Хочу признаться
Я очень плохо играю в теннис. Вот лыжи - это мое, а теннис - сложно.
За много лет я всего пару раз играл с кем-то, кроме инструктора. Теннис еще со студенчества был моей мечтой: магия крутящегося мяча, ощущение "премиальности"... В общем, уже лет 15 более-менее регулярно занимаюсь с тренером. Вроде что-то получается, но стоит выйти против реального игрока - беда.
На этой неделе тренер позвал меня поучаствовать в небольшом благотворительном турнире внутри клуба. Играть нужно было в парах, все участники - обычные любители. Всего три игры. В паре я играл впервые. Проиграть в одиночке (1-1) для меня не проблема: я не расстраиваюсь, да и соперник не против. Но в этот раз я, кажется, был худшим на корте. Те, кто стоял со мной в паре, очевидно страдали.
В этот момент я вспомнил детство. Меня всегда ставили на ворота в футболе, потому что играл я так себе. Иногда от злости и обиды я просто хватал мяч и убегал с поля.
Вчера я решил, что пора с этим что-то делать. Разместил на час пост с предложением платной консультации - и в итоге собрал для фонда нашего тренера больше денег, чем все 20 игроков вместе взятых.
Мне было важно почувствовать: тот мальчик на воротах тоже может принести пользу команде.
К тому же понял, что буду чаще играть с реальными людьми, которые подают мяч не так удобно, как мой тренер.
Ну и мальчик с мячом больше не убегает с поля, он просто нашел свой способ побеждать.
Я очень плохо играю в теннис. Вот лыжи - это мое, а теннис - сложно.
За много лет я всего пару раз играл с кем-то, кроме инструктора. Теннис еще со студенчества был моей мечтой: магия крутящегося мяча, ощущение "премиальности"... В общем, уже лет 15 более-менее регулярно занимаюсь с тренером. Вроде что-то получается, но стоит выйти против реального игрока - беда.
На этой неделе тренер позвал меня поучаствовать в небольшом благотворительном турнире внутри клуба. Играть нужно было в парах, все участники - обычные любители. Всего три игры. В паре я играл впервые. Проиграть в одиночке (1-1) для меня не проблема: я не расстраиваюсь, да и соперник не против. Но в этот раз я, кажется, был худшим на корте. Те, кто стоял со мной в паре, очевидно страдали.
В этот момент я вспомнил детство. Меня всегда ставили на ворота в футболе, потому что играл я так себе. Иногда от злости и обиды я просто хватал мяч и убегал с поля.
Вчера я решил, что пора с этим что-то делать. Разместил на час пост с предложением платной консультации - и в итоге собрал для фонда нашего тренера больше денег, чем все 20 игроков вместе взятых.
Мне было важно почувствовать: тот мальчик на воротах тоже может принести пользу команде.
К тому же понял, что буду чаще играть с реальными людьми, которые подают мяч не так удобно, как мой тренер.
Ну и мальчик с мячом больше не убегает с поля, он просто нашел свой способ побеждать.
3❤71🔥32👍17
В субботу хочется легких и простых, но эффективных менеджерских решений
Вчера Сева Устинов сделал дружеский репост моего блога и напомнил об одной механике, которую я откуда-то стащил. Она может быть полезна и вам. Механика опробована на агентских бизнесах, но может работать и на продуктовых.
Если у вас бизнес в нуле, часто это связано с тем, что, пока есть ресурсы, слишком много сил уходит на "доп. развитие" на перспективу.
Суть метода: выберите, какую прибыльность вы хотите получить (например, 20%), и вводите это как внутренний налог (по сути - дивиденды - обязательные выплаты акционерам).
Как "приготовить":
- Введите "налог" как обязательную статью расходов в P&L. Бизнес должен не быть убыточным после этого
- Установите переходный период. Можно идти к цели постепенно (например, 10% сразу и 20% через 6 мес)
- Оптимизируйте ресурсы. Увольте лишних сотрудников и сократите нецелевые расходы.
- Проведите стратсессию. Обсудите с командой, как именно вы будете выдерживать новые показатели.
- Привяжите мотивацию менеджмента к выполнению обновленного P&L.
Готово. У вас теперь бизнес с чистой прибыльностью 20%.
Андрей Анищенко in London
Вчера Сева Устинов сделал дружеский репост моего блога и напомнил об одной механике, которую я откуда-то стащил. Она может быть полезна и вам. Механика опробована на агентских бизнесах, но может работать и на продуктовых.
Если у вас бизнес в нуле, часто это связано с тем, что, пока есть ресурсы, слишком много сил уходит на "доп. развитие" на перспективу.
Суть метода: выберите, какую прибыльность вы хотите получить (например, 20%), и вводите это как внутренний налог (по сути - дивиденды - обязательные выплаты акционерам).
Как "приготовить":
- Введите "налог" как обязательную статью расходов в P&L. Бизнес должен не быть убыточным после этого
- Установите переходный период. Можно идти к цели постепенно (например, 10% сразу и 20% через 6 мес)
- Оптимизируйте ресурсы. Увольте лишних сотрудников и сократите нецелевые расходы.
- Проведите стратсессию. Обсудите с командой, как именно вы будете выдерживать новые показатели.
- Привяжите мотивацию менеджмента к выполнению обновленного P&L.
Готово. У вас теперь бизнес с чистой прибыльностью 20%.
Андрей Анищенко in London
3👍50🔥25🤔5
Stanford
После того, как мы продали Grape в WPP, я достаточно быстро потерял интерес к работе – компанию мы интегрировали, SOX внедрялся, а 2014 год поставил крест на бурном росте, и мне хотелось чего-то нового, но я не знал с чего начать.
Я давно уже мечтал прикоснуться к Стэнфорду, мне казалось, что это сакральное место внутри Кремниевой долины и в мире. Забегая вперед – ожидания оправдались – это уникальное once in a lifetime opportunity. Вообще интерес посмотреть "как это там" подогревался тем, что еще в 90-х я ходил в школу молодого экономиста для школьников на экономфаке МГУ, и тогда мне это казалось достаточно унылым – я хотел узначать про настоящий бизнес, а не кривую эластичности спроса. Ну и вели у нас студенты, а не ученые и бизнесмены (тогда их вообще было мало).
Я поехал на короткую программу в несколько недель для предпринимателей и менеджеров растущих компаний – называлась Executive Program for Growing Companies. Эта программа идет раз в год летом и стоит $30 тыс.
Что было очень круто и запомнилось:
- Люди на программе – разносторонний опыт из разных индустрий. Товарищ из Epam рассказывал про управление тысячами людей и правильные комбинации психотипов в команде. Владелец водопроводной компании из США давал советы, как через "установку" своего имени за $50 млн на здание университета получить доступ к попечительскому совету и еще через $500 млн "войти в истеблишмент". Рядом за партой сидела "бабушка", которая мне сказала, что сделала и продала bakery, а потом профессор разбирал ее кейс построения и продажи одной из крупнейших сетей за $250М.
- Профессора – уникальные. До сих пор помню Чарльза О’рейли про стратегии компании, Джорджа Паркера – с задором рассказывал про финансы, Джеффри Пфеффера про корпоративную культуру, Хаягриву Рао про изменения в организациях, Илью Стребулаева – про венчур.
- Метод преподавания - кейсы, сжатые обзоры и обсуждение на всех лекциях, т.к. материалы мы все изучали заранее. Очень понравилось почувствовать себя на месте настоящего студента Стенфорда.
- Guest Star – Кондолиза Райс – в день падения малазийского боинга рассказывала про управленческий кейс 11 сентября 2001. Было очень символично слушать про кризис-менеджмент от госсекретаря США прямо в момент нового мирового кризиса, который по сути длится до сих пор и из-за которого мы теперь в Лондоне.
- Друзья – подружился с несколькими ребятами, особенно с Артемом Босовым и Женей Кислым.
- Ежедневные вечерние обсуждения материалов в небольших группах перед лекцией на следующий день. Сначала я даже ошалел от того, что нужно "учиться как в школе", но за пару дней втянулся.
