​​Несколько слов об эффективности и результативности
В менеджменте результативность измеряется достигнутыми результатами. Чем лучше результаты, тем результативнее система: пройденное расстояние, объём продаж, количество пролеченных пациентов или довольных клиентов и т. д. Эффективность, с другой стороны, учитывает ресурсы, используемые для достижения этих результатов: количество литров на 100 км, время или человеко-часы, необходимые для лечения пациентов или рытья колодцев, сумму денег, вложенную для повышения удовлетворенности клиентов или продаж.
Эффективность может быть выражена в терминах соотношения результатов, достигаемых за счёт используемых ресурсов, таких как объём продаж на квадратный метр, литры, потребляемые на 100 км. Таким образом, если утроение используемых ресурсов (например, инвестированной суммы) только удваивает достигнутые результаты (лечение пациентов), операции становятся более результативными, но менее эффективными с точки зрения задействованных ресурсов.
На рисунке показаны четыре возможных сценария. Те, которые находятся на обеих крайностях, легко оценить. Поскольку сценарий I - это и эффективный, и результативный, в то время как IV не является ни тем, ни другим, мы можем легко принять I и отвергнуть IV. В краткосрочной и среднесрочной перспективе более сложными сценариями, с которыми столкнутся менеджеры, являются II и III. Сценарий III (неэффективный, но результативный) - меньшее из двух зол, поскольку эффективность часто может быть достигнута с течением времени. Мы должны иметь в виду, что эти сценарии отражают ситуации на данный момент времени.
Когда организация реализует новую стратегию, она должна сначала стараться быть результативной, а позже стать ещё более эффективной. Чтобы быть результативной, она должна предлагать набор продуктов и услуг, отвечающих требованиям внешней среды и её внутренним возможностям. Благодаря процессу обучения и экономии за счет масштаба компания затем может стремиться стать эффективной за счёт снижения затрат, связанных с её новой стратегией.

​​Как принято у блогеров,по существу заявленной темы ничего не написано.Вторая книга блогера,переквалифицировавшегося в психологи,написана по такому же принципу,что и первая.

​​Миф о непрерывном прогрессе инноваций
Многие становятся жертвой этого мифа, когда чрезмерно упрощают кривую инноваций, демонстрируя плавное продвижение вверх к экспоненциальному росту. Истина в том, что история движется урывками. Делается один шаг назад, затем два вперед, затем три назад. Политические потрясения, войны, голод и природные катастрофы - все это может повлиять на поступательное движение прогресса.
Если мы оглянемся назад на древних греков, то увидим, что они действительно придумали множество нововведений и теорий, которые были утрачены вплоть до эпохи Возрождения. Возьмем, к примеру, греческих философов Левкиппа и Демокрита. Они разработали концепцию атома в V веке до нашей эры. Однако их теория противоречила как аристотелевской, так и христианской догме, и поэтому она была подавлена вплоть до XVI и XVII веков. То же самое произошло, когда греки выдвинули идею сферической Земли еще в VI веке до нашей эры.
Даже несмотря на эти серьезные неудачи, если мы посмотрим на макро-картину, ситуация прогрессирует. Это больше похоже на неровную линию, чем на плавную кривую, но общее направление - вверх, и темпы внедрения инноваций ускоряются.

