Forwarded from Максим Цепков (Maxim Tsepkov)
#Teamlead Мария Щекочихина из CUSTIS. Делаем происходящее с персоналом предсказуемым. Это рассказ о том, что надо технически делать, чтобы происходящее на масштабе 10 команд и 100+ человек было предсказуемым. Если кратко - то надо сценировать будущее, траектории развития сотрудников и других изменений - и ты оказываешься готов к различным вариантам развития ситуации. Для этого есть два инструмента: карта команд и работа с рисками, и еще - фидбэчница, фиксация истории взаимодействия. Но рассказ был построен не от инструментов, а от кейсов, инструменты проявлялись как средство, помогающее с этими кейсами разбираться. Потому что инструмент - универсален, как база знаний, применять его можно по-разному. Дальше - краткий конспект.
* Кейс-1. Ваня приходит с офером x2. Столько платить не можем, а он нужен. Но не можем. И человек ушел. Что делать? Надо планировать рост ключевых сотрудников заранее. На замену ведущим готовить людей из middle.
* Кейс-2. Есть люди, которые мониторят рынок. И спрашивают "а почему моя зарплата не соответствует". Надо следить самим за рынком зарплат. При этом вилки и медианы надо адаптировать на ситуацию в компании - у всех разные возможности. А дальше держим в зеленой зоне в районе медианы. Если границы - сложно работать: сотрудник на низкой границе придет с офером с большим повышением, и удержать будет сложно, а для сотрудника на верхней границы нет возможностей роста и это - риск, он уйдет в другую команду и компанию на другую позицию.
* Кейс-3. Растим мидла Васю на позицию ведущего. Индивидуальный план развития: что мы ожидаем для роста, и сроки выхода на позицию, это не пара месяцев. А вам как руководителю - надо обеспечить позицию ведущего и бюджет для нее. И встречи. Раз в пару недель - прогресс роста.
* Кейс-4. Сотрудник не соответствует позиции, но не признает. Такого не был, это всего один раз, это не говорили. Важно - фиксировать все, что было на ревью. Что вы говорили и вам отвечали. Не хочу быть лидом, а проводить собеседования - хочу. Дальше мы можем поднимать историю во взаимодействии.
* Кейс-5. Аналитик переросла позицию. И внутри команды не решается. Нужен вышестоящий руководитель или HR. Есть ли подходящая позиция в соседнй команде? Если есть - идет туда. Но надо еще подготовить замену у себя - из соседней команды. Это надо делать заранее, но сотрудники в случае понятных перспектив обычно лояльно относятся к ситуации. Чтобы все это видеть - нужны карты персонала. Несколько команд, траектории и проблемы. Ведут в Miro, в презентации был пример.
* Кейс-6. В команде только один с конкретной специализацией. А второго нанять нельзя - нет денег и задач для него. Есть два варианта: (а) аналогичный специалист в другой команде и страховка друг друга и (б) рост кого-то во вторую специализацию. Помогают увидеть карты персонала. Они показывают дизайн команды: грейды внутри специализации и соотношение разных специализаций - балансировка мощности. Из карты видно, где проблемы - провалы и отсутствие возможности роста.
* Кейс-7. Два разработчика мидл активно развиваются. И у вас цепочка middle - senior - техлид. Все хорошо. Но приходит второй - а у вас нет третьей позиции senior, у вас она вообще одна. Надо заранее понимать - кого двигать. Карта рисков. Сотрудники: ценность и возможность развития. И Риски: как избегать и что делать в случае риска. Excel с раскраской.
* Кейс-8. 2022: 2 техлида и один ведущий ведущий уезжают, при чем ведущий страховал одного техлида. Смотрим на карту. Ищем других ведущих - не нашли. И открыла вакансию с перспективой роста, которую проговаривала на входе. За 2-3 месяца получилось подготовиться.
* Кейс-9. Тимлид Аня просит срочно согласовать вакансию аналитика в команду. Тут надо остановиться и подумать: много работы навсегда или это завал на 3 месяца? Должен быть фронт на год. А еще: есть ограничения. И нет ли кого-то, кто может получить новую компетенцию.
* Кейс-1. Ваня приходит с офером x2. Столько платить не можем, а он нужен. Но не можем. И человек ушел. Что делать? Надо планировать рост ключевых сотрудников заранее. На замену ведущим готовить людей из middle.
