​​Про командную работу
📌 Есть большая разница между командной работой и групповым мышлением.
🔹 Когда все в группе или организации думают одинаково, есть риск группового мышления, при котором индивидуальные идеи и мнения подавляются в пользу сохранения согласия. Как говорил один генерал:
Если все думают одинаково, значит кто-то не думает.
🔹 Поощряя различные точки зрения и независимое мышление, мы можем избегать группового мышления и развивать инновации и креатив.
🔹 Важно помнить, что если чье-то мнение отличается от нашего, это не значит, что оно неправильное.
🔹 Мы должны быть открыты для прислушивания и рассмотрения различных точек зрения, так как это может привести к более осознанным решениям и лучшим результатам.
🔹 В сегодняшнем стремительно меняющемся мире как никогда важно применять независимое мышление и разнообразные точки зрения.
🔹 Это поможет нам адаптироваться к новым вызовам и находить инновационные решения сложных проблем.

​​Шикарная книга! "Войну и мир" автор сравнивает с многоэтажным домом, по которому Л. Н. Толстой ведёт читателя заходя в каждую квартиру. Напомню, что в книге 550 персонажей. Интересно описаны принятия решений Кутузовым и Наполеоном. Трактовка "Левши" Лескова напоминает ситуацию как с нац. проектами сегодня, так и с импортозамещением. В пух и прах разбил "Атлант расправил плечи" Айн Рэнд. Очень интересна последняя глава.

Проблема “все знают”
Когда вы спросите покупателя автомобиля о разнице между японскими и американскими автомобилями, он или она, скорее всего, ответят:

“Все знают, что японские автомобили превосходят американские”.

У этих покупателей может вообще не быть опыта работы с американскими автомобилями, но они все равно будут верить, что японские автомобили превосходят их. Даже если у покупателей был некоторый опыт работы как с американскими, так и с японскими автомобилями, они все равно могут придерживаться своего первоначального восприятия.
Если у японского автомобиля возникают проблемы, владелец может подумать:

“Ну, это просто одна из тех вещей, которые случаются редко”.

Если у американского автомобиля возникают проблемы, владелец может подумать:

“Ну, они просто строят его не так, как в Японии”.

Восприятие снова побеждает. Но это не точка зрения обычного левополушарного менеджмента.
https://yandex.ru/video/preview/8738267268988276242

​​Первый или лучший?
Какой сценарий кажется вам более вероятным?
Сценарий А: Компания разрабатывает более совершенный продукт или услугу, которые в дальнейшем обгоняют признанного лидера рынка.
Сценарий В: Компания первой запускает новый бренд в новой категории и становится лидером рынка, отбиваясь от десятков конкурентов, которые пытаются отнять у нее лидерство, представляя более качественные продукты или услуги.
Какой сценарий лучше всего описывает такие бренды, как Starbucks, Red Bull и iPod?
Или возвращаясь на несколько лет назад: Tide, Lipton, Nescafe, Intel и десятки других лидирующих брендов?
Сценарий В лучше соответствует фактам. Первый бренд в новой категории продолжает доминировать в этой категории в течение длительного периода времени.
Сценарий А соответствует представлениям среднестатистического логически мыслящего человека с левым полушарием мозга. И эти представления очень прочно укоренились.
Это дилемма заключенного. Если вы скажете, что невиновны, вас казнят, потому что вы не проявляете раскаяния в своих ужасных преступлениях. Если вы скажете, что виновны, мы все равно казним вас, уверенные в том, что мы не отправляли невиновного человека на расстрел.
Дилемма "лучший продукт" работает таким же образом. Если вы первый и становитесь лидером рынка, у вас был лучший продукт. Если вы не первый и не стали лидером рынка, значит, у вас не было лучшего продукта. Туше.