​​Стратегия развала компании
До апреля 1993 года Philip Morris Companies была владельцем, возможно, самого прибыльного бренда в мире - Marlboro. В 1992 году только в Соединенных Штатах было продано более 124 миллиардов пачек Marlboro, и выручка Marlboro была больше, чем общая выручка крупных, хорошо известных брендов, таких как Campbell's Soup. Прибыль от бренда исчислялась миллиардами — достаточно большая, чтобы, будь Marlboro компанией, она заняла бы первое место в списке Fortune 100.
Однако Marlboro постепенно теряла долю рынка, уступая место дисконтным маркам сигарет. Итак, стремясь нанести сильный удар по конкурентам и вернуть себе долю рынка, генеральный директор Philip Morris согласился снизить цену на Marlboro на 40 центов за пачку, или на 20%. Эта стратегия была основана на единственном рыночном тестировании в Орегоне, в ходе которого Marlboro удалось вернуть 4% рынка у дисконтных брендов. Однако тест проводился недостаточно долго, чтобы отследить реакцию конкурентов, и маркетинговая команда Marlboro не продумала, как конкуренты могут отреагировать на шаг Philip Morris.
То, что решили сделать конкуренты, стало ясно достаточно скоро. Поскольку другие крупные игроки отрасли резко снизили цены, вскоре никто не зарабатывал денег. Сама Philip Morris потеряла 1 миллиард долларов прибыли, и Уолл-стрит отреагировала на это, сократив рыночную стоимость компании на 13,4 миллиарда долларов в дни, последовавшие за снижением цен. Это падение цены акций на 23% стало крупнейшим однодневным падением акций за 6 лет, и впервые за 25 лет Philip Morris не смогла увеличить свои дивиденды. В стремлении вернуть прибыльность Philip Morris объявила, что сократит 14 000 сотрудников (8% своей рабочей силы) и закроет 40 заводов. В конце концов, не получив поддержки со стороны совета директоров в отношении своих планов на будущее, генеральный директор Philip Morris подал в отставку. Как вы можете видеть, стратегия, основанная исключительно на снижении цен для атаки на конкурентов, редко приносит пользу.
В стратегии, как и в жизни, вы принимаете свои решения, а затем они принимают решения за вас.
Искусство войны гласит:
• Война - серьезное дело; следует опасаться, как бы люди не вступили в неё без должного размышления.
Древние китайские военные мудрецы с осторожным уважением относились к устрашающей силе войны и её способности приводить к непредвиденным обстоятельствам. Таким образом, не следует начинать деловую "войну" легкомысленно. Это можно сделать только после тщательного взвешивания потенциальных реакций конкурентов, прогнозирования возможных результатов, понимания рисков и выгод от действий.

​​Как ответы могут привести к вопросам
Любой сценарий (как и стратегия) и обстоятельства могут спровоцировать бесконечный список ценных вопросов. Задавать вопросы следует не только в те моменты, когда вы не знаете ответа. Даже если вы знаете ответ, спросить: “Что, если...?” - отличный способ увидеть больше и копнуть глубже. Если бы вы ничего не получили от своего формального образования, кроме привычки постоянно спрашивать: “Что, если...?”, то вы бы извлекли огромную пользу из своего обучения. Вопросы “Что, если...?” побуждают вас взглянуть на мир по-другому, потому что эти вопросы заставляют вас бросить вызов существующему положению вещей и исследовать пределы своего понимания. Привычка формулировать вопросы помогает вам увидеть, чего не хватает, и, таким образом, увидеть, что нуждается в создании.
28 января 1986 года во время запуска космического челнока "Челленджер" произошел катастрофический сбой, который привел к взрывоопасной катастрофе. После было проведено расследование президентской комиссией, в состав которой входил известный физик-теоретик Ричард Фейнман из Калифорнийского технологического института. Одним из ключевых фактов катастрофы стала необычно низкая температура воздуха в ночь перед запуском. На видеозаписях запуска за несколько мгновений до старта появилось небольшое смещение между двумя частями твердотопливного ракетного ускорителя. Это наблюдение перенесло расследование на уплотнительные кольца, используемые между сегментами ускорителей.
Эти инженерные вопросы чрезвычайно сложны и включают химию, физику и механику. Но доктор Фейнман сразу перешел к сути проблемы, просто спросив: “Что, если мы просто проверим эластичность охлаждённого уплотнительного кольца?” На самом деле он провел простую демонстрацию в прямом эфире телевизионной трансляции расследования.
Он взял одно из уплотнительных колец НАСА, зажал его маленьким С-образным зажимом и опустил в бумажный стаканчик, наполненный водой со льдом. Когда он снял С-образный зажим, вся аудитория смогла увидеть, что холодная резина не вернулась к своей прежней круглой форме. Эта тайна была разгадана.
Уверенные лидеры в любой профессии не боятся задавать глупые вопросы. “Глупый”, конечно, неподходящее прилагательное для этих вопросов — на самом деле имеются в виду базовые вопросы: вопросы, на которые вы можете испытывать смущение из-за того, что ещё не знаете ответов. Преобразующая, но сложная личная политика заключается в том, чтобы никогда не притворяться, что вы знаете больше, чем на самом деле. Не стройте основу на двусмысленности и невежестве. Если вы чего—то не знаете, признайтесь в этом как можно быстрее и немедленно приступайте к действиям - задайте вопрос.
Если вы забыли, кто президент, или сколько атомов водорода в молекуле воды (H2O), или сколько будет 7 × 8, просто пошутите над собой или тихо спросите друга, но так или иначе перестаньте прятаться и действуйте. Парадоксально, но когда вы задаете базовые вопросы, окружающие, скорее всего, будут считать вас умнее. И что ещё более важно, в конечном итоге вы узнаете гораздо больше за свою жизнь. Такой подход позволит вам добиться большего успеха, чем если бы использовали обычную практику притворяться, что знаете больше, чем на самом деле.
Эффективные учителя (стратеги) поощряют, приглашают и даже заставляют своих учеников (сотрудников) задавать эти фундаментальные вопросы. Проницательные вопросы, такие как “Что, если...?” могут изменить компанию.

