего исполнительного менеджмента на анализе рисков. Ведь зачастую, в борьбе за личное влияние, они подвергают опасности весь бизнес.
5. Ввести обязательное обучение для каждого уровня менеджмента, сопровождаемое системой оценки знаний и квалификации.
И что очень важно, перестать верить в невозможное. Не существует суперменов типа Бобби Аксельрода, которые и в математике гении и машину починить могут. Ну, а если и существуют, то они точно не работают в найме.
p.s. Эта статья будет дорабатываться, так как это не все принципы, необходимые для построения эффективной системы управления. Но базовые.
Взято здесь: https://vzima.ru/archives/5163
Знания для работы руководителя Владимир Зима
Эффективность управления. Принципы Зимы.
Принципы построения системы управления
Автор @silogunov
ФОРМУЛА АНТИЛИДЕРА (1)
В моей новой книге «Лидер на катке. Как быть настоящим руководителем» я привожу формулу, описывающую успешного лидера-руководителя. Но не менее важно знать формулу руководителя-неудачника. Пожалуй, это пользовалось бы даже большим спросом — НЕ делать что-то гораздо проще, чем делать. Иногда, оглядываясь вокруг, я начинаю думать, что это тема для еще одной книги.
Тем не менее, у меня есть предположение, что существуют всего несколько качеств, обладание которыми позволит вам завалить любое дело. И я начну раскрывать свою формулу не с самой главной, но очень важной проблемы — на мой глубоко субъективный взгляд. Это
НЕ—ПУНКТУАЛЬНОСТЬ
На прошлой неделе сразу несколько человек жестоко обошлись с моим временем, не предупредив о том, что не успевают к назначенному часу.
Раньше меня такие истории приводили в состояние бешенства. Как любой нормальный человек, я реагировал на непунктуальность как на проявление неуважения ко мне. Но, поняв разрушительную силу гнева, я начал работать над своим отношением к таким ситуациям. Ведь страдал-то от этого я, именно у меня портилось из-за этого настроение, повышалось давление и пропадал аппетит. Про последнее вру, испортить аппетит мне сложно, но настроение действительно портилось: не люблю злиться.
Сейчас такие ситуации вызывают скорее недоумение, переходящее в жалость. К тому же, наученный горьким опытом, я всегда имею «про запас» дело, которым могу заняться в случае отмены или переноса встречи.
А недоумение у меня возникает от того, что я не понимаю, каким местом думают люди, когда совершают такие поступки. Когда это происходит с власти предержащими, это еще более-менее понятно — от власти крышу сильно сносит. Но когда так делают коммерсы или обычные люди, я не понимаю от слова «совсем». Потому что, как вы догадываетесь, теперь встречи со мной эти замечательные товарищи будут ждать всю оставшуюся жизнь.
Так что будьте непунктуальны, и ничего вам за это не будет. Почти как в анекдоте про Чапаева и Петьку: ни доверия, ни уважения, ни кредитов, ни контрактов. Ни-че-го.
#лидернакатке #антилидер #формулаАнтилидера
ФОРМУЛА АНТИЛИДЕРА (1)
В моей новой книге «Лидер на катке. Как быть настоящим руководителем» я привожу формулу, описывающую успешного лидера-руководителя. Но не менее важно знать формулу руководителя-неудачника. Пожалуй, это пользовалось бы даже большим спросом — НЕ делать что-то гораздо проще, чем делать. Иногда, оглядываясь вокруг, я начинаю думать, что это тема для еще одной книги.
Тем не менее, у меня есть предположение, что существуют всего несколько качеств, обладание которыми позволит вам завалить любое дело. И я начну раскрывать свою формулу не с самой главной, но очень важной проблемы — на мой глубоко субъективный взгляд. Это
НЕ—ПУНКТУАЛЬНОСТЬ
На прошлой неделе сразу несколько человек жестоко обошлись с моим временем, не предупредив о том, что не успевают к назначенному часу.
Раньше меня такие истории приводили в состояние бешенства. Как любой нормальный человек, я реагировал на непунктуальность как на проявление неуважения ко мне. Но, поняв разрушительную силу гнева, я начал работать над своим отношением к таким ситуациям. Ведь страдал-то от этого я, именно у меня портилось из-за этого настроение, повышалось давление и пропадал аппетит. Про последнее вру, испортить аппетит мне сложно, но настроение действительно портилось: не люблю злиться.
Сейчас такие ситуации вызывают скорее недоумение, переходящее в жалость. К тому же, наученный горьким опытом, я всегда имею «про запас» дело, которым могу заняться в случае отмены или переноса встречи.
А недоумение у меня возникает от того, что я не понимаю, каким местом думают люди, когда совершают такие поступки. Когда это происходит с власти предержащими, это еще более-менее понятно — от власти крышу сильно сносит. Но когда так делают коммерсы или обычные люди, я не понимаю от слова «совсем». Потому что, как вы догадываетесь, теперь встречи со мной эти замечательные товарищи будут ждать всю оставшуюся жизнь.
Так что будьте непунктуальны, и ничего вам за это не будет. Почти как в анекдоте про Чапаева и Петьку: ни доверия, ни уважения, ни кредитов, ни контрактов. Ни-че-го.
#лидернакатке #антилидер #формулаАнтилидера
Автор @silogunov
ФОРМУЛА АНТИЛИДЕРА (2)
Продолжаю раскрывать свою формулу руководителя-неудачника — антилидера. Второй элемент —
НЕ—ОБЯЗАТЕЛЬНОСТЬ
Она начинается с малого. Пообещать перезвонить — и забыть. Назвать срок выполнения какой-то мелочи — и не выполнить, потому что оказались дела поважнее. Казалось бы: рабочие моменты, с кем не бывает. Но скоро такое поведение становится нормой и начинает распространяться на все более серьезные обязательства. Твердое слово — капитал хорошего лидера, и этот капитал складывается из мелочей и теряется из-за них.
Несколько лет назад один руководитель, не слишком близкий знакомый, взял у меня небольшую сумму в долг. Как он выразился, «перехватиться» на непродолжительный срок.
Через пару месяцев после того, как назначенный им самим срок прошел, я все же решил сам поинтересоваться, где мои деньги. И не дозвонился — возникло впечатление, что он занес мой номер в черный список. Еще через какое-то время мы встретились на пышном закрытом мероприятии. Он подошел первый, рассыпался в извинениях и клятвенно пообещал рассчитаться. И, конечно, я опять ждал бы напрасно. Ждал бы, если бы не понял все еще в первый раз. В этом году угостить меня «завтраком» ему уже не удалось — на мероприятие его не пригласили. Видимо, не все оказались столь же терпимы, как я.
Институт репутации в бизнесе отличается от общечеловеческого. Иногда весьма сомнительные с этической точки зрения поступки могут создать ауру умелого бизнесмена. Но неисполнение личных обязательств абсолютно неприемлемо и бросает тень и на компанию, которой руководит человек, который не держит слово.
Кстати, бонусный совет. Давайте в долг не больше, чем вы можете позволить себе потерять. Я последние лет десять только так и поступаю. И жалею, что не начал так действовать раньше. Отдадут — хорошо, ну а не отдадут — вы относительно дешево проверили человека на прочность и защитились от разочарований в будущем.
#формулаАнтилидера #ЛидерНаКатке #антилидер
ФОРМУЛА АНТИЛИДЕРА (2)
Продолжаю раскрывать свою формулу руководителя-неудачника — антилидера. Второй элемент —
НЕ—ОБЯЗАТЕЛЬНОСТЬ
Она начинается с малого. Пообещать перезвонить — и забыть. Назвать срок выполнения какой-то мелочи — и не выполнить, потому что оказались дела поважнее. Казалось бы: рабочие моменты, с кем не бывает. Но скоро такое поведение становится нормой и начинает распространяться на все более серьезные обязательства. Твердое слово — капитал хорошего лидера, и этот капитал складывается из мелочей и теряется из-за них.
Несколько лет назад один руководитель, не слишком близкий знакомый, взял у меня небольшую сумму в долг. Как он выразился, «перехватиться» на непродолжительный срок.
Через пару месяцев после того, как назначенный им самим срок прошел, я все же решил сам поинтересоваться, где мои деньги. И не дозвонился — возникло впечатление, что он занес мой номер в черный список. Еще через какое-то время мы встретились на пышном закрытом мероприятии. Он подошел первый, рассыпался в извинениях и клятвенно пообещал рассчитаться. И, конечно, я опять ждал бы напрасно. Ждал бы, если бы не понял все еще в первый раз. В этом году угостить меня «завтраком» ему уже не удалось — на мероприятие его не пригласили. Видимо, не все оказались столь же терпимы, как я.
Институт репутации в бизнесе отличается от общечеловеческого. Иногда весьма сомнительные с этической точки зрения поступки могут создать ауру умелого бизнесмена. Но неисполнение личных обязательств абсолютно неприемлемо и бросает тень и на компанию, которой руководит человек, который не держит слово.
Кстати, бонусный совет. Давайте в долг не больше, чем вы можете позволить себе потерять. Я последние лет десять только так и поступаю. И жалею, что не начал так действовать раньше. Отдадут — хорошо, ну а не отдадут — вы относительно дешево проверили человека на прочность и защитились от разочарований в будущем.
#формулаАнтилидера #ЛидерНаКатке #антилидер
Автор @silogunov
ФОРМУЛА АНТИЛИДЕРА (3)
Сегодня поговорим о третьем компоненте моей формулы руководителя-неудачника — антилидера. Это
НЕ—ПОРЯДОЧНОСТЬ
Была у меня как-то сотрудница, хорошая практически во всех отношениях. Знающий специалист, она обладала задатками лидера и была на хорошем счету. Я привык на неё полагаться, у нас сложились, как мне казалось, доверительные отношения… Казалось — потому что в один прекрасный день, когда проект, над которым она работала, был в самом разгаре, мне сообщили, что она решила уволиться.
