​​Скрытое поле битвы: внутри ума
Как отмечает известный эксперт по разрешению конфликтов, большинство людей ведут переговоры, не осознавая этого. Они убеждают, обсуждают, спорят, идут на компромисс, но это всего лишь разные тактические подходы к одной и той же психологической войне. Путаница не в семантике, а в стратегии. Отказываясь назвать суть противостояния, мы вступаем в него неподготовленными.
Сунь-Цзы знал это 2500 лет назад. Его философия сосредоточена на контроле психологического поля до того, как физический конфликт станет необходимым. Спорить — значит потерпеть неудачу, не моральную, а стратегическую. Спор означает, что вы потеряли контроль над ситуацией до того, как она переросла в эмоциональную конфронтацию. Высшее мастерство в конфликте — это не победа в драках, а разрешение споров к вашему удовлетворению, не давая противнику понять, что он потерпел поражение.
👉 Это кажется парадоксальным для западного мышления, которое прославляет победу и побежденных врагов. Но с психологической точки зрения это важно. Противник, который не чувствует себя побежденным, не будет стремиться к мести. Противник, не осознающий своего поражения, не сможет изучить ваши методы. Вы завоевали важную территорию и добились результата, не создав при этом эмоционального хаоса, который может подпитывать будущие конфликты😎.

​​Мышление: быть или не быть…
Навеяло экономистами с учёными степенями, обучающими мышлению и состоянием экономики в стране.
У меня есть диплом, должность и звание. Я освоил учебную программу и прошёл все этапы. Следовательно, я — авторитет. Я тот, кто знает.
Человек с учёной степенью

Не путайте свой диплом с образованием. Вы потратили двадцать лет на запоминание карты, ни разу не выйдя за её пределы. Вы не мастер; вы всего лишь высококвалифицированный попугай, который знает, как подчиняться звонку.
Марк Твен

💠Человек с учёной степенью говорит с помощью документов — Диплом. Должность на кафедре. Учёная степень. Пройдены этапы, учебная программа освоена. Авторитет сертифицирован. Знания подтверждены известным учреждением.
💠Марк Твен прорубает путь сквозь академическую мантию — Не путайте диплом с образованием. Вы запомнили карту, но никогда не ходили по этой территории. Двадцать лет подчинения звонкам и учебным программам не делают ум свободным. Они делают его обученным. Не учителем — а попугаем с цитатами.
👉Современное образование вознаграждает запоминание, послушание и специализацию. Но мышление живет в любопытстве, сомнении и жизненном опыте, а не в оформленных сертификатах. Школа может открывать умы — или стандартизировать их.
💥Что делать?
Образование должно воспитывать мыслителей, а не эхо-камеры. Опыт важнее заучивания (только осмысленный😎). Исследование важнее авторитета. Мышление доказывается не сданными экзаменами, а открытыми истинами.
📌Вопрос:
Когда говорит эксперт — слышим ли мы мудрость… или совершенное повторение?
P.S. Похожие идеи сформулированы А.Зиновьевым в «Факторе понимания» и А.Свечиным в «Стратегии».

​​Идеальное завоевание — психологическое
Величайшая победа — та, которая не требует битвы, потому что враг уже убежден, что его цепи — это привилегия.
Сунь-Цзы

Люди настолько просты и настолько склонны подчиняться сиюминутным потребностям, что обманщику никогда не будет недоставать жертв для своих обманов.
Никколо Макиавелли

💥Сунь-Цзы видел господство в его наиболее эффективном проявлении — не через войну, а через восприятие.
💥Идеальное завоевание — психологическое: когда пленник защищает клетку и называет это свободой.
💠Макиавелли развеял иллюзию сопротивления. Люди, утверждал он, редко сопротивляются обману — потому что комфорт, страх и сиюминутная потребность перевешивают далекую истину.
💠Власть выживает не только силой, но и пониманием того, как легко поддаются влиянию веры.
👉Империи, государства и институты редко полагаются только на насилие. Они создают согласие, формируют нарративы и приучают к повиновению, пока контроль не станет естественным.
👉Цепи дольше всего держатся, когда они невидимы — или ошибочно принимаются за защиту.
📌Что делать?
Истинная свобода требует скептицизма по отношению к комфорту. Ставьте под сомнение утверждения, которые льстят повиновению. Проверяйте власть — особенно когда она заявляет о своих интересах.
❓Вопрос:
Если контроль работает лучше всего, когда он ощущается как безопасность, как распознать момент, когда защита превращается в заключение?