* Кейс-2. Есть люди, которые мониторят рынок. И спрашивают "а почему моя зарплата не соответствует". Надо следить самим за рынком зарплат. При этом вилки и медианы надо адаптировать на ситуацию в компании - у всех разные возможности. А дальше держим в зеленой зоне в районе медианы. Если границы - сложно работать: сотрудник на низкой границе придет с офером с большим повышением, и удержать будет сложно, а для сотрудника на верхней границы нет возможностей роста и это - риск, он уйдет в другую команду и компанию на другую позицию.
* Кейс-3. Растим мидла Васю на позицию ведущего. Индивидуальный план развития: что мы ожидаем для роста, и сроки выхода на позицию, это не пара месяцев. А вам как руководителю - надо обеспечить позицию ведущего и бюджет для нее. И встречи. Раз в пару недель - прогресс роста.
* Кейс-4. Сотрудник не соответствует позиции, но не признает. Такого не был, это всего один раз, это не говорили. Важно - фиксировать все, что было на ревью. Что вы говорили и вам отвечали. Не хочу быть лидом, а проводить собеседования - хочу. Дальше мы можем поднимать историю во взаимодействии.
* Кейс-5. Аналитик переросла позицию. И внутри команды не решается. Нужен вышестоящий руководитель или HR. Есть ли подходящая позиция в соседнй команде? Если есть - идет туда. Но надо еще подготовить замену у себя - из соседней команды. Это надо делать заранее, но сотрудники в случае понятных перспектив обычно лояльно относятся к ситуации. Чтобы все это видеть - нужны карты персонала. Несколько команд, траектории и проблемы. Ведут в Miro, в презентации был пример.
* Кейс-6. В команде только один с конкретной специализацией. А второго нанять нельзя - нет денег и задач для него. Есть два варианта: (а) аналогичный специалист в другой команде и страховка друг друга и (б) рост кого-то во вторую специализацию. Помогают увидеть карты персонала. Они показывают дизайн команды: грейды внутри специализации и соотношение разных специализаций - балансировка мощности. Из карты видно, где проблемы - провалы и отсутствие возможности роста.
* Кейс-7. Два разработчика мидл активно развиваются. И у вас цепочка middle - senior - техлид. Все хорошо. Но приходит второй - а у вас нет третьей позиции senior, у вас она вообще одна. Надо заранее понимать - кого двигать. Карта рисков. Сотрудники: ценность и возможность развития. И Риски: как избегать и что делать в случае риска. Excel с раскраской.
* Кейс-8. 2022: 2 техлида и один ведущий ведущий уезжают, при чем ведущий страховал одного техлида. Смотрим на карту. Ищем других ведущих - не нашли. И открыла вакансию с перспективой роста, которую проговаривала на входе. За 2-3 месяца получилось подготовиться.
* Кейс-9. Тимлид Аня просит срочно согласовать вакансию аналитика в команду. Тут надо остановиться и подумать: много работы навсегда или это завал на 3 месяца? Должен быть фронт на год. А еще: есть ограничения. И нет ли кого-то, кто может получить новую компетенцию.
Forwarded from Максим Цепков (Maxim Tsepkov)
Кейсы 10-14.
* Больничные на 2-3 месяца. Редко, но внезапно. Надо заранее планировать замены ключевых. А если вышестоящий? Она в том году выпала, тимлиды справились за счет инструментов на горизонтальной связи..
* Многодетный мать/отец вышел из декрета и к работе есть вопросы. Надо восстанавливать - давать автономные задачи, чтобы он мог организовывать работу
* Тяжелые проблемы в семье - тоже нужно дать возможность восстановиться, на обособленных задачах. Но надо договориться про срок.
* Декрет ключевой сотрудницы. Он прост - потому что известно заранее. Инструменты помогут.
* Кланы: привел друга, хантит из соседнего подразделения, пришла команда, друзья тимлида. (а) группирующий риск - как привел - так и уведет. (б) увод между командами ухудшает отношения тимлидов.
Рисков - много, список будет дополняться. В презе - список. Работа с рисками. Вероятность наступления и тяжесть последствий. низкий-средний-тяжелый.
* Тяжелый-вероятный: архитектор, которого год искали - не проходит испытательный срок
* Легкий-вероятный: джун не проходит - не так страшно.
