​​Невскрытая стратегия
В начале 1980-х годов профессор бизнес-школы штата Огайо по имени Пол Натт задался целью каталогизировать реальные решения так, как ботаник мог бы каталогизировать различные виды растительности, произрастающие в тропическом лесу. Теоретики принятия решений годами говорили о фазах процесса принятия решения: определение выбора, оценка имеющихся вариантов и т. д. Натт хотел посмотреть, как эти абстрактные фазы проявляются в дикой природе. В своем первоначальном исследовании, опубликованном в 1984 г. он проанализировал 78 различных решений, принятых высшим руководством целого ряда государственных и частных организаций в США и Канаде: страховых компаний, правительственных учреждений, больниц, консалтинговых фирм. Натт провел обширные интервью с участниками, чтобы реконструировать каждое решение, а затем каталогизировал каждое из них, используя ранее существовавшую таксономию этапов принятия решений. Некоторые решения были сделаны почти рефлекторно, обратившись к какому-то историческому прецеденту и просто приняв эту проверенную стратегию; другие искали активную обратную связь по предложенному пути, но никогда не рассматривали альтернативные пути. Натт называл это решениями “быть или не быть”. Некоторые из более опытных команд обдумали несколько вариантов и предприняли некоторые попытки взвесить все "за" и "против".
Самым поразительным открытием в исследовании Натта было следующее: только 15 % тематических исследований включал этап, на котором лица, принимающие решения, активно искали новый вариант, выходящий за рамки первоначальных вариантов, предложенных в самом начале. В более позднем исследовании Натт обнаружил, что только 29 % организационных решений вообще предусматривали более одной альтернативы. В своей книге "Ловушки мышления" Дэн и Чип Хиз сравнивают исследование Натта с другим, которое показало, что подростки делают выбор почти с такими же ограничениями: только 30 % подростков рассматривали более одной альтернативы, сталкиваясь с личным выбором в своей жизни. Как они выразились, “большинство организаций, похоже, используют тот же процесс принятия решений, что и помешанный на гормонах подросток”.
На протяжении многих лет Натт и другие исследователи убедительно демонстрировали сильную корреляцию между количеством рассмотренных альтернатив и конечным успехом самого решения. В одном из своих исследований Натт обнаружил, что участники, которые рассматривали только одну альтернативу, в конечном счете оценивали свое решение как неудачное более чем в 50 % случаев, в то время как решения, которые предусматривали по крайней мере 2 альтернативы, считались успешными в 2/3 случаев. Если вы обнаружите, что задаете вопрос “стоит ли?”, вам почти всегда лучше превратить его в “какой из?”, который дает вам больше доступных путей.
Поиск дополнительных вариантов - это еще одна область, в которой разнообразие оказывается ключевым преимуществом. Наличие различных точек зрения на проблему не только проливает больше света на все факторы, влияющие на принятие решения; это также облегчает видение ранее скрытых альтернатив. Это одна из областей, в которой литература по инновациям пересекается с литературой по принятию решений: в обеих областях разнообразие оказывается ключевым фактором расширения пространства возможностей, генерирования новых идей. Исследование Натта ясно показало, насколько важно сознательно выделить фазу процесса принятия решения, в рамках которой исследуются совершенно новые альтернативы, чтобы противостоять легкому притяжению к первоначальному формулированию решения, особенно если оно принимает форму единственной альтернативы “стоит или не стоит”.
Если вы все—таки застряли на выборе единственного пути, Чип и Дэн Хиз предлагают интригующий мысленный эксперимент, чтобы выйти за рамки этой ограниченной перспективы: сознательно сократите свои возможности. Если ваша организация, похоже, утвердилась в удобном предположении, что стратегия А - это единственный доступный для нее маршрут, тогда представьте мир, в котором стратегия А невозможна. Что бы вы тогда сделали?