​​Наука о воле
Клаузевиц называл войну состязанием воль, и он описывал психологический механизм, а не только военный. В любом конфликте:
1⃣ Ваша воля должна быть ясной: к какому результату вы на самом деле стремитесь?
2⃣ Ваша воля должна быть сильнее: сможете ли вы продержаться дольше, чем ваш противник?
3⃣ Ваша воля должна быть скрытой: понимает ли ваш противник ваши истинные цели?
Вот почему переговоры терпят неудачу, как сейчас у Мединского😎. Люди вступают в конфликт без ясности (слабая воля), отказываются от своей позиции под давлением (хрупкая воля) или сигнализируют о своем отчаянии (открытая воля). Противник считывает эти психологические сигналы и использует их.
Сунь-Цзы требует, чтобы управленцы воплощали пять добродетелей: мудрость, искренность, доброжелательность, мужество и строгость. Это не моральные банальности, это психологическая броня.
💠Мудрость не позволяет вас перехитрить.
💠Искренность не позволяет вас перехитрить вашей собственной ложью.
💠Доброжелательность не позволяет вам наживать ненужных врагов.
💠Мужество не позволяет страху подорвать вашу волю.
💠Строгость не позволяет вам принять результаты, которые противоречат вашим целям.

​​Нестандартная полезность совещаний
Совещания, не касающиеся нас самих, позволяют взглянуть на ситуацию более спокойно и объективно. Обычно мы посещаем только те совещания, которые касаются нас самих. Однако на совещаниях, касающихся нас самих, трудно спокойно выразить свои мысли. Наша настойчивость в таких вещах, как
«Это обязательно нужно сказать»
или
«Обсуждение должно идти в этом направлении»,
проистекает из осознания нашей собственной роли.
Но на совещаниях, не касающихся нас самих, мы можем разорвать эмоциональные связи.
«Какое бы решение ни было принято, оно для меня не имеет значения»,
и мы можем мыслить объективно. Поэтому, даже обсуждая схожие темы, мы можем прийти к совершенно разным и конструктивным мнениям.
Точно так же, присутствие на совещании со стороны выявляет множество проблем, которые незаметны на совещаниях, касающихся нас самих. Например, люди, которые портят атмосферу совещания, настаивая на собственном мнении, те, кто изо всех сил старается польстить собственнику, директору или топам, и те, кто только возражает, не выражая собственного мнения. Это как смотреть на обезьянье шоу😎.
Если вам сложно понять чувства или позицию, возникающие при посещении совещаний, не связанных с вашей работой, вспомните пример спортивного комментатора. Спортсмены на поле выкладываются на полную, чтобы соревноваться. Однако комментаторы — не спортсмены; результат для них не имеет значения, и они не соревнуются на поле. Поэтому комментаторы могут спокойно анализировать различные ситуации на поле.
Не упускайте возможность попасть на стороннее совещание. Вы можете научиться многому. Например, если я воспользуюсь возможностью посетить совещания, не связанные с моей работой, я пойму, какую роль мне следует играть, что очень полезно.
Если на подобном совещании я встречу человека, разделяющего мою точку зрения, я пойму:
«Ага, я обычно так и веду себя на совещаниях» или
«А, понятно, так это тоже работает»,
и воспользуюсь этой возможностью, чтобы исправить свою ошибку или чему-то научиться.
Более того, если чье-то высказывание похоже на мое, и его тоже критикуют, я пойму:
«Вот почему критикуют меня».
Начиная со следующего совещания, я смогу улучшить свою манеру выступления. Кроме того, поскольку я имею общее представление о ходе совещания, то могу даже разработать направления куда двигаться в вопросе или решения.
Ключевой момент наблюдения во время совещаний — это межличностные отношения. Понимание высказанных мнений или содержания совещания важно, но еще полезнее обращать внимание на динамику власти между участниками. Например, какое бы мнение ни высказал А, Б обязательно согласится, или начальник В обязательно выступит против заявления начальника Г и т. д.
Кроме того, крайне важно обращать внимание на последующие реакции других после того, как кто-то высказывает важное мнение. После того, как кто-то высказывает важное мнение, кто-то немедленно соглашается или не соглашается. Наблюдение за тем, кто что говорит дальше, раскрывает межличностные отношения на совещании. Если кто-то немедленно соглашается после того, как кто-то говорит, это указывает на тесные отношения между этим человеком и говорящим.
И наоборот, тот, кто сразу же высказывает негативное мнение после выступления или кому не нравится все, что говорит говорящий, указывает на искреннюю неприязнь к говорящему.
P.S. Занимательно на совещаниях наблюдать за «безопасниками»😎.

​​Этика психологического конфликта
Конфуций учил:
"Не навязывай другим того, чего ты сам не желаешь".
Это не противоречит философии войны Сунь-Цзы; это подтверждает его принцип пяти добродетелей. Навязывание своей воли и сопротивление навязыванию чужой воли нам не обязательно должны быть разрушительными. Это просто механика человеческого взаимодействия.
Психологический конфликт становится этичным, если руководствоваться добродетелями Сунь-Цзы, в частности доброжелательностью. Вы можете победить, не унижая противника. Вы можете добиться своего, не подавляя дух другого человека. Вы можете создать благоприятные для себя обстоятельства, не создавая катастрофических для вашего противника.
Каждое поражение является личным и эмоциональным, а значит, каждая победа несет ответственность. То, как вы заставляете людей чувствовать себя после поражения, определяет, выиграли ли вы битву или спровоцировали кровную месть. Вот почему высшая победа Сунь-Цзы — победа без боя — также является самой этичной победой. Она позволяет достичь вашей воли, не причиняя психологической травмы поражения😎.

