Палка о двух концах: опыт и знания в разработке стратегии организации
Опыт является одновременно и очарованием, и проклятием с точки зрения переосмысления стратегии организации. Опыт позволяет нам быстро классифицировать ситуацию как типичную. Точно так же опыт показывает нам, на чем следует сосредоточить наше внимание, а что игнорировать. Но иногда мы можем стать настолько самодовольными или чрезмерно уверенными в том, что, как нам кажется, мы знаем, что нас застают врасплох, когда происходит неожиданное. Это обратная сторона опыта – он может ослепить нас и дать нам ложное ощущение знания. Опыт позволяет нам игнорировать подсказки и варианты, которые, по нашему мнению, не имеют смысла.
Когда перед нами стоит задача стратегического мышления, такое экспертное мышление может привести к тому, что мы упустим из виду важные, но новые подсказки, проигнорируем потенциально полезные идеи и не заметим важных возможностей. В одном 20-летнем исследовании экспертных прогнозов автор сообщил, что эксперты, “обладающие наибольшими знаниями, часто менее надежны. Причина в том, что человек, который приобретает больше знаний, развивает усиленную иллюзию своего мастерства и становится нереально самоуверенным”.
Рефрейминг - очень распространенная проблема стратегического мышления для старших стратегов (топ-менеджмент) в первую очередь из-за их знаний и опыта. Важной частью обучения стратегическому мышлению является то, что неспециалисты должны быть в состоянии бросить вызов экспертам в группе. Опытные стратеги на своём опыте учат: опыт в стратегии решения проблемы гораздо более ценен, чем опыт в решении проблемы.
Многие начинающие стратеги зацикливаются на представлении о себе как о технических экспертах, и они не находят в процессе разработки стратегии ничего, что заслуживало бы критического осмысления. Чаще всего эти новички становятся слишком искусными в техниках избирательного невнимания и ситуационного контроля – техниках, которые они используют, чтобы сохранить привычный образ мыслей. Неопределенность воспринимается как угроза и ее признание является признаком слабости (помню, как в одном из комитетов Ассоциации директоров по развитию предлагали заменить слово «неопределённость другим словом). Другие, которые могут быть более искусны в размышлениях, также могут испытывать глубокое беспокойство, потому что они не могут выразить словами свое ноу-хау и не могут оправдать его качество или строгость, но они рассматривают дисбаланс и напряженность как возможность для более глубокого критического исследования и размышления.
Чтобы облегчить процесс разрушения и переосмысления, стратеги должны иметь как понимание неформального процесса обучения, связанного со стратегическим мышлением, так и базовый словарный запас, который они могут использовать. И то, и другое может облегчить и улучшить процесс стратегического мышления. Часто наш опыт - это то, что заманивает нас в ловушку, а затем заманивает в элитные команды стратегии. Тем не менее, это членство слишком часто становится ловушкой, которая срабатывает, потому что мы не до конца понимаем, как развить нашу способность к стратегическому мышлению (обычно это проявляется в эффекте группового мышления).
Опыт является одновременно и очарованием, и проклятием с точки зрения переосмысления стратегии организации. Опыт позволяет нам быстро классифицировать ситуацию как типичную. Точно так же опыт показывает нам, на чем следует сосредоточить наше внимание, а что игнорировать. Но иногда мы можем стать настолько самодовольными или чрезмерно уверенными в том, что, как нам кажется, мы знаем, что нас застают врасплох, когда происходит неожиданное. Это обратная сторона опыта – он может ослепить нас и дать нам ложное ощущение знания. Опыт позволяет нам игнорировать подсказки и варианты, которые, по нашему мнению, не имеют смысла.
Когда перед нами стоит задача стратегического мышления, такое экспертное мышление может привести к тому, что мы упустим из виду важные, но новые подсказки, проигнорируем потенциально полезные идеи и не заметим важных возможностей. В одном 20-летнем исследовании экспертных прогнозов автор сообщил, что эксперты, “обладающие наибольшими знаниями, часто менее надежны. Причина в том, что человек, который приобретает больше знаний, развивает усиленную иллюзию своего мастерства и становится нереально самоуверенным”.
Рефрейминг - очень распространенная проблема стратегического мышления для старших стратегов (топ-менеджмент) в первую очередь из-за их знаний и опыта. Важной частью обучения стратегическому мышлению является то, что неспециалисты должны быть в состоянии бросить вызов экспертам в группе. Опытные стратеги на своём опыте учат: опыт в стратегии решения проблемы гораздо более ценен, чем опыт в решении проблемы.
Многие начинающие стратеги зацикливаются на представлении о себе как о технических экспертах, и они не находят в процессе разработки стратегии ничего, что заслуживало бы критического осмысления. Чаще всего эти новички становятся слишком искусными в техниках избирательного невнимания и ситуационного контроля – техниках, которые они используют, чтобы сохранить привычный образ мыслей. Неопределенность воспринимается как угроза и ее признание является признаком слабости (помню, как в одном из комитетов Ассоциации директоров по развитию предлагали заменить слово «неопределённость другим словом). Другие, которые могут быть более искусны в размышлениях, также могут испытывать глубокое беспокойство, потому что они не могут выразить словами свое ноу-хау и не могут оправдать его качество или строгость, но они рассматривают дисбаланс и напряженность как возможность для более глубокого критического исследования и размышления.
Чтобы облегчить процесс разрушения и переосмысления, стратеги должны иметь как понимание неформального процесса обучения, связанного со стратегическим мышлением, так и базовый словарный запас, который они могут использовать. И то, и другое может облегчить и улучшить процесс стратегического мышления. Часто наш опыт - это то, что заманивает нас в ловушку, а затем заманивает в элитные команды стратегии. Тем не менее, это членство слишком часто становится ловушкой, которая срабатывает, потому что мы не до конца понимаем, как развить нашу способность к стратегическому мышлению (обычно это проявляется в эффекте группового мышления).
«Знание о …» и «знание для…»
Различие между областями практического и абстрактного знания было впервые проведено философом Уильямом Джеймсом на рубеже двадцатого века. Он ссылался на эти области как на «знание о …» и «знание для…». Для получения «знаний о…» требуется, чтобы мы эффективно передавали информацию и интегрировали эту информацию в концептуальные модели и структуры. Что касается разработки стратегии, мы обычно учимся этому с помощью обучающих семинаров (например,https://sdstrategy.timepad.ru/events/future/), видеороликов, лекций, чтения, веб-программ и других методов прямого обучения, предназначенных для обучения различным моделям информации и анализа. Значение такой информации интерпретируется через систему отсчета обучающихся или через обоснование или структуру конкретного теоретика, профессора, тренера, консалтинговой компании или школы.
По мере того, как контент становится более сложным, неоднозначным или противоречивым, требуется способность взаимодействовать с другими и критически задавать вопросы. Это то, что Джеймс называл «знанием для…».
«Знание для…» приобретается через личный опыт, и суть такого знания заложена в решениях и действиях человека – в молчаливом знании человека. «Знание о …» может быть приобретено только через непосредственное знакомство с рассматриваемой проблемой или ситуацией – через практику, размышление, вызов, тестирование и реакцию. Эти знания могут быть приобретены в ходе неформального обучения, между прочим, на основе опыта, а также посредством структурированных мероприятий, таких как инициативы по практическому обучению.
В то время как техническая разница между «знанием о…» и «знанием для…» различна, полезно понять взаимосвязь между этими двумя видами знаний для стратегического мышления. «Знания о…» обеспечивают основу, на которой можно проверить практический опыт. Затем эта структура может быть изменена на практике и в конечном итоге станет «знанием для…». Это преобразование происходит, когда мы применяем аналитические модели, интерпретируем сложную информацию и принимаем решения о последствиях обсуждения, чтобы принимать обоснованные стратегические решения.