​​Чи По и концептуальное мышление
Есть такая книжка, как «Чи По и колдун» Оскара Манделя. В ней мальчик по имени Чи По берёт уроки живописи у колдуна Бу Фу. Однажды колдун посмотрел на картину мальчика и сказал:
Нет, нет! Ты просто нарисовал то, что есть. Любой может нарисовать то, что есть. Настоящий секрет заключается в том, чтобы нарисовать то, чего нет.
Чи По задумался и спросил:
Но что такое то, чего нет?
Если бы Чи По изучал концептуальное мышление, то не задал бы такой вопрос и мог бы рисовать то, чего нет. Методы концептуального мышления позволяют это сделать. Они полезны и при разработке стратегии. На занятиях по сюжету про Мак Крекена из фильма «Сибирский цирюльник» учились строить стратегию. С помощью методов концептуального мышления количество сгенерированных вариантов стратегии было почти 500. Обычными методами, преподаваемыми в бизнес-школах, такого разнообразия вариантов стратегии не увидеть. Именно такими методами можно создавать то, чего нет😎.

Из книги "стратега"😎 Андрея Курпатова "Стратегическое мышление в бизнесе.Технология "Векторное кольцо".

​​Про вознаграждение генерального директора
Эл Данлэп, бывший генеральный директор Sunbeam, компании, которую он уничтожил, какое-то время был одним из самых высокооплачиваемых генеральных директоров Америки.
Эл не стеснялся высказывать свое мнение. В своей книге «Подлый бизнес» он описал свою философию вознаграждения руководителей:
Лучшая сделка — это дорогой генеральный директор. . . Вы не можете переплатить хорошему генеральному директору и не можете недоплатить плохому. Выгодный генеральный директор — это тот, кто получает невероятно хорошее вознаграждение, потому что он создает богатство для акционеров. Если его компенсация не привязана к доходам акционеров, все играют в дурака.
Эл не стал комментировать, следует ли привязывать зарплату генерального директора к уничтожению богатства акционеров😎.

Кто такой этот Адизес???То ли дело Колотилов😎!

​​Стратегия: абстрактное и конкретное
Навеяло известным трудом А.А.Зиновьева «Восхождение от абстрактного к конкретному». Есть абстрактное (учебная дисциплина «стратегия» в бизнес-школах) и есть конкретное (разработка и реализация стратегии в компании). В бизнес-школах же часто рассказывают про конкретное, подразумевая абстрактное. Преподаватель рассказывает свой опыт в конкретной компании «как могу», выдавая его за абстрактное «как надо». Редко где рассказывают про абстрактное и конкретное, а, главное, как перейти от абстрактного к конкретному. Последний подход, что я встречал можно назвать «каков бюджет, такая и стратегия». Дал собственник 5 млн.рублей - будет одна стратегия, дал 10 млн.руб.-другая. А вот как из условной стратегии в 5млн.руб сделать то же, что и из условной стратегии за 10 млн.руб. не рассказывают в бизнес-школах. Что делать? Расширять горизонт мышления. Как? Овладевая концептуальным мышлением.

​​Лингвистика о развитии
«Хотим мы того или нет, мир мы видим через «очки» языка».
В.Колесов
Если проследить синонимичные понятия «развитие», «эволюция», «прогресс» во времени с позиций лингвистики, то обнаружится, что смысловое выражение их идёт по трём направлениям.
Первое, обыденное, заключается в поступательном движении вперёд. Например, лат.pro-gressio означает «продвижение, развитие, рост».
Второе указывает на процесс раскрытия или разворачивания.
Третье подразумевает разматывание изначально смотанной в клубок нити. Эту идею озвучил Уильям Гарвей, английский медик. Он выдвинул принцип, согласно которому все живое рождается из яйца, которое представляет собой взрослый организм, уменьшенный до мельчайших размеров и заключенный в оболочку. В таком первозданном виде все элементы животного прозрачны и свиты в клубок, поэтому их нельзя распознать. Превращение яйца в полноценный организм происходит в результате самораскручивания, развития клубка и уплотнения органов. Уплотнившись, органы становятся видимыми. Отсюда и возникло понятие развитие организма, которое в первоначальном значении имело смысл обратный свитию клубка. Развить, значит распутать клубок.
Вернёмся к лингвистике. По-французски, «развитие» означает раскрытие, развёртывание и прояснение. На французском developpement «развитие», des-veloper «разворачивать, раскрывать; открывать значение, объяснять». На латинском re-velo «открывать, раскрывать, разоблачать, разъяснять» что-то, что было ранее свёрнуто, сложено и скрыто от понимания. На том же французском en-veloper «свёртывать, складывать, заворачивать», а en-veloppe «конверт». На латинском velo «покрывать, укрывать, прятать». В испанском desarollo означает «развитие» как «развёртывание» от испанского rollo «рулон, свиток». В старом французском rolle «пергаментный свиток». В великом и могучем раз-витие подразумевает разворачивание свёрнутого свитка.
Большинство компаний идёт по первому направлению, т.к. оно проще. Но и выгод меньше. Второй и третий путь сложнее. Здесь надо уметь видеть потенциал организации, который скрыт. Методы концептуального анализа и проектирования позволяют это делать.