Создание экономической ценности
Профессор Роберт Грант писал, что стратегия связана с приведением ресурсов и возможностей компании в соответствие с возможностями, которые возникают во внешней среде. Делая это, разрабатывая свою стратегию и пытаясь позиционировать себя, вы пытаетесь создать конкурентное преимущество по сравнению со своими конкурентами. Чтобы сделать это, вы должны создать бОльшую экономическую ценность, чем ваши конкуренты.
Что значит создавать экономическую ценность? Когда вы производите и продаете товар или услугу, клиенты воспринимают этот товар и услугу как определенную ценность. Конечно, у вас также есть расходы на доставку этого продукта или услуги клиентам. Воспринимаемая ценность за вычетом общих затрат равна созданной экономической ценности.
Конечно, компания, предоставляющая товар, не получает всей созданной экономической ценности. Эта ценность делится между компанией и потребителем.
Все, что потребители платят меньше того, что они готовы заплатить, меньше того, что они воспринимают как ценность этого товара, - является для них излишком. Это часть экономической ценности, которую они получают.
Любая цена или доход, которых может достичь компания и которые превышают затраты на производство и доставку товара, является излишком, или прибылью. А цель компании - создать бОльшую экономическую ценность, чем у конкурентов. Вот это подразумевается под достижением конкурентного преимущества.

​​Покайся и тебе будут поклоняться
Коллега написал интересный пост, в котором призывал смотреть интервью Фёдора Овчинникова, основателя Додо-пицца. Короче,ставил его в пример.

Написал комментарий, что негоже ставить в пример. В этом интервью Ф. Овчинников признался в том, что обманул банк. Коллега ответил вопросом, суть которого, похоже сводилась к тому, что обманул банк для кредита и благодаря которому появился бизнес. Вспомнился Олег Ефремов из фильма "Берегись автомобиля" :

Он, конечно, виноват...но он не виноват!Простите его, пожалуйста, товарищи судьи!

Я, конечно, не судья. На мой взгляд, смысл, который закладывается будущим поколениям очень вреден:

Обманывать можно. Главное-покаяться.

Общество, построенное на обмане, долго не продержится🤷‍♂️.

Кто, что, как: достижение успеха с помощью бизнес-стратегии
Разработка отличительной, успешной бизнес-стратегии часто бывает чрезмерно продуманной и сверхсложной. Стратегия – это просто понимание того, где вы сейчас находитесь, куда направляетесь и – что особенно важно - как вы этого добьетесь.
Стратегия состоит из 3 основных элементов: разработка, реализация и продажа. В основе всех 3 факторов лежит выбор, в частности необходимость выбора особой стратегической позиции по 3 измерениям:
1 На кого ориентироваться в качестве клиентов (и на кого не ориентироваться).
2 Какие продукты предлагать.
3. Как эффективно осуществлять соответствующую деятельность.
Стратегия заключается в принятии трудных решений в этих 3 измерениях: кто, что и как. Это означает принятие решения о клиентах, на которых вы будете ориентироваться, и, что не менее важно, о клиентах, на которых вы не будете ориентироваться. Этот вопрос требует сосредоточения внимания на сегментации клиентов и географии.
Реализация успешной стратегии также означает выбор продуктов или услуг, которые вы будете предлагать, и то, какие особенности продукта или преимущества следует подчеркнуть.
Наконец, стратегия означает выбор действий, которые вы будете использовать для продажи выбранного вами продукта выбранному вами клиенту.
Этот подход звучит просто, но для обеспечения успешной стратегии необходимо отметить несколько ключевых моментов:
• Убедитесь, что ваша стратегия создает уникальную стратегическую позицию. Это достигается за счет сосредоточения внимания на том, кто ваши клиенты, на ценностном предложении, предлагаемом этим клиентам, и на том, как вы можете сделать это эффективно.
• Делайте особый, трудный выбор. Чтобы быть отличительной и значимой, стратегия должна делать трудный выбор и объединять этот выбор в самоподкрепляющуюся систему соответствующих действий. Распространенные ошибки включают в себя: сохранение открытых вариантов; включение в систему стимулов, позволяющих людям игнорировать выбор; поиск путей роста таким образом, чтобы люди игнорировали стратегию фирмы, и паралич анализа.
• Понимайте важность ценностей и стимулов. В частности, базовая среда вашей организации определяет поведение этой организации. Культура и ценности организации, методы измерения и стимулы, сотрудники, структура и процессы - все это определяет базовую среду.
• Добиться эмоциональной приверженности людей стратегии. Любая стратегия, какой бы блестящей она ни была, потерпит неудачу, если люди эмоционально не заинтересованы в ее успехе. Здесь нужно сформировать образ успеха компании.
• Помните, что понимание - это не то же самое, что общение. Объясните, почему стратегия важна для организации и отдельного человека.
• Не упускайте из виду пробел в знаниях и практической деятельности. Люди склонны делать срочные дела, а не важные. Существует разрыв между тем, что они знают, и тем, что они делают. Помните, что то, что измеряется, то и делается.
• Не верьте, что "стратегический" означает "важный". Тесно связано с этим ошибочное мнение о том, что только "лучшие" люди могут разрабатывать стратегические идеи. Идеи могут исходить от кого угодно, в любое время и в любом месте.
• Сохраняйте гибкость своей стратегии. Все идеи хороши в течение ограниченного времени – не навсегда. Продолжайте проверять ответы на вопросы ‘кто – что – как’. Стратегию не нужно менять слишком часто, но иногда она будет нуждаться в корректировке в соответствии с внешними обстоятельствами.