- Минута славы. Разбирали кейс WPP, я гордо рассказал, что они нас купили и как изначально построили бизнес. Воообще, возможность "обточить" свой стиль передачи смысла перед аудиторией (будь то 5 или 50 человек) - крайне полезная.
- Эксперты из индустрии - каждый вечер на ужин приходили выступать бывшие выпускники, люди из tech или VC-индустрии.
- Stanford – уникальное место. Когда я плавал в бассейне, то ощущал, что это самый умный бассейн на планете.
- Уровень энергии. Несмотря на учебу, вечерние обсуждения, ужины и вино, в 6:30 утра я уже на велосипеде ездил вокруг городка.
- Еда. Оказалась очень крутая – от ягод до лобстеров круглосуточно. Потом узнал, что это часть бизнес-модели: не всегда разберешься, крутой контент или нет, а в еде-то все понимают.
- "Разгонка мозгов". На второй неделе круглосуточного интеллектуального труда и такого общения без проблем и обязательств я почти искренне верил, что реально могу сделать все, что захочу.
- Глубокое ощущение сопричастности к великому, единства с крутыми людьми и внутреннего счастья. В один из выходных мы небольшой группой поехали вечером на Тихий океан в мое любимое место силы - Half Moon Bay. Мы сидели вокруг огня, пили прекрасный Silver Oak, смотрели на океан и бесконечное небо, и обсуждали наши представления о мире и мечты о будущем.
Через год я познакомился с Димой и Игорем, и появился Skillbox.
Андрей Анищенко in London
После того, как мы продали Grape в WPP, я достаточно быстро потерял интерес к работе – компанию мы интегрировали, SOX внедрялся, а 2014 год поставил крест на бурном росте, и мне хотелось чего-то нового, но я не знал с чего начать.
Я давно уже мечтал прикоснуться к Стэнфорду, мне казалось, что это сакральное место внутри Кремниевой долины и в мире. Забегая вперед – ожидания оправдались – это уникальное once in a lifetime opportunity. Вообще интерес посмотреть "как это там" подогревался тем, что еще в 90-х я ходил в школу молодого экономиста для школьников на экономфаке МГУ, и тогда мне это казалось достаточно унылым – я хотел узначать про настоящий бизнес, а не кривую эластичности спроса. Ну и вели у нас студенты, а не ученые и бизнесмены (тогда их вообще было мало).
Я поехал на короткую программу в несколько недель для предпринимателей и менеджеров растущих компаний – называлась Executive Program for Growing Companies. Эта программа идет раз в год летом и стоит $30 тыс.
Что было очень круто и запомнилось:
- Люди на программе – разносторонний опыт из разных индустрий. Товарищ из Epam рассказывал про управление тысячами людей и правильные комбинации психотипов в команде. Владелец водопроводной компании из США давал советы, как через "установку" своего имени за $50 млн на здание университета получить доступ к попечительскому совету и еще через $500 млн "войти в истеблишмент". Рядом за партой сидела "бабушка", которая мне сказала, что сделала и продала bakery, а потом профессор разбирал ее кейс построения и продажи одной из крупнейших сетей за $250М.
- Профессора – уникальные. До сих пор помню Чарльза О’рейли про стратегии компании, Джорджа Паркера – с задором рассказывал про финансы, Джеффри Пфеффера про корпоративную культуру, Хаягриву Рао про изменения в организациях, Илью Стребулаева – про венчур.
- Метод преподавания - кейсы, сжатые обзоры и обсуждение на всех лекциях, т.к. материалы мы все изучали заранее. Очень понравилось почувствовать себя на месте настоящего студента Стенфорда.
- Guest Star – Кондолиза Райс – в день падения малазийского боинга рассказывала про управленческий кейс 11 сентября 2001. Было очень символично слушать про кризис-менеджмент от госсекретаря США прямо в момент нового мирового кризиса, который по сути длится до сих пор и из-за которого мы теперь в Лондоне.
- Друзья – подружился с несколькими ребятами, особенно с Артемом Босовым и Женей Кислым.
- Ежедневные вечерние обсуждения материалов в небольших группах перед лекцией на следующий день. Сначала я даже ошалел от того, что нужно "учиться как в школе", но за пару дней втянулся.
- Минута славы. Разбирали кейс WPP, я гордо рассказал, что они нас купили и как изначально построили бизнес. Воообще, возможность "обточить" свой стиль передачи смысла перед аудиторией (будь то 5 или 50 человек) - крайне полезная.
- Эксперты из индустрии - каждый вечер на ужин приходили выступать бывшие выпускники, люди из tech или VC-индустрии.
- Stanford – уникальное место. Когда я плавал в бассейне, то ощущал, что это самый умный бассейн на планете.
- Уровень энергии. Несмотря на учебу, вечерние обсуждения, ужины и вино, в 6:30 утра я уже на велосипеде ездил вокруг городка.
- Еда. Оказалась очень крутая – от ягод до лобстеров круглосуточно. Потом узнал, что это часть бизнес-модели: не всегда разберешься, крутой контент или нет, а в еде-то все понимают.
- "Разгонка мозгов". На второй неделе круглосуточного интеллектуального труда и такого общения без проблем и обязательств я почти искренне верил, что реально могу сделать все, что захочу.
- Глубокое ощущение сопричастности к великому, единства с крутыми людьми и внутреннего счастья. В один из выходных мы небольшой группой поехали вечером на Тихий океан в мое любимое место силы - Half Moon Bay. Мы сидели вокруг огня, пили прекрасный Silver Oak, смотрели на океан и бесконечное небо, и обсуждали наши представления о мире и мечты о будущем.
Через год я познакомился с Димой и Игорем, и появился Skillbox.
Андрей Анищенко in London
4❤151👍50🔥19
В воскресенье отвлекусь от ai/tech/edtech и немного про бизнес в индустрии путешествий.
Four Seasons - "Кофемания" в мире отелей
Одна из компаний, которую я искренне люблю много лет - Four Seasons. Многие познакомились с брендом после выхода сериала White Lotus, первый сезон которого снимали в FS Maui на Гавайях. Моя же история знакомства началась в Будапеште, в потрясающем Gresham Palace, а первым отелем, в котором я жил, стал FS Milan, с которого началось наше с Катей свадебное путешествие.
Находясь на Мауи, я купил книгу основателя сети - Изадора Шарпа. Его уникальность в том, что он придумал отель для современных обеспеченных людей. Это история не про тяжелые канделябры, а про исключительный комфорт и сервис. FS Park Lane стал первым отелем в Лондоне, где были кондиционеры. Как писал Изадор: "Наши клиенты - американцы - даже если кондиционер нужен неделю в году, он у нас будет".
Сервис как фундаментальная инновация FS - это своего рода "Кофемания" в мире отелей. Здесь перед вами не расстилаются в поклонах. Сотрудник - это равный вам профессионал. Но стиль узнаваем в любой точке мира: то, как они говорят, как подходят, как смотрят. Я получаю от этого удовольствие и чувствуею себя как дома.
Главная особенность - полномочия сотрудников. Они могут решать проблемы здесь и сейчас. У меня есть привычка перепроверять цену номера по приезде. В Палм-Бич в 11 вечера я обнаружил, что, бронируя номер за год, мы переплатили. Одно сообщение в чат - и в такой неоднозначной ситуации несколько тысяч долларов были мгновенно возвращены на счет. Так рождается настоящая лояльность.
Конечно, технически как правило все исполнено отлично: звукоизоляция, размеры комнат (хотя сегодня это успешно реализуют и Aman, и Mandarin). Но для меня FS - это прежде всего второй дом, которые вдохновляют на творчество.
Особенные места:
- FS Bosphorus - еще одно место силы, могу неделю сидеть на Босфоре и просто пить чай. Испытываю к нему особенные чувства, т.к. с него начался наш переезд в Лондон.