​​Стратег как реалист
Закон джунглей гласит:
Отдавайте приоритет фактам.
Если вы спросите дорогу в городе, многие скажут:
«Вам нужно идти налево или направо определенное время»,
что в значительной степени является ответом с их собственной точки зрения. Если дорожные условия сложны, вы запутаетесь уже через несколько шагов.
В джунглях же действует правило:
«Вам нужно пройти 150 метров строго на запад, затем 200 метров под углом 25° на юго-восток».
Приоритизация фактов — это простейший закон человеческого познания, но часто его трудно соблюдать.
В своей книге «Согласованность: Единство знаний» Эдвард Уилсон предложил следующую теорию стадий развития человеческого познания:
1⃣ Дуализм: Люди придерживаются черно-белого принципа, верящие, что «ты либо хороший, либо плохой».
2⃣ Релятивизм: Люди, способные видеть обе стороны вещей, достижение терпимости и понимания.
3⃣ Реализм: Люди, осознающие, что понимание чего-либо — это процесс постоянного приближения к истине.
Вам может показаться невероятным, что приближение к истине — самая сложная часть в глазах стратегов. На самом деле, признание фактов часто делает ваши решения более эффективными. Люди либо не различают фактов, либо не хотят их признавать.
Человек познает, лишь различая.
А.А. Свечин «Стратегия»
Например, когда вы были ребенком, ваш старший брат сделал глоток воды и сказал вам, что она не горячая, но вы в итоге обожглись. Это произошло потому, что его ощущение, что вода не горячая, было всего лишь его восприятием, а не фактом, что затрудняло вам принятие собственного решения.
Другой пример — заседание совета директоров Nokia в сентябре 2010 г. Большинство людей считали Android невероятно медленным и не имеющим шансов на успех. Однако, если бы руководители представили данные, показывающие расширение доли рынка Android, они, возможно, не отказались бы от системы так легко😎.
Фундаментальное понятие в жизни стратега — сравнение. Это понятие настолько простое, что большинство людей не используют его эффективно. Оно включает в себя в основном следующие два аспекта:
Во-первых, сравнение, которое подразумевает поиск различий между вещами одного типа. Это про конкретное.
Во-вторых, аналогия, которая подразумевает поиск сходств между вещами разных типов. Это про абстрактное.
Например, вы замечаете различия в позиционировании продуктов Coca-Cola и Pepsi? На самом деле, помимо разницы в содержании кукурузного сиропа с высоким содержанием фруктозы, у этих двух компаний также очень разное позиционирование брендов.
Coca-Cola, как традиционный лидер, делает акцент на традиционном духовном символе, например, всегда подчеркивает красный цвет (тратит огромные суммы на то, чтобы Санта-Клаус носил красный костюм), акцентирует внимание на семье и счастье, и относится ко всем как к своим потребителям.
Pepsi всегда существовала как конкурент, отдавая предпочтение более молодой аудитории в своей маркетинговой стратегии (постоянно используя в рекламе молодых кумиров), а также делая акцент на спортивности и ледяном вкусе.
Поэтому вещи, которые на первый взгляд кажутся одинаковыми, на самом деле могут быть очень разными😎.

​​Абстрактное на примере Coca-Cola и Apple
Продолжим вчерашнюю тему.
Замечаете ли вы какое-либо сходство между Coca-Cola и iPhone от Apple? Это совершенно разные продукты.
На самом деле, у них много общего:
1⃣ Оба продукта привлекательны для покупки.
2⃣ Оба привлекают внимание окружающих.
3⃣ Оба обеспечивают мгновенную обратную связь после использования.
Благодаря этим характеристикам вы обнаружите, что реклама и маркетинг Coca-Cola и iPhone от Apple очень похожи, по крайней мере, заметно — постоянный акцент на обладании.
Похожие продукты👉похожие реклама и маркетинг👉похожие стратегии😎.