​​Сосуд бесполезной бизнес-чуши
Все навыки, преподаваемые в бизнес-школах, на бесконечных онлайн-курсах и марафонах, после окончания обучения почему-то не дают результатов.
Где все эти бизнес-Суворовы и Кутузовы, когда они так нужны? Пока же растёт армия бизнес-зомби после всех программ обучения. Лишь единицы принимают решение опустошить свои сосуды бесполезной бизнес-чуши и наполнять их собственными смыслами.

​​Джек Уэлч о стратегии
Многие люди, в большинстве своем известные академики и консультанты, склонны говорить о стратегии как о
высокоинтеллектуальной научной методологии. Мы с ними из разных школ мышления. Стратегия - это живущая, дышащая, крайне динамичная игра. Она быстрая и веселая. И она полна энергии.Забудьте про скрупулезное изучение цифр и пережевывание массивов информации, о необходимости чего вам твердят "гуру", если хотите получить правильную стратегию. Забудьте сценарное планирование, многолетние исследования и сотни страниц отчетов. Их надо выбрасывать сразу. Они съедают много времени и денег, более того, они просто не нужны вам. Вы выбираете ключевое направление и двигаетесь по нему во что бы то ни стало.

​​Адаптация к восприятию
В 1890-х годах психолог Джордж Стрэттон провел серию интригующих экспериментов, используя пару “инверсионных очков”. Эти любопытные очки представляли глазам владельца перевернутое изображение реальности – они переворачивали все с ног на голову! Сам Стрэттон носил очки 8 дней подряд. В течение первых 4 дней ему представлялся перевернутый мир, но когда он проснулся на пятый день их ношения, произошло нечто экстраординарное; его восприятие исправилось, и теперь он воспринимал мир правильным образом.
Еще один сюрприз последовал, когда он снял очки; он обнаружил, что реальность теперь выглядит с ног на голову, когда он их не носит. Прошло несколько дней, прежде чем его зрение пришло в норму. Это явление (называемое “адаптацией восприятия”) подчеркивает творческую роль, которую разум играет в формировании нашего ежеминутного восприятия реальности.
Когда будете разрабатывать стратегию компании, то не забудьте снять свои «инверсионные очки»😎.