​​Бизнес-литература: факты или причуды?
Проведите поиск в любом поисковике и вы найдете широкий выбор книг по менеджменту, названия которых раскрывают темы, о которых нам, очевидно, необходимо знать:
● Заряженные на результат (Нил Доши и Линдси Макгрегор)
● Все начальники делают это (Брюс Тулган)
● Человек решающий (Деннис Бакке)
● Как руководить, когда ты не главный (Скроггинс)
Список можно продолжать. Популярные книги по менеджменту часто имеют симпатичные названия и их интересно читать, но в них работа по управлению людьми выглядит так, будто это всего лишь вопрос наличия хорошего слогана и 5 простых шагов. Если вы покопаетесь в текстах, то обнаружите, что большинство из них основаны на мнениях автора, а не на субъективных исследованиях. Большинство из них становятся популярными отчасти потому, что люди в основном соглашаются с мнениями, которые они читают, и наслаждаются мнением автора.
Часто авторы - это спикеры конференций или консультанты, чей реальный бизнес заключается в том, чтобы донести до вас идеи. Когда автор - ветеран бизнеса, сомнительно, что опыт одного человека выливается в эффективную практику управления для всех. Так почему же мы основываем нашу философию управления на этих книгах, когда, приложив немного усилий, мы можем получить доступ к знаниям, полученным в результате тысяч научных исследований человеческого поведения в организациях?
Управление людьми - сложный предмет. Мало, если вообще есть, простых утверждений о том, что человеческое поведение обобщаемо для всех людей в любых ситуациях и в любых организациях.
Пробовали вы применить идеи лидерства, почерпнутые вами из книг о "Звездных войнах" к управлению инженерами-программистами в XXI веке? Получилось?😎

​​Если лысый, то стратег😎
Похоже, это правда, что лысым мужчинам лучше в организациях. Недавнее исследование показало, что наблюдатели считают, что бритая голова мужчины указывает на большую мужественность, доминирование, стратегическое мышление и лидерский потенциал, чем наличие более длинных или редких волос. Редеющие волосы воспринимались как наименее эффектный внешний вид, а другие исследования показали, что облысение по мужскому типу (когда остается немного волос) не считается выгодным для руководителя. Почему это происходит?
В некоторых отношениях сообщения о преимуществе бритой головы для молодежи противоречат здравому смыслу. Тем не менее, средства массовой информации пестрят изображениями влиятельных мужчин с бритыми головами — военных героев, спортсменов-победителей и героев боевиков. Неудивительно, что участники одного исследования заявили, что мужчины с бритыми головами были на 2 см выше и на 13% сильнее, чем те же мужчины с волосами.
Бритая голова стала отличительной чертой некоторых важных бизнес-лидеров, в частности Джеффа Безоса из Amazon, Ллойда Бланкфейна из Goldman Sachs и др. Мужчины, которые бреют голову, сообщают, что это может дать им преимущество в бизнесе, независимо от того, заставляет ли это их выглядеть моложе (что спорно). По словам одного психолога, точно так же, как пожилые гориллы с серебристой спинкой “обычно являются влиятельными особями в своих социальных группах”, так и в офисе облысение может “сигнализировать о том, кто здесь главный и потенциально опасен”. Другой исследователь соглашается, добавляя что мужчины с бритыми головами излучают агрессивность, конкурентоспособность, стратегичность и независимость.
Хотя я не ратую за бритье головы по этой причине, это демонстрирует, насколько предвзятыми мы по-прежнему остаемся, оценивая людей по внешним характеристикам. Время покажет, улучшится ли эта ситуация когда-нибудь😎.