​​Стратегия жизни: проверка на прочность
Одно из различий между «хорошими» и «плохими» людьми заключается в том, что «хорошие» люди всегда адаптируются к нормам мира, в то время как «плохие» люди всегда проверяют пределы возможностей мира. Некоторые высокоэффективные люди называются «плохими» именно потому, что они используют высокоэффективные методы «плохих» людей.
Так почему же мы, «хорошие» люди, не можем время от времени проверять мир на прочность? Например, если вы устраиваетесь на работу в новую компанию, и ваш начальник кажется очень строгим, вы можете сначала бояться сказать ему хоть слово, послушно выполняя свою работу.
Но иногда его приказы неверны или вы хотите делать все по-своему, но не знаете, сможет ли ваш начальник это вытерпеть. В этом случае вам следует активно проверять его на прочность.
Вы можете каждый раз немного расширять свои границы и смотреть, как он реагирует. Если он не протестует, вы можете испытать свою удачу, постепенно увеличивая давление. Насколько далеко следует заходить в проверке на прочность? До тех пор, пока он не протестует. Если протеста нет, значит, вы не полностью использовали его терпимость.
В своей книге «Праведный разум» Джонатан Хайдт обсуждает предвзятость подтверждения и упоминает эксперимент, который прекрасно иллюстрирует этот момент. Экспериментаторы попросили группу участников сыграть в игру. Сначала экспериментаторы назвали 3 числа, сказав, что они соответствуют правилу. Задача участников заключалась в том, чтобы угадать, какое правило используют экспериментаторы.
Например, экспериментаторы сначала дали вам три числа: 2, 4 и 6. Вы воспринимаете это как арифметическую последовательность четных чисел, поэтому возникает вопрос: соответствует ли правило «арифметическая последовательность четных чисел»? Вы спрашиваете экспериментаторов, соответствуют ли 6, 8 и 10 этому правилу. Экспериментаторы отвечают утвердительно.
Затем вы спрашиваете, соответствуют ли 3, 5 и 7 этому правилу. Экспериментаторы говорят, что соответствуют. Вы можете подумать, что правило может относиться к любой арифметической последовательности. Исследование показало, что подавляющее большинство испытуемых прекратили попытки после достижения предела «любой арифметической последовательности». В действительности, правило просто требует наличия 3 чисел, которые увеличиваются последовательно. Например, 2, 10 и 6000 также соответствуют правилу. Границы правила на самом деле довольно широки.
Почему большинство людей не смогли открыть это правило? Потому что большинство людей недостаточно смелы в своих попытках. Из-за предвзятости подтверждения люди всегда осторожно приводят примеры, соответствующие правилу, — но как узнать, какое это правило, если ты его не нарушаешь?
Данный эксперимент показывает, что проблема большинства людей заключается в их страхе перед исследованием окружающего мира. Только исследуя мир до тех пор, пока другие не выскажут протест, можно максимально использовать свою свободу.
Если вам никогда не говорили «нет», это значит, что вы не в полной мере использовали благоприятную среду вокруг вас.
Конечно, тот, кто постоянно проверяет границы других, вероятно, не хороший человек. Я хороший человек; я почти никогда не предъявляю к другим дополнительных требований. Но я заметил, что некоторые люди особенно любят предъявлять требования. Будь то еда, перелет или поездка на поезде, они будут просить то и это, не боясь доставить неудобства другим. Нам такие люди не нравятся, но нужно признать, что они обладают определенной «смелостью вызывать неприязнь»😎.
На самом деле, наиболее ценное применение этого духа испытаний заключается не в мелочах повседневной жизни. Мы должны использовать свою смелость в важных делах. Например, в критических ситуациях, таких как переговоры, иногда легкомысленное, но смелое испытание может открыть прекрасные возможности.

​​Стратегия и понимание: абстрактное и конкретное
В европейской истории жили два автора в одну эпоху. Назовём их автор А и автор Б. Оба написали книги о войне. Книга автора А была бестселлером в своё время, а книга автора Б была проигнорирована. Однако после испытания временем и историей судьбы двух книг резко поменялись местами. Книга, некогда ставшая бестселлером, вместе с автором А, давно погребена в пыли истории, забыта всеми. Книга автора Б, с другой стороны, стала великим военным трактатом, который до сих пор изучают и анализируют военные стратеги по всему миру.
Автор Б в приведённом выше примере — известный военный теоретик и историк Клаузевиц, чья работа получила всемирное признание как «О войне». Автор А, Жомини, в значительной степени неизвестен. Почему эти две книги, обе посвященные войне, имели столь кардинально разные судьбы и результаты?
Ответ кроется в относительной глубине их понимания войны и стратегии. Обе книги были опубликованы после наполеоновских войн против Пруссии. Книга Жомини в основном обобщала победы Наполеона и тактику артиллерийской подготовки. Учитывая огромное влияние Наполеона и череду его побед в то время, её популярность была понятна. Однако её содержание сегодня устарело. Кому захочется узнать, как выигрывать войны, используя артиллерию?
Клаузевиц же, напротив, в «О войне» не углубляется в конкретные военные методы или индивидуальные командные способности. Вместо этого, книга анализирует сущность войны, исследуя её фундаментальную природу и лежащие в её основе принципы. Её выводы применимы не только к прошлым войнам, но и к будущим. Это демонстрирует исключительную проницательность Клаузевица в отношении войны и стратегии. Он не просто обсуждал явления или тактику в отрыве от контекста; он углублялся в глубинные причины войны, чтобы понять её более глубокий смысл.
Эти две книги, одна о знании и опыте, другая о сущности и законах. Одна о конкретном, другая об абстрактном. Опыт может устаревать, но сущность или лежащие в её основе законы вещей обладают более длительной жизнеспособностью😎.