Когда такие новости узнаешь от третьих лиц, это всегда скверно. Значит, где-то ты недоработал. Я всю ночь провел, анализируя свое поведение, но так и не нашел своих косяков.
На следующее утро я вызвал ее к себе и попросил объяснений. Я напомнил, что ее уход поставит под угрозу проект, который она ведет. Что у меня нет возможности оперативно ее заменить. Что я всегда шел ей навстречу, так что если возникли семейные проблемы и надо изменить график — это тоже решаемо. Я спросил, что же заставило ее так поступить. Но в голове у меня был другой вопрос: «Как же ты могла так меня подставить? Я же тебе доверял!»
Связного ответа я так и не получил. Она уволилась, никто от этого не умер, и я успел забыть эту историю.
Спустя несколько лет, когда я сидел в аэропорту в ожидании отлета, зазвонил телефон. Звонил директор одной крупной строительной компании. Он рассматривал кандидатуру претендентки на роль руководителя направления, и в резюме было упомянуто, что она особенно хорошо проявила себя под моим руководством. Фамилия соискательницы ничего мне не говорила. Тогда директор переслал резюме. Вы, полагаю, уже догадались, о ком шла речь. За минувшие годы бывшая сотрудница, видимо, вышла замуж и сменила фамилию, но я ее сразу вспомнил.
Я совершенно не желал зла той строительной компании. Поэтому честно сказал, что это отличный специалист, но при этом, на мой взгляд, у нее проблемы с порядочностью и доверять ей не стоит.
Не знаю, что сталось с ней потом, но среди топов строительных компаний я ее имени не встречал. Земля круглая (почти как на этом фото), а Москва и Питер — города маленькие, и расстояние между ними небольшое.
Предателей никто не любит — ни один нормальный человек не возьмет к себе в команду обладателя такой репутации. И что удивительно: все ведь знают это правило, но все равно находятся субъекты, которые думают, что их оно не касается.
#антилидер #ЛидерНаКатке #формулаАнтилидера
ФОРМУЛА АНТИЛИДЕРА (3)
Сегодня поговорим о третьем компоненте моей формулы руководителя-неудачника — антилидера. Это
НЕ—ПОРЯДОЧНОСТЬ
Была у меня как-то сотрудница, хорошая практически во всех отношениях. Знающий специалист, она обладала задатками лидера и была на хорошем счету. Я привык на неё полагаться, у нас сложились, как мне казалось, доверительные отношения… Казалось — потому что в один прекрасный день, когда проект, над которым она работала, был в самом разгаре, мне сообщили, что она решила уволиться.
Когда такие новости узнаешь от третьих лиц, это всегда скверно. Значит, где-то ты недоработал. Я всю ночь провел, анализируя свое поведение, но так и не нашел своих косяков.
На следующее утро я вызвал ее к себе и попросил объяснений. Я напомнил, что ее уход поставит под угрозу проект, который она ведет. Что у меня нет возможности оперативно ее заменить. Что я всегда шел ей навстречу, так что если возникли семейные проблемы и надо изменить график — это тоже решаемо. Я спросил, что же заставило ее так поступить. Но в голове у меня был другой вопрос: «Как же ты могла так меня подставить? Я же тебе доверял!»
Связного ответа я так и не получил. Она уволилась, никто от этого не умер, и я успел забыть эту историю.
Спустя несколько лет, когда я сидел в аэропорту в ожидании отлета, зазвонил телефон. Звонил директор одной крупной строительной компании. Он рассматривал кандидатуру претендентки на роль руководителя направления, и в резюме было упомянуто, что она особенно хорошо проявила себя под моим руководством. Фамилия соискательницы ничего мне не говорила. Тогда директор переслал резюме. Вы, полагаю, уже догадались, о ком шла речь. За минувшие годы бывшая сотрудница, видимо, вышла замуж и сменила фамилию, но я ее сразу вспомнил.
Я совершенно не желал зла той строительной компании. Поэтому честно сказал, что это отличный специалист, но при этом, на мой взгляд, у нее проблемы с порядочностью и доверять ей не стоит.
Не знаю, что сталось с ней потом, но среди топов строительных компаний я ее имени не встречал. Земля круглая (почти как на этом фото), а Москва и Питер — города маленькие, и расстояние между ними небольшое.
Предателей никто не любит — ни один нормальный человек не возьмет к себе в команду обладателя такой репутации. И что удивительно: все ведь знают это правило, но все равно находятся субъекты, которые думают, что их оно не касается.
#антилидер #ЛидерНаКатке #формулаАнтилидера
Рекомендую, проверено инструмент прост, удобен и отлично работает для отслеживания здоровья процессов, проектов и задач (у меня отлично зашло на еженедельных оперативках с сотрудниками).
Экономит время, силы и в качестве бонуса позволяет поддерживать согласованным понимание границ, что результаты не выходят за допустимые значения.
НО требует высокого доверия к сотрудникам.
Автор Станислав Логунов (@silogunov) книга «Путь самурая», 2018
СВЕТОФОРНАЯ СИСТЕМА
На Toyota применяется светофорная система для описания состояния проекта: красный – есть серьезные проблемы, желтый – решаемые проблемы, зеленый – отсутствие проблем. «Зеленые» вопросы вообще не обсуждаются на совещаниях – сообщить об успехах можно и докладной запиской. Основное внимание уделяется «красным» проектам.
«Светофорная» система контроля положения проектов очень удобна, а при обращении с большими массивами информации она и вовсе неоценима – в этом я убедился лично. В России предпочитают докладывать об успехах, чтобы не оставалось времени на нерешенные («красные») проблемы и раздачу «ускорителей».
А ведь если озвучить проблему на совещании, компетентные люди могут подсказать решение, а полномочные руководители – предоставить необходимые ресурсы.
Экономит время, силы и в качестве бонуса позволяет поддерживать согласованным понимание границ, что результаты не выходят за допустимые значения.
НО требует высокого доверия к сотрудникам.
Автор Станислав Логунов (@silogunov) книга «Путь самурая», 2018
СВЕТОФОРНАЯ СИСТЕМА
На Toyota применяется светофорная система для описания состояния проекта: красный – есть серьезные проблемы, желтый – решаемые проблемы, зеленый – отсутствие проблем. «Зеленые» вопросы вообще не обсуждаются на совещаниях – сообщить об успехах можно и докладной запиской. Основное внимание уделяется «красным» проектам.
«Светофорная» система контроля положения проектов очень удобна, а при обращении с большими массивами информации она и вовсе неоценима – в этом я убедился лично. В России предпочитают докладывать об успехах, чтобы не оставалось времени на нерешенные («красные») проблемы и раздачу «ускорителей».
А ведь если озвучить проблему на совещании, компетентные люди могут подсказать решение, а полномочные руководители – предоставить необходимые ресурсы.
Пытался собрать тезисы, но понял, что не получается, смысл искажается. Поэтому просто ссылка.
Особенно рекомендую начинающим руководителям и разочаровавшимся в людях и поэтому ожесточившимся опытным.
https://youtu.be/l-cdslaqSkA
Особенно рекомендую начинающим руководителям и разочаровавшимся в людях и поэтому ожесточившимся опытным.
https://youtu.be/l-cdslaqSkA
YouTube
Мягкость, жёсткость и жестокость руководителя
Поговорим о самоощущении руководителя, которое отражается на его отношениях с подчиненными и на его способности к управлению.
Автор @silogunov
ФОРМУЛА АНТИЛИДЕРА (4)
Четвертый компонент моей формулы руководителя-неудачника:
НЕ—АДЕКВАТНОСТЬ
Термин «неадекватный» часто используется как синоним понятиям «психованный», «истеричный». Но на самом деле неадекватный — это не соответствующий обстоятельствам. Человек, предающийся медитации на рок-концерте, ведет себя столь же неадекватно, как тот, кто попробует танцевать между рядов в филармонии.
Но если в быту такое поведение грозит в худшем случае административным арестом, а чаще сочувственной улыбкой окружающих, то на работе ущерб может оказаться намного более значительным. Решения, принятые без учета реального положения дел, почти наверняка окажутся неверными.
Самое печальное, что неадекватность может развиться уже во вполне зрелом возрасте. Человек — умница, успешно делает карьеру, становится руководителем, потом Большим Руководителем… И тут он вдруг решает, что достиг божественного статуса, и превращается в то, что я называю «охреневшая рожа» или, коротко, «охренатор». Лидер становится сильно выше оперативной деятельности — он «за стратегию», а мелочами пусть занимаются другие. Другие и займутся, можно даже не сомневаться.
За почти тридцать лет в стройке, в течение которых я потихоньку поднимался в гору, я неоднократно имел возможность наблюдать, как мимо меня, вниз, в безвестность стремительно проносились некогда уважаемые люди, крупные бизнесмены, которым было неинтересно заниматься текучкой.
Сказанное совершенно не означает, что надо отказаться от делегирования и самому влезать во все детали, занимаясь ручным управлением. Конечно же нет, так у руководителя действительно не останется времени и сил на его основную работу. Ко всему надо подходить разумно. Но разработать и, тем более, реализовать хорошую стратегию, не понимая, что из себя представляет компания, как она на самом деле функционирует, каким потенциалом обладает, невозможно. А чтобы понимать это, надо сохранять связь с реальностью. Быть адекватным.
#антилидер #ЛидерНаКатке #формулаАнтилидера
ФОРМУЛА АНТИЛИДЕРА (4)
Четвертый компонент моей формулы руководителя-неудачника:
НЕ—АДЕКВАТНОСТЬ
Термин «неадекватный» часто используется как синоним понятиям «психованный», «истеричный». Но на самом деле неадекватный — это не соответствующий обстоятельствам. Человек, предающийся медитации на рок-концерте, ведет себя столь же неадекватно, как тот, кто попробует танцевать между рядов в филармонии.
Но если в быту такое поведение грозит в худшем случае административным арестом, а чаще сочувственной улыбкой окружающих, то на работе ущерб может оказаться намного более значительным. Решения, принятые без учета реального положения дел, почти наверняка окажутся неверными.