- FS Florence - невероятно уютный шедевр архитектуры и искусства в парке. Завтрак в саду в мае запоминается навсегда.
- FS Cap Ferrat - изначально Grand-Hotel du Cap-Ferrat, уникальный отель Французской Ривьеры.
- FS New York - очень люблю бар на первом этаже. Почему-то запомнился бармен, который работает там уже 20 лет, любит рассказывать байки про дипломатов из ООН и ни за что не отпустит вас после первого бокала. Надеюсь, что он до сих пор там, проверю в мае.
Основной владелец Four Seasons сейчас - Билл Гейтс.
Four Seasons для меня - это пример инновации в сервисе, который превратился в явление и бизнес модель, которая заставляет меня задуматься о том, какие новые сервисы я сам могу создать или улучшить.
Андрей Анищенко in London
Four Seasons - "Кофемания" в мире отелей
Одна из компаний, которую я искренне люблю много лет - Four Seasons. Многие познакомились с брендом после выхода сериала White Lotus, первый сезон которого снимали в FS Maui на Гавайях. Моя же история знакомства началась в Будапеште, в потрясающем Gresham Palace, а первым отелем, в котором я жил, стал FS Milan, с которого началось наше с Катей свадебное путешествие.
Находясь на Мауи, я купил книгу основателя сети - Изадора Шарпа. Его уникальность в том, что он придумал отель для современных обеспеченных людей. Это история не про тяжелые канделябры, а про исключительный комфорт и сервис. FS Park Lane стал первым отелем в Лондоне, где были кондиционеры. Как писал Изадор: "Наши клиенты - американцы - даже если кондиционер нужен неделю в году, он у нас будет".
Сервис как фундаментальная инновация FS - это своего рода "Кофемания" в мире отелей. Здесь перед вами не расстилаются в поклонах. Сотрудник - это равный вам профессионал. Но стиль узнаваем в любой точке мира: то, как они говорят, как подходят, как смотрят. Я получаю от этого удовольствие и чувствуею себя как дома.
Главная особенность - полномочия сотрудников. Они могут решать проблемы здесь и сейчас. У меня есть привычка перепроверять цену номера по приезде. В Палм-Бич в 11 вечера я обнаружил, что, бронируя номер за год, мы переплатили. Одно сообщение в чат - и в такой неоднозначной ситуации несколько тысяч долларов были мгновенно возвращены на счет. Так рождается настоящая лояльность.
Конечно, технически как правило все исполнено отлично: звукоизоляция, размеры комнат (хотя сегодня это успешно реализуют и Aman, и Mandarin). Но для меня FS - это прежде всего второй дом, которые вдохновляют на творчество.
Особенные места:
- FS Bosphorus - еще одно место силы, могу неделю сидеть на Босфоре и просто пить чай. Испытываю к нему особенные чувства, т.к. с него начался наш переезд в Лондон.
- FS Florence - невероятно уютный шедевр архитектуры и искусства в парке. Завтрак в саду в мае запоминается навсегда.
- FS Cap Ferrat - изначально Grand-Hotel du Cap-Ferrat, уникальный отель Французской Ривьеры.
- FS New York - очень люблю бар на первом этаже. Почему-то запомнился бармен, который работает там уже 20 лет, любит рассказывать байки про дипломатов из ООН и ни за что не отпустит вас после первого бокала. Надеюсь, что он до сих пор там, проверю в мае.
Основной владелец Four Seasons сейчас - Билл Гейтс.
Four Seasons для меня - это пример инновации в сервисе, который превратился в явление и бизнес модель, которая заставляет меня задуматься о том, какие новые сервисы я сам могу создать или улучшить.
Андрей Анищенко in London
3🔥44❤30👍23
Мы знакомы с Никитой Андросовым уже 20 лет, и я знаю его как очень мотивированного, жесткого и эффективного управленца, который сделал Ingate. Не знал, что пусть к успеху пролегал через ночевку на лавочке на Трафальгарской площади. Пытаюсь примерить на себя - готов ли я был на такие усилия, чтобы следовать своей мечте?
Forwarded from Никита Андросов
Нельсон
Лето девяносто девятого в Англии выдалось ветреным. Днём ещё ничего, но вот ночью холодный, мокрый ветер пробирал до костей.
Светало.
Я проснулся на Трафальгарской площади. Шея страшно затекла. Голова свесилась со скамейки, слетев со стилизованного под подушку туристического рюкзака. Тело ныло от переутомления, недавно перенесённой простуды и острой тоски по сухой и тёплой постели.
Вспомнил, как долго я пытался где-то прилечь - то в Гайд-парке, то в St. James’s, - но везде меня гнали патрули констеблей, грубо врываясь в хрупкий сон уставшего насмерть путника. Хорошо, не проверили паспорт. Трудно было бы им объяснить, что я делаю в Англии. Ни визы, ни штампа о въезде в моём паспорте не было.
Так добрёл я до Нельсона, таща на спине тяжеленный рюкзак, а в руках - натовский брезентовый баул, все мои вещи. И скамейка в тени его засранной голубями статуи была невыносимо притягательна.
Повернулся, присел.
Мой баул лежал рядом, аккуратно выпотрошенный. Я даже сначала не понял, что это всё значит: меня раньше не грабили. Тем более - интеллигентно. Вор счёл своим долгом сложить в ровные кучки мои майки, штаны и трусы. Может, просто не подошли по размеру, с моей-то тощей жопы.
Холодея от липкого ужаса, я расстегнул молнию куртки и залез во внутренний карман у сердца. Выдохнул. Кошелёк был на месте. Деньги всё ещё были - двести двадцать английских фунтов. Всё, что я заработал на подмостках цирка-шапито, который привез меня нелегалом в Британию.
Может вор постеснялся сурового адмирала, не знаю, но в уплату за арендованную на ночь скамейку он взял лишь Ray-Ban и мою туалетную воду.
Я всё, всё рассчитал.
Мне нужны были деньги на поезд до Лондона, на ночёвку в хостеле, затем - поезд до Холихеда, паром до Дублина, на пароме был «Макдоналдс». Затем, со студенческой скидкой, добраться до Голуэя - две ночи у Джейкоба мне причитались бесплатно, потом снова автобус ту Даблин, в аэропорт и… домой.
Правда, хостелы в Лондоне оказались все заняты, а на ночь в «Ритце» на Пикадилли свободных средств не было. Но мне это не помешало. Жизнь часто учила меня ни на кого не рассчитывать.
Я размялся, собрал свой баул, надел на плечи рюкзак, отдал честь адмиралу и пешком пошёл на вокзал Юстон. Оставалось придумать, что сказать пограничникам насчёт штампа и визы.
#туттакоебыло 3/10 #сказкидетям
Лето девяносто девятого в Англии выдалось ветреным. Днём ещё ничего, но вот ночью холодный, мокрый ветер пробирал до костей.
Светало.
Я проснулся на Трафальгарской площади. Шея страшно затекла. Голова свесилась со скамейки, слетев со стилизованного под подушку туристического рюкзака. Тело ныло от переутомления, недавно перенесённой простуды и острой тоски по сухой и тёплой постели.
Вспомнил, как долго я пытался где-то прилечь - то в Гайд-парке, то в St. James’s, - но везде меня гнали патрули констеблей, грубо врываясь в хрупкий сон уставшего насмерть путника. Хорошо, не проверили паспорт. Трудно было бы им объяснить, что я делаю в Англии. Ни визы, ни штампа о въезде в моём паспорте не было.
Так добрёл я до Нельсона, таща на спине тяжеленный рюкзак, а в руках - натовский брезентовый баул, все мои вещи. И скамейка в тени его засранной голубями статуи была невыносимо притягательна.
Повернулся, присел.
Мой баул лежал рядом, аккуратно выпотрошенный. Я даже сначала не понял, что это всё значит: меня раньше не грабили. Тем более - интеллигентно. Вор счёл своим долгом сложить в ровные кучки мои майки, штаны и трусы. Может, просто не подошли по размеру, с моей-то тощей жопы.
