​​За кулисами
В 1974 году шотландский сварщик по имени Сидни Бэнкс, живущий в Западной Канаде, внезапно осознал природу переживания, которое привело к трансформации. За считанные мгновения он превратился из мужчины средних лет, пронизанного тревогами и неуверенностью, в спокойного, ясного и умиротворенного человека с глубоким пониманием того, как создается наше восприятие реальности.
Оксфордский словарь английского языка описывает принцип как “фундаментальный источник или основу для чего-либо”. Со временем Бэнкс начал объяснять, что наш жизненный опыт определяется принципами. Вы можете рассматривать эти принципы как источник (и основу) 100% нашего опыта. Это фундаментальные принципы, лежащие в основе ясности.
Мысль: Принцип реальности
Люди думают. Принцип мышления относится к врожденной способности генерировать воспринимаемую реальность, внешний и внутренний мир, который мы можем видеть, слышать, осязать, пробовать на вкус и обонять. Этот принцип также является источником бесчисленных мыслей и восприятий, которые возникают в течение дня.
Сознание: Принцип переживания
Люди осознают это. Принцип сознания относится к нашей способности переживать мысль, обретающую форму в данный момент. Сознание воплощает в жизнь нашу порожденную мыслью эмпирическую реальность и обеспечивает чувство “Я есмь”, которое мы все разделяем.
Разум: Принцип энергии
Люди живые. Принцип Разума - это “разумная энергия”, которая проявляется во всех аспектах природного мира. Разум - это источник энергии, стоящий за жизнью. В различных культурах и областях эта сила называется по-разному: жизненная сила, универсальная энергия, ци, природа, великий дух, Бог, ничто, эволюция, случайный шанс и т. д. Вы можете думать об этом так, как вам кажется разумным.
Применение этих трёх принципов в компаниях даёт:
• На 90% раст способности сотрудников сохранять спокойствие в кризис.
• На 63% рост чувства уважения и доброжелательности среди сотрудников в команде/компании.
• Значительно увеличиваются такие показатели, как благополучие, гибкость, ясность ума, лидерство, производительность труда, творческое мышление.

​​Как выйти из штопора
На заре авиации злейшим врагом пилота был штопор. Самолеты неожиданно переходили в быстрое, вращающееся снижение, которое обычно заканчивалось катастрофой со смертельным исходом.
Если самолет входил в штопор, импульсом пилота (основанным на его подготовке и опыте полетов в нормальных условиях) было потянуть ручку управления назад, но это только усугубляло штопор. В течение многих лет было общеизвестно, что если пилоту не повезло настолько, что он попал в штопор, он был обречён.
В 1912 году лейтенант Уилфред Парк, пилотируя свой биплан, случайно вошел в штопор на высоте 200 метров. Парк снова потянул ручку управления, но самолет продолжал своё ужасающее смертельное падение. Затем, когда жить оставалось всего несколько секунд, Парк сделал нечто совершенно нелогичное: он полностью повернул руль вправо. Зрители с изумлением наблюдали, как обречённый самолёт внезапно выровнялся на высоте 15 метров. Лейтенант Парк только что узнал, как выйти из штопора!
“Техника Парка” была раскрыта в 1912 году, но пилоты продолжали гибнуть из-за их импульса потянуть ручку назад, если они войдут в штопор. Они понимали это, но у них не было проницательного, воплощённого понимания, которое спасло бы их жизни. Только в 1914 году, в начале Первой мировой войны, пилоты начали проходить обучение, которое позволило бы им практиковать восстановление после штопора.
Испытав это на себе в контролируемых условиях, они получили глубокое понимание, которое спасло бы их жизни, если бы они когда-нибудь случайно попали в штопор.
Так и с разработкой стратегии компании. Вместо того, чтобы делать нелогичное и новое по сравнению с конкурентами, руководство продолжает тянуть ручку управления компанией на себя, вгоняя компанию в штопор.