Самое печальное, что неадекватность может развиться уже во вполне зрелом возрасте. Человек — умница, успешно делает карьеру, становится руководителем, потом Большим Руководителем… И тут он вдруг решает, что достиг божественного статуса, и превращается в то, что я называю «охреневшая рожа» или, коротко, «охренатор». Лидер становится сильно выше оперативной деятельности — он «за стратегию», а мелочами пусть занимаются другие. Другие и займутся, можно даже не сомневаться.
За почти тридцать лет в стройке, в течение которых я потихоньку поднимался в гору, я неоднократно имел возможность наблюдать, как мимо меня, вниз, в безвестность стремительно проносились некогда уважаемые люди, крупные бизнесмены, которым было неинтересно заниматься текучкой.
Сказанное совершенно не означает, что надо отказаться от делегирования и самому влезать во все детали, занимаясь ручным управлением. Конечно же нет, так у руководителя действительно не останется времени и сил на его основную работу. Ко всему надо подходить разумно. Но разработать и, тем более, реализовать хорошую стратегию, не понимая, что из себя представляет компания, как она на самом деле функционирует, каким потенциалом обладает, невозможно. А чтобы понимать это, надо сохранять связь с реальностью. Быть адекватным.
#антилидер #ЛидерНаКатке #формулаАнтилидера
Автор @silogunov
ФОРМУЛА АНТИЛИДЕРА (5)
Наконец финальный компонент моей формулы:
НЕ—ЛЮБОЗНАТЕЛЬНОСТЬ
Нелюбознательность — еще одно фатальное для руководителя качество, которое развивается со временем. В какой-то момент человеку начинает казаться, что он уже все знает и понимает, к тому же вон и Соломон заявлял, что «что было, то и будет, и что делалось, то и будет делаться, и нет ничего нового под солнцем», а Соломон-то знал, что говорил.
В философском смысле мудрый израильский царь, конечно, был прав. Вот только на основании этого его утверждения решать, что и для нас под солнцем нет ничего нового, несколько преждевременно. Ведь это предполагает, что все старое мы уже узнали и поняли. А поскольку это невозможно, всегда есть то, что еще можно узнать, — и с пользой применить на практике.
К сожалению, работа руководителя подразумевает постоянную конкурентную борьбу, причем на нескольких фронтах одновременно. И новая информация, свежие идеи и концепции могут обеспечить конкурентное преимущество как компании, так и лидеру лично. Потеря любознательности, отказ от саморазвития ведет к утрате этого преимущества.
При этом любознательность предполагает не только обладание новыми сведениями, но и способность в них разобраться, критически осмыслить. Новое и актуальное далеко не всегда оказывается эффективным и полезным в каждом конкретном случае.
Любознательность — это желание не только узнать, но и понять.
#антилидер #ЛидерНаКатке #формулаАнтилидера
ФОРМУЛА АНТИЛИДЕРА (5)
Наконец финальный компонент моей формулы:
НЕ—ЛЮБОЗНАТЕЛЬНОСТЬ
Нелюбознательность — еще одно фатальное для руководителя качество, которое развивается со временем. В какой-то момент человеку начинает казаться, что он уже все знает и понимает, к тому же вон и Соломон заявлял, что «что было, то и будет, и что делалось, то и будет делаться, и нет ничего нового под солнцем», а Соломон-то знал, что говорил.
В философском смысле мудрый израильский царь, конечно, был прав. Вот только на основании этого его утверждения решать, что и для нас под солнцем нет ничего нового, несколько преждевременно. Ведь это предполагает, что все старое мы уже узнали и поняли. А поскольку это невозможно, всегда есть то, что еще можно узнать, — и с пользой применить на практике.
К сожалению, работа руководителя подразумевает постоянную конкурентную борьбу, причем на нескольких фронтах одновременно. И новая информация, свежие идеи и концепции могут обеспечить конкурентное преимущество как компании, так и лидеру лично. Потеря любознательности, отказ от саморазвития ведет к утрате этого преимущества.
При этом любознательность предполагает не только обладание новыми сведениями, но и способность в них разобраться, критически осмыслить. Новое и актуальное далеко не всегда оказывается эффективным и полезным в каждом конкретном случае.
Любознательность — это желание не только узнать, но и понять.
#антилидер #ЛидерНаКатке #формулаАнтилидера
Не знаю почему, но повтрно начал смотреть серию записей о работе со стрессом с Иваном Кирилловым автором книги "Стресс-серфинг".
Часть первая - вводное интервью https://youtu.be/c6nQ0XUZpww
И зацепило гораздо сильнее, чем год назад, когда смотрел в первый раз.
Чем зацепило?
- Самой идеей научиться работать со стрессом, как с индикатором возможности развитию.
- Интерсными образами и мыслями, которыми сопровождается основная линия.
Ниже выписал тезисы. Если они зацепят (будут интересны), то рекомендую посмотреть видео и возможно замахнуться на выпонение небольшого домашнего задания (я замахнулся).
Тезисы:
--------
Стресс - это НЕ ужас, ужас.
Стресс - это универсальная реакция организма на любое реальное или воображаемое внутренее или внешнее воздействие.
Как это работает: внешнее воздействие вызывает реакцию, создающую дополнительную энергию расщеплением глюкозы, и позволяет быть подготовым к реагированию.
Страсса должно быть достаточно, немного и не мало.
Со своим стрессом способно работать процентов 5, которые не впадают в хронический стресс, но способны сделать свой стресс ритмичным и переварить гораздо большечем без осознанной работы со стрессом.
Если что-то пошло не так - это не стресс, а источник стресса, который стоит научиться замечать.
Стресс - это источник информации.
Вопросы для изменения своего поведения:
1. что я сделал не так?
2. почему это не сработало?
3. что я буду делать в следующий раз?
Алгоритм само диагностики в стрессе:
1. на что я среагировал?
2. почему это важно для меня?
3. как в этой ситуации удовлетворить свои потребности?
Если людям посто рассказать о том, какие симптомы у стресса, то 50% начинают замечать стресс и меньше реагировать.
А заодно и мысли:
-----------------
Пословица "от работы кони дохнут" - это обманка, т.к. человек создан для того, чтобы выживать.
Идеалогия - это способ (обман), как заставить большое количество людей работать за меленькую зарплату.
Мозг - это эволюционный придаток кишечника, чтобы больше и легче есть, а вся остальная мыслительная деятельность - это приятное, но побочное последствие этого.
Мы думаем ассоциациями, они же кучки мусора, которые лежат в голове и вызывают наши реакции за 1,5-2 секунды до того, как мы сами это заметим. Зато человек - это единственное существо, которое способно посмотреть на свое мышление со стороны.
Домашнее задание:
-----------------------
Позаписывать за собой:
- что выбешивает (вызывает эмоции)
- как реагируем на это
Часть первая - вводное интервью https://youtu.be/c6nQ0XUZpww
И зацепило гораздо сильнее, чем год назад, когда смотрел в первый раз.
Чем зацепило?
- Самой идеей научиться работать со стрессом, как с индикатором возможности развитию.
- Интерсными образами и мыслями, которыми сопровождается основная линия.
Ниже выписал тезисы. Если они зацепят (будут интересны), то рекомендую посмотреть видео и возможно замахнуться на выпонение небольшого домашнего задания (я замахнулся).
Тезисы:
--------
Стресс - это НЕ ужас, ужас.
Стресс - это универсальная реакция организма на любое реальное или воображаемое внутренее или внешнее воздействие.
Как это работает: внешнее воздействие вызывает реакцию, создающую дополнительную энергию расщеплением глюкозы, и позволяет быть подготовым к реагированию.
Страсса должно быть достаточно, немного и не мало.
Со своим стрессом способно работать процентов 5, которые не впадают в хронический стресс, но способны сделать свой стресс ритмичным и переварить гораздо большечем без осознанной работы со стрессом.
Если что-то пошло не так - это не стресс, а источник стресса, который стоит научиться замечать.
Стресс - это источник информации.
Вопросы для изменения своего поведения:
1. что я сделал не так?
2. почему это не сработало?
3. что я буду делать в следующий раз?
Алгоритм само диагностики в стрессе:
1. на что я среагировал?
2. почему это важно для меня?
3. как в этой ситуации удовлетворить свои потребности?
Если людям посто рассказать о том, какие симптомы у стресса, то 50% начинают замечать стресс и меньше реагировать.
А заодно и мысли:
-----------------
Пословица "от работы кони дохнут" - это обманка, т.к. человек создан для того, чтобы выживать.
Идеалогия - это способ (обман), как заставить большое количество людей работать за меленькую зарплату.
Мозг - это эволюционный придаток кишечника, чтобы больше и легче есть, а вся остальная мыслительная деятельность - это приятное, но побочное последствие этого.
Мы думаем ассоциациями, они же кучки мусора, которые лежат в голове и вызывают наши реакции за 1,5-2 секунды до того, как мы сами это заметим. Зато человек - это единственное существо, которое способно посмотреть на свое мышление со стороны.
Домашнее задание:
-----------------------
Позаписывать за собой:
- что выбешивает (вызывает эмоции)
- как реагируем на это
YouTube
Иван Кириллов. Стресс. Часть 1. Что это такое и стоит ли с ним бороться.
Руководители постоянно живут в состоянии стресса. И им постоянно рекомендуют с ним бороться. Чем усложняют их и так нелегкую жизнь. О том, как подружиться со стрессом и использовать его во благо, мы говорим с кандидатом медицинских наук, психотерапевтом Иваном…
С публикации первой части интервью с Иваном Кирилловым прошла неделя.
Я в течение недели записывал, что вызывает у меня раздражение и как я реагирую (делаю) на это. Правда, делиться с этим не готов, зато готов пойти на вторую неделю самодиагностики стресса.
Вторая часть интервью «Что такое хронический стресс» https://youtu.be/odzfNgAhPA0
Небольшой конспект, чтобы привлечь внимание:
---------------------------------------------------------------
Почему мерилом крутости является усталость?