​​За кулисами
В 1974 году шотландский сварщик по имени Сидни Бэнкс, живущий в Западной Канаде, внезапно осознал природу переживания, которое привело к трансформации. За считанные мгновения он превратился из мужчины средних лет, пронизанного тревогами и неуверенностью, в спокойного, ясного и умиротворенного человека с глубоким пониманием того, как создается наше восприятие реальности.
Оксфордский словарь английского языка описывает принцип как “фундаментальный источник или основу для чего-либо”. Со временем Бэнкс начал объяснять, что наш жизненный опыт определяется принципами. Вы можете рассматривать эти принципы как источник (и основу) 100% нашего опыта. Это фундаментальные принципы, лежащие в основе ясности.
Мысль: Принцип реальности
Люди думают. Принцип мышления относится к врожденной способности генерировать воспринимаемую реальность, внешний и внутренний мир, который мы можем видеть, слышать, осязать, пробовать на вкус и обонять. Этот принцип также является источником бесчисленных мыслей и восприятий, которые возникают в течение дня.
Сознание: Принцип переживания
Люди осознают это. Принцип сознания относится к нашей способности переживать мысль, обретающую форму в данный момент. Сознание воплощает в жизнь нашу порожденную мыслью эмпирическую реальность и обеспечивает чувство “Я есмь”, которое мы все разделяем.
Разум: Принцип энергии
Люди живые. Принцип Разума - это “разумная энергия”, которая проявляется во всех аспектах природного мира. Разум - это источник энергии, стоящий за жизнью. В различных культурах и областях эта сила называется по-разному: жизненная сила, универсальная энергия, ци, природа, великий дух, Бог, ничто, эволюция, случайный шанс и т. д. Вы можете думать об этом так, как вам кажется разумным.
Применение этих трёх принципов в компаниях даёт:
• На 90% раст способности сотрудников сохранять спокойствие в кризис.
• На 63% рост чувства уважения и доброжелательности среди сотрудников в команде/компании.
• Значительно увеличиваются такие показатели, как благополучие, гибкость, ясность ума, лидерство, производительность труда, творческое мышление.

​​Как выйти из штопора
На заре авиации злейшим врагом пилота был штопор. Самолеты неожиданно переходили в быстрое, вращающееся снижение, которое обычно заканчивалось катастрофой со смертельным исходом.
Если самолет входил в штопор, импульсом пилота (основанным на его подготовке и опыте полетов в нормальных условиях) было потянуть ручку управления назад, но это только усугубляло штопор. В течение многих лет было общеизвестно, что если пилоту не повезло настолько, что он попал в штопор, он был обречён.
В 1912 году лейтенант Уилфред Парк, пилотируя свой биплан, случайно вошел в штопор на высоте 200 метров. Парк снова потянул ручку управления, но самолет продолжал своё ужасающее смертельное падение. Затем, когда жить оставалось всего несколько секунд, Парк сделал нечто совершенно нелогичное: он полностью повернул руль вправо. Зрители с изумлением наблюдали, как обречённый самолёт внезапно выровнялся на высоте 15 метров. Лейтенант Парк только что узнал, как выйти из штопора!
“Техника Парка” была раскрыта в 1912 году, но пилоты продолжали гибнуть из-за их импульса потянуть ручку назад, если они войдут в штопор. Они понимали это, но у них не было проницательного, воплощённого понимания, которое спасло бы их жизни. Только в 1914 году, в начале Первой мировой войны, пилоты начали проходить обучение, которое позволило бы им практиковать восстановление после штопора.
Испытав это на себе в контролируемых условиях, они получили глубокое понимание, которое спасло бы их жизни, если бы они когда-нибудь случайно попали в штопор.
Так и с разработкой стратегии компании. Вместо того, чтобы делать нелогичное и новое по сравнению с конкурентами, руководство продолжает тянуть ручку управления компанией на себя, вгоняя компанию в штопор.

​​Джек Уэлч мог позволить себе говорить такое https://t.iss.one/StratMen/896. Он руководил корпорацией, входящей в 10-ку крупнейших корпораций США. В случае чего, корпорацию спасало бы правительство, как это делалось в пандемию коронавируса и в США, и у нас. Малый и средний бизнесы спасать никто не будет. У них нет права на ошибку. Им надо изучать цифры и пережёвывать массивы информации. Им требуется ясное и обоснованное целеполагание.