​​Миф о Монте-Карло
Некоторое время было очень круто рекламировать использование моделирования методом Монте-Карло при обсуждении методов прогнозирования. Небрежное “Да, мы использовали простую экстраполяцию прошлых показателей для составления нашего прогноза, но она показалась нам настолько неточной, что мы решили немного усложниться и использовать моделирование методом Монте-Карло”, несомненно, произведет впечатление.
Дальнейшее приукрашивание своего положения гарантировано, если вы продолжите: “Монте-Карло позволяет нам оценить тысячи различных сценариев, основанных на различных наборах допущений, а затем сообщает нам, насколько вероятно, что различные стратегии будут успешными. Это действительно мощная техника”.
Хотя анализ методом Монте-Карло имеет преимущества перед традиционными методами и широко используется во многих отраслях промышленности, он не панацея от всех бед прогнозирования. Одним из наиболее популярных применений анализа по методу Монте-Карло является личное финансовое планирование, где этот метод используется для моделирования эффективности различных стратегий пенсионного планирования в широком диапазоне различных сценариев. Это мощный метод, но, как и все аналитические модели, он хорош лишь настолько, насколько хороши используемые допущения — и в этом загвоздка. Большинство пользователей моделирования методом Монте-Карло не учитывают события с очень низкой вероятностью или применяют стандартную колоколообразную кривую или нормальные распределения к диапазону вероятностей.
Этот подход присваивает очень малую вероятность таким событиям, как крупное падение фондового рынка за очень короткий период времени — скажем, на 10 % или более за месячный период. Исключив такие “маловероятные” события, ваша тщательно разработанная стратегия выхода на пенсию будет признана эффективной практически во всех вероятных сценариях.
К сожалению, история кризиса 2008 года привела к двум сценариям, при которых почти все подобные стратегии потерпели неудачу, в результате чего многие планы оказались разорванными в клочья. СВО является ещё одним прекрасным примером.

​​Управление бизнесом как автомобилем
Автомобиль - отличный инструмент не только для того, чтобы расходовать значительную часть вашего дохода, но и для того, чтобы служить метафорой ведения бизнеса. Планирование путешествия сродни стратегическому планированию — вы ставите цели, а затем разрабатываете способ их достижения. Определившись с планом, убедитесь, что у вас есть необходимые ресурсы — топливо, еда, воздух в шинах — и отправляйтесь в путь. К сожалению, автомобили работают намного лучше, чем обычный процесс управления. Представьте, если бы ваша машина работала так же, как ваш бизнес:
• На вашей карте маршрута с ошеломляющими подробностями будут описаны не только дороги, по которым вам предстоит проехать, и крупные города, но и конкретные места и время каждого перерыва в туалете и заправки на протяжении всего путешествия. Бизнес-бюджеты содержат очень точные сведения о множестве относительно неважных статей, рассчитанных на длительное будущее, что практически гарантирует возникновение многочисленных отклонений.
• Двигателю автомобиля потребуется около 10 секунд, чтобы отреагировать после того, как вы нажмете на акселератор или тормоз. В большинстве компаний время от принятия решения до действия может измеряться днями, а не секундами.
• Система GPS будет сообщать о вашем местоположении каждые 10 минут, независимо от того, заблудились вы или нет. Она также сообщит вам, что вы пропустили свой поворот ровно через 20 секунд после того, как проехали его. Вся фактическая отчетность по сравнению с плановой составляется с запаздыванием и определяется течением времени, а не самим событием.
• Зеркало заднего вида будет в 100 раз больше лобового стекла. У компаний гораздо больше данных о том, что уже произошло, чем о том, что может произойти в будущем.
• Вы будете тратить больше времени на то, чтобы сосредоточиться на вещах внутри вашей машины (поедание бутерброда, переписка с другом и т.д.), чем на том, что происходит во внешнем мире. Относительно мало усилий тратится на то, чтобы предугадать действия других людей, таких как клиенты, конкуренты и регулирующие органы. Возможно, это одна из областей, где вождение автомобиля и управление бизнесом практически идентичны!
• Лобовое стекло будет обновлять карту дороги впереди только раз в 10 секунд, независимо от того, насколько быстро вы едите. KPI отображаются (ежедневно, еженедельно, ежемесячно) с небольшим количеством информации в режиме реального времени для отслеживания прогресса по мере выполнения. Насколько вы были бы уверены в том, что ведёте свой автомобиль со скоростью 90 км в час, если бы ваш обзор дороги впереди обновлялся только раз в 10 секунд?
• Вы бы выбрали свой курс и упрямо придерживались его, даже если бы впереди была пробка, погода ухудшилась или вы задержались настолько, что уже пропустили нужное вам мероприятие. Вы не отступите от своей стратегии, плана или бюджета, независимо от того, что реальный мир говорит вам о своих перспективах, и независимо от того, насколько вы опаздываете и перевыполняете бюджет.
• На приборной панели будет в 3 раза больше циферблатов и датчиков. Ваши управленческие отчеты смогут точно сообщить вам, сколько вы потратили на канцелярские принадлежности, но не дадут представления о том, сколько вы инвестируете в удержание своих лучших клиентов.
• Датчик расхода топлива загорится через 5 минут после того, как у вас закончится бензин. Стандартная отчетность покажет вам, что ряд ваших крупнейших клиентов расторгли свои контракты в прошлом квартале; до расторжения не было сделано никакого раннего предупреждения о возросшем недовольстве клиентов.
Если бы мы водили наши машины так, как управляем своим бизнесом, мы бы никогда не выезжали из гаража по утрам😎!

