Кейсы 10-14.
* Больничные на 2-3 месяца. Редко, но внезапно. Надо заранее планировать замены ключевых. А если вышестоящий? Она в том году выпала, тимлиды справились за счет инструментов на горизонтальной связи..
* Многодетный мать/отец вышел из декрета и к работе есть вопросы. Надо восстанавливать - давать автономные задачи, чтобы он мог организовывать работу
* Тяжелые проблемы в семье - тоже нужно дать возможность восстановиться, на обособленных задачах. Но надо договориться про срок.
* Декрет ключевой сотрудницы. Он прост - потому что известно заранее. Инструменты помогут.
* Кланы: привел друга, хантит из соседнего подразделения, пришла команда, друзья тимлида. (а) группирующий риск - как привел - так и уведет. (б) увод между командами ухудшает отношения тимлидов.

Рисков - много, список будет дополняться. В презе - список. Работа с рисками. Вероятность наступления и тяжесть последствий. низкий-средний-тяжелый.
* Тяжелый-вероятный: архитектор, которого год искали - не проходит испытательный срок
* Легкий-вероятный: джун не проходит - не так страшно.
* маловероятный-тяжелый: Недовольный сотрудник и пишет гневное прощальное письмо

Кейс 15-17. Те же инструменты могут использоваться для других целей.
* Оценка встройки на собеседованиях. Классный человек, но через полгода станет скучно - сразу делаем сценарий.
* Проект завершился - перераспределяем людей. Карта персонала.
* Сборка новой команды - тоже карта персонала. Людей надо как-то вытащить, в карте - есть замены и риски.

Основа работы Performance review: есть цикличность и сроки. Раз в полгода - зависит от динамики команды.
* ИПР стыкованы с performance review.
* Обратная связь после performance. И обязательно слушаем его ответ.
* Регулярные 1:1 - по ИПР.
* Планирование. годовое: зарплаты, должности, соотносим с рынком. И дальше по мере изменений - актуализируем.
* И не забываем все записывать. Это не только вам, но и тому, кто придет на смену. Преемственность в руководстве.

Что это дает? Для сотрудника: понятные правила, ИПР, нестандартная траектория - не замкнут в команде. Для тимлида - картинка сверху, проблемные места и планы по ним.

Набор инструментов - для 50+ Для 5-10 можно использовать отдельные инструменты. Важно - работа с рисками, сценарии "а что если". Могут помочь: руководитель и HR (они неплохо сценируют). И обязательно все записывать!

⚡Последняя возможность стать обладателем вот такого крутого свитшота, не упустите

Для этого приходите в 16:00 ко входу №1 и стенду Онтико. Подойдите к людям с камерой и освещением, ответьте на несколько простых вопросов о конференции в формате видеоинтервью и свитшот ваш 🙌

✋ Количество ограничено

Подкасты пишутся без перерыва, ждите много интересного контента 😎

@grigoryvp  @tutelka  @v_dombrovsky 🔥

🔥 Открытая трансляция главного зала на TeamLead Conf++ 2024!

Трансляция проходит при поддержке генерального партнера конференции — VK. Доступно абсолютно всем, просто подключайтесь и смотрите.

Приятного просмотра!

#Teamlead Альберт Степанцев из Спринт-Ф. Законы Мерфи в повседневной работе руководителя. Это был рассказ о разнообразных рисках и способах работы с ними. В нем была очень интересная техника: три дня выхода на работу, чтобы проверить что сотрудник сработается с командой. Оплачиваемых, по договору.

Рассказ сопровождала большая куча историй и законов, начиная с закона Мерфи: все, что можно сделать не так - сделают, который родился, когда на эксперименте команда техников прикрутила половину датчиков неверно. Расширенный вариант таков:
все, о чем можно подумать - вероятно, все вероятное - неизбежно, а когда есть варианты - случится худшее. Но Альберт - не пессимист, а реалист: если у нас половина стакана воды - надо дырку искать. То есть готовимся к рискам.

Альберт - CTO напрокат, партнер по выстраиванию ИТ и его опыт работы включает много компаний. Доклад структурирован на три части: Люди, инструменты и система.

Люди. Мы нанимаем, работаем, увольняем.

Риски найма: найм неподходящего, завышенные ожидания; риск несовместимости; риск долгого (дорогого) найма.

Как парировать риски найма.
* Нанимаем первого подходящего, время - дорого
* Сократите плечо найма - сколько собеседований. Чем выше этапов - тем выше вероятность ошибки. У него 15 минут HR на общую адекватность. А потом - сразу на себя, и вместо идеального собеседования, где тесты, lifecoding и прочее - показывает экран с реальными задачами готов или нет. Затем - код проекта - совместно почитать. И тоже достаточно 15 минут.
* Если кажется - значит не кажется: если на каком-то этапе беседы показалось, что что-то не так - оно не так. Не игнорируйте подсказки подсознания.

