​​Депутаты не справляются😎

Попалось в интернете такое высказывание:
  Проблема – неправильно понятая возможность для развития.
Получается, чтобы разрешить проблему надо правильно понять возможность. Где такому учат😎?

​​Портфель стратегических решений
Стратегия организации представляет собой решение относительно способа достижения её (организации) целей. Разработке этого решения (стратегии) предшествует этап определения целей. Цели и стратегия их достижения-разное. При этом, должна быть главная цель, которая кардинально меняет ситуацию. Исходя из сказанного, строится следующая логика решений:
1. Решение о текущем состоянии организации и её противоречиях.
2. Решение о направлениях деятельности организации.
3. Решение о стратегических целях.
4. Решение о стратегии организации.
И только потом уже появляется план реализации стратегии разной степени детализации. Одно интересное решение пропустил намеренно😎.Большинство же компаний не разрабатывают портфель стратегических решений,а собирают чемодан стратегических фантазий на все случаи жизни.

​​Про убеждения
Нужен принципиально новый способ мышления, если человечество хочет выжить и перейти на более высокий уровень развития.
Альберт Эйнштейн
С помощью данной книги расширял свои познания в области убеждений. Коллеги из Ассоциации директоров по развитию предлагают менять ограничивающее убеждение (для любой организации в любой момент времени оно одно согласно ТОС) на другое. Мне же видится иной подход. Лобовая атака на ограничивающие убеждения приводит к срабатыванию Принципа 5, описанного ниже. Не конструктивно говорить людям, что их убеждения ошибочны. Лучше помогать людям расширять границы ограничивающих убеждений. Примерно об этом автор и говорит (на мой взгляд).
В книге рассказывается о лиминальном мышлении — искусстве создания перемен путем осознания, переформирования и переосмысления убеждений. 6 принципов, описанных ниже, составляют теорию убеждений: как они появляются, почему нам нужны, как со временем укрепляются, почему люди так привязываются к своим убеждениям — даже если они несовершенны, некорректны или давно устарели.
Принцип 1. Убеждения — модели реальности.
Мы считаем свои убеждения совершенным представлением о мире, но на самом деле это далеко не идеальные модели, которые помогают нам ориентироваться в сложной, многоплановой и непостижимой реальности.
Принцип 2. Мы сами создаем свои убеждения.
Убеждения возникают иерархически, базируются на гипотезах и суждениях, которые, в свою очередь, основаны на фактах и личном опыте.
Принцип 3. На основе убеждений мы создаем свой мир.
Убеждения — психологическое «сырье», которое мы используем при создании совместного мира, где вместе с другими живем и работаем, блюдя свои интересы. Чтобы изменить совместный мир, нужно скорректировать убеждения, лежащие в его основе.
Принцип 4. Убеждения создают «слепые пятна».
Убеждения — орудия мышления и руководства к действию, но они могут быть и искусственной преградой, за которой мы не видим имеющихся возможностей.
Принцип 5. Убеждения защищаются.
Мы неосознанно защищаем свои убеждения в «пузыре» самоуправляемой логики. Они сохраняются в «пузыре», даже если неверны. Так мы защищаем свою личность и самооценку.
Принцип 6. Убеждения связаны с личностью.
Руководящие убеждения, которые лежат в основе нашего мира, труднее всего изменить, потому что они тесно связаны с личностью и чувством собственной значимости. Нельзя изменить руководящие убеждения, не изменив себя.
После принципов описываются 9 методов, позволяющих минимизировать искажения реальности, увидеть открывающиеся возможности и изменить жизнь к лучшему.

В прошлые выходные потренировался с группой в методах концептуального анализа и проектирования школы С.П.Никанорова. Методом «концептуальной расчистки» восстанавливали теорию по частному выводу (терму). В качестве задания была фраза «дьявол прячется в мелочах». Из этой фразы, по сути, построили систему из 4 элементов: Факторы, Реальность, Обстоятельства и Сознание. Но самое интересное было с фразой «опустевший дом молчал». Из трёх слов построить систему и вытащить богатство смыслов и их различений ни одна научная школа, кроме школы С.П.Никанорова,пока не может🤷.