​​Про командную работу
📌 Есть большая разница между командной работой и групповым мышлением.
🔹 Когда все в группе или организации думают одинаково, есть риск группового мышления, при котором индивидуальные идеи и мнения подавляются в пользу сохранения согласия. Как говорил один генерал:
Если все думают одинаково, значит кто-то не думает.
🔹 Поощряя различные точки зрения и независимое мышление, мы можем избегать группового мышления и развивать инновации и креатив.
🔹 Важно помнить, что если чье-то мнение отличается от нашего, это не значит, что оно неправильное.
🔹 Мы должны быть открыты для прислушивания и рассмотрения различных точек зрения, так как это может привести к более осознанным решениям и лучшим результатам.
🔹 В сегодняшнем стремительно меняющемся мире как никогда важно применять независимое мышление и разнообразные точки зрения.
🔹 Это поможет нам адаптироваться к новым вызовам и находить инновационные решения сложных проблем.

​​Шикарная книга! "Войну и мир" автор сравнивает с многоэтажным домом, по которому Л. Н. Толстой ведёт читателя заходя в каждую квартиру. Напомню, что в книге 550 персонажей. Интересно описаны принятия решений Кутузовым и Наполеоном. Трактовка "Левши" Лескова напоминает ситуацию как с нац. проектами сегодня, так и с импортозамещением. В пух и прах разбил "Атлант расправил плечи" Айн Рэнд. Очень интересна последняя глава.

Проблема “все знают”
Когда вы спросите покупателя автомобиля о разнице между японскими и американскими автомобилями, он или она, скорее всего, ответят:

“Все знают, что японские автомобили превосходят американские”.

У этих покупателей может вообще не быть опыта работы с американскими автомобилями, но они все равно будут верить, что японские автомобили превосходят их. Даже если у покупателей был некоторый опыт работы как с американскими, так и с японскими автомобилями, они все равно могут придерживаться своего первоначального восприятия.
Если у японского автомобиля возникают проблемы, владелец может подумать:

“Ну, это просто одна из тех вещей, которые случаются редко”.

Если у американского автомобиля возникают проблемы, владелец может подумать:

“Ну, они просто строят его не так, как в Японии”.