Это привычка из детства, когда чтобы не грузили можно прикинуться уставшим.
Кто меньше устал, что и выполняет работу по дому.
Надежда, что похвалят.
Признаки хронического стресса (надпочечниковой усталости):
- просыпаешься уже усталым, тяжелым
- часам к одиннадцати дня разрабатываешься и запала хватает до часа или двух дня, далее следующий приступ усталости, но работать нужно
- рабочий день завершается и легчает
- часам к девяти вечера хочется спать, но спать не ложишься, а потом когда ложится не может заснуть до двенадцати или до часу
а также:
- раздражительность
- плохая переключаемость внимания
Как состояние усталости сказывается на принятии решений руководителя при разборе ошибок подчиненных.
Почему в стрессе принятие решений на выдохе да еще и с улыбкой будут более качественными.
Этапы реакции на стресс:
1. Физическое измерение: возбуждение и эмоции (которые запрограммированная реакция организма)
2. Осознание своей реакции и создание фантазии (своего ожидания), что будет дальше
3. Автоматическое действие, исходя из фантазии
4. Отношение, как окружающая среда среагирует на наши действия (если в итоге среда реагирует неожиданно, то запускает новый цикл стресса)
Эмоции:
1. страх - реакция на угрозу
2. гнев, злость - реакция на возникновение препятствия между мной и целью
3. печалька -
4. радость
5. отвращение
6. удивление
7. презрение (частая эмоция для руководителя) - функции показать кто здесь главный или эмоционально отделаться от окружения.
Домашнее задание:
------------------
Проверить результаты исследования, что если рассказать людям о том, как работает стресс, и люди начнут его замечать, то уровень стресса понизится более чем в 2 раза.
Для этого:
1. Замечать признаки хронического стресса, но с нежностью к себе (не ругать и не жалеть себя)
2. Замечать и записывать, как реагируете на стресс:
- какая эмоция
- какой текст возникает в голове
- что делаете в результате
- как реагируете на результат своих действий
Затронутые темы не про стресс:
-----------------------------------------
4 компетенции рук-ля:
- собирать адекватно обратную связь о происходящем
- придумывать способы измнений текущего состояния
- планировать ресурсы для реализации решений
- мотивирование конкретных людей для выполнения его части плана
Я в течение недели записывал, что вызывает у меня раздражение и как я реагирую (делаю) на это. Правда, делиться с этим не готов, зато готов пойти на вторую неделю самодиагностики стресса.
Вторая часть интервью «Что такое хронический стресс» https://youtu.be/odzfNgAhPA0
Небольшой конспект, чтобы привлечь внимание:
---------------------------------------------------------------
Почему мерилом крутости является усталость?
Это привычка из детства, когда чтобы не грузили можно прикинуться уставшим.
Кто меньше устал, что и выполняет работу по дому.
Надежда, что похвалят.
Признаки хронического стресса (надпочечниковой усталости):
- просыпаешься уже усталым, тяжелым
- часам к одиннадцати дня разрабатываешься и запала хватает до часа или двух дня, далее следующий приступ усталости, но работать нужно
- рабочий день завершается и легчает
- часам к девяти вечера хочется спать, но спать не ложишься, а потом когда ложится не может заснуть до двенадцати или до часу
а также:
- раздражительность
- плохая переключаемость внимания
Как состояние усталости сказывается на принятии решений руководителя при разборе ошибок подчиненных.
Почему в стрессе принятие решений на выдохе да еще и с улыбкой будут более качественными.
Этапы реакции на стресс:
1. Физическое измерение: возбуждение и эмоции (которые запрограммированная реакция организма)
2. Осознание своей реакции и создание фантазии (своего ожидания), что будет дальше
3. Автоматическое действие, исходя из фантазии
4. Отношение, как окружающая среда среагирует на наши действия (если в итоге среда реагирует неожиданно, то запускает новый цикл стресса)
Эмоции:
1. страх - реакция на угрозу
2. гнев, злость - реакция на возникновение препятствия между мной и целью
3. печалька -
4. радость
5. отвращение
6. удивление
7. презрение (частая эмоция для руководителя) - функции показать кто здесь главный или эмоционально отделаться от окружения.
Домашнее задание:
------------------
Проверить результаты исследования, что если рассказать людям о том, как работает стресс, и люди начнут его замечать, то уровень стресса понизится более чем в 2 раза.
Для этого:
1. Замечать признаки хронического стресса, но с нежностью к себе (не ругать и не жалеть себя)
2. Замечать и записывать, как реагируете на стресс:
- какая эмоция
- какой текст возникает в голове
- что делаете в результате
- как реагируете на результат своих действий
Затронутые темы не про стресс:
-----------------------------------------
4 компетенции рук-ля:
- собирать адекватно обратную связь о происходящем
- придумывать способы измнений текущего состояния
- планировать ресурсы для реализации решений
- мотивирование конкретных людей для выполнения его части плана
YouTube
Иван Кириллов о стрессе. Часть 2. Хронический стресс.
Вторая часть интервью с Иваном Кирилловым, психотерапевтом, автором книги "Стресс-серфинг", кандидатом медицинских наук.
Как определить хронический стресс.
Как определить хронический стресс.
Сегодня третья часть курса самодиагностики стресса https://youtu.be/e7b6xqPHAYU
Итоги предыдущего домашнего задания:
Признаков хронического стресса у меня нет. А вот понаблюдать, какие эмоции вызываются раздражителями было любопытно. На столько любопытно, что делиться не готов и пребываю в некотором шоке от наблюдений.
Основные мысли третьей части:
-----------------------------------------
Если о стрессе не вспоминать после того, как он прошел, особых проблем не будет, а вот если вспоминать постоянно, то он может стать хроническим.
Если кто нашел у себя признаки хронического стресса, то выбрать для себя дыхательное упражнение (любое) и выполнять его по расписанию, каждые 25 минут.
И даже если такие признаки не нашли, то попробовать «интервалить» свою работу и давать себе передышку желательно с физ нагрузкой.
Потребности
- в контакте — потребность во внимании, т.е. ощущении себя и что в себе происходит и как это отражают окружающие
- в удовольствии — потребность понимать, что приятно себе и окружающим, и реализовывать это
- в любви — потребность в стабилизации получения удовольствия
- в заботе — потребность в получении помощи себе и оказании ее другим
- во времени — потребность ощущать развитие событий и их ритм
- в доверии — потребность в стабильности и предсказуемости для себя и в доверии к себе от других
- в смысле — потребность в понимании (в вере, что ты понимаешь) почему что-то происходит
- в идеале — потребность в стремлении достижения «правильного» состояния
Домашнее задание:
---------------------------
При раздражении фиксировать, какая из потребностей страдает, для этого по каждой ситуации фиксировать:
1. что происходит (описание ситуации)
2. что раздражает одним словом (в чем конкретно не были удовлетворены ожидания, например, «пунктуальность», если человек постоянно нарушает сроки).
3. какая потребность затронута (см. список выше)
4. какими 3 способами можно было бы закрыть свою потребность
Итоги предыдущего домашнего задания:
Признаков хронического стресса у меня нет. А вот понаблюдать, какие эмоции вызываются раздражителями было любопытно. На столько любопытно, что делиться не готов и пребываю в некотором шоке от наблюдений.
Основные мысли третьей части:
-----------------------------------------
Если о стрессе не вспоминать после того, как он прошел, особых проблем не будет, а вот если вспоминать постоянно, то он может стать хроническим.
Если кто нашел у себя признаки хронического стресса, то выбрать для себя дыхательное упражнение (любое) и выполнять его по расписанию, каждые 25 минут.
И даже если такие признаки не нашли, то попробовать «интервалить» свою работу и давать себе передышку желательно с физ нагрузкой.
Потребности
- в контакте — потребность во внимании, т.е. ощущении себя и что в себе происходит и как это отражают окружающие
- в удовольствии — потребность понимать, что приятно себе и окружающим, и реализовывать это
- в любви — потребность в стабилизации получения удовольствия
- в заботе — потребность в получении помощи себе и оказании ее другим
- во времени — потребность ощущать развитие событий и их ритм
- в доверии — потребность в стабильности и предсказуемости для себя и в доверии к себе от других
- в смысле — потребность в понимании (в вере, что ты понимаешь) почему что-то происходит
- в идеале — потребность в стремлении достижения «правильного» состояния
Домашнее задание:
---------------------------
При раздражении фиксировать, какая из потребностей страдает, для этого по каждой ситуации фиксировать:
1. что происходит (описание ситуации)
2. что раздражает одним словом (в чем конкретно не были удовлетворены ожидания, например, «пунктуальность», если человек постоянно нарушает сроки).
3. какая потребность затронута (см. список выше)
4. какими 3 способами можно было бы закрыть свою потребность
YouTube
Иван Кириллов. Стресс. Часть 3. Причины наших реакций. Потребности и эмоции.
Ссылка на бланк самонаблюдения
https://f1565bf1-5d04-4a1e-af76-efa2df8e34c2.filesusr.com/ugd/eb1323_002b3f51ba244056b2cbbd920a27ed8b.pdf?fbclid=IwAR152wBQfCHtHp6rySZB_828_TzW4_s2h2HDw2I-80q-2FqX27TmJP1GVwA
Третья часть интервью о стрессе с кандидатом медицинских…
https://f1565bf1-5d04-4a1e-af76-efa2df8e34c2.filesusr.com/ugd/eb1323_002b3f51ba244056b2cbbd920a27ed8b.pdf?fbclid=IwAR152wBQfCHtHp6rySZB_828_TzW4_s2h2HDw2I-80q-2FqX27TmJP1GVwA
Третья часть интервью о стрессе с кандидатом медицинских…
Forwarded from Станислав Логунов
Ключевая разница между «Почему?» и «Зачем?»
Раньше я не придавал особенно большого значения существенной разнице между этими двумя вопросами, что даже странно для человека, написавшего уже три книги.