​​10 правил чтения или как читать стратегию😎
I. Связывай читаемое с уже имеющимся у тебя запасом знаний.
II. Читай систематически.
III. Читай серьезно.
IV. Читай медленно, вдумчиво.
V. Подраздели читаемое на более или менее важное и усваивай только важное.
VI. Постарайся развить в себе произвольное внимание.
VII. Привлеки к акту восприятия все наличие внешних чувств.
VIII. Читай с карандашом в руках.
IX. Проверяй прочитанное в жизни.
X. Читай коллективно.

​​Клод Моне и стратегия
В начале 1890-х годов французский художник Клод Моне снял комнату напротив Руанского собора. В течение 2 лет он написал более 30 видов главного входа в собор. Визуальная перспектива Моне никогда не менялась: он рисовал фасад снова и снова под одним и тем же углом. И всё же, несмотря на эту неподвижную сцену, не было 2 одинаковых картин. Моне показывал собор в разных ракурсах. На одном из них полуденное солнце придавало его фасаду выбеленную бледность; на другом сумерки окрашивали его в красные и оранжевые оттенки.
Итак, объект (собор) один, а картин более 30 и все разные. Также и со стратегией организации. Одна сделает организацию бледной и незаметной, другая яркой и привлекательной, а третья может отправить в аналог музейного запасника на рынке.

​​Unboss
В своей книге "Unboss", вышедшей в 2012 году, авторы Ларс Колинд и Джейкоб Боттер утверждают, что многие организации разного размера и в разных отраслях не выдерживают конкуренции, поскольку применяют устаревшие методы управления.
Их целью было перевернуть традиционную иерархию начальников и прямых подчиненных и связанную с ней бюрократию, характерную для современных организаций. Вместо этого они предлагают “unboss” – что является противоположностью босса. Человек, который действует как лидер, но “...радикально отличается от менеджеров, которых мы знаем сегодня”.
Колинд и Боттер предлагают сравнить стандарты, ценности и поведение, характерные для “боссов” и “не боссов”.
• В то время как “босс” может быть “мотивирован прибылью, генерирует финансовую отдачу, основанную на бюджете и запланированном производстве”, “не босс” “...мотивирован целью, создает смысл и ценность, основанные на общей цели”.
• Там, где “босс” является вышестоящим, “не босс” - это партнер или товарищ по команде.
• “Боссы” контролируют, направляют и разговаривают;”Не боссы" вдохновляют, служат и слушают.
• Традиционный “босс” будет анализировать, планировать, исполнять и контролировать. Принимая во внимание, что “не босс” вместо этого вдохновляет, фокусирует, поощряет и признает.
Другими словами, «не боссы» берут на себя ответственность и заставляют других отчитываться за свое поведение. Они вносят ясность, задают направление и границы и помогают людям понять, за что они несут ответственность, а за что нет. О лидерах в этом контексте судят по их способности устранять барьеры (а не создавать их), а также по их способности расширять возможности и поддерживать окружающих.
На организационном уровне, если обобщить наиболее кратко, Unboss состоит из трех компонентов:
“Организация UNBOSS вовлекает всех, а не немногих, она функционирует с помощью механизмов, а не структур, и основывается на цели, а не на прибыли”.