Различие между областями практического и абстрактного знания было впервые проведено философом Уильямом Джеймсом на рубеже двадцатого века. Он ссылался на эти области как на «знание о …» и «знание для…». Для получения «знаний о…» требуется, чтобы мы эффективно передавали информацию и интегрировали эту информацию в концептуальные модели и структуры. Что касается разработки стратегии, мы обычно учимся этому с помощью обучающих семинаров (например,https://sdstrategy.timepad.ru/events/future/), видеороликов, лекций, чтения, веб-программ и других методов прямого обучения, предназначенных для обучения различным моделям информации и анализа. Значение такой информации интерпретируется через систему отсчета обучающихся или через обоснование или структуру конкретного теоретика, профессора, тренера, консалтинговой компании или школы.
По мере того, как контент становится более сложным, неоднозначным или противоречивым, требуется способность взаимодействовать с другими и критически задавать вопросы. Это то, что Джеймс называл «знанием для…».
«Знание для…» приобретается через личный опыт, и суть такого знания заложена в решениях и действиях человека – в молчаливом знании человека. «Знание о …» может быть приобретено только через непосредственное знакомство с рассматриваемой проблемой или ситуацией – через практику, размышление, вызов, тестирование и реакцию. Эти знания могут быть приобретены в ходе неформального обучения, между прочим, на основе опыта, а также посредством структурированных мероприятий, таких как инициативы по практическому обучению.
В то время как техническая разница между «знанием о…» и «знанием для…» различна, полезно понять взаимосвязь между этими двумя видами знаний для стратегического мышления. «Знания о…» обеспечивают основу, на которой можно проверить практический опыт. Затем эта структура может быть изменена на практике и в конечном итоге станет «знанием для…». Это преобразование происходит, когда мы применяем аналитические модели, интерпретируем сложную информацию и принимаем решения о последствиях обсуждения, чтобы принимать обоснованные стратегические решения.
Пазл-обучение и дилеммное обучение
Различные авторы различали структурированные и неструктурированные проблемы в разных областях обучения. Теоретик обучения Рег Реванс выделял типы обучения P и Q, которые он классифицировал в соответствии с двумя различными структурами проблем.
P-обучение относится к программируемому обучению или знаниям, которые были кодифицированы в книгах, лекциях или аналитических методах. Оно часто используется для описания “головоломок” или проблем, для которых существует правильное решение, даже если ответ трудно найти (отсюда и название «пазл-обучение»). Примером пазл-обучения может быть поиск наилучшего способа сократить время или стоимость какой-либо конкретной производственной операции в производственной системе. Пазл-обучение обычно используется для решения проблем операционной эффективности и при использовании такого обучения обычно используются обсуждения или дебаты.
Напротив, Q-обучение обычно представляет собой “затруднения”, трудности или возможности, для которых явно не существует решения (отсюда и название «дилеммное обучение», хотя такое название сужает понимание). Распространенным примером может быть определение направления, которое выберет компания после слияния. Дилеммное обучение может поддерживаться путем обучения отдельных руководителей и содействия проведению групповых встреч. Такое обучение требует от руководителей переосмысления смысла текущих решений и возникающих тенденций, оспаривания своих предположений и переосмысления своего опыта.
Программы практического обучения, методы поиска будущего, нестандартное мышление, сценарное планирование и внедрение критического диалога на всех уровнях организации - это способы содействия области дилеммного стратегического обучения. В соответствии с терминологией теоретика обучения Карла Вейка, пазл-обучение соотносится с проблемами неопределенности, тогда как дилеммное обучение эквивалентно неоднозначным проблемам, требующим суждения.
Очевидно, что стратегическое мышление включает в себя оба типа обучения, но стратегам может быть легко застрять, используя пазл-обучение, потому что его гораздо проще структурировать, оно движется быстрее, его удобно отслеживать, часто оно привычно, гораздо менее рискованно и имеет решение. Дилеммное обучение включает в себя проверку понимания, но прежде чем это может произойти, мы должны получить стратегическое понимание, задавая различающие вопросы, а затем сверяя анализ данных с прошлым опытом и интуитивным суждением, чтобы ответить на эти вопросы. Каждое стратегическое решение требует различного сочетания анализа, опыта и суждений. Очевидно, что формулы не существует, потому что переменные в каждой ситуации разные.
Различные авторы различали структурированные и неструктурированные проблемы в разных областях обучения. Теоретик обучения Рег Реванс выделял типы обучения P и Q, которые он классифицировал в соответствии с двумя различными структурами проблем.
P-обучение относится к программируемому обучению или знаниям, которые были кодифицированы в книгах, лекциях или аналитических методах. Оно часто используется для описания “головоломок” или проблем, для которых существует правильное решение, даже если ответ трудно найти (отсюда и название «пазл-обучение»). Примером пазл-обучения может быть поиск наилучшего способа сократить время или стоимость какой-либо конкретной производственной операции в производственной системе. Пазл-обучение обычно используется для решения проблем операционной эффективности и при использовании такого обучения обычно используются обсуждения или дебаты.
Напротив, Q-обучение обычно представляет собой “затруднения”, трудности или возможности, для которых явно не существует решения (отсюда и название «дилеммное обучение», хотя такое название сужает понимание). Распространенным примером может быть определение направления, которое выберет компания после слияния. Дилеммное обучение может поддерживаться путем обучения отдельных руководителей и содействия проведению групповых встреч. Такое обучение требует от руководителей переосмысления смысла текущих решений и возникающих тенденций, оспаривания своих предположений и переосмысления своего опыта.
Программы практического обучения, методы поиска будущего, нестандартное мышление, сценарное планирование и внедрение критического диалога на всех уровнях организации - это способы содействия области дилеммного стратегического обучения. В соответствии с терминологией теоретика обучения Карла Вейка, пазл-обучение соотносится с проблемами неопределенности, тогда как дилеммное обучение эквивалентно неоднозначным проблемам, требующим суждения.
Очевидно, что стратегическое мышление включает в себя оба типа обучения, но стратегам может быть легко застрять, используя пазл-обучение, потому что его гораздо проще структурировать, оно движется быстрее, его удобно отслеживать, часто оно привычно, гораздо менее рискованно и имеет решение. Дилеммное обучение включает в себя проверку понимания, но прежде чем это может произойти, мы должны получить стратегическое понимание, задавая различающие вопросы, а затем сверяя анализ данных с прошлым опытом и интуитивным суждением, чтобы ответить на эти вопросы. Каждое стратегическое решение требует различного сочетания анализа, опыта и суждений. Очевидно, что формулы не существует, потому что переменные в каждой ситуации разные.
За что ругают руководителей
Часто руководителей ругают за то, что они не умеют мыслить стратегически, но они (или их начальники) редко знают, как стать лучше.
Часто руководителей ругают за то, что они не умеют мыслить стратегически, но они (или их начальники) редко знают, как стать лучше.
Мёртвый стратег
Мёртвый стратег не заканчивает школу. Он всегда находится в её рамках (стенах). Поэтому, чтобы овладеть своим ремеслом, ученик-стратег должен выйти за рамки простого повторения своих уроков, превзойдя зубрежку и простое повторение своих навыков.
#StratMen
#стратегия
Мёртвый стратег не заканчивает школу. Он всегда находится в её рамках (стенах). Поэтому, чтобы овладеть своим ремеслом, ученик-стратег должен выйти за рамки простого повторения своих уроков, превзойдя зубрежку и простое повторение своих навыков.