​​Романтизм революции и казни
По просьбам трудящихся. К посту про стратегию и проверку на прочность в комментарии был упомянут Че Гевара. Вспомним эту мудрость:
Сначала следует приветствовать злодея, а затем доброго человека.
Санскритская мудрость
Сквозь эту мудрость и посмотрим на Че Гевару.

Рискуя показаться смешным, позвольте мне сказать, что истинный революционер руководствуется великим чувством любви. Мы боремся за освобождение угнетённых.
Че Гевара

Вы лично подписали смертные приговоры сотням мужчин без суда в Ла-Кабанье. Вы стреляли людям в затылок и называли это «революционным правосудием». Вы боролись не за свободу; вы боролись за то, чтобы держать в руках оружие. Футболка с вашим изображением продаётся, потому что люди не знают, что вам нравился запах крови.
Заключенный (жертва)

💠Че говорит с позиции революционного романтизма, где борьба движима любовью: освобождение рассматривается не как завоевание, а как моральный долг перед угнетёнными. Насилие в этом видении — трагический инструмент, оправданный обещанием эмансипации (от латинского emancipatio — «освобождение от власти отца»).
💠Заключённый отвечает с места казни, где романтика растворилась в выстрелах. Суды заменены подписями, правосудие — приказом. Освобождение, переживаемое не как свобода, а как передача права владения оружием.
👉Один освящает революцию любовью.
👉Другой осуждает её через пережитый ужас.
Революционные движения часто уравновешивали идеализм с принуждением — харизматичные фигуры символизировали сопротивление, в то время как тюремные системы, чистки и внесудебные казни омрачали укрепление власти.
📌Что делать?
💥Освобождение должно быть подотчётно жизням тех, кого оно якобы защищает.
💥Справедливость должна выжить даже в условиях революционной напряжённости.
💥Власть, захваченная во имя свободы, должна оставаться сдержанной ею.

📌Вопрос:
Когда революция оправдывает казнь — освобождает ли она угнетённых…
или готовит новых угнетателей?

​​Стратегия: учимся у мастеров и их классических трудов
На протяжении всей истории человечества и в развитии как восточной, так и западной цивилизаций появлялись многочисленные выдающиеся личности и классические произведения, оказавшие глубокое влияние на человеческую цивилизацию и развитие. Мысли и труды этих мастеров полны мудрости и проницательности, и они являются лучшим источником для углубления нашего понимания.
Лао-Цзы и его шедевр, «Дао дэ Цзин», знакомы многим. Как один из самых проницательных и мудрых классических трудов древнего китайского образования, он изучается и исследуется во всем мире уже более 2500 лет. Почему эта книга обладает такой непреходящей актуальностью? Потому что её содержание и идеи раскрывают сущность и основополагающие законы вещей. Хотя она всего 5000 китайских слов, она раскрывает фундаментальные законы и принципы Вселенной, человеческой жизни, управления и даже всего сущего. Каждое предложение — это классика, каждая глава — глубокий смысл. Изучение такого классического произведения требует целой жизни, поскольку оно является непрерывным источником питания для нашего глубокого понимания.
На протяжении истории существовало множество книг по военной стратегии, но лишь немногие из них сохранились более тысячи лет и остаются актуальными до наших дней. «Искусство войны» Сунь-Цзы — яркий тому пример. Его непреходящая актуальность обусловлена подходом к войне и военной стратегии, основанным на фундаментальных законах и логике. Это весьма абстрактное произведение военной философии, также известное как «Библия военной науки». В нём изложены основные законы и принципы победы в войне с точки зрения «Дао» (законов), а не «техник» (методов). Эта работа в полной мере воплощает глубокие знания Сунь-Цзы о военных делах и ведении войны. Её ценность выходит за рамки военной сферы, предлагая важные рекомендации и справочные материалы для таких областей, как бизнес, медицина и даже спорт.
Чем дольше существует произведение или идея, тем более проницательным и мудрым оно становится. Если вы хотите улучшить свои знания, но не знаете, чему учиться, вам не нужно искать повсюду; они скрыты в классических трудах мастеров😎.
#библиотека_стратега