Мне всегда больше нравилось спрашивать «Почему?» С детства помню стихотворение Саши Чёрного «Почему у мамочки на щеке две ямочки», настоятельно рекомендующее почаще задавать именно этот вопрос.
Действительно, «почему у кошки вместо ручек ножки?» А в последние годы на это наложился еще и инструмент «5 почему» из арсенала бережливого мышления.
Сравнительно недавно, в перерыве между непроизносимыми скороговорками, с помощью которых Сергей Николаевич Молянов помогает мне совершенствовать ораторское мастерство, этот замечательный радиоведущий, актер и преподаватель открыл мне глаза на очевидную, но при этом совершенно не осознаваемую истину:
Ответ на вопрос «Почему?» выявляет причину чего-либо, а на вопрос «Зачем?» – цель.
Например:
- Почему я готовлю отчет? Начальник приказал!
- Зачем я готовлю отчет? Чтобы начальник принял правильное решение.
И если вам не понятно, зачем начальнику ваш отчет, то стоит задавать именно вопрос «Зачем?», чтобы не получить ответ «Потому что!»))
Это открытие совершенно не умаляет инструмент «5 почему», действительно полезный и важный, помогающий выявить первопричину, а не симптомы болезни.
#управление
Раньше я не придавал особенно большого значения существенной разнице между этими двумя вопросами, что даже странно для человека, написавшего уже три книги.
Мне всегда больше нравилось спрашивать «Почему?» С детства помню стихотворение Саши Чёрного «Почему у мамочки на щеке две ямочки», настоятельно рекомендующее почаще задавать именно этот вопрос.
Действительно, «почему у кошки вместо ручек ножки?» А в последние годы на это наложился еще и инструмент «5 почему» из арсенала бережливого мышления.
Сравнительно недавно, в перерыве между непроизносимыми скороговорками, с помощью которых Сергей Николаевич Молянов помогает мне совершенствовать ораторское мастерство, этот замечательный радиоведущий, актер и преподаватель открыл мне глаза на очевидную, но при этом совершенно не осознаваемую истину:
Ответ на вопрос «Почему?» выявляет причину чего-либо, а на вопрос «Зачем?» – цель.
Например:
- Почему я готовлю отчет? Начальник приказал!
- Зачем я готовлю отчет? Чтобы начальник принял правильное решение.
И если вам не понятно, зачем начальнику ваш отчет, то стоит задавать именно вопрос «Зачем?», чтобы не получить ответ «Потому что!»))
Это открытие совершенно не умаляет инструмент «5 почему», действительно полезный и важный, помогающий выявить первопричину, а не симптомы болезни.
#управление
Новый пост решает две задачи:
1. На мой взгляд материал полезен
2. Сохраню для себя, чтобы долго не искать.
Автор материала Сергей Калинин. Ссылка на оригинал https://s-kalinin.blogspot.com/2021/07/blog-post.html
Вопросные техники для уточнения результатов
Давно уже привык к тому, что в психологическом консультировании и в коучинге железно работает "закон парных случаев". Это означает, что если обратился клиент с каким-то оригинальным (на общем привычном фоне) запросом, то в самое ближайшее время точно с таким же запросом придёт как минимум ещё кто-нибудь с таким же запросом🙂 .
Это как минимум! Часто бывает и так, что это не "парные случаи", а целая волна из 5-10 схожих обращений за помощью. Тогда можно говорить о своего рода тенденции. А если это ещё и клиенты из разных географических точек (с которыми я работаю онлайн), то тогда точно тенденция))).
В последние полторы-две недели меня накрыла именно такая волна обращений со стороны руководителей (в основном средних и малых предприятий). У всех примерно одинаковый запрос: "Что нам делать с результатами нашей работы?! Как их улучшить?". Все жалуются на то, что эпидемия коронавируса подорвала их бизнес, что клиентов нет, доходов нет, персоналу платить нечем, и, разумеется, ни о каком росте и развитии бизнеса думать нельзя, пережить бы кризис.
Друзья, если вы думаете, что у меня есть "волшебная таблетка" или некое секретное знание, которое поможет легко и просто вытащить ваш бизнес из кризиса, то вы сильно ошибаетесь! Точнее, не так... Этих самых "волшебных таблеток" - всяких рекомендаций о том, как из болота тащить бегемота (в смысле "спасать ваш бизнес в кризисной ситуации и улучшать результаты") - у меня, как у дурака фантиков (в смысле "очень-очень много"🙂 ). Но, как показывает мой опыт (30 лет работы психологом, и более 20 лет коучем и бизнес-консультантом), по-настоящему полезными и реализуемыми на практике бывают лишь те решения, которые человек находит самостоятельно, а не получает в готовом виде.
Советы внешнего консультанта мало полезны, если он не знает всех тонкостей деятельности вашей организации/бизнеса. "Тонкости" можно изучить, и для этого есть много методик. Но изучение - это дополнительный расход времени и денег, которых в кризисной ситуации особенно не хватает. Обратившиеся за консультацией/коуч-сессий руководители обычно не готовы ввязываться в долгий консалтинговый проект (с обстоятельным изучением их бизнеса и разработкой "под ключ" плана действий по выходу из кризиса). Им нужно что-то быстрое, что поможет начать выбираться из кризиса "здесь и теперь".
По моему глубокому убеждению (вытекающему из опыта) лучшее, что можно предложить в подобной ситуации - это вопросы. Конечно...
Конечно, лучше всего, если эти вопросы вам задаёт коуч (или консультант), и ответы на них служат опорными точками для дальнейшего диалога. Но если уж коуча под рукой нет))), то данные вопросы вполне могут помочь в проведении сеанса самокоучинга. Главное, не торопитесь, отвечайте на каждый вопрос вдумчиво (и лучше фиксировать свои ответы письменно), и наверняка в процессе такого структурированного диалога с самим собой в голову придут полезные идеи о том, как улучшить свои результаты в период кризиса.
Продолжение ниже...
1. На мой взгляд материал полезен
2. Сохраню для себя, чтобы долго не искать.
Автор материала Сергей Калинин. Ссылка на оригинал https://s-kalinin.blogspot.com/2021/07/blog-post.html
Вопросные техники для уточнения результатов
Давно уже привык к тому, что в психологическом консультировании и в коучинге железно работает "закон парных случаев". Это означает, что если обратился клиент с каким-то оригинальным (на общем привычном фоне) запросом, то в самое ближайшее время точно с таким же запросом придёт как минимум ещё кто-нибудь с таким же запросом🙂 .
Это как минимум! Часто бывает и так, что это не "парные случаи", а целая волна из 5-10 схожих обращений за помощью. Тогда можно говорить о своего рода тенденции. А если это ещё и клиенты из разных географических точек (с которыми я работаю онлайн), то тогда точно тенденция))).
В последние полторы-две недели меня накрыла именно такая волна обращений со стороны руководителей (в основном средних и малых предприятий). У всех примерно одинаковый запрос: "Что нам делать с результатами нашей работы?! Как их улучшить?". Все жалуются на то, что эпидемия коронавируса подорвала их бизнес, что клиентов нет, доходов нет, персоналу платить нечем, и, разумеется, ни о каком росте и развитии бизнеса думать нельзя, пережить бы кризис.
Друзья, если вы думаете, что у меня есть "волшебная таблетка" или некое секретное знание, которое поможет легко и просто вытащить ваш бизнес из кризиса, то вы сильно ошибаетесь! Точнее, не так... Этих самых "волшебных таблеток" - всяких рекомендаций о том, как из болота тащить бегемота (в смысле "спасать ваш бизнес в кризисной ситуации и улучшать результаты") - у меня, как у дурака фантиков (в смысле "очень-очень много"🙂 ). Но, как показывает мой опыт (30 лет работы психологом, и более 20 лет коучем и бизнес-консультантом), по-настоящему полезными и реализуемыми на практике бывают лишь те решения, которые человек находит самостоятельно, а не получает в готовом виде.
Советы внешнего консультанта мало полезны, если он не знает всех тонкостей деятельности вашей организации/бизнеса. "Тонкости" можно изучить, и для этого есть много методик. Но изучение - это дополнительный расход времени и денег, которых в кризисной ситуации особенно не хватает. Обратившиеся за консультацией/коуч-сессий руководители обычно не готовы ввязываться в долгий консалтинговый проект (с обстоятельным изучением их бизнеса и разработкой "под ключ" плана действий по выходу из кризиса). Им нужно что-то быстрое, что поможет начать выбираться из кризиса "здесь и теперь".
По моему глубокому убеждению (вытекающему из опыта) лучшее, что можно предложить в подобной ситуации - это вопросы. Конечно...
Конечно, лучше всего, если эти вопросы вам задаёт коуч (или консультант), и ответы на них служат опорными точками для дальнейшего диалога. Но если уж коуча под рукой нет))), то данные вопросы вполне могут помочь в проведении сеанса самокоучинга. Главное, не торопитесь, отвечайте на каждый вопрос вдумчиво (и лучше фиксировать свои ответы письменно), и наверняка в процессе такого структурированного диалога с самим собой в голову придут полезные идеи о том, как улучшить свои результаты в период кризиса.
Продолжение ниже...
Blogspot
Вопросные техники для уточнения результатов
Как улучшить результаты деятельности организации и руководителя (в ситуации кризиса)? Коучинг в 7 этапов и 4 принципа антикризисных результатов
Вопросные техники для уточнения результатов (продолжение)
Прежде чем перейдём к самим вопросом, ещё одно маленькое замечание. Для начала крайне полезно уточнить о каких/чьих именно результатах идёт речь. Как правило, те, кто задают вопрос "Что делать с результатами? Как их улучшить?" не уточняют - речь идёт про их личные/персональные результаты или про результаты организации? Существует своего рода профдеформация руководителей, когда они настолько сливаются со своим делом, что бессознательно объединяют и отождествляют одно с другим (личные результаты с организационными). Как говорил Людовик, кажется, XIV: "Государство - это я!". Или как там говорят мамы маленьких детей, используя слово "мы": "Мы покушали. Мы покакали"))) и т.п.