#StratMen
#стратегия
VUCA, BANI и стратег Гейзенберг
Если вы работаете с процессами, системами и людьми, то вы, скорее всего, уже слышали о мире VUCA. Этот мир характеризуется волатильностью (Volatility), неопределенностью (Uncertainty), сложностью (Complexity) и неоднозначностью (Ambiguity). Военный колледж армии США сделал эту аббревиатуру известной благодаря использованию в военном контексте, и мир, описанный этим, теперь часто используется в качестве обоснования стратегии корпоративных преобразований.
Правда, пишут, что концепция VUCA устарели и ей на смену пришла концепция BANI, согласно которой мир характеризуется хрупкостью (Brittle), беспокойством (Anxious), нелинейностью (Nonlinear) и непостижимостью (Incomprehensible).
На самом деле, наш мир всегда был VUCABANI-стическим, если исходить из позиций Гейзенберга и его принципа неопределённости.
#StratMen
#стратегия
#VUCA
#BANI
Если вы работаете с процессами, системами и людьми, то вы, скорее всего, уже слышали о мире VUCA. Этот мир характеризуется волатильностью (Volatility), неопределенностью (Uncertainty), сложностью (Complexity) и неоднозначностью (Ambiguity). Военный колледж армии США сделал эту аббревиатуру известной благодаря использованию в военном контексте, и мир, описанный этим, теперь часто используется в качестве обоснования стратегии корпоративных преобразований.
Правда, пишут, что концепция VUCA устарели и ей на смену пришла концепция BANI, согласно которой мир характеризуется хрупкостью (Brittle), беспокойством (Anxious), нелинейностью (Nonlinear) и непостижимостью (Incomprehensible).
На самом деле, наш мир всегда был VUCABANI-стическим, если исходить из позиций Гейзенберга и его принципа неопределённости.
#StratMen
#стратегия
#VUCA
#BANI
👍2
Сёрфинг и дайвинг в обучении стратегии
Сложная, непредсказуемая и парадоксальная природа глобальной стратегической среды, в которой сейчас находятся традиционные, ориентированные на линейность, контролирующие руководители, требует, чтобы они использовали более широкий спектр более гибкого мышления, чтобы разработать устойчивую и инновационную стратегию.
Область сёрфинга – это метафора серфинга - такого рода обучения, которое происходит на поверхности. Обучение сёрфингу легко понять, имеет ответы, является инструментальным, транзакционным и относительно безопасным. Мы можем придавать смысл вещам, взаимодействуя с информацией и событиями, создавая серию реакций и предпринимая новые действия.
С другой стороны, гораздо более глубокий и сложный уровень обучения требует от нас погружения под поверхность, чтобы осмыслить данные, информацию, опыт и ситуации. Эта область обучения посвящена исследованию неизвестного и незнакомого, в ней нет очевидных ответов, нет границ и она может быть очень рискованной. Обучение дайвингу трудно описать словами, и оно в значительной степени зависит от прошлого и настоящего опыта.
Руководители часто определяются непрерывной деятельностью: заключением сделок, проведением встреч и проведением транзакций. Если руководители хотят быть успешными стратегами, они должны добиваться цели, но им также необходимо время, чтобы понять, почему они делают то, что делают, и думают о чем они думают. Глубокое погружение требует способности критически размышлять, задавать сложные вопросы и использовать дивергентное мышление. Обучение дайвингу больше не является вариантом или поблажкой; это необходимость.
Сложная, непредсказуемая и парадоксальная природа глобальной стратегической среды, в которой сейчас находятся традиционные, ориентированные на линейность, контролирующие руководители, требует, чтобы они использовали более широкий спектр более гибкого мышления, чтобы разработать устойчивую и инновационную стратегию.
Область сёрфинга – это метафора серфинга - такого рода обучения, которое происходит на поверхности. Обучение сёрфингу легко понять, имеет ответы, является инструментальным, транзакционным и относительно безопасным. Мы можем придавать смысл вещам, взаимодействуя с информацией и событиями, создавая серию реакций и предпринимая новые действия.
С другой стороны, гораздо более глубокий и сложный уровень обучения требует от нас погружения под поверхность, чтобы осмыслить данные, информацию, опыт и ситуации. Эта область обучения посвящена исследованию неизвестного и незнакомого, в ней нет очевидных ответов, нет границ и она может быть очень рискованной. Обучение дайвингу трудно описать словами, и оно в значительной степени зависит от прошлого и настоящего опыта.
Руководители часто определяются непрерывной деятельностью: заключением сделок, проведением встреч и проведением транзакций. Если руководители хотят быть успешными стратегами, они должны добиваться цели, но им также необходимо время, чтобы понять, почему они делают то, что делают, и думают о чем они думают. Глубокое погружение требует способности критически размышлять, задавать сложные вопросы и использовать дивергентное мышление. Обучение дайвингу больше не является вариантом или поблажкой; это необходимость.
Оценка и применение в стратегии
Восхищение картинами Бориса Вальехо (он же Валеджио) не означает, что вы можете рисовать, как он.
Точно так же просмотр фильмов о Брюсе Ли, независимо от того, насколько вы цените его стиль, не сделает вас мастером боевых искусств, способным применять техники Брюса, когда Смерть решит срезать путь по тому же темному переулку, что и вы.
Существует большая разница между "оценкой" и "применением", независимо от сферы деятельности. Например, любой серьезный стратег знает, что "Искусство войны" Сунь-цзы необходимо читать... снова, и снова, и снова! И, хотя легко “оценить” бесспорный гений Сунь-цзы в стратегии, новички часто испытывают трудности с применением тонкостей Пин-Фа Сунь-цзы в своей повседневной жизни.
Оценить легко, а применить - нет. То, что сладко во рту, может быть слишком горьким в желудке.
Восхищение картинами Бориса Вальехо (он же Валеджио) не означает, что вы можете рисовать, как он.
Точно так же просмотр фильмов о Брюсе Ли, независимо от того, насколько вы цените его стиль, не сделает вас мастером боевых искусств, способным применять техники Брюса, когда Смерть решит срезать путь по тому же темному переулку, что и вы.
Существует большая разница между "оценкой" и "применением", независимо от сферы деятельности. Например, любой серьезный стратег знает, что "Искусство войны" Сунь-цзы необходимо читать... снова, и снова, и снова! И, хотя легко “оценить” бесспорный гений Сунь-цзы в стратегии, новички часто испытывают трудности с применением тонкостей Пин-Фа Сунь-цзы в своей повседневной жизни.
Оценить легко, а применить - нет. То, что сладко во рту, может быть слишком горьким в желудке.
Проблемы принятия стратегических решений
Конкуренция и угрозы вынуждают предприятия и экономику быстро принимать решения в условиях динамично меняющегося хаоса. Те решения, которые являются стратегическими, критически влияют на успех или неудачу в долгосрочной перспективе.
Стратегия предполагает “подгонку”. Внутренние возможности организации должны соответствовать внешней среде, в которой она работает. Парадигма "внутреннее-внешнее" лежит в основе многих моделей стратегического планирования, при этом в основе всегда лежит предположение о том, что внутренние факторы поддаются контролю, а внешние - неконтролируемы.
Принятие решений предполагает “выбор”. Для достижения цели или задачи исполнитель или ЛПР (лицо, принимающее решение) обычно могут иметь под рукой более одной альтернативы (функция выбора: набор вариантов). Обычно ЛПР выбирает наилучшую альтернативу, основываясь на своем опыте, интуиции и суждениях. Это приводит к качественному и субъективному принятию решений, которые могут быть или не быть оптимальными (принцип оптимальности: набор критериев, которые необходимо минимизировать или максимизировать, и ограничений, которые необходимо преодолеть).