​​Разработка стратегии: эффект ИКЕА
Когда люди помогают формировать стратегию, они гораздо больше верят в её успех. Почему? Ответ кроется в сочетании психологических и социальных принципов, которые объясняют, как люди мыслят и действуют, когда им предоставляется право голоса при принятии решений.
Напомню, стратегия-это про принятые решения, а не про план😎.
Одним из ключевых психологических факторов, лежащих в основе совместного творчества, является эффект ИКЕА - тенденция людей придавать большее значение вещам, к созданию которых они приложили руку.
Названная в честь шведского мебельного гиганта, эта концепция была впервые задокументирована в исследовании 2011 г. Майклом Нортоном, Дэниелом Мочоном и Дэном Ариэли. Исследователи обнаружили, что участники, собравшие мебель из IKEA, были готовы заплатить за неё на 63% больше, чем те, кто получил ту же самую вещь в готовом виде.Даже если конечный продукт был таким же, простое участие в проекте ещё больше привязывало людей к нему.
Эффект ИКЕА основан на двух фундаментальных динамиках:
1⃣ Усилия создают привязанность. Люди чувствуют большую связь с работой, в которую они внесли свой вклад. Точно так же, как сборка стула IKEA вызывает гордость, сотрудники, которые помогают разрабатывать стратегию, испытывают более глубокое чувство сопричастности. Это повышает вероятность того, что они будут отстаивать её.
2⃣ Сопричастность повышает воспринимаемую ценность. Когда люди вкладывают во что-то время и энергию, они считают это более ценным, даже если оно не идеально. Стратегия, которую помогают разрабатывать сотрудники, будет казаться более важной и значимой, чем та, которая спускается от руководства.
Существует неврологическая причина, по которой совместная разработка стратегии работает. Когда мы вкладываем усилия в проект, наш мозг вознаграждает нас дофамином, химическим веществом, вызывающим хорошее самочувствие, которое вызывает у нас чувство гордости и сопричастности. И это не просто мимолётный момент. Дофамин укрепляет долгосрочную приверженность, повышая вероятность того, что люди останутся вовлечёнными. Префронтальная кора, отвечающая за планирование и принятие решений, усиливает этот эффект и активизирует его, когда люди вовлекаются в творческий процесс.
Ещё одна причина, по которой совместная разработка стратегии работает, - это “процедурная справедливость”, или ощущение того, что процесс принятия решений справедлив. Исследования показывают, что люди с гораздо большей вероятностью поддержат решение, даже если они с ним не согласны, если они верят, что в процессе их услышали и к ним отнеслись справедливо. Это означает, что, вовлекая свою команду в разработку стратегии, вы не просто получаете лучшие идеи. Вы укрепляете доверие.
P.S. В культурном коде русского народа чувство справедливости-одно из базовых😎.

​​Развитие и потребительские тренды
Настоящие хиты продаж редко возникают просто из следования существующим потребительским трендам. Поэтому для бизнеса важно не следовать существующим трендам, а предвидеть будущие тренды и, основываясь на этом, разрабатывать продукты и формулировать маркетинговые стратегии заранее.
В частности, то, что порождает хиты продаж, — это развитие и появление нового. Новое создаёт сюрпризы для пользователей. Например, если все знают, что чем теплее пуховая куртка, тем лучше, то улучшение теплоизоляции пуховой куртки будет незаметным для потребителей, и хит продаж вряд ли появится. Потребитель просто не различит улучшение, что называется на «своей шкуре». Как бы вы это не рекламировали. Нового ничего нет. Это обычное совершенствование.
Человек познаёт лишь различая.
А.А. Свечин «Стратегия»
Открытие нового часто происходит следующими способами:
1️⃣ Поиск новых технологий, которые значительно изменяют уже существующие возможности, например, способность Apple разрабатывать новые технологии, приближающие взаимодействие человека с компьютером при работе с электронными устройствами к естественному взаимодействию. Однако это требует от компаний высокого уровня технологического развития.
2️⃣ Поиск новой модели, которая снижает барьер для получения высококачественного опыта. Например, Xiaomi значительно снизила цены на различные электронные продукты за счет эффекта масштаба, что позволило большему числу потребителей ощутить преимущества технологий.
3️⃣ Поиск новых возможностей, выявление потребностей, о которых пользователи обычно не знают, и новых возможностей, которые другие компании еще не заметили, становясь первыми, кто удовлетворит и популяризирует эти возможности.
Эти три сценария описывают общий процесс появления нового тренда — от открытия до роста и зрелости.
Компаниям необходимо быть в авангарде потребительских трендов, выявляя следующие перспективные возможности раньше других и внедряя их. Как компаниям захватить будущие потребительские тренды, что именно захватывать и где это делать? Это давняя проблема для бизнеса. Даже многие крупные компании, обладающие сильными командами по анализу потребительских предпочтений и часто сотрудничающие с многочисленными внешними консалтинговыми и исследовательскими организациями, часто обнаруживают, что к моменту выявления тренда многие другие компании уже вышли на рынок.
Это происходит потому, что традиционные методы исследования часто показывают только «настоящее», а не «желаемое будущее». А вот в «настоящем» увидеть «желаемое будущее» помогает концептуальное мышление.
P.S. А за развитием приходите к нам. Различим в вашем «настоящем» то самое «желаемое будущее»😎.

https://t.iss.one/mindclubs/2502 Ох, уж эти борцуны за суверенитет. Их борьбе конца и края нет. Напрашивается вывод: у них нет цели обрести суверенитет. Главное-перманентная борьба. На борьбу же куча денег выделяется. На борьбе можно безбедно существовать. Если получить суверенитет, то его же надо будет отстаивать. Это сложнее, чем просто бороться😎. В триаде тезис-антитезис-синтез последний не компромисс и не "золотая середина". Борцунам за суверенитет, прежде чем вступать в борьбу, классика диалектики Гегеля надо изучать. Хотя, если целью является перманентная борьба, а не обретение суверенитета, то и так сойдёт 😎.