После найма - онбординг, есть семь ступенек.
* Придти на работу
* Начать что-то делать - не все доходят до этого
* Делать хорошо, не вредить
* Хорошо и быстро - в темпе команды
* Хорошо, быстро и то, что нужно. А не сделать CRM чтобы MongoDB изучить.
* Хорошо и быстро то что нужно, и не только в своих интересах. Бывают эксцессы.

Как парировать риски лестницы?
* Главное - создать условия, потом требовать результата. Офис, рабочее место
* Дублировать и резервировать. Можно с аутстаффом договориться.
* Прозрачность - не пустое слово.

На найме - показать экран с правилами, разными: как ветки делать, что ответ должен быть дан, если задан вопрос.

Второй закон Чизхолма: если дела идут хорошо - что-то случится в ближайщем будущем.
Закон Падлера: Все, что хорошо начинается - кончается плохо, а что начинается плохо - кончается еще хуже.

Рано или поздно все увольняются. Крепостное право отменено. Риски: неожиданное увольнение, отказ увольняться, негатив и так далее.

Увольнение начинается с найма - проактивная позиция
* вы должны быть готовы
* озвучьте при найме правила увольнения, с вариантами (одним днем, две недели и так далее)
* ведите сценарии на возможные риски увольнений
* если сценария нет - вы полдня думаете, а ситуация может измениться, негатив.

Техника три дня: приходи на три дня, возьми больничный в прежнем месте, а мы договор подпишем
1. Доступ получил, проект поднял
2. Учебная задача
3. Реальная задача, но короткая
Позволяет 90% рисков найма и увольнения снимает. И можно в любой момент разорвать.

2. Инструменты. Техника, офис, софт для работы. Людям надо дать инструменты. Инструменты выбирают люди - а люди ошибаются.

Проблемы с инструментами.
* Инструмент выглядит хорошо, но не решает задачи. gitlab вместо CI/CD или NetBeans вместо IDE
* Решает задачи, но никто его не знает. Как ExtJS
* Решает задачи, но крадет время. Кто-то вручную проталкивает задачи по gitflow вместо скриптов
* Известен но никому не нужен
* Неудобен до неприятия. Как Кибана для тестировщиков

Инструменты - экономят время. А время - деньги. Работа, которая делается зря - muda из Канбан. Инструменты должны время сокращать, а не красть.

Про инструменты.
* Запрещайте физически (merge в мастер)
* Автоматизация, которая экономит время
* Известное - лучше неизвестного
* Нужное - лучше известного

3. Работайте с надежностью системы. Люди - связи - процессы - изменение процессов во времени.

Проблема - степенная функция ненадежности. Надежность - что элемент работает. Например, что сотрудник приходит на работу. Если n элементов, то общая надежность - степенная функция от надежности.

Ракета М1 - 30 двигателей с надежностью 95% на первой ступени. Для неотработанной техники - прекрасно. Но общая надежность - 21%, только один из 5 - успешен. Запускали 4 раза и она 4 раза взорвалась.

10 человек, каждый из 20 рабочих дней приходит 19. Какова вероятность, что будет день, когда придут все - не высокая.

Связи. Ненадежность передачи информации, испорченный телефон.

Надо сокращать число элементов системы. Инструмент - выделение инкапсулированных элементов.
* Один специалист по React - он подчиняется тимлиду
* Их двое - одного ведущим, но кого? Он вводит дежурства, кто за старшего. Старший работает по ответственным задачам.
* Когда трое - он знает, кого назначить старшим. Когда четвера - заместитель, бас-фактор. Мини-группы по 3-6 человек. И они кристаллизуются естественно. А дальше делим пополам.

Почему 5? Потому что в зоне произвольного внимания 7 элементов: ты, руководитель и 5 подчиненных.

Из ответов на вопросы.
* Проверка совместимости - еще до техскилов. Если он не на одной волне - не поработаешь. Способ - разговор, вживую, голосом, можно онлайн. Последний фильмы, книга, были ли американцы на Луне.
* Тимлиды и техлиды - там 3 дня не работает, испытательный срок. И там нужна обратная связь от команды, вплоть до ежедневной.
* Многоступенчатые системы найма - ломать. Даже в крупной компании. Это дисфункция. У него был опыт. Пришел в компанию - Кадровое агентство, Свои, Тхлид, Руководитель. Сказал "давайте рискнем, выводите на меня" - получилось.
* Техника три дня - это для тех, кого готовы взять. И это НЕ дороже, проверка совместимости эффективна, а затраты на РК и другие проверки - сложнее. 3 дня дешевле 20% дохода, который хочет кадровое агентство.
* Про увольнение - показываешь в 20 пунктах, среди которых как уйти в отпуск, получить больничный, уволится. Это нормально.
* Вопрос. ПСБ, служба безопасности - нельзя показывать код и применять 3 дня. Что делать? Ответ. Случаи есть, работает с банками.
Право зеркального NDA - может распространить на кандидата. И он на три дня подписывает договор. Код - несекретный, он в любом проекте есть. Еще внутренние проекты - там часто те же технологии.