0) Разогрев — выровнять контекст
Какой самый дорогой фейл в кросс-деп проектах у вас за 2 года и чему он научил?
1) Команда, роли, ответственность
Кто принимает решение, когда «горит», и как это зафиксировано в одной странице?
Как делите людей и бюджет между тремя одновременными P0?
Какой общий KPI реально склеивает департаменты, а какой ломает поведение?
Как оформляете ответственность так, чтобы ошибки не прятались под ковёр?
2) Приоритеты клиентов и стейкхолдеров
По какой процедуре говорите «нет» крупному клиенту, если это ломает дорожную карту?
Есть ли общая очередь заявок для всех клиентов и как исключаете «кто громче, тот прав»?
Как проверяете, что крупный клиент не «высасывает кислород» у остальных?
3) Сопротивление изменениям
Топ-3 аргумента против внедрения, с которыми сталкивались, и как вы их переводите в ценность?
Как выбираете пилот так, чтобы через 6 недель было невозможно откатить?
Что обещаете не делать (границы продукта), чтобы не пугать клиента?
4) Продажа продукта (внутренняя и внешняя)
Кого берёте первым: спонсора с бюджетом или с влиянием — и почему?
Как монетизируете экономию времени/рисков для внутренних клиентов (showback/chargeback)?
Как выглядит «дека продажи» в 5 слайдов для ExCo, депглав и инженеров?
5) Процессы, бюрократия, метрики
Какие два регламента реально экономят деньги и защищают от «козлов отпущения»?
Какая метрика у вас диагностическая (а не кнутовая) и как отделяете outcome от output?
Какой минимальный устойчивый ритм синков и по какому правилу вы отменяете встречи?
6) Зависимости и риски
Как визуализируете критические зависимости между департаментами на одной странице?
Что у вас считается корректной эскалацией и какой SLA на ответ?
Какие «kill-criteria» для остановки потока работ и кто их утверждает?
7) Исполнение: от стратегии к поставке
Как планируете внедрение в три волны и кто идёт в каждой?
Что точно показываете на день 90 и какими KPI меряете ценность?
Как контролируете техдолг/процессный долг, не тормозя релизы?
8) Культура и люди
Как делаете безопасным раннее признание рисков (pre-mortem, ретро, форматы)?
Где проходит граница между платформенными и продуктовыми командами (контракт интерфейса)?
Какими наградами/санкциями усиливаете поведение, которое «склеивает» организацию?
9) Кейсы «на разбор» (сценарии по 60 сек)
VIP-фича ломает архитектуру: берём или отказываем? На каких условиях?
Общий релиз, один департамент не готов: ship или skip? Кто решает?
После внедрения метрика ухудшилась: что делаете на неделе 1/4/12?
Бюджет урезали на 30%: что режете первым и почему это честно?
10) Закрытие
Один артефакт, который вы внедрите завтра, и один, который уберёте.
Один совет «себе трёхлетней давности» про большие программы.
Одна вещь, без которой любые метрики не работают.

TL;DR: Если можно прочитать только ОДНУ книгу — возьми «High Output Management» (Энди Гроув).
Это самая практичная, всеобъемлющая и проверенная временем инструкция, как системно повышать “выход” организации через людей, процессы и метрики.

Менеджерский рычаг

: делай только то, что масштабирует других — решения, процессы, найм/обучение, метрики, приоритеты. Избегай «геройства руками».

Task-Relevant Maturity (TRM)

: стиль управления = функция зрелости сотрудника в конкретной задаче. Новичок — больше директивности; эксперт — больше делегирования.

Собрания как инструмент производства

: статусные, одно-на-один, обучающие, операционные — у каждого типа своя цель и вход/выход. Ноль «ради поговорить».

Еженедельная производственная система

: входы → процесс → выходы → контроль через несколько “жизненно важных показателей” (few key indicators).

1:1 — главный мультипликатор

: повестка готовится сотрудником; менеджер — коуч по снятию блокеров и росту рычага.

Решения и коммуникация

: документируй, кому что делать и к какому дедлайну; закрывай петлю обратной связи.

Обратная связь и аттестации

: частая, конкретная, поведенческая; годовые ревью — не заменяют еженедельный цикл.

MBO/OKR-предтеча

: цели «что важно» + измеримый результат, связанный с бизнес-выходом, а не активностью.