​​Джек Уэлч мог позволить себе говорить такое https://t.iss.one/StratMen/896. Он руководил корпорацией, входящей в 10-ку крупнейших корпораций США. В случае чего, корпорацию спасало бы правительство, как это делалось в пандемию коронавируса и в США, и у нас. Малый и средний бизнесы спасать никто не будет. У них нет права на ошибку. Им надо изучать цифры и пережёвывать массивы информации. Им требуется ясное и обоснованное целеполагание.

​​Стратегия: известное против неизвестного
Известное - это база данных мыслей, которые у вас уже были, включая ваши убеждения, концепции, идеи; ваши привычные способы мышления о себе, своей жизни и своем мире. По определению, мысли, которые у вас уже были, уходят корнями в прошлое; хотя они могут содержать ценную информацию, они являются вчерашними новостями и могут рассказать вам только о том, что было.
Неизвестное - это источник всех свежих мыслей, бесформенной силы мысли. Когда у нас есть ясность, наш разум свободен от загрязненного мышления, и мы создаем пространство для новых прозрений и реализаций. (Все ваши “известные” мысли изначально тоже пришли из неизвестного, когда они были свежими, новыми и актуальными.)
Когда люди ищут решения, они склонны обращаться к тому, что они уже знают, но слишком часто нужные нам ответы там найти невозможно. Когда нам нужны свежие стратегии, решения и перемены, стоит заглянуть в неизвестное😎.

​​Стратегия как приключение
Новички часто идут в бой, горя желанием поучаствовать в “приключении”. Опытные военные стратеги скажут вам: «Если вы оказались вовлечены в приключение, значит, что-то пошло не так с вашей стратегией!» Другими словами, хорошо продуманная стратегия никогда не должна превращаться в приключение.

​​Когда следуешь «проверенной» стратегии или муравьиный круг смерти
Муравьи бегают по кругу как сумасшедшие до тех пор, пока не упадут замертво. Почему такое происходит? Муравьи полагаются на обоняние и осязание. В поисках пищи муравей выделяет пахучее вещество — феромон, чтобы другие муравьи могли пойти за ним. Если муравей теряет источник запаха пищи, он может случайно наткнуться на собственный след и пойти по нему, оставляя еще больше феромона. Так к нему подтягиваются другие муравьи, которых становится ещё больше, и все они бегают по замкнутому кругу и по собственному следу.
Сходи с проторенной дорожки конкурентов или упадёшь замертво😎.

​​Что общего между душем и отпуском?
Был проведён опрос руководителей высшего звена, которым был задан вопрос о том, где и когда они, как правило, черпают свои лучшие идеи. Три лучших ответа были следующими:
1. В отпуске.
2. В душе.
3. Во время поездок на работу и с работы.
Идеи, которые действительно имели значение, приходили в те самые моменты, когда они не думали о работе, в ситуациях, когда они не искали ответов в том, что они уже знали.
Почти каждый может соприкоснуться с этим и найти свои собственные примеры того, как свежая, новая мысль приходит, когда ум находится в более расслабленном, созерцательном состоянии. Тем не менее, слишком часто, когда люди хотят найти ответ, решение или свежую идею, они отбрасывают то, что уже знают, ещё раз прокручивая свои привычные шаблоны мышления.
По иронии судьбы, привычное мышление, от которого они отказываются, обычно является единственным, что стоит между человеком и свежей идеей. Привычное мышление - это “рамки”, о которых корпоративные фасилитаторы постоянно твердят нам, что мы должны “мыслить нестандартно”.
Пора в компаниях организовывать не стратегические сессии, а стратегический душ😎.

​​Стратегия, проектирование, разум
Независимо от того, являетесь ли вы руководителем в компании или начинающим предпринимателем в данной области, ваша цель по созданию бизнеса, продуктов или услуг выиграет от системной и долгосрочной перспективы. Это основа принятия стратегических решений: рассмотрение (и осознание!) будущего, которое можно определить, но находится за пределами нашего текущего временного горизонта.
Истоки стратегии пришли из сражений, где карты полей сражений и настоящие маленькие фигурки, часто на больших досках, использовались для разработки маневров и заблаговременного планирования. Используя эти смоделированные прототипы, отдельные люди смогли разыграть будущие сценарии и наметить следующие шаги для своих армий.
Стратегия имеет решающее значение для намеренного воздействия инноваций и для того, как принимать решения для достижения этой цели. Сегодня вызовы, с которыми мы сталкиваемся, вышли на новый уровень сложности и неопределенности. Люди, которые могут распознать эти проблемы как часть сложной среды — и ориентироваться на сложность — могут оказывать большее влияние на эффективность решений. Стратегическое мышление при решении сложных проблем включает в себя определение проблемы в пределах ее сферы влияния и воздействие, чтобы затем повлиять на то, как следует изменить эту ситуацию.