Принятие стратегических решений включает в себя адаптацию внутренних возможностей к внешней среде путем выбора наилучшей из возможных альтернатив. Научный анализ помогает количественно оценить различные альтернативы и предоставить ЛПР рациональную основу для выбора оптимального варианта.
Важнейшими проблемами, связанными с процессом принятия стратегических решений, являются:
1. Неопределенность: Преодоление неопределенности, возникающей в результате недостаточных знаний и чрезмерной сложности.
2. Самореализующиеся и обреченные на провал пророчества: Справляться с тем фактом, что условия не фиксируются извне, а сильно зависят от принимаемых решений.
3. Фрагментация: Преодоление фрагментации процесса планирования политики на изолированные, но связанные региональные функциональные группы.
Стандартный подход, используемый в процессе стратегического планирования, заключается в том, чтобы взять набор фиксированных интересов, поместить их в фиксированную среду, а затем, учитывая ограничения, налагаемые окружающей средой, изобрести стратегию для достижения своих интересов.
При краткосрочном планировании такая модель полезна. Однако в долгосрочной перспективе неопределенность подрывает основы этой модели. Интересы должны быть изложены на достаточно высоком уровне общности, чтобы они не сильно изменились в течение рассматриваемого периода.
Конкуренция и угрозы вынуждают предприятия и экономику быстро принимать решения в условиях динамично меняющегося хаоса. Те решения, которые являются стратегическими, критически влияют на успех или неудачу в долгосрочной перспективе.
Стратегия предполагает “подгонку”. Внутренние возможности организации должны соответствовать внешней среде, в которой она работает. Парадигма "внутреннее-внешнее" лежит в основе многих моделей стратегического планирования, при этом в основе всегда лежит предположение о том, что внутренние факторы поддаются контролю, а внешние - неконтролируемы.
Принятие решений предполагает “выбор”. Для достижения цели или задачи исполнитель или ЛПР (лицо, принимающее решение) обычно могут иметь под рукой более одной альтернативы (функция выбора: набор вариантов). Обычно ЛПР выбирает наилучшую альтернативу, основываясь на своем опыте, интуиции и суждениях. Это приводит к качественному и субъективному принятию решений, которые могут быть или не быть оптимальными (принцип оптимальности: набор критериев, которые необходимо минимизировать или максимизировать, и ограничений, которые необходимо преодолеть).
Принятие стратегических решений включает в себя адаптацию внутренних возможностей к внешней среде путем выбора наилучшей из возможных альтернатив. Научный анализ помогает количественно оценить различные альтернативы и предоставить ЛПР рациональную основу для выбора оптимального варианта.
Важнейшими проблемами, связанными с процессом принятия стратегических решений, являются:
1. Неопределенность: Преодоление неопределенности, возникающей в результате недостаточных знаний и чрезмерной сложности.
2. Самореализующиеся и обреченные на провал пророчества: Справляться с тем фактом, что условия не фиксируются извне, а сильно зависят от принимаемых решений.
3. Фрагментация: Преодоление фрагментации процесса планирования политики на изолированные, но связанные региональные функциональные группы.
Стандартный подход, используемый в процессе стратегического планирования, заключается в том, чтобы взять набор фиксированных интересов, поместить их в фиксированную среду, а затем, учитывая ограничения, налагаемые окружающей средой, изобрести стратегию для достижения своих интересов.
При краткосрочном планировании такая модель полезна. Однако в долгосрочной перспективе неопределенность подрывает основы этой модели. Интересы должны быть изложены на достаточно высоком уровне общности, чтобы они не сильно изменились в течение рассматриваемого периода.
Функции процесса принятия стратегических решений
Чтобы справиться с неопределенностью в окружающей среде, множество альтернативных будущих сред должно быть достаточно немногочисленным, чтобы быть интеллектуально управляемым, но достаточно многочисленным, чтобы отображать большинство важных альтернативных результатов текущих мировых тенденций. Поэтому процесс принятия стратегических решений должен обладать следующими функциями:
1.Методология или модель для прогнозирования будущих ситуаций или сценариев. Написание сценария требует не только понимания сегодняшних реалий, но и творческого подхода к возможностям завтрашнего дня.
2.Среда для разработки стратегий, направленных на решение будущих ситуаций.
3.Методы оценки ситуаций и понимания поведения системы.
4.Методы включения экспертных заключений в процесс принятия стратегических решений.
5.Методология выбора наилучшей из альтернативных стратегий.
Разработка новых стратегий для достижения конкретной цели требует высокой степени креативности и взвешенного суждения. Это требует врожденной способности заглядывать в будущее с замечательной дальнозоркостью и способностью балансировать различные параметры, которые могут измениться в будущем. Понимание будущего и учет каждого параметра в неопределенности, которая ждет нас впереди, чтобы разработать рациональную стратегию для достижения цели - непростая задача. Эта задача не может быть выполнена случайным образом, основываясь только на чьем-то опыте, интуиции и суждении, особенно если ставки на конкретный выбор стратегии чрезвычайно высоки, а неправильный выбор может впоследствии привести к катастрофическим последствиям.
Прежде чем предлагать различные альтернативные стратегии, лица, принимающие решения, должны предвидеть возможные непредвиденные обстоятельства или кризисные ситуации. Кризис определяется как критический этап или поворотный момент, который подразумевает довольно сжатый период времени.
Для разработки возможных стратегий преодоления различных кризисных ситуаций принятию решений требуется структура, имеющая научную основу. Это требует глубокого понимания возможных кризисных ситуаций, того, как их можно избежать и как управлять ими, если они возникнут. Это означает, что стратегии управления любыми будущими кризисными ситуациями должны быть намечены заранее, в то время как следует стремиться к созданию стратегий, которые позволят избежать кризисных ситуаций, насколько это возможно.
Другими словами, необходимо разработать стратегии как для предотвращения кризисов, так и для управления кризисами. Как только стратегии будут разработаны, необходимо оценить их эффективность в вероятных будущих условиях. Иначе можно оказаться в ситуации квантовой неопределённости Чернышевского-Герцена.
Чтобы справиться с неопределенностью в окружающей среде, множество альтернативных будущих сред должно быть достаточно немногочисленным, чтобы быть интеллектуально управляемым, но достаточно многочисленным, чтобы отображать большинство важных альтернативных результатов текущих мировых тенденций. Поэтому процесс принятия стратегических решений должен обладать следующими функциями:
1.Методология или модель для прогнозирования будущих ситуаций или сценариев. Написание сценария требует не только понимания сегодняшних реалий, но и творческого подхода к возможностям завтрашнего дня.
2.Среда для разработки стратегий, направленных на решение будущих ситуаций.
3.Методы оценки ситуаций и понимания поведения системы.
4.Методы включения экспертных заключений в процесс принятия стратегических решений.
5.Методология выбора наилучшей из альтернативных стратегий.
Разработка новых стратегий для достижения конкретной цели требует высокой степени креативности и взвешенного суждения. Это требует врожденной способности заглядывать в будущее с замечательной дальнозоркостью и способностью балансировать различные параметры, которые могут измениться в будущем. Понимание будущего и учет каждого параметра в неопределенности, которая ждет нас впереди, чтобы разработать рациональную стратегию для достижения цели - непростая задача. Эта задача не может быть выполнена случайным образом, основываясь только на чьем-то опыте, интуиции и суждении, особенно если ставки на конкретный выбор стратегии чрезвычайно высоки, а неправильный выбор может впоследствии привести к катастрофическим последствиям.