​​Фуринказан
🎴 Эта пословица известна как Фуринказан 風林火山, и является хорошо известной японской фразой, заимствованной из исторических военных стратегий знаменитого самурайского генерала Такэды Сингэна.
🎴 Такэда Сингэн, выдающийся даймё и военный стратег феодальной Японии, черпал вдохновение для Фуринказана из различных источников, включая свой собственный опыт и учения древней китайской военной философии.
🎴 Говорят, что на него оказали особое влияние труды Сунь-цзы, автора "Искусства войны", известного военного трактата.
🎴 Фуринказан состоит из 4 иероглифов кандзи, каждый из которых представляет отдельный элемент:
🍃 風 (Фу) - Ветер: Означает быстрое и гибкое движение, приспособляемость и способность использовать возможности. Это означает быть быстрым, готовым к реакции и способным перехитрить своего противника.
🌳 🌳 林 (Рин) - Лес: олицетворяет спокойствие, тишину и наблюдательность. Это учит нас быть спокойными, внимательно слушать и глубоко осознавать своё окружение. Подобно лесу, он побуждает нас быть в гармонии с природой и прислушиваться к тонкостям нашего окружения.
🔥 火 (Ка) - Огонь: символизирует интенсивность, страсть и решимость. Он воплощает в себе свирепый и неудержимый дух, необходимый для преодоления трудностей. Подобно ревущему огню, это подпитывает наши действия, мотивирует нас добиваться наших целей с непоколебимой самоотдачей и разжигает в нас мужество.
🗻 山 (Зан) - Гора: олицетворяет стабильность, силу и жизнестойкость. Это воплощает в себе непреклонную природу горы, стойко противостоящей сопротивлению. Она напоминает нам о необходимости развивать внутреннюю силу, сохранять непоколебимую решимость и противостоять испытаниям, которые встают на нашем пути.
🎴 Вместе эти 4 элемента Фуринказан формируют стратегическую философию, которая способствует адаптивности, наблюдательности, решительности и жизнестойкости. Это побуждает воинов и отдельных людей в целом использовать эти качества в своих занятиях, будь то в бою, личностном росте или проблемах повседневной жизни.

​​Рефлексивное мышление и решение проблем методом Дьюи
Рефлексивное мышление - это базовая модель мышления, разработанная в прошлом веке Джоном Дьюи. Рефлексивное мышление отличается от случайного своей особенностью “связывания”, которая влечет за собой последовательный порядок идей таким образом, что каждая идея устанавливает своего преемника, отсылая к своему предшественнику.
Одним из наиболее эффективных методов решения проблем является метод Дьюи. Этот метод использует процесс рефлексивного мышления, который представляет собой структурированную серию вопросов. Этот процесс описан в вопросах, перечисленных ниже.
Шаг 1: Определите проблему
1. В чем заключается конкретная проблема?
2. Какие термины, концепции или идеи нуждаются в определении или дополнительном объяснении?
Шаг 2: Проанализируйте проблему
1. Какова история возникновения проблемы?
2. Каковы причины проблемы?
3. Каковы симптомы проблемы?
4. Какие методы существуют в настоящее время для решения этой проблемы?
5. Каковы ограничения этих методов?
Шаг 3: Определите критерии для приемлемого решения
Каковы рекомендации по поиску приемлемого решения?
Шаг 4: Предлагайте решения
После того, как аналитик (аналитики) проанализирует проблему и предложит критерии для решения (например, мозговой штурм).
Шаг 5: Оцените предлагаемое решение
После составления списка возможных решений оцените их, используя приведенные ниже вопросы.
1. Есть ли какие-либо недостатки в этом решении? Перевешивают ли недостатки преимущества?
2. Соответствует ли решение сформулированным критериям (см. шаг 3)?
Шаг 6: Выберите решение
1. Взвесьте достоинства и недостатки.
2. Если это решение будет принято, каковы будут долгосрочные и краткосрочные последствия этого решения?
Шаг 7: Предложите стратегии для реализации решения
1. Как аналитик (аналитики) может (могут) заручиться поддержкой и одобрением предлагаемого решения? Каков процесс внутренней/внешней проверки?
2. Какие конкретные шаги необходимы для реализации решения?
3. Как можно оценить/валидировать решение?

​​Признаки «сильного мышления»
Вчера коллеги из Ассоциации директоров по развитию репостнули пост, в котором была такая мысль: «директор по стратегии может иметь другой тип мышления». В чём выражается этот «другой тип мышления» и какие признаки этого мышления в посте не указано. У коллег-ТРИЗовцев мне попадались вот такие признаки «другого типа мышления», которое они называют «сильным»:
• диалектическая логика,
• неортодоксальность и нелинейность движения мысли,
• способность преодолевать психологические, понятийные и прочие барьеры (в том числе, за счет междисциплинарных параллелей и мощных ассоциативных связей),
• умение справляться с леностью ума,
• развитое творческое воображение,
• системность и, наконец,
• творческая интуиция (предвидение),
• готовность (наличие навыков и умений) к нестандартному, эвристическому действию в условиях неопределённости.
Коллеги-ТРИЗовцы считают, что мышление необходимо развивать и приумножать каждый день. Пойду приумножать😎.