​​Стратегия: известное против неизвестного
Известное - это база данных мыслей, которые у вас уже были, включая ваши убеждения, концепции, идеи; ваши привычные способы мышления о себе, своей жизни и своем мире. По определению, мысли, которые у вас уже были, уходят корнями в прошлое; хотя они могут содержать ценную информацию, они являются вчерашними новостями и могут рассказать вам только о том, что было.
Неизвестное - это источник всех свежих мыслей, бесформенной силы мысли. Когда у нас есть ясность, наш разум свободен от загрязненного мышления, и мы создаем пространство для новых прозрений и реализаций. (Все ваши “известные” мысли изначально тоже пришли из неизвестного, когда они были свежими, новыми и актуальными.)
Когда люди ищут решения, они склонны обращаться к тому, что они уже знают, но слишком часто нужные нам ответы там найти невозможно. Когда нам нужны свежие стратегии, решения и перемены, стоит заглянуть в неизвестное😎.

​​Стратегия как приключение
Новички часто идут в бой, горя желанием поучаствовать в “приключении”. Опытные военные стратеги скажут вам: «Если вы оказались вовлечены в приключение, значит, что-то пошло не так с вашей стратегией!» Другими словами, хорошо продуманная стратегия никогда не должна превращаться в приключение.

​​Когда следуешь «проверенной» стратегии или муравьиный круг смерти
Муравьи бегают по кругу как сумасшедшие до тех пор, пока не упадут замертво. Почему такое происходит? Муравьи полагаются на обоняние и осязание. В поисках пищи муравей выделяет пахучее вещество — феромон, чтобы другие муравьи могли пойти за ним. Если муравей теряет источник запаха пищи, он может случайно наткнуться на собственный след и пойти по нему, оставляя еще больше феромона. Так к нему подтягиваются другие муравьи, которых становится ещё больше, и все они бегают по замкнутому кругу и по собственному следу.
Сходи с проторенной дорожки конкурентов или упадёшь замертво😎.

​​Что общего между душем и отпуском?
Был проведён опрос руководителей высшего звена, которым был задан вопрос о том, где и когда они, как правило, черпают свои лучшие идеи. Три лучших ответа были следующими:
1. В отпуске.
2. В душе.
3. Во время поездок на работу и с работы.
Идеи, которые действительно имели значение, приходили в те самые моменты, когда они не думали о работе, в ситуациях, когда они не искали ответов в том, что они уже знали.
Почти каждый может соприкоснуться с этим и найти свои собственные примеры того, как свежая, новая мысль приходит, когда ум находится в более расслабленном, созерцательном состоянии. Тем не менее, слишком часто, когда люди хотят найти ответ, решение или свежую идею, они отбрасывают то, что уже знают, ещё раз прокручивая свои привычные шаблоны мышления.
По иронии судьбы, привычное мышление, от которого они отказываются, обычно является единственным, что стоит между человеком и свежей идеей. Привычное мышление - это “рамки”, о которых корпоративные фасилитаторы постоянно твердят нам, что мы должны “мыслить нестандартно”.
Пора в компаниях организовывать не стратегические сессии, а стратегический душ😎.

​​Стратегия, проектирование, разум
Независимо от того, являетесь ли вы руководителем в компании или начинающим предпринимателем в данной области, ваша цель по созданию бизнеса, продуктов или услуг выиграет от системной и долгосрочной перспективы. Это основа принятия стратегических решений: рассмотрение (и осознание!) будущего, которое можно определить, но находится за пределами нашего текущего временного горизонта.
Истоки стратегии пришли из сражений, где карты полей сражений и настоящие маленькие фигурки, часто на больших досках, использовались для разработки маневров и заблаговременного планирования. Используя эти смоделированные прототипы, отдельные люди смогли разыграть будущие сценарии и наметить следующие шаги для своих армий.
Стратегия имеет решающее значение для намеренного воздействия инноваций и для того, как принимать решения для достижения этой цели. Сегодня вызовы, с которыми мы сталкиваемся, вышли на новый уровень сложности и неопределенности. Люди, которые могут распознать эти проблемы как часть сложной среды — и ориентироваться на сложность — могут оказывать большее влияние на эффективность решений. Стратегическое мышление при решении сложных проблем включает в себя определение проблемы в пределах ее сферы влияния и воздействие, чтобы затем повлиять на то, как следует изменить эту ситуацию.