Холодея от липкого ужаса, я расстегнул молнию куртки и залез во внутренний карман у сердца. Выдохнул. Кошелёк был на месте. Деньги всё ещё были - двести двадцать английских фунтов. Всё, что я заработал на подмостках цирка-шапито, который привез меня нелегалом в Британию.
Может вор постеснялся сурового адмирала, не знаю, но в уплату за арендованную на ночь скамейку он взял лишь Ray-Ban и мою туалетную воду.
Я всё, всё рассчитал.
Мне нужны были деньги на поезд до Лондона, на ночёвку в хостеле, затем - поезд до Холихеда, паром до Дублина, на пароме был «Макдоналдс». Затем, со студенческой скидкой, добраться до Голуэя - две ночи у Джейкоба мне причитались бесплатно, потом снова автобус ту Даблин, в аэропорт и… домой.
Правда, хостелы в Лондоне оказались все заняты, а на ночь в «Ритце» на Пикадилли свободных средств не было. Но мне это не помешало. Жизнь часто учила меня ни на кого не рассчитывать.
Я размялся, собрал свой баул, надел на плечи рюкзак, отдал честь адмиралу и пешком пошёл на вокзал Юстон. Оставалось придумать, что сказать пограничникам насчёт штампа и визы.
#туттакоебыло 3/10 #сказкидетям
❤20👍6😱3
Андрей Анищенко in London pinned «Как я развиваю международный нетворк Я знаю, что мой самый сильный unfair advantage - способность соединять ребят, говорящих по-русски и живущих в Европе, США и на Ближнем Востоке, чтобы строить международные бизнесы. Но для международных проектов не хватает…»
Андрей Анищенко in London pinned «Как заработать капитал в $1 млн, $10 млн и $100 млн? Вводные: говорим про ликвидный капитал. Сценариев ровно три, отличаются тем, какую игру вы выбираете: низкий риск и медленный прогресс, или высокая неопределенность и upside 1) $1 млн: карьера + дисциплина…»
Давайте знакомиться!
Я - Андрей Анищенко, родился и жил в Москве.
- Закончил физический факультет МГУ
- сделал агентство, продал его в РБК СОФТ, там несколько лет руководил департаментом интернет проектов
- позже стал CEO и партнером агентства Grape, которое продал в 2012 в WPP
- в 2015 с партнерами соосновал Skillbox, который купил Mail.Ru в 2019-2020
- в 2020 с Алексом Аврамовым сделали EBAC - платформу для переобучения и трудоустройства в Бразилии и Мексике
- LP в 4х фондах, инвестирую как ангел
- в 2026 с партнерами сделал AI конференцию AI Skills
- последние несколько лет мы с семьей живем в Лондоне
Люблю строить бизнесы с интересными людьми и кататься на лыжах.
Несколько видео-интервью со мной
- интервью с Елизаветой Осетинской
- интервью с Андреем Мовчаном
- интервью с Ромой Нестером
самые популярные посты:
Про меня
- как я учился в Stanford
- откуда все начиналось
Про бизнес
- как я развиваю международный нетворк
- Правило 10х - с кем стоит строить профессиональные связи
- как заработать капитал в $1 млн, $10 млн, $100 млн
- как на самом деле делаются сделки
- про умение увольнять
- про найм
- философия религий как ключ к построению бренда
- правило четырех понедельников
Про рынок образования
- Счастливые, но не приспособленные? Почему "школы будущего" могут проигрывать классике
- зачем поступать в сильный университет
- что нового в edtech
Итак:
- Если вы окажетесь в Лондоне – пишите, буду рад встретиться на кофе
- если вы в Нью-йорке, Амстердаме, Дубае, Сан-франциско - зовите на кофе
- запускаете проект с AI, где не хватает дистрибуции - буду рад помочь
- если нужна консультация
Посоветуйте этот блог друзьям, переслав этот пост.
Андрей Анищенко in London
Я - Андрей Анищенко, родился и жил в Москве.
- Закончил физический факультет МГУ
- сделал агентство, продал его в РБК СОФТ, там несколько лет руководил департаментом интернет проектов
- позже стал CEO и партнером агентства Grape, которое продал в 2012 в WPP
- в 2015 с партнерами соосновал Skillbox, который купил Mail.Ru в 2019-2020
- в 2020 с Алексом Аврамовым сделали EBAC - платформу для переобучения и трудоустройства в Бразилии и Мексике
- LP в 4х фондах, инвестирую как ангел
- в 2026 с партнерами сделал AI конференцию AI Skills
- последние несколько лет мы с семьей живем в Лондоне
Люблю строить бизнесы с интересными людьми и кататься на лыжах.
Несколько видео-интервью со мной
- интервью с Елизаветой Осетинской
- интервью с Андреем Мовчаном
- интервью с Ромой Нестером
самые популярные посты:
Про меня
- как я учился в Stanford
- откуда все начиналось
Про бизнес
- как я развиваю международный нетворк
- Правило 10х - с кем стоит строить профессиональные связи
- как заработать капитал в $1 млн, $10 млн, $100 млн
- как на самом деле делаются сделки
- про умение увольнять
- про найм
- философия религий как ключ к построению бренда
- правило четырех понедельников
Про рынок образования
- Счастливые, но не приспособленные? Почему "школы будущего" могут проигрывать классике
- зачем поступать в сильный университет
- что нового в edtech
Итак:
- Если вы окажетесь в Лондоне – пишите, буду рад встретиться на кофе
- если вы в Нью-йорке, Амстердаме, Дубае, Сан-франциско - зовите на кофе
- запускаете проект с AI, где не хватает дистрибуции - буду рад помочь
- если нужна консультация
Посоветуйте этот блог друзьям, переслав этот пост.
Андрей Анищенко in London
YouTube
“Богатым надо стать при жизни”. Как сооснователь Skillbox строит бизнес в Латинской Америке
НАСТОЯЩИЙ МАТЕРИАЛ (ИНФОРМАЦИЯ) ПРОИЗВЕДЕН И РАСПРОСТРАНЕН ИНОСТРАННЫМ АГЕНТОМ ЕЛИЗАВЕТОЙ НИКОЛАЕВНОЙ ОСЕТИНСКОЙ ЛИБО КАСАЕТСЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИНОСТРАННОГО АГЕНТА ЕЛИЗАВЕТЫ НИКОЛАЕВНЫ ОСЕТИНСКОЙ 18+
Вы можете поддержать нас, оформив подписку на Patreon htt…
Вы можете поддержать нас, оформив подписку на Patreon htt…
3❤81🔥26🤝12
Андрей Анищенко in London pinned «Давайте знакомиться! Я - Андрей Анищенко, родился и жил в Москве. - Закончил физический факультет МГУ - сделал агентство, продал его в РБК СОФТ, там несколько лет руководил департаментом интернет проектов - позже стал CEO и партнером агентства Grape, которое…»
Андрей Анищенко in London pinned «У меня есть мечта - сделать ежегодную конференцию фаундеров технологических компаний в стиле Davos, но в Церматте. Там уже есть один музыкальный фестиваль в апреле, надо дополнить чем-то про бизнес=)) Но это в будущем, а сейчас подумал, что стоит еще раз…»
Миф о "связях": почему пора перестать верить в вредные сказки
Обнаружил, что до сих пор живы легенды про "связи", которые якобы можно обрести через секретные механизмы. Если не брать в расчет сферу GR или согласования в недвижимости, я про это слово не слышал лет 20. Забавно, что в Англии эти мифы усилены десятикратно и пропагандируется специальный путь, позволяющий добиться "non fair advantage", на который ведутся в основном иностранцы.
Миф: если есть макароны за одним столом c "правильным соседом" в школе-интернате, это даст пропуск в закрытый клуб.
Реальность
Идея "присосаться" к кормушке начала разваливаться еще в 60-е. Глобализация задрала планку конкуренции. Компании, созданные крутыми людьми, но наполненные "прихвостнями", стали буксовать. На этом расцвела McKinsey - она поставляла умных людей в эти корпоративные болота. В современном мире "осушение болот" приводит к тому, что присосаться можно разве что на мизерное жалование. Оно не стоит тех унижений, через которые придется пройти.