​​Стратегия: рефлексивное обучение
Крис Аргирис, пионер теории обучающихся организаций и профессор Массачусетского технологического института, метко заметил:
«Обучение означает распознавание и исправление ошибок».
Здесь обучение подразумевает постоянное осознание организацией своих стратегических практик после периода их реализации, своевременное исправление ошибок и обобщение опыта для улучшения.
Этот процесс касается не только отдельных людей, но и всей стратегической команды; это процесс совместного обучения. Команда оперативно предоставляет обратную связь и обсуждает свои действия, генерируя новые перспективы. Этот процесс требует вспомогательных методов и инструментов.
Относительно недавно ставшая популярной концепция «дебрифинга» (в армии США — это стандартная процедура) — один из методов рефлексивного обучения. Другой широко используемый метод фасилитации в обучающихся организациях — это «целенаправленное обсуждение», высокоэффективный инструмент для быстрого командного обучения.
Метод ORID (Oriented Focused Discussion – ориентированное фокусированное обсуждение) обеспечивает эффективную коммуникацию и диалог внутри команд, объединяя коллективную мудрость и способствуя принятию эффективных решений.
Объективные вопросы (O) обычно объективны, фокусируются на фактах, информации и данных, которые уже имели место — объективные, фактические описания, воспринимаемые нашими органами чувств.
Рефлексивные вопросы (R) фокусируются на эмоциях, испытываемых организацией и ее членами в процессе. Эти эмоции могут быть как положительными, так и отрицательными, предоставляя возможность для эмоционального высвобождения и выражения.
Интерпретационные вопросы (I) касаются смысла, цели, новых перспектив, связей с прошлым, новых идей или наводящих на размышления выражений, связанных с событием.
Решающие вопросы (D) призваны помочь членам команд принимать решения о новых действиях и следующих шагах.
С помощью метода ORID, ориентированного на фокусированное обсуждение, мы можем проводить быстрое организационное обучение в долгосрочных и краткосрочных циклах, и даже после каждого события.

​​Стратегия: превращение идей в действия
Ученые из Высшей школы бизнеса Чжан Кун провели исследование реализации стратегии в китайских компаниях и предположили, что на реализацию стратегий существенно влияют три фактора: стратегический консенсус, стратегическая синергия и стратегический контроль.
1⃣ Стратегический консенсус
Чем выше степень консенсуса среди сотрудников относительно стратегии компании, тем лучше результаты её реализации. Без стратегического консенсуса трудно сформировать синергию внутри компании. Ресурсы и силы компании направляются в разные стороны, что неизбежно приводит к ненужным потерям, и стратегия компании будет испытывать трудности с достижением намеченных результатов. Однако многие компании всё ещё находятся на относительно экстенсивной стадии управления, и их понимание стратегического управления остается на теоретическом уровне, что приводит к состоянию «есть стратегия, но нет планирования; есть стратегия, но нет целей» и общему отсутствию стратегического консенсуса.
2⃣ Стратегическая синергия
Ключевым условием эффективной реализации стратегии является синергия между деятельностью компании и её стратегией. Поэтому эффективная реализация стратегии требует создания методологии для преобразования расплывчатой и абстрактной стратегии компании в четко определенную повседневную деятельность. Однако на практике часто из-за неэффективного преобразования и декомпозиции стратегии компании она отрывается от операционной деятельности, что приводит к отсутствию практической поддержки реализации стратегии и, естественно, к значительному снижению эффективности её выполнения.
3⃣ Стратегический контроль
Стратегический контроль является гарантией эффективного выполнения стратегии. Фактическими исполнителями корпоративной стратегии являются менеджеры и сотрудники всех уровней. Чтобы предотвратить отклонение корпоративной стратегии от запланированного пути в процессе выполнения, компаниям необходимо контролировать выполнение стратегии. Стратегический контроль включает в себя отслеживание информации о реализации и мониторинг поведения менеджеров и сотрудников в процессе её реализации. Однако в реальной деловой практике многие компании часто слишком много внимания уделяют рутинной работе и пренебрегают стратегическим контролем, что приводит к недостаточному пониманию хода реализации, и в конечном итоге к провалу стратегии.
Реализация корпоративной стратегии может столкнуться со следующими препятствиями: отсутствие консенсуса среди среднего и высшего руководства относительно стратегических приоритетов; лишь немногие сотрудники понимают связь между своей повседневной работой и стратегией; и большинство менеджеров не обладают желанием или навыками управлять сотрудниками и обучать их в соответствии со стратегией.
👉Лишь немногие компании действительно связывают свои системы оценки эффективности и стимулирования со стратегией😎.