​​Духовные способности и результативность
В своей статье Harvard Business Review “The Making of a Corporate Athlete” (2001 г.) Джим Лор и Тони Шварц объясняют, что в дополнение к своим физическим, умственным и эмоциональным способностям наиболее успешные руководители высшего звена и предприниматели также уделяют внимание своим “духовным способностям”, которые они определяют следующим образом:
Под духовными способностями мы просто подразумеваем энергию, которая высвобождается, когда человек обращается к своим глубочайшим ценностям и определяет сильное чувство цели. Мы обнаружили, что эта способность служит опорой перед лицом невзгод и мощным источником мотивации, сосредоточенности, решимости и жизнестойкости.
Как вы понимаете, термины "глубочайшие ценности" и "чувство цели" - это просто метафоры, формы, которые указывают на нечто более глубокое. Такие слова, как командный дух и вдохновение, являются другими примерами попытки указать на что-то, что предшествует миру формы.

​​Избегайте силы, атакуйте слабость
Итак, как вы, как стратег, можете добиться успеха? Как вы можете освоить этот принцип?
Природа воды такова, что она избегает высот и спешит в низины. Когда прорывается плотина, вода низвергается каскадом с непреодолимой силой. Теперь форма армии напоминает воду. Воспользуйся неподготовленностью врага; нападай на него, когда он этого не ожидает; избегай его силы и поражай его пустоту, и, подобно воде, никто не сможет противостоять тебе.
Пусть вас не вводит в заблуждение мысль, что использование этого принципа нечестно или каким-то образом неспортивно. Вам не нужно проявлять себя, встречаясь с конкурентами лицом к лицу. Помните, что даже лев не гонится за самой быстрой антилопой в стаде.
Создайте непобедимую армию и дождитесь момента уязвимости противника.
В бизнесе есть несколько способов, которыми вы, как стратег, можете воспроизвести этот подход и создать ситуацию, в которой сильные стороны вашей компании будут применены против слабых сторон вашего конкурента.
Один из способов - атаковать самое слабое звено цепочки создания стоимости вашего конкурента. Если они сильны в производстве, но имеют слабую связь со своими дистрибьюторами, атакуйте их там. Укрепляйте свои каналы сбыта, чтобы увести их клиентов. А еще лучше, уговорите их дистрибьюторов и сделайте их своими собственными. Без них процесс их производства окажется бесполезным. Японские компании использовали технику атаки на слабое место в цепочке создания стоимости своих конкурентов, когда они использовали свои сильные стороны в области качественного производства, чтобы победить американских конкурентов, которые были слабы в этом звене.
Если ваша компания является крупным игроком на рынке с несколькими крупными компаниями и множеством мелких, другой метод может оказаться успешным.
Не нападайте на другие крупные компании, пытаясь отнять у них долю рынка. Вместо этого атакуйте более слабых игроков по одному. Затем вы окружаете крупных игроков c новыми клиентами и завоевываете большую долю рынка, не сталкиваясь с ними напрямую.

​​Стратегическая интуиция
Уильям Дагган — старший преподаватель бизнес-курсов Колумбийского университета. В своей отмеченной наградами книге «Стратегическая интуиция» он объясняет, что вспышки озарения, которые так часто являются источником блестящей стратегии, почти никогда не случаются, когда люди думают о насущном.
Вместо этого они приходят, когда мы принимаем душ, или едем за рулем, или в отпуске, когда мы находимся в более рефлексивном состоянии, позволяя нашему уму блуждать.
Итак, если решение наших самых насущных проблем можно найти в размышлении и расслаблении, почему мы так склонны пережевывать их, как собака кость?
Загрязненное (искажённое) мышление.
Когда мы захвачены внешним непониманием, чувства, которые сопровождают то, о чем мы думаем, могут создать впечатление, что мы тренируемся — это хорошая идея, но это неверная интерпретация действительного сигнала.