* маловероятный-тяжелый: Недовольный сотрудник и пишет гневное прощальное письмо
Кейс 15-17. Те же инструменты могут использоваться для других целей.
* Оценка встройки на собеседованиях. Классный человек, но через полгода станет скучно - сразу делаем сценарий.
* Проект завершился - перераспределяем людей. Карта персонала.
* Сборка новой команды - тоже карта персонала. Людей надо как-то вытащить, в карте - есть замены и риски.
Основа работы Performance review: есть цикличность и сроки. Раз в полгода - зависит от динамики команды.
* ИПР стыкованы с performance review.
* Обратная связь после performance. И обязательно слушаем его ответ.
* Регулярные 1:1 - по ИПР.
* Планирование. годовое: зарплаты, должности, соотносим с рынком. И дальше по мере изменений - актуализируем.
* И не забываем все записывать. Это не только вам, но и тому, кто придет на смену. Преемственность в руководстве.
Что это дает? Для сотрудника: понятные правила, ИПР, нестандартная траектория - не замкнут в команде. Для тимлида - картинка сверху, проблемные места и планы по ним.
Набор инструментов - для 50+ Для 5-10 можно использовать отдельные инструменты. Важно - работа с рисками, сценарии "а что если". Могут помочь: руководитель и HR (они неплохо сценируют). И обязательно все записывать!
* Больничные на 2-3 месяца. Редко, но внезапно. Надо заранее планировать замены ключевых. А если вышестоящий? Она в том году выпала, тимлиды справились за счет инструментов на горизонтальной связи..
* Многодетный мать/отец вышел из декрета и к работе есть вопросы. Надо восстанавливать - давать автономные задачи, чтобы он мог организовывать работу
* Тяжелые проблемы в семье - тоже нужно дать возможность восстановиться, на обособленных задачах. Но надо договориться про срок.
* Декрет ключевой сотрудницы. Он прост - потому что известно заранее. Инструменты помогут.
* Кланы: привел друга, хантит из соседнего подразделения, пришла команда, друзья тимлида. (а) группирующий риск - как привел - так и уведет. (б) увод между командами ухудшает отношения тимлидов.
Рисков - много, список будет дополняться. В презе - список. Работа с рисками. Вероятность наступления и тяжесть последствий. низкий-средний-тяжелый.
* Тяжелый-вероятный: архитектор, которого год искали - не проходит испытательный срок
* Легкий-вероятный: джун не проходит - не так страшно.
* маловероятный-тяжелый: Недовольный сотрудник и пишет гневное прощальное письмо
Кейс 15-17. Те же инструменты могут использоваться для других целей.
* Оценка встройки на собеседованиях. Классный человек, но через полгода станет скучно - сразу делаем сценарий.
* Проект завершился - перераспределяем людей. Карта персонала.
* Сборка новой команды - тоже карта персонала. Людей надо как-то вытащить, в карте - есть замены и риски.
Основа работы Performance review: есть цикличность и сроки. Раз в полгода - зависит от динамики команды.
* ИПР стыкованы с performance review.
* Обратная связь после performance. И обязательно слушаем его ответ.
* Регулярные 1:1 - по ИПР.
* Планирование. годовое: зарплаты, должности, соотносим с рынком. И дальше по мере изменений - актуализируем.
* И не забываем все записывать. Это не только вам, но и тому, кто придет на смену. Преемственность в руководстве.
Что это дает? Для сотрудника: понятные правила, ИПР, нестандартная траектория - не замкнут в команде. Для тимлида - картинка сверху, проблемные места и планы по ним.
Набор инструментов - для 50+ Для 5-10 можно использовать отдельные инструменты. Важно - работа с рисками, сценарии "а что если". Могут помочь: руководитель и HR (они неплохо сценируют). И обязательно все записывать!
🔥1
Подкасты пишутся без перерыва, ждите много интересного контента 😎
@grigoryvp @tutelka @v_dombrovsky 🔥
@grigoryvp @tutelka @v_dombrovsky 🔥
🔥8
🔥 Открытая трансляция главного зала на TeamLead Conf++ 2024!
Трансляция проходит при поддержке генерального партнера конференции — VK. Доступно абсолютно всем, просто подключайтесь и смотрите.