Неожиданный труд."Из опыта занятий физикой (путь от абитуриента до кандидата наук) теперь я могу определить, что целое поколение талантливых людей просто обмануто – завлечено в область науки, которая прекратила развитие."

​​Когда свинья гусю товарищ
Интересное упражнение можно провести для стратегической команды перед страт-сессией. Чтобы новые (или не очень новые) участники группы начали свой путь к становлению командой, попросите их составить личностный профиль СВИНЬИ - забавную оценку, разработанную Гордоном Коттоном, тренером из Канады.
Цель. Участники узнают себя в увлекательной форме.
Шаг 1. Попросите всех нарисовать свинью на чистом листе бумаги. Напомните им, что то, как они рисуют свинью, отражает их индивидуальность, знают они об этом или нет.
Шаг 2. После того, как все закончат рисовать свою свинью, скажите им, что они могут интерпретировать себя следующими способами:
• Если в верхней части страницы нарисована свинья, вы в целом настроены оптимистично и позитивно
• Если свинья нарисована в середине страницы, вы реалистичны и основываетесь на фактах
• Если свинья нарисована внизу страницы, значит, вы пессимистичны или склонны к негативу
• Если свинья смотрит налево, вы традиционны, дружелюбны и обычно помните важные события и даты
• Если свинья повернута вправо, вы новатор и ориентированы на действия, но не ориентированы на семью или свидания
• Если свинья смотрит прямо перед собой (на вас), вы прямолинейны, любите играть в «адвоката дьявола» и не избегаете проблем
• Если туловище свиньи обращено в одну сторону, но ее голова повернута так, чтобы она была обращена к вам, у вас могут возникнуть более серьезные проблемы, и вам следует обратиться за профессиональной помощью
• Если свинья очень детализирована (по сравнению с количеством времени, которое вы потратили на рисование), вы аналитичны, осторожны и подозрительны
• Если у свиньи мало деталей, вы склонны к риску, эмоциональны, и детали вам наскучивают
• Если у свиньи 4 ноги, вы надежны, упрямы и обладаете твердыми убеждениями
• Если у свиньи меньше 4 ног, вы либо полностью недавно излечились, либо переживаете серьезные перемены в жизни
• Чем больше уши у свиньи, тем лучше вы слушаете
• И последнее, но не менее важное: длина свиного хвоста отражает качество вашей сексуальной жизни
Это упражнение, может быть, и не научное, но оно всегда вызывает смех. Это также дает нам безобидный способ начать говорить о себе в нерабочем контексте, и это открывает маленькое окошко в наши души и делает нас чуть-чуть уязвимыми.