Восприятие снова побеждает. Но это не точка зрения обычного левополушарного менеджмента.
https://yandex.ru/video/preview/8738267268988276242

​​Первый или лучший?
Какой сценарий кажется вам более вероятным?
Сценарий А: Компания разрабатывает более совершенный продукт или услугу, которые в дальнейшем обгоняют признанного лидера рынка.
Сценарий В: Компания первой запускает новый бренд в новой категории и становится лидером рынка, отбиваясь от десятков конкурентов, которые пытаются отнять у нее лидерство, представляя более качественные продукты или услуги.
Какой сценарий лучше всего описывает такие бренды, как Starbucks, Red Bull и iPod?
Или возвращаясь на несколько лет назад: Tide, Lipton, Nescafe, Intel и десятки других лидирующих брендов?
Сценарий В лучше соответствует фактам. Первый бренд в новой категории продолжает доминировать в этой категории в течение длительного периода времени.
Сценарий А соответствует представлениям среднестатистического логически мыслящего человека с левым полушарием мозга. И эти представления очень прочно укоренились.
Это дилемма заключенного. Если вы скажете, что невиновны, вас казнят, потому что вы не проявляете раскаяния в своих ужасных преступлениях. Если вы скажете, что виновны, мы все равно казним вас, уверенные в том, что мы не отправляли невиновного человека на расстрел.
Дилемма "лучший продукт" работает таким же образом. Если вы первый и становитесь лидером рынка, у вас был лучший продукт. Если вы не первый и не стали лидером рынка, значит, у вас не было лучшего продукта. Туше.

Создание экономической ценности
Профессор Роберт Грант писал, что стратегия связана с приведением ресурсов и возможностей компании в соответствие с возможностями, которые возникают во внешней среде. Делая это, разрабатывая свою стратегию и пытаясь позиционировать себя, вы пытаетесь создать конкурентное преимущество по сравнению со своими конкурентами. Чтобы сделать это, вы должны создать бОльшую экономическую ценность, чем ваши конкуренты.
Что значит создавать экономическую ценность? Когда вы производите и продаете товар или услугу, клиенты воспринимают этот товар и услугу как определенную ценность. Конечно, у вас также есть расходы на доставку этого продукта или услуги клиентам. Воспринимаемая ценность за вычетом общих затрат равна созданной экономической ценности.
Конечно, компания, предоставляющая товар, не получает всей созданной экономической ценности. Эта ценность делится между компанией и потребителем.
Все, что потребители платят меньше того, что они готовы заплатить, меньше того, что они воспринимают как ценность этого товара, - является для них излишком. Это часть экономической ценности, которую они получают.
Любая цена или доход, которых может достичь компания и которые превышают затраты на производство и доставку товара, является излишком, или прибылью. А цель компании - создать бОльшую экономическую ценность, чем у конкурентов. Вот это подразумевается под достижением конкурентного преимущества.

​​Покайся и тебе будут поклоняться
Коллега написал интересный пост, в котором призывал смотреть интервью Фёдора Овчинникова, основателя Додо-пицца. Короче,ставил его в пример.

Написал комментарий, что негоже ставить в пример. В этом интервью Ф. Овчинников признался в том, что обманул банк. Коллега ответил вопросом, суть которого, похоже сводилась к тому, что обманул банк для кредита и благодаря которому появился бизнес. Вспомнился Олег Ефремов из фильма "Берегись автомобиля" :

Он, конечно, виноват...но он не виноват!Простите его, пожалуйста, товарищи судьи!

Я, конечно, не судья. На мой взгляд, смысл, который закладывается будущим поколениям очень вреден:

Обманывать можно. Главное-покаяться.

Общество, построенное на обмане, долго не продержится🤷‍♂️.