Приятного просмотра!
Трансляция проходит при поддержке генерального партнера конференции — VK. Доступно абсолютно всем, просто подключайтесь и смотрите.
Приятного просмотра!
😱1
Forwarded from Максим Цепков (Maxim Tsepkov)
#Teamlead Альберт Степанцев из Спринт-Ф. Законы Мерфи в повседневной работе руководителя. Это был рассказ о разнообразных рисках и способах работы с ними. В нем была очень интересная техника: три дня выхода на работу, чтобы проверить что сотрудник сработается с командой. Оплачиваемых, по договору.
Рассказ сопровождала большая куча историй и законов, начиная с закона Мерфи: все, что можно сделать не так - сделают, который родился, когда на эксперименте команда техников прикрутила половину датчиков неверно. Расширенный вариант таков:
все, о чем можно подумать - вероятно, все вероятное - неизбежно, а когда есть варианты - случится худшее. Но Альберт - не пессимист, а реалист: если у нас половина стакана воды - надо дырку искать. То есть готовимся к рискам.
Альберт - CTO напрокат, партнер по выстраиванию ИТ и его опыт работы включает много компаний. Доклад структурирован на три части: Люди, инструменты и система.
Люди. Мы нанимаем, работаем, увольняем.
Риски найма: найм неподходящего, завышенные ожидания; риск несовместимости; риск долгого (дорогого) найма.
Как парировать риски найма.
* Нанимаем первого подходящего, время - дорого
* Сократите плечо найма - сколько собеседований. Чем выше этапов - тем выше вероятность ошибки. У него 15 минут HR на общую адекватность. А потом - сразу на себя, и вместо идеального собеседования, где тесты, lifecoding и прочее - показывает экран с реальными задачами готов или нет. Затем - код проекта - совместно почитать. И тоже достаточно 15 минут.
* Если кажется - значит не кажется: если на каком-то этапе беседы показалось, что что-то не так - оно не так. Не игнорируйте подсказки подсознания.
После найма - онбординг, есть семь ступенек.
* Придти на работу
* Начать что-то делать - не все доходят до этого
* Делать хорошо, не вредить
* Хорошо и быстро - в темпе команды
* Хорошо, быстро и то, что нужно. А не сделать CRM чтобы MongoDB изучить.
* Хорошо и быстро то что нужно, и не только в своих интересах. Бывают эксцессы.
Как парировать риски лестницы?
* Главное - создать условия, потом требовать результата. Офис, рабочее место
* Дублировать и резервировать. Можно с аутстаффом договориться.
* Прозрачность - не пустое слово.
На найме - показать экран с правилами, разными: как ветки делать, что ответ должен быть дан, если задан вопрос.
Второй закон Чизхолма: если дела идут хорошо - что-то случится в ближайщем будущем.
Закон Падлера: Все, что хорошо начинается - кончается плохо, а что начинается плохо - кончается еще хуже.
Рано или поздно все увольняются. Крепостное право отменено. Риски: неожиданное увольнение, отказ увольняться, негатив и так далее.
Увольнение начинается с найма - проактивная позиция
* вы должны быть готовы
* озвучьте при найме правила увольнения, с вариантами (одним днем, две недели и так далее)
* ведите сценарии на возможные риски увольнений
* если сценария нет - вы полдня думаете, а ситуация может измениться, негатив.
Техника три дня: приходи на три дня, возьми больничный в прежнем месте, а мы договор подпишем
1. Доступ получил, проект поднял
2. Учебная задача
3. Реальная задача, но короткая
Позволяет 90% рисков найма и увольнения снимает. И можно в любой момент разорвать.
2. Инструменты. Техника, офис, софт для работы. Людям надо дать инструменты. Инструменты выбирают люди - а люди ошибаются.
Проблемы с инструментами.
* Инструмент выглядит хорошо, но не решает задачи. gitlab вместо CI/CD или NetBeans вместо IDE
* Решает задачи, но никто его не знает. Как ExtJS
* Решает задачи, но крадет время. Кто-то вручную проталкивает задачи по gitflow вместо скриптов
* Известен но никому не нужен
* Неудобен до неприятия. Как Кибана для тестировщиков
Инструменты - экономят время. А время - деньги. Работа, которая делается зря - muda из Канбан. Инструменты должны время сокращать, а не красть.