Масла в огонь часто подливает общение руководителя с собственником (если это разные люди). Собственник обычно пытается навесить на управленца максимум ответственности, и если это успешно получается, то управленец результаты работы ВСЕЙ организации начинает воспринимать как своё личное достижение или же провал. Но на самом деле подобное слияние - неконструктивно и неразумно (хотя и мотивирует))). Мало того - это прямой путь к неврозу😞 . Организация - это сложная система, и при всём желании руководитель не может отвечать за все её элементы, функции, подсистемы и проч. И уж тем более не отвечает он за изменения внешних условий деятельности: за вспышки на Солнце, колебания курса валют на мировых биржах, за наводнения и засухи, и уж тем более за эпидемии коронавируса и проч. Невозможно всё предвидеть и всё контролировать!
Руководители-пофигисты (или просто новички, слишком неопытные) обычно берут на себя слишком узкую сферу управленческой ответственности. Руководители-перфекционисты (или амбициозные, стремящиеся быть на хорошем счету у начальства и сделать карьеру) наоборот, слишком расширяют сферу своей управленческой ответственности. Поэтому сначала необходимо ответить на такие вопросы:
1. Не бывает "наших" результатов. Оцените, пожалуйста, отдельно: а) результаты деятельность организации (за актуальный для вас период), и б) результаты вашей деятельности в качестве руководителя?
2. Как вы оцениваете свою управленческую ответственность:
она заужена (вы имеете МАЛО возможностей и полномочий влиять на работу организации и сотрудников)
она оптимальна (вы имеете ДОСТАТОЧНО возможностей и полномочий влиять на работу организации и сотрудников)
она избыточна (вы ДОЛЖНЫ влиять на ВСЁ, даже если какие-то процессы и сотрудники вам не подчиняются)
Теперь очень принципиальный вопрос!
3. Благодаря каким вашим управленческим действиям были получены актуальные результаты организации? Каков ваш вклад в общий результат? Что сделали (или НЕ сделали) именно вы для получения данного результата?
Важно понимать, что ответы на данный вопрос - не более, чем гипотезы. Необходимо помнить про "ошибку причинности", которая звучит так: то, что произошло после Х, ещё не означает, что произошло по причине Х. То есть причинная связь между действиями управленца и результатами работы организации может коррелировать от -1 через 0 до +1 (чтобы метафора была понятнее, напомню, что нулевая корреляция - это полное отсутствие какой-либо связи, а отрицательная - это обратная связь, т.е. результат был получен не благодаря действиям управленца, а вопреки им))). Поэтому оценивайте свой личный вклад в результаты работы организации максимально критично. Для управленцев это не всегда легко (особенно гипер-ответственным, которые "государство - это я"))), но надо постараться.
И ещё маленькая подсказка: если оцениваются результаты деятельности организации хотя бы за последний месяц, то в течение этого времени, возможно, предпринимались десятки или даже сотни управленческих действий. Разумеется, все их вспомнить не реально, да и не нужно. Необходимо вспомнить 3-5-7 ключевых действий (которые, по вашему мнению, внесли максимальный вклад в результат организации), после чего проранжировать их по степени влияния на конечный результат.
Далее следует откалибровать результаты (сначала организационные, затем личные).
Продолжение ниже...
Прежде чем перейдём к самим вопросом, ещё одно маленькое замечание. Для начала крайне полезно уточнить о каких/чьих именно результатах идёт речь. Как правило, те, кто задают вопрос "Что делать с результатами? Как их улучшить?" не уточняют - речь идёт про их личные/персональные результаты или про результаты организации? Существует своего рода профдеформация руководителей, когда они настолько сливаются со своим делом, что бессознательно объединяют и отождествляют одно с другим (личные результаты с организационными). Как говорил Людовик, кажется, XIV: "Государство - это я!". Или как там говорят мамы маленьких детей, используя слово "мы": "Мы покушали. Мы покакали"))) и т.п.
Масла в огонь часто подливает общение руководителя с собственником (если это разные люди). Собственник обычно пытается навесить на управленца максимум ответственности, и если это успешно получается, то управленец результаты работы ВСЕЙ организации начинает воспринимать как своё личное достижение или же провал. Но на самом деле подобное слияние - неконструктивно и неразумно (хотя и мотивирует))). Мало того - это прямой путь к неврозу😞 . Организация - это сложная система, и при всём желании руководитель не может отвечать за все её элементы, функции, подсистемы и проч. И уж тем более не отвечает он за изменения внешних условий деятельности: за вспышки на Солнце, колебания курса валют на мировых биржах, за наводнения и засухи, и уж тем более за эпидемии коронавируса и проч. Невозможно всё предвидеть и всё контролировать!
Руководители-пофигисты (или просто новички, слишком неопытные) обычно берут на себя слишком узкую сферу управленческой ответственности. Руководители-перфекционисты (или амбициозные, стремящиеся быть на хорошем счету у начальства и сделать карьеру) наоборот, слишком расширяют сферу своей управленческой ответственности. Поэтому сначала необходимо ответить на такие вопросы:
1. Не бывает "наших" результатов. Оцените, пожалуйста, отдельно: а) результаты деятельность организации (за актуальный для вас период), и б) результаты вашей деятельности в качестве руководителя?
2. Как вы оцениваете свою управленческую ответственность:
она заужена (вы имеете МАЛО возможностей и полномочий влиять на работу организации и сотрудников)
она оптимальна (вы имеете ДОСТАТОЧНО возможностей и полномочий влиять на работу организации и сотрудников)
она избыточна (вы ДОЛЖНЫ влиять на ВСЁ, даже если какие-то процессы и сотрудники вам не подчиняются)
Теперь очень принципиальный вопрос!
3. Благодаря каким вашим управленческим действиям были получены актуальные результаты организации? Каков ваш вклад в общий результат? Что сделали (или НЕ сделали) именно вы для получения данного результата?
Важно понимать, что ответы на данный вопрос - не более, чем гипотезы. Необходимо помнить про "ошибку причинности", которая звучит так: то, что произошло после Х, ещё не означает, что произошло по причине Х. То есть причинная связь между действиями управленца и результатами работы организации может коррелировать от -1 через 0 до +1 (чтобы метафора была понятнее, напомню, что нулевая корреляция - это полное отсутствие какой-либо связи, а отрицательная - это обратная связь, т.е. результат был получен не благодаря действиям управленца, а вопреки им))). Поэтому оценивайте свой личный вклад в результаты работы организации максимально критично. Для управленцев это не всегда легко (особенно гипер-ответственным, которые "государство - это я"))), но надо постараться.
И ещё маленькая подсказка: если оцениваются результаты деятельности организации хотя бы за последний месяц, то в течение этого времени, возможно, предпринимались десятки или даже сотни управленческих действий. Разумеется, все их вспомнить не реально, да и не нужно. Необходимо вспомнить 3-5-7 ключевых действий (которые, по вашему мнению, внесли максимальный вклад в результат организации), после чего проранжировать их по степени влияния на конечный результат.
Далее следует откалибровать результаты (сначала организационные, затем личные).
Продолжение ниже...
Вопросные техники для уточнения результатов (продолжение)
4. Как правило, к коучу/консультанту обращаются с запросом о том, как улучшить "плохой"/неудовлетворительный результат. Но "плохой" относительно чего? Относительно заранее составленных планов (что в них было)? Относительно каких метрик/критериев/KPI и т.п. ? Можно ли оценить количественно, насколько "плохим" является полученный результат?
5. Расширим временной горизонт до года (двух, трёх, пяти).
5.1. В деятельности организации (за то время, пока вы работаете в ней) уже был худший результат, чем тот, по поводу которого вы обратились за консультацией? Почему, вследствие действия каких причин (внутриорганизационных и внешних) он был получен? Укажите по 3-5 причин, внешних и внутренних.
5.2. Что в вашей организации считается "нормальным"/хорошим результатом? Благодаря каким рутинным (т.е. обычным, требующим минимальных управленческих усилий) действиям/процессам такой результат удаётся получать? Какие у организации есть ресурсы для этого? Что вы считаете КФУ (ключевыми факторами успеха) для стабильного достижения "нормальных" результатов в вашей организации? Укажите по 3-5 факторов (действий, ресурсов, КФУ).
5.3. В деятельности организации (за то время, пока вы работаете в ней) был "выдающийся" результат, превышающий просто "нормальный"? Почему, вследствие действия каких причин (внутриорганизационных и внешних) он был получен? Укажите по 3-5 причин, внешних и внутренних.
6. Теперь откалибруем ваши личные результаты в контексте расширенного временного горизонта. Здесь имеет смысл глубже проанализировать вклад руководителя в результаты деятельности организации в прошлом.
6.1. Какие управленческие действия вы целенаправленно предпринимали, чтобы улучшить полученный ранее (описанный в п.5.1.) худший результат работы организации? Напишите список из 3-5-7 действий, проранжируйте их по степени эффективности. Какие действия были наиболее полезными ТОГДА и помогли выбраться из кризиса/улучшить результаты?
6.2. Благодаря каким организационным факторам (процессам, ресурсам, КФУ и др.; можно указывать любые факторы в произвольной форме - С.К.) организации удалось добиться "выдающегося" результата (описанного в п.5.3.)? Важно отметить не случайные и ситуативные факторы (типа "нам повезло"))), а системные, наработанные годами и действующие постоянно (подсказка: за основу можно взять ответы по п.5.2.). Что в организации является "фундаментом", "стартовой опорой", благодаря чему мы можем достигать выдающихся результатов? Укажите не менее 3-5 факторов.
6.3. Благодаря каким вашим управленческим действиям (или бездействию, такое тоже возможно) стал возможен "выдающийся" результат (из п.5.3.)? Что вы, как руководитель, тогда сделали для достижения успеха оригинального, нестандартного, творческого? Что именно вы делали тогда не так, как обычно (и это помогло сделать высокий результат)? Найдите как минимум три отличия от вашей обычной/рутинной управленческой практики.