Прежде чем предлагать различные альтернативные стратегии, лица, принимающие решения, должны предвидеть возможные непредвиденные обстоятельства или кризисные ситуации. Кризис определяется как критический этап или поворотный момент, который подразумевает довольно сжатый период времени.
Для разработки возможных стратегий преодоления различных кризисных ситуаций принятию решений требуется структура, имеющая научную основу. Это требует глубокого понимания возможных кризисных ситуаций, того, как их можно избежать и как управлять ими, если они возникнут. Это означает, что стратегии управления любыми будущими кризисными ситуациями должны быть намечены заранее, в то время как следует стремиться к созданию стратегий, которые позволят избежать кризисных ситуаций, насколько это возможно.
Другими словами, необходимо разработать стратегии как для предотвращения кризисов, так и для управления кризисами. Как только стратегии будут разработаны, необходимо оценить их эффективность в вероятных будущих условиях. Иначе можно оказаться в ситуации квантовой неопределённости Чернышевского-Герцена.
Способы переосмысления стратегических ситуаций
Сложные стратегические ситуации могут быть переосмыслены одним из четырех способов:
1. Расширение или развитие существующего фрейма.
2. Изучение и принятие нового фрейма.
3. Изменение точек зрения (создание новых шаблонов для определенных ситуаций или проблем).
4.Трансформирование фреймов (создание новых систем убеждений и принятие новых ценностей).
Сложные стратегические ситуации могут быть переосмыслены одним из четырех способов:
1. Расширение или развитие существующего фрейма.
2. Изучение и принятие нового фрейма.
3. Изменение точек зрения (создание новых шаблонов для определенных ситуаций или проблем).
4.Трансформирование фреймов (создание новых систем убеждений и принятие новых ценностей).
Предшественник Фрейда
Согласно японскому буддийскому мастеру Сингон Кукаю (он же Кобо Дайши, 774-835 гг. н.э.), существует десять “уровней” (или типов, если хотите) человеческого разума. Имейте в виду,это осознание пришло примерно за 1000 лет до того, как Зигмунд Фрейд (отец современного психоанализа) закурил свою первую сигару😀!
Знание этих уровней позволит выбрать стратегии управления людьми.
#стратегия
#фрейд
#психоанализ
@StratMen
Согласно японскому буддийскому мастеру Сингон Кукаю (он же Кобо Дайши, 774-835 гг. н.э.), существует десять “уровней” (или типов, если хотите) человеческого разума. Имейте в виду,это осознание пришло примерно за 1000 лет до того, как Зигмунд Фрейд (отец современного психоанализа) закурил свою первую сигару😀!
Знание этих уровней позволит выбрать стратегии управления людьми.
#стратегия
#фрейд
#психоанализ
@StratMen
Характер и природа стратегии
Характер, но не природа стратегии меняется в зависимости от обстоятельств воспринимаемой необходимости. Многие статьи о стратегии страдают от контрпродуктивного влияния ложного убеждения в том, что стратегия сама по себе меняется, чтобы приспособиться к новым ситуациям и вызовам. Кроме того, понятие революции часто используется для передачи понимания важности перемен. Широко распространенная путаница в отношении изменений и преемственности легко разрешима, если признать существенное различие между характером стратегии и ее природой.
Характер, но не природа стратегии меняется в зависимости от обстоятельств воспринимаемой необходимости. Многие статьи о стратегии страдают от контрпродуктивного влияния ложного убеждения в том, что стратегия сама по себе меняется, чтобы приспособиться к новым ситуациям и вызовам. Кроме того, понятие революции часто используется для передачи понимания важности перемен. Широко распространенная путаница в отношении изменений и преемственности легко разрешима, если признать существенное различие между характером стратегии и ее природой.
Геополитическая стратегия: Хартленд и Римленд
Двумя очень важными теоретиками мировой политики и стратегии были британский географ сэр Хэлфорд Маккиндер (1861-1947) и голландско-американский социолог Николас Джон Спайкман (1893-1943). Маккиндер и Спайкман разделяли главную озабоченность мировым порядком и, следовательно, в качестве предпосылки, глобальным балансом сил. Их основные взгляды были выражены в форме заявленных логических предписаний. Сэр Хэлфорд Маккиндер в 1919 году писал следующее:
Кто правит Восточной Европой, тот командует Хартлендом.
Кто командует Хартлендом, тот правит Мир-Островом.
Кто правит Мир – Островом, тот повелевает Миром.
Под "Мировым островом" сэр Хэлфорд имел в виду двуконтинент Евразия–Африка. Под "Сердцевиной" он имел в виду тот центральный регион Евразии, где реки стекают только во внутренние моря или к обычно скованному льдами Северному Ледовитому океану. Другими словами, если мыслить стратегически, Хартленд - это та область поверхности мира, которая недостижима для морской силы. Сэр Хэлфорд был британским либеральным империалистом поздневикторианской эпохи, и его главной стратегической заботой всегда была безопасность Британии и ее империи. На протяжении тысячелетий, по его мнению, самым грандиозным из затяжных стратегических состязаний было противостояние сухопутной и морской держав. Хотя морская гегемония Великобритании не подвергалась серьезному сомнению до тех пор, пока имперская Германия не запустила свой флот в Открытом море в первые годы двадцатого века, Макиндер остро осознавал хрупкость морской империи перед лицом ожидаемого континентального вызова. Он понял, что Британия, полностью зависящая от моря, нуждалась как в каком-то континентальном союзе, чтобы отвлечь потенциальных соперничающих сухопутных гегемонов, так и в обеспечении поддержания здорового военно-морского дисбаланса. Кошмаром сэра Хэлфорда было видение немецкой – или, гораздо позже, советской – континентальной гегемонии, используемой в стратегических целях морского, а, следовательно, и глобального господства.
Николас Джон Спайкман выдвинул теорию, в некотором контрасте с геополитическим и геостратегическим кошмаром Маккиндера, согласно которой сухопутная держава будет настолько доминирующей в Евразии, что, как следствие, сможет дополнительно приобрести доминирующую морскую державу. Написав в 1942 году, всего за год до своей ранней смерти, Спайкман привел следующий аргумент, в отличие от того, что высказал Макиндер за поколение до этого:
Кто контролирует Римленд, тот правит Евразией.
Кто правит Евразией, тот управляет судьбами мира.
Как мы можем видеть, великие геополитические теоретики смогли выразить основную идею своих теорий в очень простых – даже упрощенных – терминах. Идеи, наиболее важные для Маккиндера и Спайкмана, были объяснены с почти грубой прямотой, которая контрастирует со многими научными анализами. Несмотря на очевидную разницу между Маккиндером и Спайкманом, наиболее важным является тот факт, что они согласились с определением основного стратегического вызова политикам, наиболее близким их сердцам и интересам. Они согласились с тем, что в будущем, как и в прошлом, потенциально смертельная опасность для мира, который они предпочитали, будет заключаться в том, что на суперконтиненте Евразия-Африка будет доминировать единственная и, следовательно, неизбежно гегемонистская держава.
Двумя очень важными теоретиками мировой политики и стратегии были британский географ сэр Хэлфорд Маккиндер (1861-1947) и голландско-американский социолог Николас Джон Спайкман (1893-1943). Маккиндер и Спайкман разделяли главную озабоченность мировым порядком и, следовательно, в качестве предпосылки, глобальным балансом сил. Их основные взгляды были выражены в форме заявленных логических предписаний. Сэр Хэлфорд Маккиндер в 1919 году писал следующее:
Кто правит Восточной Европой, тот командует Хартлендом.