​​Внимание: решение проблем может вызвать привыкание
Небольшое предостережение: руководители иногда застревают в роли “главного решателя проблем”. Исправлять положение вещей, решать проблемы, отвечать на вопросы каждого - это приносит удовлетворение. Проблемы решаются; вы меняете ситуацию к лучшему.
Руководителям, которые хорошо справляются с поставленной задачей, комфортно принимать непосредственное участие в принятии повседневных решений. Опасность заключается в том, что сотрудники становятся зависимыми от руководителя, чтобы решать любую проблему. В результате получается руководителя, который проводит большую часть дня, непосредственно занимаясь управлением операциями. На начальном этапе это может быть полезно. Но цель должна состоять в создании операционных систем и механизмов, обеспечивающих бесперебойную работу с минимальными ежедневными указаниями со стороны руководителя. Опытные руководители развивают людей, обладающих навыками, знаниями и здравым смыслом, необходимыми для решения большинства операционных задач.

​​Инновационные решения
В своей книге 1997 года "Дилемма инноватора" Клейтон Кристенсен описывает, как крупные компании не внедряли новую технологию, потому что боялись, что она будет конкурировать со старой технологией, которую они уже продавали. Это было умное применение классического “созидательного разрушения” Шумпетера к отдельно взятой компании: Шумпетер показал, как капитализм развивается благодаря новым компаниям с новыми идеями, “разрушающими” старые компании, основанные на старых идеях. Возможно, самым ярким примером версии Кристенсена был отказ Kodak от цифровых технологий, потому что они конкурировали с пленкой.
Книга Кристенсена совершенно ясно сформулировала “дилемму”. Но как вы разрешаете эту дилемму? Для этого в 2003 году он и Майкл Рейнор выпустили еще одну книгу "Решение проблемы инноваций в бизнесе". Большая часть книги следует обычной формуле традиционных методов стратегии: в ней даются вопросы, на которые вам необходимо ответить для вашей стратегии. Например, “Какие продукты захотят купить клиенты?”, или “Кто является лучшими покупателями нашего продукта?”, или “Правильно определяем сферу деятельности”. Чтобы найти способ ответить на эти вопросы, нам нужно дождаться главы 8 “ Как управлять разработкой стратегии?”.
Здесь мы обнаруживаем контраст между двумя видами инновационной стратегии: “преднамеренной” и “эмерджентной”. Авторы явно отдают предпочтение эмерджентной стратегии как способу создания “прорывных инноваций” для непредсказуемого мира, с которым мы сталкиваемся сегодня. Генри Минцберг впервые назвал и описал “эмерджентную стратегию” в 1980-х годах, и решения инноватора во многом заимствовано из его работ. Кристенсен и Рейнор говорят нам, что стратегические идеи “рождаются изнутри организации” как “совокупный эффект ежедневной расстановки приоритетов и инвестиционных решений”, принимаемых менеджерами по всей компании. Эти менеджеры реагируют на “проблемы или возможности, которые были непредвиденными на этапах анализа и планирования” при разработке продуманной стратегии, и результатом являются “возникающие стратегии”. Когда эмерджентная стратегия оказывается успешной, “ее можно формализовать, улучшить и использовать, превратив таким образом эмерджентную стратегию в продуманную”.
В этой формулировке эмерджентной стратегии Кристенсен и Рейнор продвигают нас не дальше, чем это сделал Минцберг более трёх десятилетий назад. Они не дают никаких указаний относительно того, как реагировать на незапланированные “проблемы или возможности”, с которыми вы сталкиваетесь при разработке новой стратегии. И снова, в решающем вопросе о том, как именно вы получаете креативную идею для стратегии, мы не находим никакой помощи вообще.
Кристенсен и Рейнор предлагают еще один шаг: “планирование, основанное на открытиях” Риты Макграт и Иэна Макмиллана. Как только у вас появляется ваша “зарождающаяся” идея, вы приступаете к другому виду планирования, основанному на изучении и переосмыслении вашего плана по мере того, как вы делаете новые открытия в результате его реализации. Это хороший совет для планирования. Но Макграт и Макмиллан не делают никаких заявлений о том, как вам вообще пришла в голову эта “возникающая” идея. Инновационное решение и здесь не поможет. Что делать? Поможет концептуальное мышление😎.