​​Духовные способности и результативность
В своей статье Harvard Business Review “The Making of a Corporate Athlete” (2001 г.) Джим Лор и Тони Шварц объясняют, что в дополнение к своим физическим, умственным и эмоциональным способностям наиболее успешные руководители высшего звена и предприниматели также уделяют внимание своим “духовным способностям”, которые они определяют следующим образом:
Под духовными способностями мы просто подразумеваем энергию, которая высвобождается, когда человек обращается к своим глубочайшим ценностям и определяет сильное чувство цели. Мы обнаружили, что эта способность служит опорой перед лицом невзгод и мощным источником мотивации, сосредоточенности, решимости и жизнестойкости.
Как вы понимаете, термины "глубочайшие ценности" и "чувство цели" - это просто метафоры, формы, которые указывают на нечто более глубокое. Такие слова, как командный дух и вдохновение, являются другими примерами попытки указать на что-то, что предшествует миру формы.

​​Избегайте силы, атакуйте слабость
Итак, как вы, как стратег, можете добиться успеха? Как вы можете освоить этот принцип?
Природа воды такова, что она избегает высот и спешит в низины. Когда прорывается плотина, вода низвергается каскадом с непреодолимой силой. Теперь форма армии напоминает воду. Воспользуйся неподготовленностью врага; нападай на него, когда он этого не ожидает; избегай его силы и поражай его пустоту, и, подобно воде, никто не сможет противостоять тебе.
Пусть вас не вводит в заблуждение мысль, что использование этого принципа нечестно или каким-то образом неспортивно. Вам не нужно проявлять себя, встречаясь с конкурентами лицом к лицу. Помните, что даже лев не гонится за самой быстрой антилопой в стаде.
Создайте непобедимую армию и дождитесь момента уязвимости противника.
В бизнесе есть несколько способов, которыми вы, как стратег, можете воспроизвести этот подход и создать ситуацию, в которой сильные стороны вашей компании будут применены против слабых сторон вашего конкурента.
Один из способов - атаковать самое слабое звено цепочки создания стоимости вашего конкурента. Если они сильны в производстве, но имеют слабую связь со своими дистрибьюторами, атакуйте их там. Укрепляйте свои каналы сбыта, чтобы увести их клиентов. А еще лучше, уговорите их дистрибьюторов и сделайте их своими собственными. Без них процесс их производства окажется бесполезным. Японские компании использовали технику атаки на слабое место в цепочке создания стоимости своих конкурентов, когда они использовали свои сильные стороны в области качественного производства, чтобы победить американских конкурентов, которые были слабы в этом звене.
Если ваша компания является крупным игроком на рынке с несколькими крупными компаниями и множеством мелких, другой метод может оказаться успешным.
Не нападайте на другие крупные компании, пытаясь отнять у них долю рынка. Вместо этого атакуйте более слабых игроков по одному. Затем вы окружаете крупных игроков c новыми клиентами и завоевываете большую долю рынка, не сталкиваясь с ними напрямую.

​​Стратегическая интуиция
Уильям Дагган — старший преподаватель бизнес-курсов Колумбийского университета. В своей отмеченной наградами книге «Стратегическая интуиция» он объясняет, что вспышки озарения, которые так часто являются источником блестящей стратегии, почти никогда не случаются, когда люди думают о насущном.
Вместо этого они приходят, когда мы принимаем душ, или едем за рулем, или в отпуске, когда мы находимся в более рефлексивном состоянии, позволяя нашему уму блуждать.
Итак, если решение наших самых насущных проблем можно найти в размышлении и расслаблении, почему мы так склонны пережевывать их, как собака кость?
Загрязненное (искажённое) мышление.
Когда мы захвачены внешним непониманием, чувства, которые сопровождают то, о чем мы думаем, могут создать впечатление, что мы тренируемся — это хорошая идея, но это неверная интерпретация действительного сигнала.