Факты:
- Revolut по капитализации сравним с Barclays (при этом компании 10 vs 330 лет). Привет "правильным" ребятам с двойными фамилиями из элитных школ.
- На днях общался с молодым предпринимателем: он создал медиа-канал, который ретвитил Илон Маск. Вы можете дотянуться до бизнесмена №1 в мире за секунды, если предлагаете что-то стоящее.
- Намного полезнее быть рядом с умными и талантливыми в той сфере, которая вам нравится. Это университет (если повезет) и работа.
Развенчиваем мифы
1. Бординги (интернаты) - место войти в элиту. По мне это просто тюрьмы. Туда часто сплавляют детей (некоторые с 7 лет!) те, кто не хочет ими заниматься. Как сказал мне один из тех, кто "отбыл там срок": там хорошо, только если ты альфа и спортсмен. Еще один товарищ - "я не инвестирую в предпринимателей из бордингов, у них очень узкий кругозор". Помните, бординги были сделаны сотни лет назад для тех семей, кто уезжали в колонии по делам страны или не были способными сами принимать участие в обучении. Считаю, что те родители, кто говорят "эти дети сами хотят" - в реальности сами не хотят детьми заниматься. Это среда брошенных детей и ранних половых связей из-за тотальной нехватки тепла. На этом паразитирует 90% школьных помогаторов, которые, похоже, получают комиссию с обеих сторон. Исключение: Итон. Но это школа для будущих политиков, аналог академии ФСБ, где нужно "прожить в системе". Второе исключение (я его понимаю, но не оправдываю) - нужно зарабатывать в России, ребенка хочется "за границу".
2. Топ-школы нужны для знакомства с сыном миллиардера. Нет. Они нужны, чтобы ребенок увидел, как другие умные дети умеют трудиться, и где учитель не теряет фокус на слабых учеников.
Во что верю я:
- Много трудиться и показывать пример своим детям.
- Использовать хорошие школы как трамплин в университет.
- Хороший университет - это повышенная вероятность ответа на резюме или питч.
- В конкурентном (лучше STEM) вузе выше шанс найти умного партнера (гены определяют интеллект, а труд его усиливает).
- Нужно находиться на перекрестке возможностей - в крупных ИТ и бизнес-хабах.
- Быть активным.
- Рассказывать людям вокруг о своих профессиональных увлечениях.
Связи сегодня - это не есть макароны в интернате с сыном миллиардера, а нетворк - твой личный труд и ценность, которую ты создаешь и можешь очень быстро дистрибутировать тем людям на любых уровнях в мире, для кого это также польза для их творчества и бизнеса. Попытка приобретать именно "связи" - приводят вас в липкий поезд, который идет на остановку "разочарование".
Андрей Анищенко in London
Обнаружил, что до сих пор живы легенды про "связи", которые якобы можно обрести через секретные механизмы. Если не брать в расчет сферу GR или согласования в недвижимости, я про это слово не слышал лет 20. Забавно, что в Англии эти мифы усилены десятикратно и пропагандируется специальный путь, позволяющий добиться "non fair advantage", на который ведутся в основном иностранцы.
Миф: если есть макароны за одним столом c "правильным соседом" в школе-интернате, это даст пропуск в закрытый клуб.
Реальность
Идея "присосаться" к кормушке начала разваливаться еще в 60-е. Глобализация задрала планку конкуренции. Компании, созданные крутыми людьми, но наполненные "прихвостнями", стали буксовать. На этом расцвела McKinsey - она поставляла умных людей в эти корпоративные болота. В современном мире "осушение болот" приводит к тому, что присосаться можно разве что на мизерное жалование. Оно не стоит тех унижений, через которые придется пройти.
Факты:
- Revolut по капитализации сравним с Barclays (при этом компании 10 vs 330 лет). Привет "правильным" ребятам с двойными фамилиями из элитных школ.
- На днях общался с молодым предпринимателем: он создал медиа-канал, который ретвитил Илон Маск. Вы можете дотянуться до бизнесмена №1 в мире за секунды, если предлагаете что-то стоящее.
- Намного полезнее быть рядом с умными и талантливыми в той сфере, которая вам нравится. Это университет (если повезет) и работа.
Развенчиваем мифы
1. Бординги (интернаты) - место войти в элиту. По мне это просто тюрьмы. Туда часто сплавляют детей (некоторые с 7 лет!) те, кто не хочет ими заниматься. Как сказал мне один из тех, кто "отбыл там срок": там хорошо, только если ты альфа и спортсмен. Еще один товарищ - "я не инвестирую в предпринимателей из бордингов, у них очень узкий кругозор". Помните, бординги были сделаны сотни лет назад для тех семей, кто уезжали в колонии по делам страны или не были способными сами принимать участие в обучении. Считаю, что те родители, кто говорят "эти дети сами хотят" - в реальности сами не хотят детьми заниматься. Это среда брошенных детей и ранних половых связей из-за тотальной нехватки тепла. На этом паразитирует 90% школьных помогаторов, которые, похоже, получают комиссию с обеих сторон. Исключение: Итон. Но это школа для будущих политиков, аналог академии ФСБ, где нужно "прожить в системе". Второе исключение (я его понимаю, но не оправдываю) - нужно зарабатывать в России, ребенка хочется "за границу".
2. Топ-школы нужны для знакомства с сыном миллиардера. Нет. Они нужны, чтобы ребенок увидел, как другие умные дети умеют трудиться, и где учитель не теряет фокус на слабых учеников.
Во что верю я:
- Много трудиться и показывать пример своим детям.
- Использовать хорошие школы как трамплин в университет.
- Хороший университет - это повышенная вероятность ответа на резюме или питч.
- В конкурентном (лучше STEM) вузе выше шанс найти умного партнера (гены определяют интеллект, а труд его усиливает).
- Нужно находиться на перекрестке возможностей - в крупных ИТ и бизнес-хабах.
- Быть активным.
- Рассказывать людям вокруг о своих профессиональных увлечениях.
Связи сегодня - это не есть макароны в интернате с сыном миллиардера, а нетворк - твой личный труд и ценность, которую ты создаешь и можешь очень быстро дистрибутировать тем людям на любых уровнях в мире, для кого это также польза для их творчества и бизнеса. Попытка приобретать именно "связи" - приводят вас в липкий поезд, который идет на остановку "разочарование".
Андрей Анищенко in London
2❤89🔥41👌14
Зачем стартапу Совет директоров (СД)?
Многие думают, что наблюдательный совет/совет директоров - это что-то из фильмов про Wall Street: серьезные люди и большие переговорные комнаты. На самом деле, это эффективный инструмент управления, который нужен даже небольшим компаниям. Мы внедряли такую практику еще в Грэйпе, и вот как это работает на деле.
Из чего состоит СД
Обычно это комбинация из трех сил:
- CEO/фаундеры: отвечают за операционку и стратегию.
- Акционеры: следят за показателями и направлением развития.
- Независимые участники: внешние эксперты, у которых нет значительной доли в бизнесе, но есть большой комплементарный опыт.
Как это работает?
Смысл не в том, чтобы просто послушать отчет CEO о достижениях. Настоящая магия происходит в трех точках:
1) Объективность. Когда ты внутри процесса, глаз замыливается. Независимые члены СД приносят экспертизу из других индустрий и задают те самые "неудобные" вопросы, которые фаундеры боятся задать сами себе. Они не боятся увольнения или гнева инвесторов, поэтому склонны говорить то, что думают. Также это позволяет острее видеть зоны, где компания проседает, и быстрее ставить задачу искать новых людей или партнерства.
2) Баланс сил. СД помогает избежать ситуации, когда один крупный акционер "переламывает" стратегию под свои сиюминутные интересы. Это правило работает не всегда: когда есть акционер с долей меньше 50%, но нет никого "крупнее", то зачастую такой акционер и владеет компанией. Аналогично бывают ситуации, когда фаундеры сильно искажают картинку мира и акционерам нужна дополнительная экспертная помощь со стороны.