Кто, что, как: достижение успеха с помощью бизнес-стратегии
Разработка отличительной, успешной бизнес-стратегии часто бывает чрезмерно продуманной и сверхсложной. Стратегия – это просто понимание того, где вы сейчас находитесь, куда направляетесь и – что особенно важно - как вы этого добьетесь.
Стратегия состоит из 3 основных элементов: разработка, реализация и продажа. В основе всех 3 факторов лежит выбор, в частности необходимость выбора особой стратегической позиции по 3 измерениям:
1 На кого ориентироваться в качестве клиентов (и на кого не ориентироваться).
2 Какие продукты предлагать.
3. Как эффективно осуществлять соответствующую деятельность.
Стратегия заключается в принятии трудных решений в этих 3 измерениях: кто, что и как. Это означает принятие решения о клиентах, на которых вы будете ориентироваться, и, что не менее важно, о клиентах, на которых вы не будете ориентироваться. Этот вопрос требует сосредоточения внимания на сегментации клиентов и географии.
Реализация успешной стратегии также означает выбор продуктов или услуг, которые вы будете предлагать, и то, какие особенности продукта или преимущества следует подчеркнуть.
Наконец, стратегия означает выбор действий, которые вы будете использовать для продажи выбранного вами продукта выбранному вами клиенту.
Этот подход звучит просто, но для обеспечения успешной стратегии необходимо отметить несколько ключевых моментов:
• Убедитесь, что ваша стратегия создает уникальную стратегическую позицию. Это достигается за счет сосредоточения внимания на том, кто ваши клиенты, на ценностном предложении, предлагаемом этим клиентам, и на том, как вы можете сделать это эффективно.
• Делайте особый, трудный выбор. Чтобы быть отличительной и значимой, стратегия должна делать трудный выбор и объединять этот выбор в самоподкрепляющуюся систему соответствующих действий. Распространенные ошибки включают в себя: сохранение открытых вариантов; включение в систему стимулов, позволяющих людям игнорировать выбор; поиск путей роста таким образом, чтобы люди игнорировали стратегию фирмы, и паралич анализа.
• Понимайте важность ценностей и стимулов. В частности, базовая среда вашей организации определяет поведение этой организации. Культура и ценности организации, методы измерения и стимулы, сотрудники, структура и процессы - все это определяет базовую среду.
• Добиться эмоциональной приверженности людей стратегии. Любая стратегия, какой бы блестящей она ни была, потерпит неудачу, если люди эмоционально не заинтересованы в ее успехе. Здесь нужно сформировать образ успеха компании.
• Помните, что понимание - это не то же самое, что общение. Объясните, почему стратегия важна для организации и отдельного человека.
• Не упускайте из виду пробел в знаниях и практической деятельности. Люди склонны делать срочные дела, а не важные. Существует разрыв между тем, что они знают, и тем, что они делают. Помните, что то, что измеряется, то и делается.
• Не верьте, что "стратегический" означает "важный". Тесно связано с этим ошибочное мнение о том, что только "лучшие" люди могут разрабатывать стратегические идеи. Идеи могут исходить от кого угодно, в любое время и в любом месте.
• Сохраняйте гибкость своей стратегии. Все идеи хороши в течение ограниченного времени – не навсегда. Продолжайте проверять ответы на вопросы ‘кто – что – как’. Стратегию не нужно менять слишком часто, но иногда она будет нуждаться в корректировке в соответствии с внешними обстоятельствами.

​​Сосуд бесполезной бизнес-чуши
Все навыки, преподаваемые в бизнес-школах, на бесконечных онлайн-курсах и марафонах, после окончания обучения почему-то не дают результатов.
Где все эти бизнес-Суворовы и Кутузовы, когда они так нужны? Пока же растёт армия бизнес-зомби после всех программ обучения. Лишь единицы принимают решение опустошить свои сосуды бесполезной бизнес-чуши и наполнять их собственными смыслами.

​​Джек Уэлч о стратегии
Многие люди, в большинстве своем известные академики и консультанты, склонны говорить о стратегии как о
высокоинтеллектуальной научной методологии. Мы с ними из разных школ мышления. Стратегия - это живущая, дышащая, крайне динамичная игра. Она быстрая и веселая. И она полна энергии.Забудьте про скрупулезное изучение цифр и пережевывание массивов информации, о необходимости чего вам твердят "гуру", если хотите получить правильную стратегию. Забудьте сценарное планирование, многолетние исследования и сотни страниц отчетов. Их надо выбрасывать сразу. Они съедают много времени и денег, более того, они просто не нужны вам. Вы выбираете ключевое направление и двигаетесь по нему во что бы то ни стало.

​​Адаптация к восприятию
В 1890-х годах психолог Джордж Стрэттон провел серию интригующих экспериментов, используя пару “инверсионных очков”. Эти любопытные очки представляли глазам владельца перевернутое изображение реальности – они переворачивали все с ног на голову! Сам Стрэттон носил очки 8 дней подряд. В течение первых 4 дней ему представлялся перевернутый мир, но когда он проснулся на пятый день их ношения, произошло нечто экстраординарное; его восприятие исправилось, и теперь он воспринимал мир правильным образом.
Еще один сюрприз последовал, когда он снял очки; он обнаружил, что реальность теперь выглядит с ног на голову, когда он их не носит. Прошло несколько дней, прежде чем его зрение пришло в норму. Это явление (называемое “адаптацией восприятия”) подчеркивает творческую роль, которую разум играет в формировании нашего ежеминутного восприятия реальности.
Когда будете разрабатывать стратегию компании, то не забудьте снять свои «инверсионные очки»😎.