О состоянии дел с развитием в стране можно понять по Концепции технологического развития-2030. Концепция есть, а определения понятия «технологическое развитие» в глоссарии нет. Идёт констатация фактов текущего состояния, но причин, приведших к данным фактам и их анализа нет. Нет вариантов путей технологического развития. А раз нет вариантов, то и принятия решения не было. Плывём по течению🤷.

​​Адмирал развития Риковер
Поводом к написанию поста послужило принятие правительством Концепции технологического развития-2030.
Адмирал Риковер известен как «отец атомного флота» США. Список его дел впечатляет: за 7 лет (столько же, сколько и будет действовать Концепция технологического развития-2030 России) с 1948 по 1955 г. создал первую в мире атомную подводную лодку «Наутилус». Всего же при его руководстве было построено 237 ядерных судов, на которых не было допущено ни одного ядерного инцидента. Риковер всегда присутствовал на первом ходовом испытании чуть ли не каждой субмарины. Тем самым он одновременно как бы ставил личную печать её годности, и обеспечивал тщательность испытаний, чтобы её подтвердить, или наоборот выявить недостатки, требующие устранения. Объяснял он это так:
У меня есть сын. И я люблю его. И хочу чтобы всё, сделанное мной, было настолько безопасно, чтобы я мог со спокойной душой доверить ему пользование. Вот моё главное правило.
Риковер придавал большое значение подготовке людей для новых видов деятельности и лично проводил собеседования людей, пришедших в атомную отрасль. Лодка «Наутилус» существовала только ещё в чертежах, а он лично уже занимался формированием её первого экипажа. Риковер замечал, что у всех соискателей "были отличные резюме, поэтому я решил посмотреть как они поведут себя под давлением". Большинство этот отбор проиграло.
Этот печальный опыт привел Риковера к мысли о том, что нужно было радикально изменить систему образования под принципиально новые виды деятельности (атомной отрасли тогда ещё не существовало). С 1958 г. он приобрёл известность в качестве борца за реформу образования США.
По сути, адмирал спровоцировал миф о лучшем в мире советском образовании, хотя он ничего подобного не говорил. После визита в СССР в составе делегации он сказал:
Как инженер, много лет назад, когда из-за железного занавеса стали просачиваться первые плохие новости об удивительных научных и инженерных достижениях, я задумался о революционных реформах в российском образовании, о русских успехах массового высококачественного образования для многих детей. Давайте прекратим оглупляющие подсчёты числа парт в школах, не рассматривая, кто сидит за этими партами и чему их учат и того, чему их не учат. Будущее принадлежит хорошо образованным нациям, пусть это будет наша.
Миф о лучшем образовании подхватила советская пропаганда, а теперь и российская. Оно было лучше на тот исторический момент. Времена изменились. Тот же Риковер говорил:
Что является правильным сегодня, может быть неправильным завтра; не будьте постоянными, постоянство-убежище дураков.
Через 7 лет увидим будут ли у нас свои адмиралы развития или это будут мичманы функционирования😎. Пока же в Концепцию технологического развития-2030 "зашит" компетентностный подход в образовании,от которого на "загнивающем" Западе давно стали отказываться🤷.

Определение стратегии по А.Г.Теслинову
Стратегия-это совокупность принятых решений об особенном пути движения к желаемому состоянию деятельности из исходного.