​​Стратегия быка Пикассо
В 1945-1946 годах Пабло Пикассо создал мощную серию рисунков быков. Когда вы расставляете его быков в порядке детализации, наиболее детализированным является реалистичный рисунок быка. Затем в серии из 18 рисунков Пикассо шаг за шагом упрощает предыдущее изображение. Исчезает затемнение шкуры. Пропадают детали мышц. Испаряется текстура. Трехмерность стирается. На восемнадцатом быке мы видим линейный рисунок — простое изображение, состоящее из 10 кривых и 2 овалов. Но эти 12 отметок определяют суть этого быка — его силу и мужественность. Хаос исчез; суть осталась. Это последнее изображение было единственным в серии, которую Пикассо озаглавил "Бык". Систематически отсекая второстепенные части (стараясь не превратить быка в корову), мы заставляем себя ценить то, что важно.
Так и при разработке стратегии мы должны отсечь всё второстепенное.

​​5 основных моментов "Искусства войны" Сунь-Цзы
Управление, как и все усилия в жизни, неизбежно приводит к трениям, которые иногда перерастают в соперничество или конфликт. Немногие книги в этом отношении так полезны или так неправильно поняты, как "Искусство войны". Классическая стратегия была записана около 500 г. до н. э. легендарным полководцем Сунь-Цзы. Мало что известно о Сунь-Цзы, который, по оценкам, родился в 544 г. до н. э. в позднюю эпоху китайской династии Чжоу и умер в 496 г. до н. э.
Согласно посмертным записям, Сунь-Цзы — почетный титул, означающий “Мастер Сунь”, - был командующим династической армией. Британский синолог Лайонел Джайлс перевод трактата с переводом "Дао дэ Цзин". Эти две работы дополняют друг друга. Несмотря на то, что "Искусство войны" написано с беззастенчиво воинственной и даже безжалостной точки зрения, оно, по сути, является даосским произведением. Его основной принцип заключается в том, чтобы сливаться с естественным порядком вещей. Таков подход книги к конфликтам и трениям, а также к восстановлению и поддержанию мира. Мировоззрение Сунь-Цзы можно свести к 5 основным моментам:
1. Величайший воин побеждает без боя; правота (или Дао), подготовка и преимущество делают большинство конфликтов ненужными.
2. Остерегайтесь разрушительных последствий конфликта; к войне никогда не следует относиться легкомысленно.
3. Будьте в высшей степени бдительны: знайте своего врага, знайте себя, знайте свою местность. Сражайтесь только в том случае, если победа обеспечена.
4. Когда вы наносите удар, концентрируйте ярость и силу в самом слабом месте вашего врага.
5. Когда конфликт закончится, быстро восстановите мир. Затяжной конфликт уничтожает как победителя, так и побежденного в равной степени.