​​За кулисами
В 1974 году шотландский сварщик по имени Сидни Бэнкс, живущий в Западной Канаде, внезапно осознал природу переживания, которое привело к трансформации. За считанные мгновения он превратился из мужчины средних лет, пронизанного тревогами и неуверенностью, в спокойного, ясного и умиротворенного человека с глубоким пониманием того, как создается наше восприятие реальности.
Оксфордский словарь английского языка описывает принцип как “фундаментальный источник или основу для чего-либо”. Со временем Бэнкс начал объяснять, что наш жизненный опыт определяется принципами. Вы можете рассматривать эти принципы как источник (и основу) 100% нашего опыта. Это фундаментальные принципы, лежащие в основе ясности.
Мысль: Принцип реальности
Люди думают. Принцип мышления относится к врожденной способности генерировать воспринимаемую реальность, внешний и внутренний мир, который мы можем видеть, слышать, осязать, пробовать на вкус и обонять. Этот принцип также является источником бесчисленных мыслей и восприятий, которые возникают в течение дня.
Сознание: Принцип переживания
Люди осознают это. Принцип сознания относится к нашей способности переживать мысль, обретающую форму в данный момент. Сознание воплощает в жизнь нашу порожденную мыслью эмпирическую реальность и обеспечивает чувство “Я есмь”, которое мы все разделяем.
Разум: Принцип энергии
Люди живые. Принцип Разума - это “разумная энергия”, которая проявляется во всех аспектах природного мира. Разум - это источник энергии, стоящий за жизнью. В различных культурах и областях эта сила называется по-разному: жизненная сила, универсальная энергия, ци, природа, великий дух, Бог, ничто, эволюция, случайный шанс и т. д. Вы можете думать об этом так, как вам кажется разумным.
Применение этих трёх принципов в компаниях даёт:
• На 90% раст способности сотрудников сохранять спокойствие в кризис.
• На 63% рост чувства уважения и доброжелательности среди сотрудников в команде/компании.
• Значительно увеличиваются такие показатели, как благополучие, гибкость, ясность ума, лидерство, производительность труда, творческое мышление.

​​Как выйти из штопора
На заре авиации злейшим врагом пилота был штопор. Самолеты неожиданно переходили в быстрое, вращающееся снижение, которое обычно заканчивалось катастрофой со смертельным исходом.
Если самолет входил в штопор, импульсом пилота (основанным на его подготовке и опыте полетов в нормальных условиях) было потянуть ручку управления назад, но это только усугубляло штопор. В течение многих лет было общеизвестно, что если пилоту не повезло настолько, что он попал в штопор, он был обречён.
В 1912 году лейтенант Уилфред Парк, пилотируя свой биплан, случайно вошел в штопор на высоте 200 метров. Парк снова потянул ручку управления, но самолет продолжал своё ужасающее смертельное падение. Затем, когда жить оставалось всего несколько секунд, Парк сделал нечто совершенно нелогичное: он полностью повернул руль вправо. Зрители с изумлением наблюдали, как обречённый самолёт внезапно выровнялся на высоте 15 метров. Лейтенант Парк только что узнал, как выйти из штопора!
“Техника Парка” была раскрыта в 1912 году, но пилоты продолжали гибнуть из-за их импульса потянуть ручку назад, если они войдут в штопор. Они понимали это, но у них не было проницательного, воплощённого понимания, которое спасло бы их жизни. Только в 1914 году, в начале Первой мировой войны, пилоты начали проходить обучение, которое позволило бы им практиковать восстановление после штопора.
Испытав это на себе в контролируемых условиях, они получили глубокое понимание, которое спасло бы их жизни, если бы они когда-нибудь случайно попали в штопор.
Так и с разработкой стратегии компании. Вместо того, чтобы делать нелогичное и новое по сравнению с конкурентами, руководство продолжает тянуть ручку управления компанией на себя, вгоняя компанию в штопор.