​​Невскрытая стратегия
В начале 1980-х годов профессор бизнес-школы штата Огайо по имени Пол Натт задался целью каталогизировать реальные решения так, как ботаник мог бы каталогизировать различные виды растительности, произрастающие в тропическом лесу. Теоретики принятия решений годами говорили о фазах процесса принятия решения: определение выбора, оценка имеющихся вариантов и т. д. Натт хотел посмотреть, как эти абстрактные фазы проявляются в дикой природе. В своем первоначальном исследовании, опубликованном в 1984 г. он проанализировал 78 различных решений, принятых высшим руководством целого ряда государственных и частных организаций в США и Канаде: страховых компаний, правительственных учреждений, больниц, консалтинговых фирм. Натт провел обширные интервью с участниками, чтобы реконструировать каждое решение, а затем каталогизировал каждое из них, используя ранее существовавшую таксономию этапов принятия решений. Некоторые решения были сделаны почти рефлекторно, обратившись к какому-то историческому прецеденту и просто приняв эту проверенную стратегию; другие искали активную обратную связь по предложенному пути, но никогда не рассматривали альтернативные пути. Натт называл это решениями “быть или не быть”. Некоторые из более опытных команд обдумали несколько вариантов и предприняли некоторые попытки взвесить все "за" и "против".
Самым поразительным открытием в исследовании Натта было следующее: только 15 % тематических исследований включал этап, на котором лица, принимающие решения, активно искали новый вариант, выходящий за рамки первоначальных вариантов, предложенных в самом начале. В более позднем исследовании Натт обнаружил, что только 29 % организационных решений вообще предусматривали более одной альтернативы. В своей книге "Ловушки мышления" Дэн и Чип Хиз сравнивают исследование Натта с другим, которое показало, что подростки делают выбор почти с такими же ограничениями: только 30 % подростков рассматривали более одной альтернативы, сталкиваясь с личным выбором в своей жизни. Как они выразились, “большинство организаций, похоже, используют тот же процесс принятия решений, что и помешанный на гормонах подросток”.
На протяжении многих лет Натт и другие исследователи убедительно демонстрировали сильную корреляцию между количеством рассмотренных альтернатив и конечным успехом самого решения. В одном из своих исследований Натт обнаружил, что участники, которые рассматривали только одну альтернативу, в конечном счете оценивали свое решение как неудачное более чем в 50 % случаев, в то время как решения, которые предусматривали по крайней мере 2 альтернативы, считались успешными в 2/3 случаев. Если вы обнаружите, что задаете вопрос “стоит ли?”, вам почти всегда лучше превратить его в “какой из?”, который дает вам больше доступных путей.
Поиск дополнительных вариантов - это еще одна область, в которой разнообразие оказывается ключевым преимуществом. Наличие различных точек зрения на проблему не только проливает больше света на все факторы, влияющие на принятие решения; это также облегчает видение ранее скрытых альтернатив. Это одна из областей, в которой литература по инновациям пересекается с литературой по принятию решений: в обеих областях разнообразие оказывается ключевым фактором расширения пространства возможностей, генерирования новых идей. Исследование Натта ясно показало, насколько важно сознательно выделить фазу процесса принятия решения, в рамках которой исследуются совершенно новые альтернативы, чтобы противостоять легкому притяжению к первоначальному формулированию решения, особенно если оно принимает форму единственной альтернативы “стоит или не стоит”.
Если вы все—таки застряли на выборе единственного пути, Чип и Дэн Хиз предлагают интригующий мысленный эксперимент, чтобы выйти за рамки этой ограниченной перспективы: сознательно сократите свои возможности. Если ваша организация, похоже, утвердилась в удобном предположении, что стратегия А - это единственный доступный для нее маршрут, тогда представьте мир, в котором стратегия А невозможна. Что бы вы тогда сделали?

​​Чи По и концептуальное мышление
Есть такая книжка, как «Чи По и колдун» Оскара Манделя. В ней мальчик по имени Чи По берёт уроки живописи у колдуна Бу Фу. Однажды колдун посмотрел на картину мальчика и сказал:
Нет, нет! Ты просто нарисовал то, что есть. Любой может нарисовать то, что есть. Настоящий секрет заключается в том, чтобы нарисовать то, чего нет.
Чи По задумался и спросил:
Но что такое то, чего нет?
Если бы Чи По изучал концептуальное мышление, то не задал бы такой вопрос и мог бы рисовать то, чего нет. Методы концептуального мышления позволяют это сделать. Они полезны и при разработке стратегии. На занятиях по сюжету про Мак Крекена из фильма «Сибирский цирюльник» учились строить стратегию. С помощью методов концептуального мышления количество сгенерированных вариантов стратегии было почти 500. Обычными методами, преподаваемыми в бизнес-школах, такого разнообразия вариантов стратегии не увидеть. Именно такими методами можно создавать то, чего нет😎.