​​И такое предлагают 😎

​​Правила ведения бизнеса
Вы, наверное, слышали выражение:
“Он умен, но не проявляет себя”.
Это не самый лучший способ пройти школу. Однако в бизнесе, если вы чувствуете, что вы не самый умный, вам следует компенсировать это, изменив правила, чего вы не смогли бы сделать в школе. Это было бы сродни поиску нового учителя, выбору собственных школьных учебников, выбору новых одноклассников (товарищей по команде), изменению расписания занятий, привлечению заёмного финансирования (для учащихся), объединению и удалению классов по желанию.
Меняйте своей стратегией правила😎.

​​«Величайшее» решение Генри Форда
Представьте, что это ваша ситуация. Ваша молодая компания пользуется бешеным успехом. Её продукт, простой, который можно легко изготовить благодаря изобретенному вами производственному процессу, пользуется бешеной популярностью.
Тогда представьте, что это ваша проблема. Вам приходится заменять своих работников 3 или 4 раза в год. Ваш великолепный производственный процесс отталкивает ваших сотрудников. Они не могут этого терпеть!
Что бы вы сделали?
Любой, кто руководит бизнесом, знает, что высокая текучесть кадров - это... ну, в общем, плохо. Способность привлекать и удерживать сотрудников является ключом к долголетию и успеху. Как долго может просуществовать бизнес, если вся его рабочая сила сменяется 3-4 раза в год?
Есть много мыслей по этому вопросу. Если бы в вашем бизнесе была такая высокая текучесть кадров, вам бы пришло в голову удвоить заработную плату сотрудникам? Это то, что сделал этот конкретный владелец бизнеса. Его зовут Генри Форд, и мы все знаем, что такое Ford Motor Company. Расскажу о решении, принятом Фордом для спасения своей компании, — бизнес-решении, которое журнал Fortune назвал “величайшим” за все время.
"5 $ в день" появились в то время, когда большинство работников сборочной линии зарабатывали около 2,50 $ в день. Это удвоение заработной платы не было произвольным. Форд и его советники пришли к выводу, что меньшее не будет эффективным стимулом, а большее начнет снижать прибыль. Дополнительные 2,50 $ были самым лучшим вариантом. Связанной с этим инициативой стал график работы в 3 смены в день (вместо 2), что позволило создать больше реальных рабочих мест.
"5 $ в день" не только решили насущную проблему Ford. Обманчиво простое, его решение также посеяло семена культуры потребления, которая пронизывает и даже определяет нашу жизнь сегодня. К добру или к худу. Вот почему редакторы журнала Fortune назвали его лучшим в своей книге "Величайшие бизнес-решения всех времен" за 2012 год. Зарабатывая 5 $ в день, работники Ford наконец-то смогли позволить себе купить ту модель T, которую они производили.
Вот главные уроки из решения Генри Форда о 5 $ в день, которые могут быть применимы к нам:
1. Ваши сотрудники должны быть вознаграждены и чувствовать себя вознагражденными. Они нуждаются в ощутимой надлежащей компенсации и неосязаемом удовлетворении. Всех людей нужно ценить.
2. И жизнь, и бизнес находятся в постоянном движении. Вам нужно следить и быть готовым к корректировке.
3. Независимо от того, насколько важны вы или ваша организация, вам нужно проявлять сострадание, слушать окружающих и наставлять их.
4. Последствия решений иногда лучше оцениваются задним числом. Иногда результаты оказываются такими, на какие надеялись, но иногда возникают “непреднамеренные последствия”.
5. Вам не обязательно быть генеральным директором корпорации, чтобы извлечь выгоду из примера Форда. Он тщательно изучил проблемы, присущие процессу производства автомобилей, а также последствия различных способов их решения. Затем он принимал свои решения и быстро претворял их в жизнь.
6. Сосредоточьтесь на своей самой большой проблеме. Сосредоточьтесь на реальных препятствиях, стоящих перед вами, а не на отвлекающих факторах.
7. Почитайте традицию, но не будьте привязаны к ней.
8. Поймите важность людей и влияние вашего решения на них. Затем действуйте соответствующим образом.
9. Всегда думайте о результате или выгоде вашего решения, чтобы использовать это решение для мотивации себя и других.