Кто командует Хартлендом, тот правит Мир-Островом.
Кто правит Мир – Островом, тот повелевает Миром.
Под "Мировым островом" сэр Хэлфорд имел в виду двуконтинент Евразия–Африка. Под "Сердцевиной" он имел в виду тот центральный регион Евразии, где реки стекают только во внутренние моря или к обычно скованному льдами Северному Ледовитому океану. Другими словами, если мыслить стратегически, Хартленд - это та область поверхности мира, которая недостижима для морской силы. Сэр Хэлфорд был британским либеральным империалистом поздневикторианской эпохи, и его главной стратегической заботой всегда была безопасность Британии и ее империи. На протяжении тысячелетий, по его мнению, самым грандиозным из затяжных стратегических состязаний было противостояние сухопутной и морской держав. Хотя морская гегемония Великобритании не подвергалась серьезному сомнению до тех пор, пока имперская Германия не запустила свой флот в Открытом море в первые годы двадцатого века, Макиндер остро осознавал хрупкость морской империи перед лицом ожидаемого континентального вызова. Он понял, что Британия, полностью зависящая от моря, нуждалась как в каком-то континентальном союзе, чтобы отвлечь потенциальных соперничающих сухопутных гегемонов, так и в обеспечении поддержания здорового военно-морского дисбаланса. Кошмаром сэра Хэлфорда было видение немецкой – или, гораздо позже, советской – континентальной гегемонии, используемой в стратегических целях морского, а, следовательно, и глобального господства.
Николас Джон Спайкман выдвинул теорию, в некотором контрасте с геополитическим и геостратегическим кошмаром Маккиндера, согласно которой сухопутная держава будет настолько доминирующей в Евразии, что, как следствие, сможет дополнительно приобрести доминирующую морскую державу. Написав в 1942 году, всего за год до своей ранней смерти, Спайкман привел следующий аргумент, в отличие от того, что высказал Макиндер за поколение до этого:
Кто контролирует Римленд, тот правит Евразией.
Кто правит Евразией, тот управляет судьбами мира.
Как мы можем видеть, великие геополитические теоретики смогли выразить основную идею своих теорий в очень простых – даже упрощенных – терминах. Идеи, наиболее важные для Маккиндера и Спайкмана, были объяснены с почти грубой прямотой, которая контрастирует со многими научными анализами. Несмотря на очевидную разницу между Маккиндером и Спайкманом, наиболее важным является тот факт, что они согласились с определением основного стратегического вызова политикам, наиболее близким их сердцам и интересам. Они согласились с тем, что в будущем, как и в прошлом, потенциально смертельная опасность для мира, который они предпочитали, будет заключаться в том, что на суперконтиненте Евразия-Африка будет доминировать единственная и, следовательно, неизбежно гегемонистская держава.
Ричард Бах, раки и стратегические решения
Писатель Ричард Бах был пророком. В "Иллюзиях" он рассказывает историю
колонии древних раков (в книге они называются существами), которые вели
неторопливую жизнь среди скал на дне медленной извилистой реки. Каждый
день по реке плыло больше пищи, чем могли съесть раки. Однажды ночью в горах над рекой разразилась ужасная буря.
Шторм бушевал несколько дней, быстро превратив реку в бушующий поток,наполнив ее грязью и опасным мусором. Неспособные видеть, не говоря уже о том, чтобы есть, большую часть раков отчаянно цеплялись за свои камни на дне реки. Большинство раков были разбиты насмерть о камни. Однако было несколько раков, которые понимали, что, отпустив свои старые камни, они будут унесены новым течением. В конце концов их унесло бы в какой-нибудь новый, более тихий бассейн, где они, возможно, могли бы
топтаться на воде, пока не восстановят дыхание. Как только у них было время подумать, раки, которые рискнули расстаться со своими старыми камнями, поняли, что новое течение приносит им всевозможную новую пищу и новые материалы. Некоторым так понравилось возбуждение от быстрого плавания по течению, что они оттолкнулись обратно в течение в поисках новых водоемов дальше по течению. Несмотря на риски, они думали, что там, скорее всего, будет более спокойная вода, более широкие реки и даже больше пищи ниже по течению. Когда альтернатива - быть разбитым насмерть о скалы, даже стратегические решения могут быть легкими!
Писатель Ричард Бах был пророком. В "Иллюзиях" он рассказывает историю
колонии древних раков (в книге они называются существами), которые вели
неторопливую жизнь среди скал на дне медленной извилистой реки. Каждый
день по реке плыло больше пищи, чем могли съесть раки. Однажды ночью в горах над рекой разразилась ужасная буря.
Шторм бушевал несколько дней, быстро превратив реку в бушующий поток,наполнив ее грязью и опасным мусором. Неспособные видеть, не говоря уже о том, чтобы есть, большую часть раков отчаянно цеплялись за свои камни на дне реки. Большинство раков были разбиты насмерть о камни. Однако было несколько раков, которые понимали, что, отпустив свои старые камни, они будут унесены новым течением. В конце концов их унесло бы в какой-нибудь новый, более тихий бассейн, где они, возможно, могли бы
топтаться на воде, пока не восстановят дыхание. Как только у них было время подумать, раки, которые рискнули расстаться со своими старыми камнями, поняли, что новое течение приносит им всевозможную новую пищу и новые материалы. Некоторым так понравилось возбуждение от быстрого плавания по течению, что они оттолкнулись обратно в течение в поисках новых водоемов дальше по течению. Несмотря на риски, они думали, что там, скорее всего, будет более спокойная вода, более широкие реки и даже больше пищи ниже по течению. Когда альтернатива - быть разбитым насмерть о скалы, даже стратегические решения могут быть легкими!
Стратегия и Великий поток времени
Утверждение о том, что стратегия имеет надежное будущее, не требует энергичных аргументов, потому что можно четко показать, что она предоставляет услугу, которая всегда необходима. Нас не нужно учить рассматривать мир с точки зрения целей, которых мы желаем, а также путей и средств их достижения. Практически немыслимо подходить к проблемам каким-либо другим способом. Исторически трудность заключалась не в понимании того, как наилучшим образом подойти к решению организационной проблемы, а в сделанном организационном выборе и постоянной трудности с пониманием или, как правило, угадыванием того, какие средства (ресурсы), применяемые какими способами, вероятно, приведут к успеху с приемлемыми организационными издержками в уникальном контексте современных вызовов.
Несмотря на уверенность в том, что необходимость разумных стратегических действий постоянна, мы не можем не заметить, что наши организации и лидеры, похоже, не живут и не действуют от имени долгосрочного будущего. Великий поток времени - мощная концепция, но ей не хватает исполнительной власти. Ни руководители, ни сотрудники не рассматривают будущее далеко за пределами амбициозных целей даже довольно смелого календаря. Есть несколько веских причин, по которым будущее - это концепция, обычно недоступная нашему пониманию. Чтобы рискнуть заявить очевидное, важно понять – действительно понять, - что, по определению, будущее никогда не наступает. Мы можем жить только настоящим. Концепция большого потока времени может ввести в заблуждение, а также предоставить полезный исторический контекст. В частности, нелегко добиться необходимого слияния в понимании великих идей непрерывности изменений и изменений в непрерывности. Концепция Великого потока времени поощряет здоровое уважение к прошлому, потому что это метафора с содержанием, которая способствует пониманию того, почему будущее должно быть сделано из материала, обработанного в постоянно динамичном сегодняшнем дне, но в значительной степени унаследованного от вчерашнего дня. Как предупреждал Карл Маркс, мы можем творить будущую историю непрерывно, но мы обречены создавать и переделывать ее с помощью материалов, предоставленных вчера и сегодня. Стратегия в будущем будет генерироваться и применяться в соответствии с предполагаемой потребностью; но эта стратегия будет почти идентична по своим функциям и целям стратегии о прошлом и настоящем. Стратегическая история творилась во все времена и при любых обстоятельствах. Искушение заложить долгосрочное и даже среднесрочное будущее в интересах ожидаемой краткосрочной выгоды можно рассматривать как постоянное. Стратегия здесь, чтобы остаться! Бесконечно бинарный характер изменений и непрерывности, которым является наша история, означает, что наиболее устойчивой функцией стратегии является управление потенциально смертельными опасностями. Стратегии должны быть "достаточно правильными", чтобы позволить нам пережить опасности сегодняшнего дня, быть готовыми – и, возможно, способными – стратегически справляться с кризисами завтрашнего дня.