7. Попробуем перенести итоги нашего анализа на актуальную ситуацию. Начнём с уточнения "результата".
7.1. Для начала предлагаю сфокусироваться и определить, что будет "главным результатом" (ГР) в деятельности организации/подразделения на время выхода из кризиса (временной горизонт выбирайте сами - неделя, две недели, месяц, квартал и т.п.). Что нам нужно, чтобы выжить/преодолеть кризис? В идеале ГР должен быть наглядным и легко измеряемым с помощью какой-нибудь одной простой метрики. Например, это количество клиентов, купивших наш товар в течении недели/месяца. Или средний чек в течение дня/недели/месяца. Или сумма выручки с торговой точки за месяц. И т.п.
Продолжение ниже...
4. Как правило, к коучу/консультанту обращаются с запросом о том, как улучшить "плохой"/неудовлетворительный результат. Но "плохой" относительно чего? Относительно заранее составленных планов (что в них было)? Относительно каких метрик/критериев/KPI и т.п. ? Можно ли оценить количественно, насколько "плохим" является полученный результат?
5. Расширим временной горизонт до года (двух, трёх, пяти).
5.1. В деятельности организации (за то время, пока вы работаете в ней) уже был худший результат, чем тот, по поводу которого вы обратились за консультацией? Почему, вследствие действия каких причин (внутриорганизационных и внешних) он был получен? Укажите по 3-5 причин, внешних и внутренних.
5.2. Что в вашей организации считается "нормальным"/хорошим результатом? Благодаря каким рутинным (т.е. обычным, требующим минимальных управленческих усилий) действиям/процессам такой результат удаётся получать? Какие у организации есть ресурсы для этого? Что вы считаете КФУ (ключевыми факторами успеха) для стабильного достижения "нормальных" результатов в вашей организации? Укажите по 3-5 факторов (действий, ресурсов, КФУ).
5.3. В деятельности организации (за то время, пока вы работаете в ней) был "выдающийся" результат, превышающий просто "нормальный"? Почему, вследствие действия каких причин (внутриорганизационных и внешних) он был получен? Укажите по 3-5 причин, внешних и внутренних.
6. Теперь откалибруем ваши личные результаты в контексте расширенного временного горизонта. Здесь имеет смысл глубже проанализировать вклад руководителя в результаты деятельности организации в прошлом.
6.1. Какие управленческие действия вы целенаправленно предпринимали, чтобы улучшить полученный ранее (описанный в п.5.1.) худший результат работы организации? Напишите список из 3-5-7 действий, проранжируйте их по степени эффективности. Какие действия были наиболее полезными ТОГДА и помогли выбраться из кризиса/улучшить результаты?
6.2. Благодаря каким организационным факторам (процессам, ресурсам, КФУ и др.; можно указывать любые факторы в произвольной форме - С.К.) организации удалось добиться "выдающегося" результата (описанного в п.5.3.)? Важно отметить не случайные и ситуативные факторы (типа "нам повезло"))), а системные, наработанные годами и действующие постоянно (подсказка: за основу можно взять ответы по п.5.2.). Что в организации является "фундаментом", "стартовой опорой", благодаря чему мы можем достигать выдающихся результатов? Укажите не менее 3-5 факторов.
6.3. Благодаря каким вашим управленческим действиям (или бездействию, такое тоже возможно) стал возможен "выдающийся" результат (из п.5.3.)? Что вы, как руководитель, тогда сделали для достижения успеха оригинального, нестандартного, творческого? Что именно вы делали тогда не так, как обычно (и это помогло сделать высокий результат)? Найдите как минимум три отличия от вашей обычной/рутинной управленческой практики.
7. Попробуем перенести итоги нашего анализа на актуальную ситуацию. Начнём с уточнения "результата".
7.1. Для начала предлагаю сфокусироваться и определить, что будет "главным результатом" (ГР) в деятельности организации/подразделения на время выхода из кризиса (временной горизонт выбирайте сами - неделя, две недели, месяц, квартал и т.п.). Что нам нужно, чтобы выжить/преодолеть кризис? В идеале ГР должен быть наглядным и легко измеряемым с помощью какой-нибудь одной простой метрики. Например, это количество клиентов, купивших наш товар в течении недели/месяца. Или средний чек в течение дня/недели/месяца. Или сумма выручки с торговой точки за месяц. И т.п.
Продолжение ниже...
Вопросные техники для уточнения результатов (продолжение)
7.2. После чего определите "диапазон ГР", состоящий как минимум из трёх градаций/сценариев: норма, плохо (допустимый нижний порог ГР), хорошо (максимально возможный в сложившейся ситуации верхний порог ГР). Градаций может быть и больше; но обычно более пяти нет смысла усложнять. Для установления числовых значений градаций есть сложные методики (при желании можно нарыть много книг/статей по теме "метод сценариев в экономике", "методы сценарного прогнозирования" и т.п.), но я рекомендую не заморачиваться. По опыту работы я знаю, что достаточно интуитивных оценок, назначенных руководителей, который "в теме".
От себя добавлю, что, как правило, в приличных))) организациях уже есть своя система планирования, в рамках которой прописаны ожидаемые (плановые) результаты деятельности. Но проблема в том, что (а) этих показателей может быть слишком много, а в кризисной ситуации надо сосредоточиться на приоритетах (а это и есть ГР), (б) мало в каких организациях используется сценарное планирование (т.е. планируется жёсткая цифра, которая должна быть достигнута, но не диапазон/градация результата), а в кризисной ситуации необходим более гибкий подход, допускающий более широкую вариативность результатов.
7.3. На что вы можете опереться, чтобы достичь ГР? Какие именно внутренние организационные факторы в этом помогут (см.п.5.2 и 6.2.)? Придумайте и запишите как минимум 5-7-10 идей, как можно лучше всего использовать сильные стороны вашей организации для того, чтобы улучшить текущие результаты (и достичь ГР по максимуму)? В данном пункте рекомендую не торопиться. Обычно во время сеанса коучинга я предлагаю предложить сразу 1-3 такие идеи. Придумать экспромтом парочку идей несложно, но чтобы родить)) их больше, требуется время, и, возможно, "помощь зала". Если у руководителя в организации есть хорошая поддержка со стороны коллег-единомышленников, то имеет смысл организовать хотя бы 1-2 сессии "мозгового штурма" или даже организовать микропроектную группу, которая совместными усилиями предложит идеи/инициативы по выходу из кризиса.
В скобках замечу, что наверняка продвинутые читатели возмутятся: "Ну это же очень похоже на SWOT-анализ! Только в каком-то усечённом виде!". Я спорить с этим не буду🙂 , на данном этапе вполне уместно применение полноценного SWOT-анализа. Но снова сошлюсь на мой опыт: когда менеджеры приходят с запросом про "плохие результаты" для них частенько характерна определённая "асимметрия восприятия". Она заключается в том, что они слишком зациклены на поисках ВНЕШНИХ возможностей, которые помогут выйти из кризиса. А если рынок/отрасль падает, то внешних возможностей не так уж и много. В то же самое время "глаз замыливается", и они перестают замечать ВНУТРЕННИЕ преимущества, ресурсы, "точки роста" и т.п., которые есть в организации. А возможно, как раз подобный кризис и есть самое удобное время, чтобы именно эти внутренние возможности прокачать и задействовать.
Приведу пример из моей практики. Несколько лет назад у меня был клиент - мебельная фабрика, которая занималась изготовлением оборудования для торговых точек. Причём работали они только B2B в высоком ценовом сегменте (интерьеры для салонов, шоу-румов для ювелирки, брендовой одежды, автосалонов и проч.). Но в один прекрасный момент случился отраслевой кризис, и фабрика оказалась на грани закрытия. Руководитель обратился с вечным вопросом: "Что делать?"))), и мы работали с ним по тому самому алгоритму, который изложен в данной заметке. Добрались до пункта 7.3., и поскольку коллектив на фабрике был довольно дружный, руководитель решил провести со своими сотрудниками "мозговой штурм". Перспектива закрытия не нравилась никому, и народ накидал десятка три идей, из которых для реализации отобрали порядка пяти самых лучших.
Практически все эти идеи были основаны на логике "изнутри - наружу". То есть как можно использовать уже имеющиеся ВНУТРИ организации ресурсы/компетенции/возможности и т.п.
Продолжение ниже...
7.2. После чего определите "диапазон ГР", состоящий как минимум из трёх градаций/сценариев: норма, плохо (допустимый нижний порог ГР), хорошо (максимально возможный в сложившейся ситуации верхний порог ГР). Градаций может быть и больше; но обычно более пяти нет смысла усложнять. Для установления числовых значений градаций есть сложные методики (при желании можно нарыть много книг/статей по теме "метод сценариев в экономике", "методы сценарного прогнозирования" и т.п.), но я рекомендую не заморачиваться. По опыту работы я знаю, что достаточно интуитивных оценок, назначенных руководителей, который "в теме".
От себя добавлю, что, как правило, в приличных))) организациях уже есть своя система планирования, в рамках которой прописаны ожидаемые (плановые) результаты деятельности. Но проблема в том, что (а) этих показателей может быть слишком много, а в кризисной ситуации надо сосредоточиться на приоритетах (а это и есть ГР), (б) мало в каких организациях используется сценарное планирование (т.е. планируется жёсткая цифра, которая должна быть достигнута, но не диапазон/градация результата), а в кризисной ситуации необходим более гибкий подход, допускающий более широкую вариативность результатов.
7.3. На что вы можете опереться, чтобы достичь ГР? Какие именно внутренние организационные факторы в этом помогут (см.п.5.2 и 6.2.)? Придумайте и запишите как минимум 5-7-10 идей, как можно лучше всего использовать сильные стороны вашей организации для того, чтобы улучшить текущие результаты (и достичь ГР по максимуму)? В данном пункте рекомендую не торопиться. Обычно во время сеанса коучинга я предлагаю предложить сразу 1-3 такие идеи. Придумать экспромтом парочку идей несложно, но чтобы родить)) их больше, требуется время, и, возможно, "помощь зала". Если у руководителя в организации есть хорошая поддержка со стороны коллег-единомышленников, то имеет смысл организовать хотя бы 1-2 сессии "мозгового штурма" или даже организовать микропроектную группу, которая совместными усилиями предложит идеи/инициативы по выходу из кризиса.