​​Стратегия: неожиданное
В стратегии много искусства и ремесла. На самом деле, одержимость стратегией, рассматриваемая в узком смысле, мешает её развитию. Перефразирую фразу известного учёного (1963 г.):
«В стратегии, как и в любви, концентрация на технике, скорее всего, приведет к импотенции».

​​Стратегический склад
В последние годы наука добилась больших успехов в понимании того, как на самом деле происходит мышление. Поколение назад ученые верили в 2 основных способа мышления, в которых анализ и интуиция были двумя разными функциями, действующими на 2 разных сторонах мозга. Но учёные больше в это не верят. Вместо этого они признают единый образ мышления, сочетающий в себе анализ и интуицию. Ученые теперь видят, что мозг воспринимает элементы, сохраняет их в кратковременной или долговременной памяти, а затем выбирает и комбинирует их во вспышках озарения. Некоторые ученые называют эту новую модель “интеллектуальной памятью”, в которой невозможно разобраться с анализом и интуицией.
Нейробиолог Барри Гордон рассказывает нам:
Интеллектуальная память... подобна соединению точек, чтобы сформировать картинку. Точки - это фрагменты или идеи, линии между ними - ваши связи или ассоциации. Строки могут объединяться в более крупные фрагменты, и эти фрагменты могут сливаться, образуя цельную мысль. Вся эта мысль может быть визуальным образом, частью знания, идеей или даже решением проблемы. Отдельные фрагменты, связи и ментальная обработка, которая их организует, обычно работают вместе, так что они кажутся единым когнитивным событием. Вот что происходит, когда идеи или концепции “всплывают” в вашем сознании.
Возможно, лучший способ понять эту новую модель мозга - представить себе гигантский склад. Ваш мозг - это величайшая система инвентаризации на земле. Он постоянно собирает информацию, разбивает её на части и раскладывает по полкам своего склада — это и есть анализ. Затем ваш мозг сравнивает новую информацию с другими предметами на других полках. Когда он находит совпадение, он достает эти предметы с полок и складывает их вместе в порыве интуиции. Сочетание анализа и интуиции становится “творческим озарением”, которое представляет собой “способность брать существующие фрагменты информации и комбинировать их новыми способами, которые приводят к большему пониманию и предполагают новое поведение и реакции”.
Надо только уметь поддерживать порядок на этом складе. Иначе, пока доберётесь при разработке стратегии до нужной полки склада, ваши конкуренты обнулят всю деятельность вашего склада😎.

​​Коллеги публиковали пост https://t.iss.one/genium_team/218. А вот фото из презентации П.Алфёрова, которую я слушал на МВА. Фраза взята из памятки Олимпийского комитета. «Работа вдолгую» не наш метод, как видят на Западе.