​​Стратегия в басне Эзопа «Сова и кузнечик»
Жила-была одна старая сова, которая с возрастом стала очень сердитой, и ей было трудно угодить, особенно если что-то нарушало её дневной сон. Однажды тёплым летним днем, когда она дремала в своём дупле на старом дубе, кузнечик неподалеку завел радостную, но очень скрипучую песню.
Из дупла в дереве, служившего ей одновременно дверью и окном, высунулась голова старой Совы.
"Убирайтесь отсюда, любезный", - сказала она Кузнечику. - У вас что, совсем нет манер? Вы должны, по крайней мере, уважать мой возраст и оставить меня спокойно спать!"
Но Кузнечик дерзко ответил, что у него столько же прав на своё место под солнцем, сколько у Совы на её месте на старом дубе. Затем он заиграл более громкую и ещё более скрипучую мелодию.
Мудрая старая Сова прекрасно понимала, что спорить с Кузнечиком бесполезно, да и ни с кем другим, если уж на то пошло. Кроме того, днём её зрение было недостаточно острым, чтобы позволить ей наказать Кузнечика по заслугам. Поэтому она отбросила все резкие слова и заговорила с ним очень ласково.
"Что ж, любезный, - сказала она, - если я должна бодрствовать, я собираюсь сразу же лечь и насладиться вашим пением. Теперь, когда я думаю об этом, у меня здесь есть чудесное вино, присланное мне с Олимпа, которое, как мне сказали, пьёт Аполлон перед тем, как петь высшим богам. Пожалуйста, поднимитесь и попробуйте этот восхитительный напиток вместе со мной. Я знаю, это заставит тебя петь, как сам Аполлон".
Глупый Кузнечик попался на удочку лестных слов Совы. Он прыгнул в совиное логово, но как только он оказался достаточно близко, чтобы старая Сова могла ясно его разглядеть, она набросилась на него и съела.
Сунь-цзы учил:
1.Война есть путь обмана.
2. Если у вашего противника холерический характер, стремитесь вывести его из себя. Притворись слабым, чтобы он мог стать высокомерным.
3. Держите приманки, чтобы заманить врага. Симулируйте беспорядок и сокрушите его.
Самая большая проблема в этой басне заключается в том, что использовать, а что нет. В этом коротком рассказе так много мудрости Сунь-Цзы, что поражает, как два человека, разделённые временем и местом, могут преподавать одни и те же уроки.
Это одна из басен Эзопа, подходящая для военной ситуации, к которой обращается "Искусство войны". Обман, совершённый Совой, является ключевым в этой басне. Басни Эзопа часто показывают, как недостатки характера становятся изъянами в суждениях или вектором атаки. Сова оценила характер Кузнечика и быстро пришла к выводу, что обращение к логике или вдумчивости - пустая трата времени и энергии. Итак, она воззвала к его тщеславию.
В других разделах "Искусства войны" Сунь-цзы говорит о "холерическом характере" и командирах, обладающих "чувством чести", которое следует атаковать. Это часть принципа "познай своего врага, познай самого себя". Сова использовала этот принцип, чтобы воззвать к тщеславию Кузнечика. Затем Сова усилила атаку, предложив немного вина. Кузнечик настолько сосредоточился только на своей скрипучей мелодии, что не замечал окружающих опасностей, особенно со стороны Совы, которое поедало ему подобных.
Поскольку у неё плохое зрение, ей пришлось заманить Кузнечика в дупло, в котором она могла видеть его и достать с первого удара. Это она и сделала. Она навязывала ему свою волю и не позволяла ему навязывать ей свою волю. Старая Сова стремилась к победе, не совершив ни одной ошибки. Короче говоря, она знала себя и она знала своего врага и, таким образом, сделала свою победу полной. Таково искусство стратегии.

​​Решение проблем по методикам спецслужб или нет?
Аналитическим подходам не учат в школе. Вообще-то это не совсем так: в образовательных заведениях учат разным аналитическим приемам, но не во всех. В университетах и иногда в старшей школе об этих приемах рассказывают как о почти эзотерическом знании, актуальном лишь в некоторых узких сферах деятельности. Стандартной частью учебной программы они не стали. Поэтому относительно немного выпускников и еще меньше школьников знают об этих приемах и их безграничном потенциале при решении разнообразных проблем.
Название книги притянуто за уши и сделано это в качестве маркетингового хода. Это можно понять и по англоязычному названию книги. Да и аналитики ЦРУ не решают проблемы. Их задача чётко определить проблемы, а решают их другие люди. Также их задачами являются:
• предвидение тенденций и событий;
• извлечение из "сырой" информации наиболее важных пунктов или определение иным способом главного в массе мелких подробностей;
• выявление двусмысленности, вскрытие предположений и их оценка и др.
Это попса, ликбез на уровне обычного института и к серьёзной аналитике он отношения не имеет. Объём труда в 433 стр. также об этом говорит. Мне приходилось изучать пособие по аналитическому мышлению для подготовки аналитиков ЦРУ. Так его объём составлял 60 с небольшим страниц. Данное пособие как раз являлось примером задачи «извлечение из "сырой" информации наиболее важных пунктов…»
Читать, конечно, можно и нужно. Но уповать на то, что овладеете навыками решения проблем по методикам спецслужб не стоит😎.

Старый,но интересный труд.