​​Тело, душа и дух стратегии
Ориген Александрийский писал:
«Мысль божественных Писаний каждый должен записывать в своей душе трояким образом: простые люди должны назидаться самим, так сказать, телом Писания (так мы называем обычный и исторический смысл); кто начал несколько преуспевать и может созерцать нечто большее, тот должен назидаться душою Писания; совершенные же и подобные тем, о которых говорит апостол: «Мудрость же мы проповедуем среди совершенными, но мудрость не века сего и не властей века сего преходящих. Но проповедуем Премудрость Божью, тайную, сокровенную, которую предназначал Бог прежде веков к славе нашей, которой никто из властей века сего не познал», – такие должны назидаться как бы духом, духовным законом, содержащим в себе тень будущих благ. Таким образом, как человек, говорят, состоит из тела, души и духа, так и Священное Писание, данное божественною щедростью для спасения людей, тоже состоит из тела, души и духа».
Если применить идею Оригена Александрийского к стратегии, то:
1⃣ Тело стратегии-план.
2⃣ Душа стратегии-принятые решения, положенные в план.
3⃣ Дух стратегии-законы (принципы), на основе которых принимались решения.
А простых людях Сунь-Цзы писал так:
Как победа может быть достигнута для них с помощью тактики противника -вот чего толпа не может понять.
👉Теперь вы знаете, как изучать стратегию😎.

​​Стратегия: предсмертный анализ
Психолог Гари Кляйн разработал технику premortem («предсмертное») как способ противодействия предвзятости чрезмерной самоуверенности при принятии решений. В отличие от посмертного анализа (postmortem), который анализирует прошлые неудачи, premortem предполагает будущую неудачу, которая еще не произошла.
Вот как это работает:
1⃣ Создайте сценарий
Представьте, что через 6 месяцев после запуска стратегия полностью провалилась. Продажи упали, клиенты разочарованы, а внутренние команды испытывают трудности.
Представьте это как нечто само собой разумеющееся, а не как возможность, чтобы исключить предвзятость оптимизма.
2⃣ Соберите команду
Соберите ту же межфункциональную группу, которая обычно проводит анализ после реального провала.
Включите ключевых руководителей, скептиков и заинтересованных лиц с разных уровней организации.
3⃣ Определите причины провала
Спросите участников: «Что пошло не так?» и задокументируйте все возможные причины провала.
Поощряйте честное обсуждение. Нет слишком мелких или слишком нелепых идей.
Сгруппируйте полученные данные по темам (например, несоответствие рынка, операционные узкие места, слепые зоны руководства).
4⃣ Сравните с первоначальным планом к стратегии
Определите, какие предположения были ошибочными и где существовали слепые зоны.
Выделите риски, которые ранее были упущены из виду или недооценены.
5⃣ Превратите выводы в действия
Для каждой выявленной точки отказа задайте вопрос:
«Как мы можем это предотвратить?»
Преобразуйте ключевые выводы в конкретные решения смягчения последствий.
Назначьте ответственных лиц для обеспечения подотчетности за предотвращение рисков.
Некоторые могут назвать это планированием на случай непредвиденных обстоятельств, но есть ключевое различие. Традиционное планирование на случай непредвиденных обстоятельств фокусируется на рисках выполнения — таких как несоблюдение сроков, перерасход бюджета или ограниченность ресурсов. Оно задает вопрос:
«Что произойдет, если ключевой поставщик откажется от сотрудничества?»
или
«Какой у нас запасной план, если мы не достигнем целевых показателей по найму персонала?»
👉Premortem выявляет более глубокие, часто невысказанные недостатки самой стратегии. Он выявляет скрытые предположения, которые могут привести к провалу всей стратегии, а не просто к логистическим проблемам на пути к цели😎.

​​Искусство стратегии
Сначала пробудите любопытство другого человека; тогда ваши слова будут восприняты всерьёз.
Недавно был пост про дух стратегии, которым являются законы и принципы. Продолжим…
Хорошие новости для тех, у кого «есть мозги, но они ими не пользуются»😎.
Согласно статистике, около 5% клиентов на рынке испытывают сильную потребность в том, что вы предлагаете, и обладают покупательной способностью. Эти клиенты уже приняли решение о покупке после нескольких слов. Даже если вы ничего не скажете, они проявят инициативу и заключат сделку. Вам не нужно много навыков; просто появиться перед ними — это уже половина дела. Около 5% клиентов прекрасно понимают, что им не нужен ваш продукт, независимо от того, что вы делаете, говорите или ведете; они просто не будут у вас покупать.
Остальные 90% либо «не знают, чего хотят», либо «думают, что знают, чего хотят». У этих 90% клиентов нет четкого представления о том, что они хотят или не хотят покупать.
Первая хорошая новость: ваш рынок по-прежнему огромен, потому что большинство людей на самом деле не задумывались о том, чего они хотят.
Вторая хорошая новость: вам не нужно тратить время на то, чтобы спрашивать этих людей об их потребностях. Ваша задача — «заманить» их, вызвать желание и спрос.
Закон стратегии: глупцы занимаются продажами, стратеги — соблазнением😎.