3) Разбор конфликтов. Участники могут разложить проблему и найти путь решения с меньшими рисками для компании.
Личный опыт: Кейс "Детского Мира"
На "пике" моей карьеры независимого члена набсовета публичной компании "Детский Мир" мы столкнулись с кризисной ситуацией. Когда компанию решили сделать частной, возник риск, что интересы мелких игроков (миноритариев) просто проигнорируют.
Большинство участников тогда предпочли выйти из игры, но мы с Сашей Шевчуком (еще один независимый член СД) остались. Это была проверка на прочность: наша роль как независимых директоров заключалась в том, чтобы не дать "схлопнуть" компанию на невыгодных для всех условиях. В итоге мы участвовали в процессе до конца и отстаивали права тысяч акционеров.
Итог: Совет директоров - это инструмент повышения качества решений и стратегии в интересах акционерной стоимости. Это работает как на уровне самой стратегии, так и на уровне доверия к компании, что в конечном счете увеличивает как показатели компании так и стоимость за счет роста мультипликаторов.
Андрей Анищенко in London
Многие думают, что наблюдательный совет/совет директоров - это что-то из фильмов про Wall Street: серьезные люди и большие переговорные комнаты. На самом деле, это эффективный инструмент управления, который нужен даже небольшим компаниям. Мы внедряли такую практику еще в Грэйпе, и вот как это работает на деле.
Из чего состоит СД
Обычно это комбинация из трех сил:
- CEO/фаундеры: отвечают за операционку и стратегию.
- Акционеры: следят за показателями и направлением развития.
- Независимые участники: внешние эксперты, у которых нет значительной доли в бизнесе, но есть большой комплементарный опыт.
Как это работает?
Смысл не в том, чтобы просто послушать отчет CEO о достижениях. Настоящая магия происходит в трех точках:
1) Объективность. Когда ты внутри процесса, глаз замыливается. Независимые члены СД приносят экспертизу из других индустрий и задают те самые "неудобные" вопросы, которые фаундеры боятся задать сами себе. Они не боятся увольнения или гнева инвесторов, поэтому склонны говорить то, что думают. Также это позволяет острее видеть зоны, где компания проседает, и быстрее ставить задачу искать новых людей или партнерства.
2) Баланс сил. СД помогает избежать ситуации, когда один крупный акционер "переламывает" стратегию под свои сиюминутные интересы. Это правило работает не всегда: когда есть акционер с долей меньше 50%, но нет никого "крупнее", то зачастую такой акционер и владеет компанией. Аналогично бывают ситуации, когда фаундеры сильно искажают картинку мира и акционерам нужна дополнительная экспертная помощь со стороны.
3) Разбор конфликтов. Участники могут разложить проблему и найти путь решения с меньшими рисками для компании.
Личный опыт: Кейс "Детского Мира"
На "пике" моей карьеры независимого члена набсовета публичной компании "Детский Мир" мы столкнулись с кризисной ситуацией. Когда компанию решили сделать частной, возник риск, что интересы мелких игроков (миноритариев) просто проигнорируют.
Большинство участников тогда предпочли выйти из игры, но мы с Сашей Шевчуком (еще один независимый член СД) остались. Это была проверка на прочность: наша роль как независимых директоров заключалась в том, чтобы не дать "схлопнуть" компанию на невыгодных для всех условиях. В итоге мы участвовали в процессе до конца и отстаивали права тысяч акционеров.
Итог: Совет директоров - это инструмент повышения качества решений и стратегии в интересах акционерной стоимости. Это работает как на уровне самой стратегии, так и на уровне доверия к компании, что в конечном счете увеличивает как показатели компании так и стоимость за счет роста мультипликаторов.
Андрей Анищенко in London
1🔥33👍28❤17
Андрей Анищенко in London pinned «У меня есть мечта - сделать ежегодную конференцию фаундеров технологических компаний в стиле Davos, но в Церматте. Там уже есть один музыкальный фестиваль в апреле, надо дополнить чем-то про бизнес=)) Но это в будущем, а сейчас подумал, что стоит еще раз…»
Сколько ошибок - это "нормально" и как настроить баланс между болотом и катастрофой?
Говорят, что самое стабильное место на свете - это кладбище. Там никто не ошибается, инновации не внедряются, а показатели стабильно равны нулю. С другой стороны, "болид смерти", несущийся по граблям на полной скорости, - тоже так себе стратегия.
Где же та золотая середина, которая позволяет компании расти, не превращаясь при этом в пепелище?
20 лет назад я возглавлял департамент интернет-проектов. Я решил предложить добавить модуль "Блоги" в нашу CMS-систему (это был 2006 год и блоги стали модным явлением). Казалось бы, логичный шаг для развития продукта. Я собрал IT-команду, ожидая обычного разговора, но попал на "грозный консилиум".
Вердикт команды был суров:
- "Мы не провели глубинное исследование клиентов"
- "Нам нужно железное подтверждение от отдела продаж, что купят минимум 5 компаний".
- "И вообще, зачем нас тут всех собрали?"
Команда превратилась в туго сбитый шар. Ноль инициативы, ноль риска - и, как следствие, ноль движения. Это была идеальная защита от ошибок, которая одновременно стала защитой от развития.
Почему "мало ошибок" - это тревожный звоночек?
Если в вашей компании или отделе никто не косячит, это не значит, что вы гении. Скорее всего, это значит, что:
- Вы стоите на месте. Люди боятся пробовать новое.
- Ошибки скрываются. Сотрудники тратят энергию не на работу, а на "прикрытие себя".
- Вы упускаете рынок. Пока вы 10 раз проверяете гипотезу, конкурент проверяет её 1 раз, ошибается, исправляет и забирает долю рынка.
Как настроить команду на "правильное" количество ошибок?
Чтобы не сгореть, но и не заплесневеть, нужно внедрить три базовых принципа:
1. Делим ошибки на "дешевые" и "дорогие"
Дешевые ошибки: Ошибки в гипотезах, дизайне, новых фичах на малом сегменте. Это цена обучения. Их должно быть много.
Дорогие ошибки: Падение основного сервера, утечка данных, репутационные риски. Это ошибки в процессах. Их должно быть минимум.
2. Культура разбора опыта без наказаний и атмосферы страха
Когда что-то пошло не так, вопрос не "Кто виноват?", а "Что в нашей системе позволило этому случиться и как нам не повторить это завтра?". Как только вы убираете страх наказания, команда перестает "сбиваться в шар".
3. Зона экспериментов
Дайте команде зону, где они могут ошибаться без последствий для компании. Выделите часть ресурсов на эксперименты, где результат не гарантирован.
Идеальный темп - это когда вы ошибаетесь достаточно часто, чтобы узнавать что-то новое, но не настолько часто, чтобы это стало фатальным.
Тот мой случай с модулем "Блоги" научил меня главному: команда, которая боится ошибиться, - это самый большой риск для руководителя, компании и акционеров. А если не боится, но и не ошибается - значит ставит простые цели.
Андрей Анищенко in London
Говорят, что самое стабильное место на свете - это кладбище. Там никто не ошибается, инновации не внедряются, а показатели стабильно равны нулю. С другой стороны, "болид смерти", несущийся по граблям на полной скорости, - тоже так себе стратегия.
Где же та золотая середина, которая позволяет компании расти, не превращаясь при этом в пепелище?
20 лет назад я возглавлял департамент интернет-проектов. Я решил предложить добавить модуль "Блоги" в нашу CMS-систему (это был 2006 год и блоги стали модным явлением). Казалось бы, логичный шаг для развития продукта. Я собрал IT-команду, ожидая обычного разговора, но попал на "грозный консилиум".
Вердикт команды был суров:
- "Мы не провели глубинное исследование клиентов"
- "Нам нужно железное подтверждение от отдела продаж, что купят минимум 5 компаний".