#стратегия
#кризис
@StratMen
Утверждение о том, что стратегия имеет надежное будущее, не требует энергичных аргументов, потому что можно четко показать, что она предоставляет услугу, которая всегда необходима. Нас не нужно учить рассматривать мир с точки зрения целей, которых мы желаем, а также путей и средств их достижения. Практически немыслимо подходить к проблемам каким-либо другим способом. Исторически трудность заключалась не в понимании того, как наилучшим образом подойти к решению организационной проблемы, а в сделанном организационном выборе и постоянной трудности с пониманием или, как правило, угадыванием того, какие средства (ресурсы), применяемые какими способами, вероятно, приведут к успеху с приемлемыми организационными издержками в уникальном контексте современных вызовов.
Несмотря на уверенность в том, что необходимость разумных стратегических действий постоянна, мы не можем не заметить, что наши организации и лидеры, похоже, не живут и не действуют от имени долгосрочного будущего. Великий поток времени - мощная концепция, но ей не хватает исполнительной власти. Ни руководители, ни сотрудники не рассматривают будущее далеко за пределами амбициозных целей даже довольно смелого календаря. Есть несколько веских причин, по которым будущее - это концепция, обычно недоступная нашему пониманию. Чтобы рискнуть заявить очевидное, важно понять – действительно понять, - что, по определению, будущее никогда не наступает. Мы можем жить только настоящим. Концепция большого потока времени может ввести в заблуждение, а также предоставить полезный исторический контекст. В частности, нелегко добиться необходимого слияния в понимании великих идей непрерывности изменений и изменений в непрерывности. Концепция Великого потока времени поощряет здоровое уважение к прошлому, потому что это метафора с содержанием, которая способствует пониманию того, почему будущее должно быть сделано из материала, обработанного в постоянно динамичном сегодняшнем дне, но в значительной степени унаследованного от вчерашнего дня. Как предупреждал Карл Маркс, мы можем творить будущую историю непрерывно, но мы обречены создавать и переделывать ее с помощью материалов, предоставленных вчера и сегодня. Стратегия в будущем будет генерироваться и применяться в соответствии с предполагаемой потребностью; но эта стратегия будет почти идентична по своим функциям и целям стратегии о прошлом и настоящем. Стратегическая история творилась во все времена и при любых обстоятельствах. Искушение заложить долгосрочное и даже среднесрочное будущее в интересах ожидаемой краткосрочной выгоды можно рассматривать как постоянное. Стратегия здесь, чтобы остаться! Бесконечно бинарный характер изменений и непрерывности, которым является наша история, означает, что наиболее устойчивой функцией стратегии является управление потенциально смертельными опасностями. Стратегии должны быть "достаточно правильными", чтобы позволить нам пережить опасности сегодняшнего дня, быть готовыми – и, возможно, способными – стратегически справляться с кризисами завтрашнего дня.
#стратегия
#кризис
@StratMen
Стратегия и «Лидеры России»
Неделю назад приходило мне письмо с предложением участия в кадровом проекте «Ярославский резерв». И вспомнилось мне мнение одного человека, издающего книги свои. Он считает, что конкурсы типа «Лидеры России» не нацелены на отбор масштабных личностей, мыслящих стратегически на благо страны. Обосновывает он своё мнение тем, что большинство экспертов на таких конкурсах являются женщинами. А женщины хорошие тактики, поэтому и отбирать они будут хороших тактиков, а не стратегов. Помню, что участвовал осенью в мероприятии питерского клуба IT-директоров. Там как раз выступали финалист и полуфиналист данного конкурса. Они рассказывали, что действительно во время очных этапов ходят много девушек с чек-листами и тебя оценивают по каким-то им указанным критериям.
То, что такое мнение имеет место быть подтверждали и различные статьи на тему конкурса с заголовками «Лидеры России» избавились от нечестных и «блатных», ««Если нам нужны такие управленцы, то я в шоке…»: инсайд о том, почему конкурс «Лидеры России» только печалит» и т.д.
Неделю назад приходило мне письмо с предложением участия в кадровом проекте «Ярославский резерв». И вспомнилось мне мнение одного человека, издающего книги свои. Он считает, что конкурсы типа «Лидеры России» не нацелены на отбор масштабных личностей, мыслящих стратегически на благо страны. Обосновывает он своё мнение тем, что большинство экспертов на таких конкурсах являются женщинами. А женщины хорошие тактики, поэтому и отбирать они будут хороших тактиков, а не стратегов. Помню, что участвовал осенью в мероприятии питерского клуба IT-директоров. Там как раз выступали финалист и полуфиналист данного конкурса. Они рассказывали, что действительно во время очных этапов ходят много девушек с чек-листами и тебя оценивают по каким-то им указанным критериям.
То, что такое мнение имеет место быть подтверждали и различные статьи на тему конкурса с заголовками «Лидеры России» избавились от нечестных и «блатных», ««Если нам нужны такие управленцы, то я в шоке…»: инсайд о том, почему конкурс «Лидеры России» только печалит» и т.д.
Сова и пересборка бизнеса
Подписан на паблик, в котором в каждой заметке к месту и не к месту упоминается "пересборка бизнеса". Смысл этих заметок сводится к известному анекдоту про сову и мышей:
Жили-были мыши. Все их обижали. Однажды пришли мыши к сове:
-Мудрая сова, помоги! Все нас едят. Скоро нас не останется. Что делать ?
Подумала сова и говорит:
-Мыши! Станьте ежами! Будете колючими и для охотников недоступны.
Побежали мыши радостно:
-Станем ежами! Станем ежами!
Вдруг одна остановилась:
-А кто-нибудь знает: как стать ежами?
Никто. Побежали обратно к сове.
-Сова! А как нам стать ежами???
-Мыши! Идите на пересборку бизнеса! Я не тактик, я - стратег !
Подписан на паблик, в котором в каждой заметке к месту и не к месту упоминается "пересборка бизнеса". Смысл этих заметок сводится к известному анекдоту про сову и мышей:
Жили-были мыши. Все их обижали. Однажды пришли мыши к сове:
-Мудрая сова, помоги! Все нас едят. Скоро нас не останется. Что делать ?
Подумала сова и говорит:
-Мыши! Станьте ежами! Будете колючими и для охотников недоступны.
Побежали мыши радостно:
-Станем ежами! Станем ежами!
Вдруг одна остановилась:
-А кто-нибудь знает: как стать ежами?
Никто. Побежали обратно к сове.
-Сова! А как нам стать ежами???
-Мыши! Идите на пересборку бизнеса! Я не тактик, я - стратег !