В скобках замечу, что наверняка продвинутые читатели возмутятся: "Ну это же очень похоже на SWOT-анализ! Только в каком-то усечённом виде!". Я спорить с этим не буду🙂 , на данном этапе вполне уместно применение полноценного SWOT-анализа. Но снова сошлюсь на мой опыт: когда менеджеры приходят с запросом про "плохие результаты" для них частенько характерна определённая "асимметрия восприятия". Она заключается в том, что они слишком зациклены на поисках ВНЕШНИХ возможностей, которые помогут выйти из кризиса. А если рынок/отрасль падает, то внешних возможностей не так уж и много. В то же самое время "глаз замыливается", и они перестают замечать ВНУТРЕННИЕ преимущества, ресурсы, "точки роста" и т.п., которые есть в организации. А возможно, как раз подобный кризис и есть самое удобное время, чтобы именно эти внутренние возможности прокачать и задействовать.
Приведу пример из моей практики. Несколько лет назад у меня был клиент - мебельная фабрика, которая занималась изготовлением оборудования для торговых точек. Причём работали они только B2B в высоком ценовом сегменте (интерьеры для салонов, шоу-румов для ювелирки, брендовой одежды, автосалонов и проч.). Но в один прекрасный момент случился отраслевой кризис, и фабрика оказалась на грани закрытия. Руководитель обратился с вечным вопросом: "Что делать?"))), и мы работали с ним по тому самому алгоритму, который изложен в данной заметке. Добрались до пункта 7.3., и поскольку коллектив на фабрике был довольно дружный, руководитель решил провести со своими сотрудниками "мозговой штурм". Перспектива закрытия не нравилась никому, и народ накидал десятка три идей, из которых для реализации отобрали порядка пяти самых лучших.
Практически все эти идеи были основаны на логике "изнутри - наружу". То есть как можно использовать уже имеющиеся ВНУТРИ организации ресурсы/компетенции/возможности и т.п.
Продолжение ниже...
Вопросные техники для уточнения результатов (продолжение)
для того, чтобы лучше действовать во ВНЕШНЕМ мире (разработать новые продукты, найти новых клиентов, найти/создать новые рынки сбыта, начать сотрудничество с новыми бизнес-партнёрами и т.д.). Такой подход очень неплохо сработал; в ближайший месяц фабрика выдала результаты ближе к верхней границе ГР (см п.7.2); а далее принятые меры позволили им продержаться до окончания кризиса и выйти на уровень "нормальных" результатов.
7.4. Какие управленческие действия необходимы с вашей стороны, чтобы ГР был достигнут? Какие управленческие действия, которые вы использовали ранее для выхода из похожих кризисных ситуаций (см.п.6.1.) можно применить и сейчас? Можно ли попробовать именно сейчас какие-нибудь нестандартные управленческие действия/решения, которые помогли раньше добиться выдающихся результатов (см.п.6.3.)?
И последнее... Выше уже было сказано, что неправильно отождествлять ваши личные результаты (как управленца/руководителя) и результаты деятельности организации. Подход должен быть самурайский))) - делай, что должен (в меру разумно принятой на себя управленческой ответственности), и будь, что будет! Действуй безупречно настолько, насколько можешь, и правильный результат обязательно будет. Если перевести с самурайского языка на управленческий)), то я предлагаю управленцу на время выхода из кризиса сфокусировать усилия и внимание не на конечных результатах, а на процессных.
Поясню. Если ради интереса вы наберёте в поисковике что-то типа "результаты работы руководителя", "показатели эффективности работы управленца", "KPI для менеджера" и т.п., то почти все предложенные для оценки результатов работы управленца показатели будут не персональными, а организационными. Насколько выполнен план; достигнуты финансовые показатели; что-нибудь связанное с производственным циклом или оптимизацией логистических цепочек. И т.д., и т.п. В целом это верно с точки зрения экономики, но не совсем правильно с психологической точки зрения)).
Представьте: адский кризис, всё кругом рушится к хрененям, в изменившихся условиях обоснованность и полезность ранее составленных планов и критериев оценки эффективности деятельности вообще вызывает большие сомнения; руководитель работает в условиях максимальной неопределенности, в режиме пожаротушения и испытывает серьёзный стресс. Возникает состояние внутреннего тупика (и тот самый вопрос: "Что ЕЩЁ можно сделать с результатами нашей работы? Как улучшить?"). И если в этом состоянии постоянно тыкать носом в "показатели неэффективности организации" (и его лично как менеджера), то насколько это вдохновит его и поможет ему справиться с ситуацией?! Да, бывает, что подобный прессинг со стороны учредителей мотивирует и помогает мобилизоваться, но лишь единицам. Большая часть управленцев под таким давлением эмоционально выгорает и ломается, это лишь вопрос времени (хотя кому-то и везёт, кризис в силу изменения внешних причин сам проходит, но "шрамы" и сомнения по поводу своей компетентности остаются надолго).
Понятно, что совсем вычеркнуть из работы руководителя организационные показатели эффективности не получится. Но я и не предлагаю делать это, я предлагаю лишь на время выхода из кризиса сосредоточиться на процессных KPI. Процессные KPI руководителя - это то, какие управленческие действия вы осуществляете; насколько качественно вы это делаете; и самое главное - с каким результатом.
Довольно непросто определить, что такое "управленческие действия", потому что они разнообразны и специфичны для каждой организации. Точнее, сами-то управленческие действия описаны в любом учебнике по менеджменту 🙂 - планирование, принятие решений, прогнозирование, проектирование процессов, организация работы, постановка задач, распределение ресурсов, предоставление/получение необходимой информации, наделение полномочиями, оперативное руководство, координация взаимодействия между сотрудниками, коммуникации (разные виды с разными целями), контроль, обратная связь и оценка, различные формы обучения и мотивации сотрудников, делегирование и т.д
Продолжение ниже...
для того, чтобы лучше действовать во ВНЕШНЕМ мире (разработать новые продукты, найти новых клиентов, найти/создать новые рынки сбыта, начать сотрудничество с новыми бизнес-партнёрами и т.д.). Такой подход очень неплохо сработал; в ближайший месяц фабрика выдала результаты ближе к верхней границе ГР (см п.7.2); а далее принятые меры позволили им продержаться до окончания кризиса и выйти на уровень "нормальных" результатов.
7.4. Какие управленческие действия необходимы с вашей стороны, чтобы ГР был достигнут? Какие управленческие действия, которые вы использовали ранее для выхода из похожих кризисных ситуаций (см.п.6.1.) можно применить и сейчас? Можно ли попробовать именно сейчас какие-нибудь нестандартные управленческие действия/решения, которые помогли раньше добиться выдающихся результатов (см.п.6.3.)?
И последнее... Выше уже было сказано, что неправильно отождествлять ваши личные результаты (как управленца/руководителя) и результаты деятельности организации. Подход должен быть самурайский))) - делай, что должен (в меру разумно принятой на себя управленческой ответственности), и будь, что будет! Действуй безупречно настолько, насколько можешь, и правильный результат обязательно будет. Если перевести с самурайского языка на управленческий)), то я предлагаю управленцу на время выхода из кризиса сфокусировать усилия и внимание не на конечных результатах, а на процессных.
Поясню. Если ради интереса вы наберёте в поисковике что-то типа "результаты работы руководителя", "показатели эффективности работы управленца", "KPI для менеджера" и т.п., то почти все предложенные для оценки результатов работы управленца показатели будут не персональными, а организационными. Насколько выполнен план; достигнуты финансовые показатели; что-нибудь связанное с производственным циклом или оптимизацией логистических цепочек. И т.д., и т.п. В целом это верно с точки зрения экономики, но не совсем правильно с психологической точки зрения)).
Представьте: адский кризис, всё кругом рушится к хрененям, в изменившихся условиях обоснованность и полезность ранее составленных планов и критериев оценки эффективности деятельности вообще вызывает большие сомнения; руководитель работает в условиях максимальной неопределенности, в режиме пожаротушения и испытывает серьёзный стресс. Возникает состояние внутреннего тупика (и тот самый вопрос: "Что ЕЩЁ можно сделать с результатами нашей работы? Как улучшить?"). И если в этом состоянии постоянно тыкать носом в "показатели неэффективности организации" (и его лично как менеджера), то насколько это вдохновит его и поможет ему справиться с ситуацией?! Да, бывает, что подобный прессинг со стороны учредителей мотивирует и помогает мобилизоваться, но лишь единицам. Большая часть управленцев под таким давлением эмоционально выгорает и ломается, это лишь вопрос времени (хотя кому-то и везёт, кризис в силу изменения внешних причин сам проходит, но "шрамы" и сомнения по поводу своей компетентности остаются надолго).
Понятно, что совсем вычеркнуть из работы руководителя организационные показатели эффективности не получится. Но я и не предлагаю делать это, я предлагаю лишь на время выхода из кризиса сосредоточиться на процессных KPI. Процессные KPI руководителя - это то, какие управленческие действия вы осуществляете; насколько качественно вы это делаете; и самое главное - с каким результатом.
Довольно непросто определить, что такое "управленческие действия", потому что они разнообразны и специфичны для каждой организации. Точнее, сами-то управленческие действия описаны в любом учебнике по менеджменту 🙂 - планирование, принятие решений, прогнозирование, проектирование процессов, организация работы, постановка задач, распределение ресурсов, предоставление/получение необходимой информации, наделение полномочиями, оперативное руководство, координация взаимодействия между сотрудниками, коммуникации (разные виды с разными целями), контроль, обратная связь и оценка, различные формы обучения и мотивации сотрудников, делегирование и т.д
Продолжение ниже...