- "И вообще, зачем нас тут всех собрали?"
Команда превратилась в туго сбитый шар. Ноль инициативы, ноль риска - и, как следствие, ноль движения. Это была идеальная защита от ошибок, которая одновременно стала защитой от развития.
Почему "мало ошибок" - это тревожный звоночек?
Если в вашей компании или отделе никто не косячит, это не значит, что вы гении. Скорее всего, это значит, что:
- Вы стоите на месте. Люди боятся пробовать новое.
- Ошибки скрываются. Сотрудники тратят энергию не на работу, а на "прикрытие себя".
- Вы упускаете рынок. Пока вы 10 раз проверяете гипотезу, конкурент проверяет её 1 раз, ошибается, исправляет и забирает долю рынка.
Как настроить команду на "правильное" количество ошибок?
Чтобы не сгореть, но и не заплесневеть, нужно внедрить три базовых принципа:
1. Делим ошибки на "дешевые" и "дорогие"
Дешевые ошибки: Ошибки в гипотезах, дизайне, новых фичах на малом сегменте. Это цена обучения. Их должно быть много.
Дорогие ошибки: Падение основного сервера, утечка данных, репутационные риски. Это ошибки в процессах. Их должно быть минимум.
2. Культура разбора опыта без наказаний и атмосферы страха
Когда что-то пошло не так, вопрос не "Кто виноват?", а "Что в нашей системе позволило этому случиться и как нам не повторить это завтра?". Как только вы убираете страх наказания, команда перестает "сбиваться в шар".
3. Зона экспериментов
Дайте команде зону, где они могут ошибаться без последствий для компании. Выделите часть ресурсов на эксперименты, где результат не гарантирован.
Идеальный темп - это когда вы ошибаетесь достаточно часто, чтобы узнавать что-то новое, но не настолько часто, чтобы это стало фатальным.
Тот мой случай с модулем "Блоги" научил меня главному: команда, которая боится ошибиться, - это самый большой риск для руководителя, компании и акционеров. А если не боится, но и не ошибается - значит ставит простые цели.
Андрей Анищенко in London
3❤49👍35👏8
EQ и Critical Thinking - это новые "коливинги" для проигравших
Сегодня обсуждал корпоративные процессы с очень классным экспертом. Затронули классику: эмоциональный интеллект (EQ) и критическое мышление. Собеседник настаивает: в UK это база, которую преподают очень хорошо.
Мое мнение такое:
EQ: Это раздутая в 100 раз ценность банальной адекватности. Умение не плевать в лицо собеседнику и слышать контекст - это не "суперсила", а результат нормального воспитания, естественного отбора и жизни в социуме.
Critical Thinking - хорошая вещь на базе hard skills. Настоящий CT - это осознавать собственные когнитивные искажения, привычка задавать вопросы, отделять факты от оценок. Я не уверен, что именно это есть в британском школьном образовании исходя из нашего опыта. Чему точно учат - проверять источники и избегать категоричности, а на уроке CT решают обычно ребусы - по сути это логические задачи. Когда это преподносится как отдельная дисциплина - становится вырванным куском из классического системного образования.
Маркетинг неудачников: весь этот soft-skills хайп - попытка продать "коммуналку" под видом "коливинга". Утешение для тех, кто проигрывает в реальной видовой борьбе.
Что на самом деле определяет успех в суровом мире?
- Hard Skills: глубокое знание предмета. Факультета "эмоционального интеллекта" не существует, есть фундаментальные науки. Ты либо разбираешься либо нет.
- Любопытство: искренний интерес к новому
- Антихрупкость: устойчивость к факапам, критике.
- Воля: уровень энергии и тупое желание победить.
- Повышенные (выше чем у конкурентов) требования к себе и команде (мой любимый пример - Revolut vs Barclays)
Андрей Анищенко in London
Сегодня обсуждал корпоративные процессы с очень классным экспертом. Затронули классику: эмоциональный интеллект (EQ) и критическое мышление. Собеседник настаивает: в UK это база, которую преподают очень хорошо.
Мое мнение такое:
EQ: Это раздутая в 100 раз ценность банальной адекватности. Умение не плевать в лицо собеседнику и слышать контекст - это не "суперсила", а результат нормального воспитания, естественного отбора и жизни в социуме.
Critical Thinking - хорошая вещь на базе hard skills. Настоящий CT - это осознавать собственные когнитивные искажения, привычка задавать вопросы, отделять факты от оценок. Я не уверен, что именно это есть в британском школьном образовании исходя из нашего опыта. Чему точно учат - проверять источники и избегать категоричности, а на уроке CT решают обычно ребусы - по сути это логические задачи. Когда это преподносится как отдельная дисциплина - становится вырванным куском из классического системного образования.
Маркетинг неудачников: весь этот soft-skills хайп - попытка продать "коммуналку" под видом "коливинга". Утешение для тех, кто проигрывает в реальной видовой борьбе.
Что на самом деле определяет успех в суровом мире?
- Hard Skills: глубокое знание предмета. Факультета "эмоционального интеллекта" не существует, есть фундаментальные науки. Ты либо разбираешься либо нет.
- Любопытство: искренний интерес к новому
- Антихрупкость: устойчивость к факапам, критике.
- Воля: уровень энергии и тупое желание победить.
- Повышенные (выше чем у конкурентов) требования к себе и команде (мой любимый пример - Revolut vs Barclays)
Андрей Анищенко in London
4👍63❤32🔥24
Друзья, хочу что-то еще полезное выгрузить из головы, подскажите, пожалуйста, в комментариях, про что написать.
❤16😍8👍5
Правило "10х": c кем на самом деле стоит строить профессиональные связи?
Многие из нас пытаются установить контакт с людьми, которые находятся слишком высоко в социальном рейтинге: пишут миллиардерам в надежде прикоснуться к чемпионам. Есть очень практичная мысль, которую мне когда-то подкинул Харитон Матвеев (сооснователь Skyeng): "Реальное и постоянное профессиональное общение возможно только с теми, кто находится в диапазоне от 10 раз меньше вас до 10 раз больше вас". (все оценки - ориентировочные)
"Меньше/больше" - это про капитал, успехи, уровень нетворка и компетенций. Если разрыв больше - вы просто живете в разных мирах.
Почему это работает именно так (на примере капитала)?
Если ваш капитал составляет $1 млн, а вы пытаетесь выстроить системный диалог с тем, у кого $100 млн, вы быстро обнаружите пропасть в контексте. У вас разные проблемы и разный масштаб успехов. То, что для вас - достижение всей жизни, для него - статистическая погрешность.
Вот как выглядит этот фильтр по размеру капитала:
Ваш капитал: $100 тыс
Круг общения: от $10 тыс до $1 млн
Что обсуждать: как найти работу за бОльшие деньги, с опционами и быстрее заработать "миллион", обмен опытом по накоплению, первым вложениям и операционному росту, как сделать первый бизнес или второй.
Ваш капитал: $1 млн
Круг общения: от $100 тыс до $10 млн
Что обсуждать: сохранения активов, первые инвестиции, выход из "операционки", "как сделать второй проект", партнерства, масштабирование, найм дорогих топов, диверсификации, как заработать "10 млн".
Ваш капитал: $10 млн
Круг общения: от $1 млн до $100 млн
что обсуждать: управление крупными портфелями, системный бизнес, венчур и покупка долей в других компаниях.
Ваш капитал: $100 млн
Круг общения: от $10 млн до $1 млрд.
Что обсуждать: построение глобальных компаний, как оставить "след на карте мира", благотворительность как доступ к другим социальным слоям, private-equity и организация портфеля инвестиций в разные венчурные фонды, управление капиталом через family-офисы.
Золотая середина нетворкинга
Диапазон "в 10 раз" - реалистичная дистанция. Те, кто чуть выше, еще помнят ваши текущие вызовы и могут дать прикладной совет. Те, кто чуть ниже, подпитывают вас энергией и заставляют четче формулировать собственные знания.