Назначение стратегии: миссия, видение, ценности и цели
Для чего нужна стратегия? Суть стратегической работы заключается в определении и выражении четкого и мотивирующего предназначения организации. Это, как правило, нечто большее, чем просто максимизация прибыли, поскольку долгосрочное процветание и мотивация сотрудников обычно требуют выражения цели, выходящей за рамки простой прибыли. Заявленное предназначение организации должно отвечать на два взаимосвязанных вопроса: как организация меняет мир к лучшему; и для кого организация имеет значение? Исследования показывают, что долгосрочный успех многих американских корпораций, таких как Disney, General Electric или 3M, можно объяснить (по крайней мере частично) четким руководством и мотивацией, предлагаемыми такими заявлениями о целях.
Существует четыре способа, с помощью которых организации обычно определяют своё назначение:
• Заявление о миссии направлено на то, чтобы предоставить сотрудникам и заинтересованным сторонам ясное представление о том, для чего в основном предназначена организация. Это часто выражается в кажущемся простым, но сложном вопросе: "Каким бизнесом мы занимаемся? " Два взаимосвязанных вопроса, которые могут прояснить "бизнес" организации: "Что было бы потеряно, если бы организация не существовала?"; и "Как мы можем изменить ситуацию? "
• Заявление о видении касается будущего, которое организация стремится создать. Видение обычно выражает стремление, которое вызовет энтузиазм, привлечет внимание и увеличит производительность. Итак, здесь возникает вопрос: "Чего мы хотим достичь?" Менеджеры могут определить это, задав вопрос: "Если бы мы сидели здесь через двадцать лет, что бы мы хотели создать или достичь? "
• Заявления о корпоративных ценностях передают основополагающие и устойчивые основные "принципы", которые определяют стратегию организации и определяют способ, которым организация должна работать. Важно, чтобы эти ценности были устойчивыми, поэтому следует задать вопрос: "Изменятся ли эти ценности в зависимости от обстоятельств?" И если ответ "да", то они не являются "основными" и не ‘устойчивыми’
• Цели - это формулировки конкретных результатов, которые должны быть достигнуты. Они часто выражаются в точных финансовых терминах, например, в уровне продаж, прибыли или оценке акций через один, два или три года. Организации также могут иметь поддающиеся количественной оценке рыночные цели, такие как доля рынка, обслуживание клиентов, повторный бизнес и так далее. Иногда цели фокусируются на основе конкурентного преимущества. Все чаще организации также ставят цели, называемые "тройной итог", под которыми подразумеваются не только экономические цели, подобные указанным выше, но также экологические и социальные цели, связанные с их корпоративной ответственностью перед обществом в целом.
Хотя видения, миссии и ценности могут стать размытыми и слишком широкими, они могут предложить более устойчивые источники направления и мотивации, чем конкретный характер целей. Поэтому крайне важно, чтобы видение, миссия и ценности были значимыми, когда они включены в стратегические заявления.
Для чего нужна стратегия? Суть стратегической работы заключается в определении и выражении четкого и мотивирующего предназначения организации. Это, как правило, нечто большее, чем просто максимизация прибыли, поскольку долгосрочное процветание и мотивация сотрудников обычно требуют выражения цели, выходящей за рамки простой прибыли. Заявленное предназначение организации должно отвечать на два взаимосвязанных вопроса: как организация меняет мир к лучшему; и для кого организация имеет значение? Исследования показывают, что долгосрочный успех многих американских корпораций, таких как Disney, General Electric или 3M, можно объяснить (по крайней мере частично) четким руководством и мотивацией, предлагаемыми такими заявлениями о целях.
Существует четыре способа, с помощью которых организации обычно определяют своё назначение:
• Заявление о миссии направлено на то, чтобы предоставить сотрудникам и заинтересованным сторонам ясное представление о том, для чего в основном предназначена организация. Это часто выражается в кажущемся простым, но сложном вопросе: "Каким бизнесом мы занимаемся? " Два взаимосвязанных вопроса, которые могут прояснить "бизнес" организации: "Что было бы потеряно, если бы организация не существовала?"; и "Как мы можем изменить ситуацию? "
• Заявление о видении касается будущего, которое организация стремится создать. Видение обычно выражает стремление, которое вызовет энтузиазм, привлечет внимание и увеличит производительность. Итак, здесь возникает вопрос: "Чего мы хотим достичь?" Менеджеры могут определить это, задав вопрос: "Если бы мы сидели здесь через двадцать лет, что бы мы хотели создать или достичь? "
• Заявления о корпоративных ценностях передают основополагающие и устойчивые основные "принципы", которые определяют стратегию организации и определяют способ, которым организация должна работать. Важно, чтобы эти ценности были устойчивыми, поэтому следует задать вопрос: "Изменятся ли эти ценности в зависимости от обстоятельств?" И если ответ "да", то они не являются "основными" и не ‘устойчивыми’
• Цели - это формулировки конкретных результатов, которые должны быть достигнуты. Они часто выражаются в точных финансовых терминах, например, в уровне продаж, прибыли или оценке акций через один, два или три года. Организации также могут иметь поддающиеся количественной оценке рыночные цели, такие как доля рынка, обслуживание клиентов, повторный бизнес и так далее. Иногда цели фокусируются на основе конкурентного преимущества. Все чаще организации также ставят цели, называемые "тройной итог", под которыми подразумеваются не только экономические цели, подобные указанным выше, но также экологические и социальные цели, связанные с их корпоративной ответственностью перед обществом в целом.
Хотя видения, миссии и ценности могут стать размытыми и слишком широкими, они могут предложить более устойчивые источники направления и мотивации, чем конкретный характер целей. Поэтому крайне важно, чтобы видение, миссия и ценности были значимыми, когда они включены в стратегические заявления.
Шестёрка слуг и стратегия организации
Есть у Редьярда Киплинга известное стихотворение:
Есть у меня шестёрка слуг,
Проворных, удалых.
И всё, что вижу я вокруг, -
Всё знаю я от них.
Они по знаку моему
Являются в нужде.
Зовут их: Как и Почему,
Кто, Что, Когда и Где.
Ни одна организация не может долго процветать в конкурентной среде без удовлетворительных способов продвижения и защиты своих интересов. Стратеги, которые стремятся обеспечить деятельность при приемлемых затратах сознательно или нет используют шестёрку слуг Киплинга в своём стремлении сопоставить значимые цели с измеренными средствами при минимизации рисков:
❗ЧТО и ПОЧЕМУ соответствуют предполагаемым требованиям(целям).
❗КАК, КОГДА и ГДЕ указывают на необязательные направления действий (способы).
❗КТО относится к имеющимся силам и средствам.
#inspiration
Есть у Редьярда Киплинга известное стихотворение:
Есть у меня шестёрка слуг,
Проворных, удалых.
И всё, что вижу я вокруг, -
Всё знаю я от них.
Они по знаку моему
Являются в нужде.
Зовут их: Как и Почему,
Кто, Что, Когда и Где.
Ни одна организация не может долго процветать в конкурентной среде без удовлетворительных способов продвижения и защиты своих интересов. Стратеги, которые стремятся обеспечить деятельность при приемлемых затратах сознательно или нет используют шестёрку слуг Киплинга в своём стремлении сопоставить значимые цели с измеренными средствами при минимизации рисков:
❗ЧТО и ПОЧЕМУ соответствуют предполагаемым требованиям(целям).
❗КАК, КОГДА и ГДЕ указывают на необязательные направления действий (способы).
❗КТО относится к имеющимся силам и средствам.
#inspiration
👍2