​​Модель изменений Инь-Ян
В китайской культуре реальность в основном воспринимается как “постоянно меняющийся поток”, а не как событие с четкими начальными и конечными точками. Основываясь на этом взгляде на процесс, традиционные культурные философии, такие как конфуцианство, буддизм и особенно даосизм, разработали свои предположения и верования относительно изменений и их процесса, противоречий и парадоксов,времени и импульса, агентов изменений и идеальных ролей. Даосизм, или китайская традиция инь-ян, уходит корнями в древнюю классическую "И-Цзин", или Книгу перемен , которая, как говорят, произошла от легендарного китайского правителя Фу Си (около 3000 года до н.э.). Процесс изменений в традиции инь-ян был наиболее широко продемонстрирован в символике архетипических полюсов инь и ян. Здесь инь является женским аспектом и соответствует восприимчивости, тусклости и мягкости, в то время как ян является мужским аспектом и соответствует активности, легкости и твердости . Как показывают черная и белая рыбы на фото, двойственность инь-ян представляет противоположности и симбиотические отношения, тогда как белая точка у черной рыбы и черная точка у белой рыбы - это бутоны, представляющие семена их противоположности. Таким образом, эта точка зрения использует подход диалектического взаимовлияния к противоположным аспектам организаций, таким как конкуренция против сотрудничества, исследование против эксплуатации и изменение против стабильности . Например, не существует абсолютной конкуренции или сотрудничества, поскольку каждый аспект имеет свою противоположность, встроенную в его существование.
Более того, предполагается, что две противоположности взаимно преобразуют друг друга в процессе непрерывного изменения, как показано на рисунке: то, что является черным, будет становиться всё более белым, пока не станет таковым полностью; то, что является белым, в конечном итоге станет чёрным. Такое циклическое изменение, в действительности, воспринимается как постоянная парадоксальная трансформация между двойственностью инь и ян в человеческом сознании.
Такой даосский взгляд на противоречие подобен гегелевскому выражению о том, что каждая вещь предполагает свое собственное отрицание. Как гласит китайская пословица, когда развитие чего-либо приводит его к одной крайности, происходит поворот к другой крайности (т.е. “物极必反" по-китайски”). Например, китайцы верят, что успех и неудача происходят взаимно и трансформируют друг друга. Когда люди добиваются успеха, они начинают гордиться своими достижениями, не обращая внимания на других, что оказывается семенем их возможного провала. Напротив, неудача побуждает людей к смирению, что приносит им пользу в следующем цикле перемен. В основе различных реальных случаев циклической трансформации лежит поговорка о том, что высокомерие влечет за собой потери, в то время как скромность приносит прибыль. Предполагается, что это общий руководящий принцип. Таким образом, диалектическое мышление, когнитивная тенденция к принятию противоречия, характерна для китайской культуры. В китайском сборнике пословиц почти в 4 раза больше диалектических пословиц, подтверждающих противоречие и перемены (около 12%), чем в американском сборнике пословиц (менее 3%). По сути, взаимная трансформация дуальности инь и ян рассматривается как принцип изменений в любой социальной организации.
В китайской истории учение инь-ян настолько мощно и широко распространено, что на протяжении тысяч лет оказывало влияние на многих китайских ученых, военных стратегов и мастеров медицины, литературы, архитектуры, бокса (тайцзицюань, “太极拳” по-китайски) и других областей. Как отражение этой диалектики инь-ян, в 550 году до н.э. Сунь-цзы заметил в "Искусстве войны":
"Мышление самых мудрых людей заключается в рассмотрении как плюсов, так и минусов. Думайте о себе позитивно, когда испытываете трудности или кризис; учитывайте свои слабости, когда находитесь в сильной позиции".

​​Странное понятие о делегировании у директора по стратегическому развитию😎.

"Орг. структура - первое с чего надо наводить порядок". В переводе на медицинский язык: если у вас болит голова,начинайте лечить позвоночник😎.

​​Организационные структуры: характерные проблемы
Используя работы академических учёных можно выделить характерные проблемы организационной структуры следующим образом:
1. Мотивация может быть низкой из-за того, что решения непоследовательны, произвольны или плохо доводятся до сведения сотрудников. У людей могут быть неясные обязанности или запутанные процедуры отчётности. Они могут подвергаться противоречивому давлению со стороны других подразделений организации. Возможно, будет предпринято мало попыток согласовать чёткие приоритеты.
2. Решения могут быть неадекватными, поскольку информация может быть неадекватной. Информация о решениях может передаваться неэффективно, или процесс принятия решений может быть фрагментарным.
3. Могут возникнуть проблемы, связанные с конфликтом между отделами из-за отсутствия координации. Люди редко работают в командах из разных отделов или подразделений, и практически не предпринимается попыток сформировать общие взгляды между планировщиками и теми, кто выполняет работу. Обратная связь между отделами слабая.
4. Расходы могут расти, поскольку чрезмерная бумажная волокита и процедуры являются дорогостоящими и отвлекают людей от важных вопросов, таких как удовлетворение потребностей клиентов.