Про инструменты.
* Запрещайте физически (merge в мастер)
* Автоматизация, которая экономит время
* Известное - лучше неизвестного
* Нужное - лучше известного
3. Работайте с надежностью системы. Люди - связи - процессы - изменение процессов во времени.
Рассказ сопровождала большая куча историй и законов, начиная с закона Мерфи: все, что можно сделать не так - сделают, который родился, когда на эксперименте команда техников прикрутила половину датчиков неверно. Расширенный вариант таков:
все, о чем можно подумать - вероятно, все вероятное - неизбежно, а когда есть варианты - случится худшее. Но Альберт - не пессимист, а реалист: если у нас половина стакана воды - надо дырку искать. То есть готовимся к рискам.
Альберт - CTO напрокат, партнер по выстраиванию ИТ и его опыт работы включает много компаний. Доклад структурирован на три части: Люди, инструменты и система.
Люди. Мы нанимаем, работаем, увольняем.
Риски найма: найм неподходящего, завышенные ожидания; риск несовместимости; риск долгого (дорогого) найма.
Как парировать риски найма.
* Нанимаем первого подходящего, время - дорого
* Сократите плечо найма - сколько собеседований. Чем выше этапов - тем выше вероятность ошибки. У него 15 минут HR на общую адекватность. А потом - сразу на себя, и вместо идеального собеседования, где тесты, lifecoding и прочее - показывает экран с реальными задачами готов или нет. Затем - код проекта - совместно почитать. И тоже достаточно 15 минут.
* Если кажется - значит не кажется: если на каком-то этапе беседы показалось, что что-то не так - оно не так. Не игнорируйте подсказки подсознания.
После найма - онбординг, есть семь ступенек.
* Придти на работу
* Начать что-то делать - не все доходят до этого
* Делать хорошо, не вредить
* Хорошо и быстро - в темпе команды
* Хорошо, быстро и то, что нужно. А не сделать CRM чтобы MongoDB изучить.
* Хорошо и быстро то что нужно, и не только в своих интересах. Бывают эксцессы.
Как парировать риски лестницы?
* Главное - создать условия, потом требовать результата. Офис, рабочее место
* Дублировать и резервировать. Можно с аутстаффом договориться.
* Прозрачность - не пустое слово.
На найме - показать экран с правилами, разными: как ветки делать, что ответ должен быть дан, если задан вопрос.
Второй закон Чизхолма: если дела идут хорошо - что-то случится в ближайщем будущем.
Закон Падлера: Все, что хорошо начинается - кончается плохо, а что начинается плохо - кончается еще хуже.
Рано или поздно все увольняются. Крепостное право отменено. Риски: неожиданное увольнение, отказ увольняться, негатив и так далее.
Увольнение начинается с найма - проактивная позиция
* вы должны быть готовы
* озвучьте при найме правила увольнения, с вариантами (одним днем, две недели и так далее)
* ведите сценарии на возможные риски увольнений
* если сценария нет - вы полдня думаете, а ситуация может измениться, негатив.
Техника три дня: приходи на три дня, возьми больничный в прежнем месте, а мы договор подпишем
1. Доступ получил, проект поднял
2. Учебная задача
3. Реальная задача, но короткая
Позволяет 90% рисков найма и увольнения снимает. И можно в любой момент разорвать.
2. Инструменты. Техника, офис, софт для работы. Людям надо дать инструменты. Инструменты выбирают люди - а люди ошибаются.
Проблемы с инструментами.
* Инструмент выглядит хорошо, но не решает задачи. gitlab вместо CI/CD или NetBeans вместо IDE
* Решает задачи, но никто его не знает. Как ExtJS
* Решает задачи, но крадет время. Кто-то вручную проталкивает задачи по gitflow вместо скриптов
* Известен но никому не нужен
* Неудобен до неприятия. Как Кибана для тестировщиков
Инструменты - экономят время. А время - деньги. Работа, которая делается зря - muda из Канбан. Инструменты должны время сокращать, а не красть.
Про инструменты.
* Запрещайте физически (merge в мастер)
* Автоматизация, которая экономит время
* Известное - лучше неизвестного
* Нужное - лучше известного
3. Работайте с надежностью системы. Люди - связи - процессы - изменение процессов во времени.
❤2👍2