Жаль, что в LinkedIn нельзя выставить ползунок "от - до" для графы "капитал" с теми, с кем планируешь общаться, хотя конечно, на первом разговоре и так все понятно.
Андрей Анищенко in London
Многие из нас пытаются установить контакт с людьми, которые находятся слишком высоко в социальном рейтинге: пишут миллиардерам в надежде прикоснуться к чемпионам. Есть очень практичная мысль, которую мне когда-то подкинул Харитон Матвеев (сооснователь Skyeng): "Реальное и постоянное профессиональное общение возможно только с теми, кто находится в диапазоне от 10 раз меньше вас до 10 раз больше вас". (все оценки - ориентировочные)
"Меньше/больше" - это про капитал, успехи, уровень нетворка и компетенций. Если разрыв больше - вы просто живете в разных мирах.
Почему это работает именно так (на примере капитала)?
Если ваш капитал составляет $1 млн, а вы пытаетесь выстроить системный диалог с тем, у кого $100 млн, вы быстро обнаружите пропасть в контексте. У вас разные проблемы и разный масштаб успехов. То, что для вас - достижение всей жизни, для него - статистическая погрешность.
Вот как выглядит этот фильтр по размеру капитала:
Ваш капитал: $100 тыс
Круг общения: от $10 тыс до $1 млн
Что обсуждать: как найти работу за бОльшие деньги, с опционами и быстрее заработать "миллион", обмен опытом по накоплению, первым вложениям и операционному росту, как сделать первый бизнес или второй.
Ваш капитал: $1 млн
Круг общения: от $100 тыс до $10 млн
Что обсуждать: сохранения активов, первые инвестиции, выход из "операционки", "как сделать второй проект", партнерства, масштабирование, найм дорогих топов, диверсификации, как заработать "10 млн".
Ваш капитал: $10 млн
Круг общения: от $1 млн до $100 млн
что обсуждать: управление крупными портфелями, системный бизнес, венчур и покупка долей в других компаниях.
Ваш капитал: $100 млн
Круг общения: от $10 млн до $1 млрд.
Что обсуждать: построение глобальных компаний, как оставить "след на карте мира", благотворительность как доступ к другим социальным слоям, private-equity и организация портфеля инвестиций в разные венчурные фонды, управление капиталом через family-офисы.
Золотая середина нетворкинга
Диапазон "в 10 раз" - реалистичная дистанция. Те, кто чуть выше, еще помнят ваши текущие вызовы и могут дать прикладной совет. Те, кто чуть ниже, подпитывают вас энергией и заставляют четче формулировать собственные знания.
Жаль, что в LinkedIn нельзя выставить ползунок "от - до" для графы "капитал" с теми, с кем планируешь общаться, хотя конечно, на первом разговоре и так все понятно.
Андрей Анищенко in London
2🔥86👍47❤35
Счастливые, но не приспособленные? Почему "школы будущего" могут проигрывать классике
Были вопросы про школьное образование, вспомнил статью, которую я писал для РБК несколько лет назад.
https://trends.rbc.ru/trends/education/5f7c89ee9a79470b21b624a5
Ниже - summary
Сегодня модно ругать классическую школу: зубрежка, ЕГЭ, стресс и оценки. В противовес возникают "школы будущего", где нет конкуренции, дети учатся только через интерес, а вместо учителей-наставников - мягкие фасилитаторы.
Но так ли это эффективно на самом деле?
Вот ключевые тезисы:
1. Иллюзия "самообучения". Идея о том, что ребенок сам откроет законы математики через игру, звучит красиво. Но практика показывает: новичкам нужны четкие объяснения, структура и обратная связь. Статья приводит пример: урок о дробях с поеданием пирожных оставил в памяти детей только вкус крема, но не понимание предмета. Без базы "самостоятельные открытия" превращаются в хаос.
2. Гипертрофированная роль Soft Skills. Коммуникабельность и лидерство - это важно. Но если ставить их во главу угла, мы рискуем выпустить "счастливых неумех". В профессиональном мире активность не заменит твердых знаний (Hard Skills). Школа должна давать фундамент, а гибкие навыки ребенок доберет через общение, кружки и саму жизнь.
3. Стрессоустойчивость и реальность. Многие альтернативные школы исключают оценки и экзамены, чтобы избежать стресса. Но реальный мир - это конкуренция, дедлайны и внешняя оценка. Ребенок, который не научился справляться с небольшим учебным стрессом, столкнется с жестким кризисом при первом же трудоустройстве.
4. Привычка трудиться. Главный риск "школ интереса" - отсутствие навыка делать то, что "надо", а не только то, что "хочется". Труд - это обязательный компонент роста. Невозможно понять, твое это дело или нет, пока ты не вложил в него усилия, не пролил пот и не столкнулся с трудностями.
Идеальный путь - не в отрицании старого, а в балансе. Академическая база и дисциплина должны сочетаться с современными форматами (проектами, днями самоуправления). Но фундаментом должен оставаться труд и передача знаний.
Задача школы - не просто сделать ребенка счастливым в моменте, а дать ему возможность выбора в будущем. А этот выбор напрямую зависит от багажа знаний и умения побеждать в конкурентной среде.
А что вы думаете об альтернативном образовании? Стоит ли беречь детей от оценок и стресса или школа - это необходимый "тренажер" реальной жизни?
Андрей Анищенко in London
Были вопросы про школьное образование, вспомнил статью, которую я писал для РБК несколько лет назад.
https://trends.rbc.ru/trends/education/5f7c89ee9a79470b21b624a5
Ниже - summary
Сегодня модно ругать классическую школу: зубрежка, ЕГЭ, стресс и оценки. В противовес возникают "школы будущего", где нет конкуренции, дети учатся только через интерес, а вместо учителей-наставников - мягкие фасилитаторы.
Но так ли это эффективно на самом деле?
Вот ключевые тезисы:
1. Иллюзия "самообучения". Идея о том, что ребенок сам откроет законы математики через игру, звучит красиво. Но практика показывает: новичкам нужны четкие объяснения, структура и обратная связь. Статья приводит пример: урок о дробях с поеданием пирожных оставил в памяти детей только вкус крема, но не понимание предмета. Без базы "самостоятельные открытия" превращаются в хаос.
2. Гипертрофированная роль Soft Skills. Коммуникабельность и лидерство - это важно. Но если ставить их во главу угла, мы рискуем выпустить "счастливых неумех". В профессиональном мире активность не заменит твердых знаний (Hard Skills). Школа должна давать фундамент, а гибкие навыки ребенок доберет через общение, кружки и саму жизнь.
3. Стрессоустойчивость и реальность. Многие альтернативные школы исключают оценки и экзамены, чтобы избежать стресса. Но реальный мир - это конкуренция, дедлайны и внешняя оценка. Ребенок, который не научился справляться с небольшим учебным стрессом, столкнется с жестким кризисом при первом же трудоустройстве.
4. Привычка трудиться. Главный риск "школ интереса" - отсутствие навыка делать то, что "надо", а не только то, что "хочется". Труд - это обязательный компонент роста. Невозможно понять, твое это дело или нет, пока ты не вложил в него усилия, не пролил пот и не столкнулся с трудностями.
Идеальный путь - не в отрицании старого, а в балансе. Академическая база и дисциплина должны сочетаться с современными форматами (проектами, днями самоуправления). Но фундаментом должен оставаться труд и передача знаний.
Задача школы - не просто сделать ребенка счастливым в моменте, а дать ему возможность выбора в будущем. А этот выбор напрямую зависит от багажа знаний и умения побеждать в конкурентной среде.
А что вы думаете об альтернативном образовании? Стоит ли беречь детей от оценок и стресса или школа - это необходимый "тренажер" реальной жизни?
Андрей Анищенко in London
РБК Тренды
Счастливые и неумелые: что не так со «школами будущего»
Сооснователь Skillbox Андрей Анищенко — о том, почему нельзя отказываться от академического образования
1👍59❤22💯13